Le 3 Rivoluzioni - Italian Agile Day

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These are the slides I created for the keynote of the Italian Agile Day conference. If you are Italian...Enjoy!

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Le 3 Rivoluzioni - Italian Agile Day

  1. 1. @agilesenseiwww.agilesensei.comwww.a3thinker.comscritto,illustrato epresentato daClaudio Perrone
  2. 2. Come si sviluppanoprodotti vincenti?
  3. 3. Qualche anno fa, avrei risposto cosi’ …
  4. 4. Waterfallpuntava sullaspecializzazioneper ottenerevelocita’ edefficienza
  5. 5. Purtroppo, portare progetti al successorichiedeva sempre sforzi eroici
  6. 6. … ed Il rischio di fallimento era alto.“ Software e cattedrali sono simili – prima le costruiamo, poi preghiamo. --- Samuel T. Redwine, Jr.
  7. 7. Fortunatamente, nel 2001, qualcuno miapri’ gli occhi
  8. 8. 1 Agile Software Development
  9. 9. “Fu allora cheScoprii la veranatura delproblema”
  10. 10. “Cominciai conl’applicare letecniche XP”
  11. 11. “…che poi successivamente integrai con scrum”
  12. 12. “forte di queste pratiche, contribuii a creareuna organizzazione di classe mondiale”
  13. 13. Il time-boxing ci aiuto’ a diventare piu’creativi nel soddisfare le richieste delcliente
  14. 14. Ogni giorno sincronizzavamoDILIGENTEMENTE il nostro lavoro To DO Doing Done Burndown Family 1 Work Left Days Unplanned Next
  15. 15. OGNI 2 SETTIMANE, DIMOSTRAVAMO CIO’CHE AVEVAMO SVILUPPATO E RIVEDEVAMO ILNOSTRO PROCESSO Good Bad Next Do more Do Less Start Stop Doing Doing Keep Doing
  16. 16. La rivoluzione fu rappresentatadall’approccio empirico allo sviluppofondato su trasparenza e “inspect & adapt”
  17. 17. La nostra cultura era fondatasull’“empowerment” anziche’ sul modelloautoritario di “command & control”
  18. 18. creammo software con un’opinione“Il software miglioreha una visione.l software miglioreprende posizioni.…Decidi qual’è la tuavisione e portala a compimento.”-- 37 signals
  19. 19. Guadagnammopremi e rispetto
  20. 20. Arrivammo quasi atoccare il cielo…
  21. 21. Quasi
  22. 22. “Luglio 2009 e’ stato documentato comeil luglio piu’ piovoso della storia inIrlanda”
  23. 23. “e’ il mese in cui e’ nato mio figlio, Matteo”
  24. 24. Ma e’ anche il mese in cuiho dovuto abbandonare unsogno.
  25. 25. Senza un lavoro
  26. 26. Senza uno scopo
  27. 27. Con una nuovabocca da sfamare
  28. 28. … Feci l ’unica cosache mi era rimasta da fare…
  29. 29. Diventai un consulente Lean & Agile!
  30. 30. Durante la mia prima missione, un CIO mi feceuna domanda che mi perseguita tuttora…
  31. 31. “Se eri cosi’ in gamba, Perche’ hai fallito?”
  32. 32. 2 Lean
  33. 33. L’adozione delle pratiche agili a livelloenterprise si rivelo’ come una sfidatitanica
  34. 34. Scrum funzionaTranne quando Non funziona
  35. 35. “Per avere successo…” … dovreste sviluppare meccanismi per gestire il cambiamento e rimuovere impedimenti…
  36. 36. … Ottimizzare il tutto,piuttosto che solociascun team di sviluppo…
  37. 37. … e sviluppare una culturadi continuo miglioramento
  38. 38.
  39. 39. Ottimo.fallo tu!
  40. 40. ahem… alternativamente, puo’mandare la sua gente ad uncorso di “certified scrumgladiator”tm.
  41. 41. I team guadagnarono il supporto di ETC, comunita’ di pratiche e workgroup di miglioramento Process Definition Workgroup .. Continuous Integration Workgroup .. ArchitectureImprovement CoP backlog .. Scrum CoP Enterprise … Transition Community (ETC) Automated testing CoP … etc
  42. 42. integrai il metodo kanban per abilitare unapproccio evoluzionario al cambiamento
  43. 43. KANBAN MI PERMISE DI INTRODURRE AGILITA’ INSITUAZIONI prima IMPENSABILI Pre- CD Smoke Test Ordered Development Testing Integration Done Ready Backlog 6 3 Rq. Pre- Done Fixed Tested Integration Team (Complex configuration) DOR DOD DOD DOD Expedite 1
  44. 44. Lean Distrusse il mito che processare illavoro in grossi batches migliora le economiedel processo. Backlog Selected Development Review UAT Release 4 4 2 2 Done Done Done Done
  45. 45. MA fu solo l’inizio
  46. 46. una battaglia cruentacontinuava a consumarsiall’interno delle muraaziendali
  47. 47. Firefighting, target arbitrari e leadershipautocratica Rischiavano di vanificare leopportunita’ di vera trasformazione
  48. 48. l’atteggiamento agile Tradizionale nonbrillava per efficacia in queste situazioni … Lei e’ un “pollo”. Non dovrebbe neppure parlare
  49. 49. Lo riconoscete?
  50. 50. Vi ricordatecome finiscela storia?
  51. 51. W. Edwards deming diceva che… Circa il 95% della variazione nella performance dei lavoratori è governata dai sistemi.
  52. 52. Forse…“ Dovremmo lavorare sui nostri processi, non sul risultato dei nostri processi. ---W. Edwards Deming
  53. 53. E, aggiungerei…“ Disegniamo sistemi come se domani fossimo più stupidi di oggi. --- Claudio Perrone
  54. 54. IN Toyota, “Miglioramento” e “management”sono la stessa cosaPensierotradizionale: Normale gestione giornaliera + Miglioramento Pensiero in Toyota: Normale gestione giornaliera = Miglioramento dei processi
  55. 55. “you manage things, you lead people”“ Ci sono tre tipologie di leader. Quelli che ti dicono cosa fare. Quelli che ti lasciano fare ciò che vuoi. Ed i leader “Lean” che vengono da te e ti aiutano a scoprire cosa fare. --- John Shook, Chairman & CEO, Lean Enterprise Institute
  56. 56. Durante il mio lavoro sull’“a3 thinking”(approccio di management toyota per la risoluzionedi problemi, miglioramento e mentoring)…
  57. 57. Scoprii che a3 thinking = Lean thinking, unaespressione vivida del metodo scientifico!
  58. 58. “La rivoluzione lean diede un goal ed un metodoal management” “ Voglio che usiate la vostra testa. E voglio che formiate attivamente il vostro personale per aiutarli a pensare per conto proprio. --- Eiji Toyoda
  59. 59. Lean e agile mi permisero spesso di raggiungere unlivello di “eccellenza operazionale” insperato…
  60. 60. Ma quella vecchiadomanda rimaneva ancora senza risposta…
  61. 61. … finche’ un giorno
  62. 62. 3 Lean Startup
  63. 63. Entrai in un nuovo mondo
  64. 64. ... Un mondo che riconosceva le sfidestraordinarie che dovetti affrontare “ Una startup è una una istituzione umana disegnata per creare nuovi prodotti e servizi in condizioni di incertezza estrema. --- Eric Ries
  65. 65. Mi diede un percorso per creare un businesssostenibile basato su prodotti e servizi che Iclienti vogliono Customer development data, PROBLEM/ PRODUCT/ SCALE feedback, MARKET insights SOLUTION FIT FIT Customer Company Customer Customer stop creation stop building discovery stop validation Agile development Pivot hypothesis, experiments, insights Problem: solution: Unknown Unknown
  66. 66. ... Un percorso caratterizzato da esperimentiscientifici frequenti… Learn (Stabilisci Build un’ipotesi) (Sviluppa un esperimento per testare l’ipotesi) Measure (Determina un metodo quantitativo o qualitativo per validare quell’ipotesi)
  67. 67. … al fine di accelerare la frequenza diapprendimento… Learn idea Build (se fare pivot o perseverare) (trasforma idee in prodotto) (spesso una serie di MVPs) data Product Measure (come rispondono i clienti)
  68. 68. … e misurare il vero progresso verso il successo I tuoi utenti….. Acquisition Come fanno a trovarti? Activation Qual è la loro esperienza iniziale? retention Tornano? revenue Come e quanto ti pagano? referral Promuovono il tuo prodotto/servizio? ( vedi Dave McClure “Pirate” metrics) Cohort analysis
  69. 69. “Non è il datore di lavoro che pagagli stipendi.Il datore maneggia i soldi e basta.E’ il cliente che paga gli stipendi. --- Henry Ford
  70. 70. OGGI
  71. 71. Documento I miei modelli di businessesplicitamente Solution Top 3 Unique Unfair Customer Problems Value Advantage Segments Proposition Key metrics Channels Existing Early alternatives adopters Cost structure Revenue streams www.leancanvas.com
  72. 72. La mia visione e’ fondata su opinioniassunzioni non testate
  73. 73. … che valido sistematicamente con esperimenti…
  74. 74. … che mi forzano ad “uscire fuori dall’edificio”
  75. 75. … e raccogliere dati per verificare qualiazioni hanno effetto sul comportamentodei miei clienti BACKLOGS IN PROGRESS DONE VALIDATED LEARNING Observations/ Hypo- SELECTED DESIGN/BUILD PARTIAL VALIDATE FULL VERIFY INSIGHTS theses EXPERIMENTS ROLLOUT QUALITATIVELY ROLLOUT QUANTITATIVELY DONE DONE
  76. 76. In particolare... Eseguo task Per sviluppare funzionalità Che sono parte di esperimenti Che eseguo per validare ipotesi Che formulo in base a osservazioni sul mondo che mi circonda
  77. 77. Utilizzo A3 thinking per focalizzarmisistematicamente su “una metrica checonta” nello stato corrente del miobusiness Target Increase retention rate From 30% to 40% by Dec 20th 2012
  78. 78. Verifico le mie soluzioni, spesso partendo con MVPs abassa fedelta’
  79. 79. … e creo entusiasmo tra I miei “earlyvangelists”facendo intravedere un possibile futuro
  80. 80. … per poi trovarmi a valutare l’opportunita dieseguire un nuovo “pivot” www.a3thinker.com  
  81. 81. Pensierino finale
  82. 82. “ Non sognare di avere successo. Crea le condizioni per convergervi inevitabilmente. --- L‘ho detto io (1967 - )
  83. 83. Grazie!   Claudio  Perrone  claudio@agilesensei.com  www.agilesensei.com  www.twi;er.com/agilesensei  
  84. 84. “ Talk does not cook riceclaudio@agilesensei.com   --- Chinese proverbwww.agilesensei.com  www.twi;er.com/agilesensei  

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