Manaxhimi strategjik-nga-literatura-mesimore

5,996 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
5,996
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
13
Actions
Shares
0
Downloads
112
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Manaxhimi strategjik-nga-literatura-mesimore

  1. 1. Një këndvështrim i përgjithshëm
  2. 2. •Çfarë e bën një biznes të suksesshëm? •Historik i shkurtër i menaxhimit strategjik •Çfarë është menaxhimi strategjik? •Menaxhimi strategjik sot •Procesi i planefikimit organizacional
  3. 3.      Vlerat e menaxhimit strategjik Hartuesit e strategjisë Procesi i manaxhimit strategjik Menaxhimi strategjik si një proces Menaxhimi strategjik në lloje të ndryshme organizatash
  4. 4. Si organizata juaj ka arritur në sitautën në të cilën është sot? Pse ajo prodhon këto prudukte apo shërbime? Përse ju e vendosët biznesin tuaj në këtë zonë?Përse ju po shërbeni vetëm një pjesë të caktaur të tregut? Pse ju jeni organizuar në këtë mënyr?
  5. 5. •Zgjidh biznesin e duhur. •Krijo strategjinë korrekte. •Projekto dhe zhvillo infrastrukturën korrekte •Përdor burimet korrekte (teknlogjia, koha, informacioni, burimet fizike, financiare dhe njërzore)
  6. 6. •Mendimi strategjik i hershëm barazohej me planifikimin afatëgjatë dhe afatshkurter (shitjet, te ardhurat, shpenzimet dhe fitimet e biznesit).
  7. 7. •Gabimi i parashikimit •Gabimi i shkëputjes •Gabimi i formalizimit
  8. 8. Gabimi I parashikimit Gabimi I shkëputjes Gabimi I formalizimit
  9. 9. Planifikuesit strategjkë presupozonin që bota të mos ndryshonte gjatë periudhës së përpilimit të planit.
  10. 10. Planifikuesit ishin persona që hartonin planet. Të tjerë I zbatonin ato. Planifikuesit nuk kishin kompani autoritetin e manaxherëve zbatues. Kjo I ktheu ata në përpunues të një informacioni të fornizuar nga të tjerët
  11. 11. Një strategji mund të jetë e paramenduar. Ajo mund të realizoj qëllimet specifike të menaxhimit të lartë, për shembull të sulmoj një konkurrent apo treg të ri. Por një strategji mund të jetë edhe emërgjente, domethënë të ketë të lindur si domosdoeshmëri e disa veprimeve të tjera të organizatës
  12. 12. Planifikuesit dhe manaxherët ndryshojnë në disa aspekte: planifikuesit I mungon autoriteti I manaxherëve për të ndërmarrë vendime
  13. 13. Etapat Buxheti/ planifikimi Planifikimi Manaxhimi kontrolli afatë-gjatë Karakteristikat. Qendra e Interesit Kontrollo Shmangjet dhe zgjidh Vështërsitë Paraprij rritjes dhe zgjidh vështirësitë strategjik Ndryshimi I oreiontimit strategjik dhe kapacitetit Tendencat e e kaluara Parashikohen tendenca gjë shndërrohet Hipotezat Asgjë nuk humbet çdo Përsëriten të reja strategjik Bëji ballë surprizave dhe kërcënimeve strategjike si dhe zhvillim të shpejtë Ciklet e planifikimit nuk lejojnë përballimin e ndryshimeve të shpejta Procesi Periodik Periodik Periodik Koha faktike Periudha Prej 1900-ës Prej 1950-ës Prej 19600-ës Prej viteve 1975
  14. 14. Zhvillimi I sistemit të manaxhimit me anën e kontrollit të shmangjeve që vihen re midis buxheteve vjetore të hartuara dhe realitetit. Ky lloj sitemit bazohet në hipotezën që asgjë nuk humbet çdo gjë shndërrohet.
  15. 15. Sistemi I dytë I manaxhimit I njohur si proces I planifikimit është planifikimi afatëgjatë që I ka fillimet në vitet 1950. Procesi ka të bëjë me parashikimet mbi bazën e tendeve, shitjeve, kostove etj.
  16. 16. Planifikimi strategjik I ka fillimet në vitet 1960. Ky lloj planifikimi niset nga teza që me ndryshimin e mjedisit ndryshojnë edhe tendencat. Për këtë arsye vazhdimisht duhet kërkohen dhe përdoren tendenca të reja.
  17. 17. Manaxhimi strategjik që e konsiderohen planifikimin periodik të përdorur në sistemet e mëparshme si të pamjaftueshëm për të përballur kërcënimet dhe shanset me të cilat ndërmarrja konfrontohet vazhdimisht dhe që kërkojnë vendime strategjike të shpejta.
  18. 18. Një nga rrugët, dhe më kryesorja, për mbarvatjen e një biznesi është hartim I një plani të veprimtarisë së biznesit. Në kuptimin e tij të ngushtë, planifikimin duhet ta kuptojmë si procesin e krijimit të objektivave dhe zgjedhjes së mënyrave më të përshtatshme për arritjen e këtyre abjektivave pëpara se të ndërmeren veprimet apo aksionet e zbatimit
  19. 19. Planifikimi strategjik është procesi me anën e të cilit antarët e një organizate parashikojnë të ardhmen dhe hartojnë procedurat dhe operacionet e nevojshme për arritjen e qëllimeve të tyre
  20. 20. Ndërsa planifikimi strategjik përfshin formulimin dhe vlersimin e alternativave strategjike, zgjedhjen e strategjisë dhe hartimin e planeve të detajuara për vënien në jetë të strategjisë, manaxhimi strategjk dhe kontrollin e strategjisë .
  21. 21. Fakti që manaxhimi strategjik është një elementë sominues në suksesin e një organizate biznesi, I ka rrënjët në shprehjen: “nëse ju nuk dini ku po shkoni, ju do te mbeteni në mes të rrugës”
  22. 22. Përse ndodhë që disa biznese janë shumë më të sukseshme se të tjerat? Dikush arsyeton në këtë mënyrë: Kjo ndodhë sepse në botë ekzistojnë tre lloje njerzish: • ata që I bëjnë ndryshimet, • ata që presin që të ndoshë ndryshimet dhe • ata që habiten kur ndodhë diçka. Ku bëni pjesë ju?
  23. 23. Në mënyrë konceptuale, manaxhimi strategjik është mjaftë I thjeshtë. Po ta xhveshësh nga kompliksitetet, një strategji konsisiton në mënyrën se si një organizatë zgjedh për të lëvizur prej pikës A në pikën B. Siq shihet në figurë, organizata duhet së pari të vlersoj ku ajo është “ku ne jemi”.
  24. 24. Ku ne Ku ne Jemi? Jemi? Pika A jjiia g a tte g a e ttr a S r S Mënyra më e mira për të kaluar nga A në B Figura 1.2: Esenca e strategjisë Ku ne Ku ne duhet të duhet të jemi? jemi? Kur? Kur? Pika B
  25. 25. Qëndrimet ndaj praktikave aktuale. Shumë manaxherë/pronarë firmash mendojnë se duhet treguar më tepër vëmëndje tek e tashmja se sa tek e ardhmja. Burimet e kufizuara. Në firmat e vogla nuk parashikohen burime finaciare dhe njerzore për zhvillimin e një proçesi të planifikimit strategjik.
  26. 26. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Formulon misionin e firmës, që përfshin qëllimin, filozofinë dhe synimet firmës. Zhvillon profilin e kompanisë I cili pasqyron dhe mundësitë e brendshme të saj. Vlerson mjedisin e jashtëm të kompanisë Analizon opsionet e kompanisë nëpërmjet përputhjes së burimet të jashtëm. Përcakton opsionet me të pranueshme, duke vlersuar çdo opsion nën dritën e misionit të kompanisë. Seleksionon objektivat afatëgjatë dhe strategjitë e mëdha për arritjen e opsioneve më të mira. Zhvillon objektivat vjetore dhe strategjitë e mëdha për arritjen e opsioneve të mira. Vë në zbatim strategjitë e zgjedhura. Vlerson rezulltatet e arritura në procesin e manaxhimit strategjik, te cilat shërbejnë si të dhëna për marrjen e vendimeve për një periudhë tjetër të ardhshme.
  27. 27. 1. 2. Së pari, plani duhet të jetë pjesë intergrale e proçesit të manaxhimit strategjik. Të injorosh planifikimin do të thotë shndërosh një burim të avantazhit konkurues së një dizavantazhit. Së dyti, vetëm një planifikim efektiv mund të ndikoj pozitivisht në përformancën e firmës. Me fjalë të tjera, organizata që hartojnë plane efektive kanë më tepër shanse të kenë performancë të lartë.
  28. 28. A është e nevojshme manaxhimi strategjik? Sigurisht që po. Një fjale e urtë thote: “Të dështosh në planifikim do të thotë të palnifikosh dhështimin” Kjo fjalë ka vlerë edhe sot.
  29. 29. Një sistem planifikimi strategjik (SPS) është një mënyrë e strukturuar e formulimit, zbatimit dhe kontrollit të strategjive të firmës. SPS janë forma formale për të kryer planifikimin strategjik.
  30. 30. Në këtë çështje do të diskutohet diferenca midis planifikimit strategjik dhe operacional të atij të së ardhmes (strategjik) kundrejt atij afatëshkurtër (operacional).
  31. 31. Përgjithsisht Përfshin probleme që janë nën efektin e elementeve të mjedisit të jashtëm të organizatës. Ai gjithashtu përfshin vendime që mund të ndryshojnë në mënyrë të konsiderueshme karakterin ose manaxhimin e organizatës. Ai ka të bëjë me atë se çfarë duhet të jetë firma në të ardhmen, duke reflektuar rolin e firmës dhe gjithashtu përfshin në çfarë lloj biznesesh duhet të jetë firma, si duhet të finacohen ato, dhe si duhet të shpërndahen burimet e rralla.
  32. 32. Ka të bëjë me abatimin dhe mbështetjen e planeve afatmesme (strategjike). Ai përfshin buzhetimin e kapitalit, zgjerimin ose mbylljen e fabrikës, vendosjen e çmimeve dhe vendimet për linjat e produkteve dhe zhvillimet e tregut. Planifikimi taktik ka të bëjë kryesisht me të ardhmen e njesive të prodhimit ose planifikimin e produkteve.
  33. 33. Cilat janë variantet më optimale në investime për zbatimin e planit afagjatë. Çfarë vendimesh rreth vendosjes së paisjeve, zgjerimit apo shkurtimit, do të maksimizonin fitimet. Cilat produkte duhet të shtohen apo pakësohen. Cili është çmimi më optimal I produktit.
  34. 34. Planifikimi opopercional iu shpërndan detyrat njësive të veçanta ekzistuse për të arritur objektivat të veçanta në çdo periudhë planifikimi.
  35. 35. Cili është plani operues më optimal (lidhur me lëndët e para , inventarin, shpërndarjen, etj.) për të arritur objektivat. Cili është plani më I mirë operues në të cilin do të mbështeten planet e prodhimit dhe shpërndarjes.
  36. 36. Deri tani kemi konkluduar, të paktën konceptualisht, që manaxhimi strategjik është I rëndësishëm për suksesin e kompanisë dhe bëhet akoma më I rëndësishëm kur organizata dhe ambijenti I saj bëhen më komplekse. Në fund të fundit, problemi është nëse përpjekjet në rritje për manaxhimin strategjik prodhojnë ndonjë përmirsim të performancës. A kanë firmat që planifikjonë, një nivel më të mirë të shitjeve, të rritjes kthimit të invenstimeve apo fitimit?
  37. 37. Megjithatë, manaxhimi strategjik përfshin parashikimin dhe zhvillimin e strategjive me qëllim përputhjen e veprimtarisë së ndërmarrjes me mjedisin. Firmat që praktikjonë manaxhimin strategjik do të jenë në gjendje të parashikjonë dhe përpunojnë në interes të tyre faktorët mjedisit që janë jashtë kontrollit të tyre. Kështu ato do të reflektojnë një performancë më të lartë dhe afatgjatë.
  38. 38. Strategjik Strategjik Taktik Taktik Manax himi i lartë Operacional Operacional Strategjik Strategjik Taktik Taktik Operacional Operacional Manaxhimi I mesëm Strategjik Strategjik Taktik Taktik Operacional Operacional Mbikqyrësit e prodhimit Figura.1.3: Planifikimi strategjik, taktik dhe operacional në nivele të ndryshme të organizatës
  39. 39. Në përgjisi problemet strategjike që kërkojnë vëmendjen e manaxhimit strategjike kanë karakteristikat e mëposhtme: Vendimet strategjike kanë të bëjnë me fushën e aktiviteteve të një organizate: a duhet organizata të përqëndrohet në një fushë aktiviteti, apo në disa? Ai ka të bëjë me atë çka organizata dëshriron të jetë . Strategjia realizon përputhjen e aktiviteteve të një organizate me mjedisin në të cilin ajo operon. Ajo ka detyrë të shmagë kërcënimet e mjedisit dhe të shfrytëzojë në interes të organizatës shanset që I ofrohen nga ky mjedis.
  40. 40. Strategjia realizon, gjithashtu përputhjen e aktiviteteve të një organizate me burimet disponibël. Kërkojnë marrjen e vendimeve nga manaxhimi I lartë. Meqënse vendimet strategjike kapin disa fusha të veprimtarisë së firmës.
  41. 41. Vendimet strategjike për nga rëndësia e tyre kërkjon burime të konsiderushme me njerëz, mjete monetare e fizike që mund të sigurohen nga burimet e brendshme ose të jashtme të firmës. Ata gjithashtu angazhojnë firmën në aktivitete që kapin një periudhë të gjatë kohe, pra që kërkojnë burime të bollshme. Ndikojnë në prosperitetin afatgjatë të firmës. Megjithëse vendimet strategjike organizojnë firmën për një periudhë të gjatë kohe.
  42. 42. Vendimet strategjike kanë theksin në projekte të tilla që janë premtuese për të ardhmen.
  43. 43. Vendimet strategjike për çështje të tilla , si përbrja e konsumatorëve, avantazhi konkurrues, ose struktura organizative , merren duke u bazuar në shumë njësi strategjike, divizione apo njësi funksionale. Të gjitha këto fusha do të ndikohen nga vendosja apo rivendosja e përgjegjsive dhe burimeve që rrjedhin nga këto vendime.
  44. 44. Për studimin e një korporate apo hartimin e një strategjie karendësi edhe përcaktimin I niveleve të manaxhimit strategjik. Për të lehtsuar studimin veçanarisht korporatat e mëdha ndahen në njësi strategjike biznesi (SBU).
  45. 45. Hierakia e marrjes së vendimeve përbëhet nga tre nivele, niveli i korporatës biznesit dhe fushës fuksionale
  46. 46. Është në majë të kësaj hierakie dhe përbehet nga bordi i drejtorve, shefi ekzekutiv personeli adminstartiv. Në firma me shumë biznese, drejtuese në nivel korporate përcaktojnë bizneset ku do të përfshin firma. Ata vendosin gjithashtu objektivat dhe formulojnë strategjitë që udheheqin aktivitet dhe fushat funksionale të këtyre bizneseve
  47. 47. •Cilat janë qëllimet e organizatës? •Çfarë imazhi do të ketë projekti i organizatës? •Cilat janë idealet që duhet të kenë antarët e organizatës? •Cila është veprimtaria me të cilën do të meret organizata? •Si mund të përdoren më mirë burimet e organizatës për të realizuar qëllimet?
  48. 48. Niveli i mesëm i hierarkisë së marrjes së vendimeve është ai i biznesit, i përbër kryesisht nga manaxherët e njësive të biznesit dhe të korporatës. Menaxherët e këtij niveli zbërthejnë dhe konkretizojnë objektivat dhe strategjitë e nivelit të koporatës në, objektiva e strategji në nivel divizioni ose SBU-je.
  49. 49. Çfarë produktesh duhet të prodhojnë SBU-ja? Cilët janë klientët e SBU-së? Si mund te konkurrojë më mirë SBU në segmentin e saj të prodhimit apo shërbimit? Si mund të koordinohet më mirë veprimtaria e SBU-së me atë të koparatës?
  50. 50. Vendimet në nivel biznesi ndikojnë në lidhjen e vendimeve të nivelit të korporatës me atë të fushave funksionale.
  51. 51. Niveli më I ulët I hierakisë së marrjes së vendimeve është ai funksional , që përbëhët kryesisht nga menaxherë të fushave të tilla si prodhimi e operacionet ,kërkimi e zhvillimi,financa e kontabiliteti, marketingu dhe burimet njerëzore.
  52. 52. Menaxherët e këtij niveli zhvillojnë objektivat afatshkurëtra (vjetore ose më pak se një vit) dhe strategjitë afatshkurtëra për fushat funksionale.
  53. 53. Vendimet në nivel funksioni zbatojnë strategjinë e përgjithshme të formuar në nivel korporate e biznesi. Ato janë të orientuara nga zbatimi dhe kanë afat te shkurtër e risk të ulët. Meqënëse vendimet e ketij niveli janë konkrete e sasiore . Vendimet në nivel funksioni përfshijnë në përgjithësi vendimet per markën dhe etiketimin e produkteve
  54. 54. Një skuadër ideale e menaxhimit strategjik përfshin marrës vendimesh të të tre niveleve (nivel korporate, biznesi dhe funksioni), p.sh shefi ekzekutiv, menaxherët njësive strategjike dhe shefat e njësive funksionale. Përveq këtyre, skuadra merr të dhëna nga stafet e planifikimit te kompanisë , kur ata ekzistojnë, dhe nga manaxherët dhe mbikëqyrësit e niveleve më të ulëta.
  55. 55. Këta të fundit sigurojnë të dhëna për marrjen e vendimeve strategjike dhe më pas vënë në zbatim strategjitë e hartuara.
  56. 56. Depatamenete e planifikimit, që në përgjithsi kryhesohen nga zv. Presidenti I korporatës për planifikimin, gjenden më shumë në korporatat e mëdha. Firmat e mesme ngarkojnë të paktën një antarë stafi që merret me manaxhimin e dhe grumbullimin e të dhënave me karakter strategjik.
  57. 57. Në firmat e vogla ose në ato më të mëdha por pak të përparuara, planifikimi strategjik shpesh drejtohet nga një punonjës ose nga një komitet planifikimi.
  58. 58. 1.Vlerëson menagjimin strategjik; 2.Inkurajon dhe strukturon një proces të menagjimit strategjik; 3.Njeh konceptet e meagjimit strategjik; 4.Harton një proces të menagjimit strategjik që është I aplikueshëm pëe një organizatë specifike.
  59. 59. Në mënyrë më të hollësishme le të shohim cilat janë përgjegjësitë e manaxherëve në nivel biznesi e korporate në procesin e planifikimit strategjik.
  60. 60. Manaxhimi I lartë mban mbi supe përgjegjësinë për të gjithë elementet kryesore të planifikimit e manaxhimit strategjik
  61. 61. Manaxherët e përgjithshëm në nivel biznesi, në përgjithësi, mbajnë përgjithsi kryesore për analizën dhe parashikimet ambientale, vendosjen e objekivave të biznesit dhe zhvillimin e planeve të biznesit të përgaditur nga grupet e punës.
  62. 62. Një president firme ose shef ekzekutiv luan rol dominues në procesin e planifikimit strategjik. Detyra kryesore e një shefi ekzekutiv është menaxhimi afatëgjatë I firmës. Në këtë mënyrë ai mban përgjegjsinë kryesore në suksesin të firmës , pra në suksesin e strategjinë e saj.
  63. 63. Manaxherët përgjithshëm duhet të kenë një nivel të lartë intelegjence. Kjo nën kupton aftësinë për të filtruar dhe sintentizuar informacionin e marrë nga burime të ndryshme, dhe marrjen e vendimeve duke u mbështetur në këtë informacion.
  64. 64. Manaxherët efektivë duhet të jenë të aftë të komunikojnë mirë. Ata gjithashtu duhet të jenë të aftë të dëgjojnë dhe lexojnë në mënyr që të kuptojnë pjesë të rëndsishme të mesazheve që ata marrin
  65. 65. Një tjetër atribut kërkohet nga mananxherët e lartë është njohja e punës dhe specifikave të saj
  66. 66. Një karakteristikë tjetër e manaxherëve efektivë është motivimi për të manaxhuar, ose dëshira për të kryer rolet manaxheriale
  67. 67. Sikundër bordet e drejtorëve ndryshojnë nga një kompani në tjetrën në varësi të personave që bëjnë pjesë në to, e njejta gjë mund të thuhet edhe për komintet et e manaxhimit të lartë.
  68. 68. Një komintet mund të jetë aktiv apo pasiv në problemet e manaxhimit në varësi të personave që bëjnë pjesë në to si dhe politikës që ndjek presidenti apo shefi ekzekutiv. Ka komitete që merren me probleme opertive, probleme të prodhimit, shitjes reklamës etj. Por ka edhe komitete që angazhohen më tepër me planifikime afatëgjata.
  69. 69. Këto të fundit kanë më tepër kohë për studimin e mjedisit të korporatës, kërcenimet apo shancet etj. Si bordi i drejtorve ashtu edhe komoniteti i manaxhimit të lartë të korporatës, shfaqin veprimtarin e tyre në 4 stile siç tregohet në fig. 1.4
  70. 70. Realizohet kur si bordi i drejtorëve ashtu edhe manaxhimi i lartë,angazhohen pak në procesin e manaxhimit. Bordi pret nga menaxhimi i lartë t’i sjell propozimet e tij. Manaxhimi i lartë orientohet dhe mbështet strategjitë , politikat,dhe programet e hartuara nga sipërmarësi. Pra ato nisen nga filozofia strategjike që çfarë është e mirë për bosin është e mirë edhe per ne.
  71. 71. Realizohet në një koporat në një bord që angazhohet pak dhe me një manaxhim të lartë që tejangazhohet . Bordi duhet të plotësoj vullnetin e manaxhimit të lartë. Pra shefi egzekutiv, i vetëm ose së bashku me komitetin,dominon gjithë veprimtarinë e organizatës.
  72. 72. Shkalla eeangazhimit të Shkalla angazhimit të drejtimit të lartë drejtimit të lartë E E ll aa rr tt ëë Manaxhimi Manaxhimi Sipërmarës Sipërmarës E E ul ul ë ë tt Manaxhimi me Manaxhimi me Kaos Kaos E ulët E ulët Manaxhimi me Manaxhimi me Parteneritet Parteneritet Manaxhimi Manaxhimi Kukull Kukull E lartë E lartë Shkalla e angazhimit të bodit të drejtorëve Figura1.4. Stilet e Manaxhimit Strategjik
  73. 73. Gjendet më rrallë. Kjo ndodh kur bordi I drejtorëve është thellësisht I angazhuar ne marrjen e vendimeve , kurse manaxhimi i lartë merret kryesisht me probleme operative. Një stil i till zhvillohet kur bordi është i përbër pre aksionerësh me peshë,të cilat nuk pranojn të çojnë për aprovim tek presidenti vendimet strategjike të marra prej tyre.
  74. 74. Është stil me efektiv i manaxhimit strategjikë. Ky lloj manaxhimi nën kupton një bord drejtorësh dhe manaxhim të lartë të angazhuar. Të dy këto organe punojnë sëbashku për të hartuar misionin, objektivat dhe strategjinë . Antarët e bordit janë aktiv dhe ushqejnë vazhdimisht me informacione manaxhimin e lartë .
  75. 75. Komandues Roli i manaxhimit të lartë Kont Kont roll roll totali totali tar tar Roli I anatarëve të organizatës “dele” “dele” Performancë e ulët (mungesë bllancimi) Simbolik Racional Transaktiv “Sensi i imanaxhimit “Sensi manaxhimit strategjik” strategjik” “Lojtarë aktivë” “Lojtarë aktivë” Performanaca e lartë (ballancimi I lartë midis manaxherëve kyç dhe antarëve të tjerë të organizatës Figura 1.5. Mënyrat e hartimit të startegjisë dhe performanca e firmës Gjenerues Dorë Dorë heqje heqje strate strate gjike gjike “rosa të “rosa të egra” egra” Performancë e ulët (mungesë ballancimi)
  76. 76. Bizneset e firmave të ndryshme nuk përdorin të njejtat procese për formulimin dhe manaxhimin e aktiviteteve strategjike.
  77. 77. Në përgjithësi firmat në shum prodkute , tregje ose teknologji perdorin sisteme manaxhimi strategjike me komplekse se firmat e vgola që prodhojnë pak produkte ose një produktë të vetëm. Megjithëatë , panvarsishtë nga diferencat që ato kanë në detajimin dhe shkallën e zyrtarizimit , elementet Përshkrimi Komandues veprimtarisë së Transaktiv strategjik Përshkrimi analizen Simbolik Racional Transaktiv Gjenerues bazë që përdoren përKomandues e Simbolik Racionalmanaxhimit Gjenerues janë shumë të ngjajshme . Një model i till paraqitet në fig. 1.6
  78. 78. Urdhërues strategji e drejtuar nga udhëheqësi ose nha nje skuadër shume e vogël. Kulturor strategji e mbështetnë misionin dhe vizionin e të ardhmes. Analtik streategji e m=bështetur në strukturat formale dhe sistemet e planifikimit. Procedurial Strategji e mbështetur në proceset e brendhme dhe korigjimet e dyanshme. Organik Strategji e mbështetur në insiatuvën e antarëve të organizatës Roli i Manxhimit të lartë Komandues siguron drejtimin Traiener Motivon dhe inspiron Bos Vlerson dhe kontrollon Lehtësues I aftë dhe me fuqi të plotë. Sponsor Përkrahë dhe ndihmon . Roli I anëtarëve të organiztës Ushtar I bindet Urdhërave. Lojtar I përgjigjet sfidave Vartës Ndjek sistemin Pjesmarrës Mëson dhe përmirson Sipërmarrës Eksperimento n dhe ndërmerr riskun Stili Tabela 1.2: Mënyrat eehartimit të strategjisë Tabela 1.2: Mënyrat hartimit të strategjisë
  79. 79. Nuk mjfaton të themi që ai është manaxhimi i procesit të marrjes së vendimeve strategjike. Së pari duhet theksuar se natyra e manaxhimit strategjik është e ndryshme prej aspekteve të tjera të manaxhimit. Një manaxhier shpesh kerkohet të angazhohet me probleme e kontrollit operacional, të tilla si prodhimi me efektivitet i mallrave , manaxhimi i forcës së shitjes , kontrolli i rrezulltatit financiar etj. Këto janë detyra mjaftë të rëndsishme , por i përkasin vetëm një pjese të veprimtarisë së organisatës .
  80. 80. Manaxhimi strategjike nuk përqendrohet vetem në marrjen e vendimeve rreth problemeve kryesore me të cilat ndeshet organizata. Ai angazhohet gjithashtu edhe në zbatimin efektiv të strategjisë
  81. 81. Mjedisi i jashtëm konsiston në mundsinë (shancet dhe kërcënimet) që egzistojnë jashtë organizatës dhe si të tilla nuk mund të jenë nën kontrollin e drejtuesve të saj. Këto mundësi krijojnë kontekstinë mbrenda të cilit çdo organizatë zhvillon veprimtarin e saj. Mjedisi i jashtëm ka tre pejsë : Mjedisin e largët , Mjedisin konkurues (të industrisë) dhe mjedisin e afërt .
  82. 82. Mjedisi i brendshëm i origanizatës konsiston mundësit (forcat dhe dobësit) mbrenda organizatës ,të cilat nuk janë në kontrollë të plotëtë manaxhimit të organizatës . Këto mundësi ose variabla krijojn mjedisin në të cilin punon organizata . Ato përfshinë strukturën, kulturën dhe burimet e organizates.
  83. 83. Misioni është qëllimi unik që ka një kompani dhe që e bënë atë të dallohet nga kompanitë e tjera të njejtit lloj. Gjithashtu , nëpërmjet misionit kompania përcakton synimet kryesore të veprimtaris të saj. Në mënyr të përmbledhur misioni përshkruan ato fusha të produktit, të tregut dhe të teknologjisë që kanë rëndësi strategjike për kompanin.
  84. 84. Pasi që përcaktohet misioni i organizatës hartohen objektivat afatgjata dhe strategjit për zbatimin e këtyre objektivave . Objektivat afatgjate janë rezultatet që një firm kërkon të arrij gjatë një periudhe disa vjeçare . Objektiav e këtij lloji përfshijnë zakonishtë disa ose të gjitha fushat e mëposhtme : Përfitueshmërin, efektivitetin e investimeve , poziten konkurruese , udhëheqjen teknologjike , rendimentin ,mardhëniet e punonjësve, për gjegjësin publike dhe zhvillimin e punonjësve.
  85. 85. Vlerësimi i njëkoshëm i mjedisit të jashtëm dhe të mbrendshëm ndihmon firmën në përcaktimin e shanceve të mundshme e atraktive . Këto shance sigurojn mjete të ndryshme për invenstime. Me gjithatë , ato duhet të shqyrtohen duke patur si kriter misionin e kompanis dhe mbi këtë bazë të sigurohen një sërë shancësh por që janë të mundshme dhe të deshiruara. Seleksionimi I mëtejshëm i këtyre mundsive që paraqitet mjedisi i jashtëm qonë në zgjedhje e altirnatives strategjike. Qëllimi është që të arrihet një kombinim I objektivave afatgjata dhe strategjisë së madhe në mënyr te till që firma të zërë një pozitë optimale në mjedisin kontrollues për realizimin e misionit të saj .
  86. 86. Plani i përgjithshëm i aktiviteteve kryesore për arritjen e objektivave të një firme në një mjedis dinamik është quajtur strategji e madhe . Dymëdhjet janë strategji e mëdha kryesore : rritja e përqendruar, zhvillimi i tregut, zhvillimi i produktit, novacioni, integrimi vertikal, integrimi horizontal, ndërmarjet e përbashkëta, diversifikimi koncentrikë,diversifikimi konglomeratë, shkurtimi ose rrethxhirimi, zhveshja dhe likuidimi .
  87. 87. Procesi i zbatimit, I vënies në jetë të planeve programeve dhe buxheteve përbën fazën e zbatimit të strategjisë. Objektivat vjetore , strategjit funksionale dhe politikat e veçanta sigurojn mundësin per te kuptuar se çfarë duhet bërë për të zbatuar strategjinë e përgjithshme të firmës .
  88. 88. Nëpermjet zbërthimit të objektivave afatëgjata në objektiva konkrete afatëshkurta, strategjita e madha zbërthehet në strategji operative. Por gjithashtu , strategjia e përgjithshme duhet të instuticionalizohet d.m.th ajo duhet të përshkoj gjithë jetën e përditshme të kompanisë në mënyrë që ajo të zbatohet me efektivitetë.
  89. 89. Strategjia e dhënë në zbatim duhet të vezhgohet vazhdimisht për të parë në çfarë mase janë arritur objektivat. Me gjithë përpjekjet që bëhen gjatë formulimit të strategjisë , për të qenë sa më të saktë dhe objektiv, gjate procesit të zbatimit ajo duhet të kontrollohet dhe të përmisohet në përputhje me ndryshimin e kushteve . Për këtë qëllim firma duhet të siguroj metoda vëzhguese kontrolluese sa më të mira , për të arritur objektivat e parashikuara.
  90. 90. Modeli i manaxhimit strategjike i treguar në fig. 1.6 realizohet nga një sërë hapash,pra ai përshkruan një proces . Në procesin e manaxhimit strategjik informacioni rrjedh nganjë fazë në tjetrën, dhe në mënyr të ndërsjelltë për të arritur qëllimin e caktuar qëillimi i këtij procesi është formilimi dhe zbatimi i strategjive më të mira me qëllim që të arrihen objektiva e caktuara . Vështrimi i manaxhimit strategjikë si një proces është i domsodoshëm për keto arsye :
  91. 91. Së pari ndryshimet në një elemenetë do të ndikojë në elementet e tjerë të saj. Këto ndikime në përgjithsi janë të ndërsjellta, p.sh faktorët e mjedist të jashtëm mund të influenciojnë misionin e kompanisë, nga ana tjetër kompania mund të influencoj në mjedisin jashtëm duke rritur influencën në sfrenën e saj të veprimtarisë.
  92. 92. Një shembull tipik mund të jetë rasti i një kompanie të fuqishme të prodhimit të energjisë, që si rrezultat I stimujve shtetror të përfshij në misionin e saj zhvillimin alternativ të energjisë . Për këtë ajo premton zgjerimin e përgjithësive të kërikimi zhvillimit në fushën e prodhimit të qymyrit të lëngshëm . Në këtë rastë shteti që bënë pjesë ne ambientin e jashtëm ka inflencuar në misionin e kompanisë , nga një anë tjetër kompania sinjalizonë për një konkurenc të re në treg .
  93. 93. Së dyti,vështrimi I managjimit strategjik si një proces ,lidhet me faktinqë formulimi dhe zbatimi I strategjisë janë pasues të njëritjetri.Procesi fillon me zhvillimiin dhe rivlersimin e misionit të kompanisë dhe ndiqet nga zhvillimi I profilit dhe vlerësimi I ambjentit të jashtëm .
  94. 94. Më pas vazhdojnë me radhë zgjedhja strategjike ,përcaktimi I objektivave afatgjata ,projektimi I strategjive të mëdha ,institucionalizmi I strategjisë ,dhe rishikimi e vlerësimi. Megjithatë ,duhet theksuar se ky proces nuk është gjithnjë kaq I rregullt sa duket.
  95. 95. Së pari,pozita strategjike e firmës duhet të rivlerësohet herë-pas here në përputhje me ndyshimet në një ose disa prej faktorve kryesor të saj që përcaktojnë ose influencojnë në rezultatet e saj .Hyrja e një konkurrësi të ri ,vdekja e një antari të përhershëm të bordit ,zëvendësimi I një shefi ekzekutiv ,janë disa nga ndryshimet e shumta që mund të nxisin rivlerësimin e planit strategjik të një firme .
  96. 96. Megjithatë ,pavrësisht se ku lind nevoja për rivlerësimin e planit strategjik të një firme. Megjithatë ,pavarsisht se ku lind nevoja për rivlerësim ,procesi I managjimit strategjik fillon me shpalljen e misioni.
  97. 97. Së dyti , çdo element I manaxhimit strategjik meriton të njëjtën vëmendje. Firmat që e zhvillojnë veprimtarinë në një mjedis të qëndreueshëm ,psh,nuk kanë nevojë të rishikojnë me hollësi të gjitha elementet përbërës të manaxhimit strategjik.
  98. 98. Në përgjithësi në këto firma etapat fillestare të planit strategjik rishikohen shumë rrallë.
  99. 99. Një arsëye e tretë që e bën të domosdoshëm vështrimin e manaxhimit strategjik si një proces është nevoja e ushqimit të fazave të para të tij me të dhënat që rezultojnë nga vlerësimi dhe rishikimi I rezultateve të zbatimit dhe që do të shërbejnë në marrjen e vendimive në të ardhmen.
  100. 100. Së fundi vështrimi I manaxhimit strategjik si një proces I jep atij kuptimin e një sistemi dinamik të lidhur dhe të ndërvarur nga kushtet ambjentale .
  101. 101. Manaxherët duhet të kuptojnë se elementet e procesit strategjik janë në evolium në mënyrë të pandërprerë me ndryshime të pjesshme të tyre ose të krejt strategjisë së firmës.
  102. 102. Manaxhimi strategjik në bizneset e vogla Bizneset e vogla më shpesh operojnë në një treg të vetëm,ose në një numër të kufizuar tregjesh,me një numër të kufizuar produktesh apo shërbimesh.
  103. 103. Për këtë arësye fusha e operimit duket sikur paraqet më pak probleme strategjike se në korporatat e mëdha.
  104. 104. Megjithatë , pamvarësisht se një firmë e vogël mund të jetë e specializuar në një segment të veçant tregu, ajo do të jetë subjek I presioneve konkurruese: kjo është arësyeja që probleme të strategjisë konkurruese janë veçanërisht të rëndësishme për firmat e vogla.
  105. 105. Në këto firma vendimet lidhur me strategjitë konkurruese janë të influencuara nga eksperienca e atyre që drejtojnë biznesin.
  106. 106. Firmat e vogla, shumë rrallë mund të kenë departamente të shërbimit që ndërmarrin analiza komplekse dhe kërkime tregu; për më tepër, janë manaxherët e lartë, dhe në të shumtën e rasteve vetë pronarët ata që krijojnë lidhjet me tregun.
  107. 107. Në të vërtetë, në firmat e vogla ku shefat ekzekutivë janë vetë pronarët, qëllimi primar I biznesit është realizimi I qëllimeve dhe shpresave të tyre.
  108. 108. Firmat e vogla përgjithësisht jnaë kompani private.Kjo ndikon mjaft në aftësinë e tyre për të rritur kapitalin. Kjo e fundit,e kombinuar me imponimin e dëshirave dhe qëllimeve të pronarëve ,bën që zgjedhjet stratexhike në firmat e vogla të jenë të kufizuara.
  109. 109. Një firmë e vogël e vogël duhet herë pas here të analizojë pozicionin e saj në një treg të veçantë . Ajo duhet të studjojë rrugët më efektive te rritjes dhe konkurrencës në treg.Kjo arrihet nëpërmjet drejtimit strategjik dhe të menduarit në mënyrë strategjike.
  110. 110. Në dekadat e fundit ,studiuesit kanë shqyrtuar lidhjen që ekziston midis performancës dhe manaxhimit strategjik në firmat e vogla.
  111. 111. Këtu ka patur opinione të ndryshme ,por ajo që theksohet nga të gjithë studiuesit është se planifikimi strategjiki ndihmon drejtuesit e firmave të vogla të përmirësojë përputhjen e mjedisit të jashtm me atë organizicional , të jenë efektiv në luftën për konkurrencë dhe të gjejnë rrugët më efektive te rritjes.
  112. 112. Problemet strategjike kyçe me të cilat ndeshen korporatat shumëkombëshe janë shumë të ndryshme nga ato me cilat ndeshen bizneset e vogla.Firma të tilla janë të diversifikuara si për sa I përket produkteve ashtu dhe tregjeve gjeogaraike.
  113. 113. Kjo ndodh sepse firma angazhohet në lloje të ndryshe biznesesh në formën e kompanive të ndërvaruara nga një kompani mëmë, ose në formën e divizioneve mbranda një strukture shumëdivizionaleve.
  114. 114. Prandaj , problemet e strukturës dhe kontrollit në nivel korporrate, dhe relaksionet midis bizneseve dhe korporates mëmë,zakonisht janë problemet kryesore strategjike për firma shumë kombëshe.
  115. 115. Në nivel biznesi, shumica e probleme strategjike janë të ngjajshmëe me ato të firmave te vogla-megjithëse, fuqia e një korporate shumëkombeshë mbrenda një zone gjeogarfike të caktuar mund të jetë shumë e madhe se ajo e një firme te vogël.
  116. 116. Megjithatë, për komapninë shumëkombëshe , një problem mjaft I rëndësishëm strategjik mbetet mënyra e shpërnadrjes së burimeve midis njësive të biznesit, duke patur parasush kërkesat dhe aftësitë konkurruese të ndryshimve të tyre.
  117. 117. Ekzistojnë shumë ndryshime midis organizatave prodhuese dhe atyre të shërbimit ,veçanërisht përsa I përket strategjive konkurruese .Në kompanitë prodhuese , strategjia konkurruese është e lidhur me vetë produktin në një shkallë më të madhe sesa në rsatin e organizatave të shërbimit.
  118. 118. Përkundrazi , në një firmë e cila konkurron në bazë të shërbimeve që ofron –përshembull ,kompanitë e sigurimit ,të shërbimeve prefesionale ,etj-nuk ekziston një produkt fizik.Këtu avantazhi konkurrues lidhet në mënyrën se si klientët vlerësojnë shërbimin (një aspekt I paprekshëm )që u ofrohet nga firma.
  119. 119. Këtu mund të përmendim , përshembull, mënyrën se si tingëllon këshilla e dhënë , sjelljet e stafit të firmës , mjediset e zyrave , shpejtësinë e shërbimit etj.
  120. 120. Për këtë arësye manaxhimi I lartë në firmat e prodhimit ka më tepër mundësi të ushtrojë një kontroll të drejtpërdrejt mbi strategjitë konkurruese,krahasuar me firmat e shërbimit .
  121. 121. Në firmat e shërbimit faktorët të cilët përcaktojnë avantazhet konkurruese janë në varësi të njerëzve në pikën e livrimit të shërbimit , pra disi largë nga manaxhimi I lartë.
  122. 122. Pra si përfundim mund të themi se kontrollin e ushtruar nga ana e manaxhimit të lartë I startegjisë konkurruese të një firme shërbimi rezulton më pak I fuqishëm se në firmat prodhuese.
  123. 123. Në të kaluarën , konceptet dhe tekikat e strategjisë janë zbatuar kryesisht në nrërmarrjet tregëtare .Megjithatë, shumica e këtyre koncepteve janë po kaq të rëndësishme ehde në sektorin pubik.
  124. 124. Natyrisht egzistojnë edhe disa ndryshime të cilat manaxherët e saktorit pubik mund t’i identifikjonë me qëllim që të përcaktojnë se ku duhet përqëndruar përpjekjet përsa I përket zhvillimeve strategjike në organizata e tyre.Më posht jepen disa shebuj të këtyre diferencave :
  125. 125. Kompanitë publike kanë ngjajshmëri në shumë aspekte në organizatat tregtare :nryshimet kanë të bëjnë vetëm me natrën e pronësisë dhe të kontrollit.
  126. 126. Një ndërmarrje tregëtare e kontrolluar nga sheti ndryshon nga ajo private vetëm përsa I përket afatit kohor të planifikimit dhe bazës së financillit, si dhe mënyrës së raportimit të rezultateve.
  127. 127. Një Agjenësi Qeveritare është gjithashtu e ngjajshme në disa aspekte me një ndërmarrje tregtare – ajo ka një treg punë dhe një treg parash; ajo gjithashtu ka furnitorët dhe klientët e saj.Diferenca kryesore është se ajo ka një “treg politik I cili siguron buxhetet dhe subvencionimet”.
  128. 128. Kjo kuptohet, se do të ndryshonte edhe hapsirën e vendimeve për faktin se ato do të ndikohen nga konsideratat politike.
  129. 129. Megjithatë, edhe këtu ka vlerë modeli I drejtimit strategjik I përmendur më sipër , me ndyshimin se disa aspekteve të zgjedhjes dhe analizës strategjike që kanë të bëjnë me influencat politike, janë më të rëndësishme.
  130. 130. Shumë organizata të sektorit publik janë situata monopoli dhe gjysëm monopoli.Kjo ndodh sepse ato sigurojnë shërbime që kërkohen nga publiku por që janë të vështira te sigurohen nga mekanizmin e tregut.
  131. 131. Kështu përshembull shërbimi shëndetsor apo disa shërbime të tjera që ofrohen nga organet e pushtetit lokal, nuk janë joshëse për sipërmarrësit privat.
  132. 132. Nga pikëpamja strategjike,këto organizata kanë mjaft probleme përsa I përket rëndësive të kufizuara të specializimit , diferincimit apo zhvillimit të rritjes.Mungesa e fokusimit në një segment të caktuar të tregut do të çonte në ofrimin e një shërbimi me mediokër nga këto organizata .
  133. 133. Në organizatat jofitimprurëse , të tilla si kishat , shkollat private , fondacionet,etj.,burimet e të ardhurave ndryshojnë nga ato të bizneseve private .
  134. 134. Këto organizata në formulimin e starategjive të tyre influencohen , në të shumtën e rasteve ,nga bordet e financimit.
  135. 135. Për më tpër , përderisa këto organizata janë të varura nga fondet, të cilat finanacohen jo nga klientët por nga sponsorat , kjo përbën rrezik për një përqëndrim të vëmendjes tek efiçenca e fondeve dhe jo tek efektiviteti I shërbimit që ato krejnë.
  136. 136. Të gjitha këto e vështirësojnë procesin e planifikimit strategjik dhe marrjen e vendimeve në këto organizata.
  137. 137. Drejtuesit e këtyre organizatave do të përpiqen të hartojnë strategji për të kënaqur objektivat e sponsorëve sesa të klientntëve.
  138. 138. Siç e përmendëm edhe në kapitullin e parë , manaxhimi strategjik ka të bëjë me marrjen e vendimeve rreth të ardhmes së organizatës dhe zbatimin e këtyre vendimeve.
  139. 139. Manaxhimi strategjik mund të ndahet në dy faza:planifikimi strategjik dhe zbatimi I strategjisë.Në fazën e planifikimit strategjik ndërmerren vendime përsa I përket:
  140. 140. 1.Përcaktimit të vizionit ,fizolofisë dhe misionit të organizatës. 2.Hartimit të objektivave afatgjata për arritjen e këtij misioni. 3.Zgjedhjes së strategjive që do të përdoren për arritjen e objektivave të organizatës.
  141. 141. Vizioni shërben për të ndërtuar një ëndërr për njerzit në organizatë ,dhe mund të shërbejë për t`I fokusuar dhe frymëzuar ato.
  142. 142. Vizioni është një koncept specifik I asaj që kompania po përpiqet të bëhet.
  143. 143. Ai duhet të bazohet jo vetëm në një nocion të qartë mbi tregjet , por gjithashtu edhe në koncepte të qarta sesi do të mund të pozicionohet kompania në këto tregje.
  144. 144. Vizioni mbështet dhe përfshin tre komponentë të rëndësishëm:Ai ndërtohet mbi misionin ose qëllimin(përse organizata ekziston), përfshin piksynimet dhe aspiratat (çfarë synojmë të bëjmë) .
  145. 145. Vizioni Strategjitë Planet Flozofia(besimet,vlerat) Misioni(qëllimi I ekzistences) Qëllimet(aspiratat)
  146. 146. Vizioni është “ëndrra” me të cilën mund të jenë të lidhur njerzit në organizatë dhe I detikojnë kohën dhe përpjekjet t’a aritur
  147. 147. Fizolofia e organizatës përfshin vlerat,besimet udhëzimet për mënyrën në të cilën organiziata do të zhvillojë biznesin e saj.Ajo krijon marrdhëniet midis organizatës dhe stakeholdersve (pretendentëve) të saj: punojnjësve, klientëve, aksionerëve, furnitorëve,qeverisë dhe publikut në përgjithësi.
  148. 148. Filozofia e kompanisë pasqyron ose specifikon besimet, vlerat, aspiratat dhe prioritet filozofike tek të cilat hartuesit e strategjisë mbështesin drejtimin e komapnisë.
  149. 149. Besimi në të qënit më I miri Besimi në rëndësinë e individëve Besimi në cilësinë dhe shërbimin superior Besimi se shumica e anëtarëve të organizatësh duhe të jenë novatorë Besimi në rëndësinë e komunikimit mbrenda organizatës .     
  150. 150. Misioni I organizatës përcakton përse ekziston organizata dhe orienton çfarë duhet të bëjë ajo.Ai specifikon cili është biznesi I organizatës tani ose në të ardhmen.
  151. 151. Misioni I organizatës përcakton : PSE organizata ekziston Çfarë ajo do të kryejë , për Cilin do t’I kryejë këto funksione, dhe SI do t’I plotësojë këto funksione.
  152. 152. Në formulimin ë misionit një organizatë duhet ti përgjigjet katër pyetjeve kryesore : 1.Çfarë funksionesh do të kryejë organizata? 2.Për cilin do t’I kryejë këto funkione? 3.Si organizata do t’I realizojë këto funksione? 4.Pse ekziston organizata?
  153. 153. P S E Çfarë? (Nevojat e klientëve Produktet ose shërbimeve)
  154. 154. 2.Aspekti I dytë I formulimit të misionit të kompanisë ka të bëjë me përgjigjien e pyetjes CILIT treg apo segment tregu do ti shërbejë organizata jonë .
  155. 155. 3.Aspekti I tretë I misionit të një organizate ka të bëjë me faktin se SI organizata do të përpiqet të arrijë qëllimet e saj,psh,çfarë teknologjish ajo do të përdorë.
  156. 156. 4.Pyetja PSE organizata po kryen funksionet aktuale konsiderohet si pyetje që ka të bëjë me arsyen e ekzistencës së organizatës, dhe si e tillë paraqet rëndësi të madhe për të gjitha llojet e organizatave.
  157. 157. Një faktor tjeter I rëndësishem që duhet konsideruar si pjesë e formulimit të misionit është identifikimi dhe renditja sipas prioritetit I faktorëve kyç të suksesit të organizatës.
  158. 158. 1.Produkti I ofruar.Çdo organizatë është e angazhuar në një produkt ose shërbim kryesor.
  159. 159. 2.Tregu I synuar.Organizatat e orientuara nga tregu e dinë se avantazhi më I fuqishëm konkurrues është vazhdimi I mardhënieve me klientët dhe tregjet të cilave ata u shërbejnë.
  160. 160. 3.Teknologjia.Organizatat e orientuara nga teknologjia ,vazhdimisht përpiqen të prodhojnë produkte dhe shërbime që bazohen në teknologjinë e tyre.
  161. 161. 4.Prodhimi me kosto të ulet.Organizatat që mbështeten ne koston e ulet përpiqen të prodhojë produkte apo shërbime me kosto më të ulët se konkurrentët.
  162. 162. 5.Operacionet.Një organizatë në një kapacitet operacional kërkon përdorimin maksimal të atij kapaciteti.
  163. 163. 6.Metodat e shitjes /shpërndarjes të tilla si rrejtet e dyqaneve dhe mjetet e shpërndarjeve.
  164. 164. 7.Burimet natyrore .Disa organizata orientohen në burimet natyrore pronë të tyre ,si qymyri ,druri ,nafta ,toka, ose metalet.
  165. 165. 8.Fitimi.Disa organizata u kushtojnë fitimit ose normës së kthimit së intenstimeve.
  166. 166. Faktori I fundit I rëndësishëm në hartimin e një misioni është indentifikimi I kompetencave dalluese të organizatës.
  167. 167. Çfarë cilësie ka organizata krahasuar me konkurrentët? Si ajo dallon nga organizatat e tjera ?
  168. 168. Ngajnjëherë është e rëndësihme të dallosh misis misionit të një bizanesi dhe misionit të një organizate, ky dallim bëhet I rëndësishëm kur një organizatë është e organizauar në më shumë se një biznes.
  169. 169. Lista e elementëve të nevojshëm për formulimin e një misioni. Identifikimi I produktit, shërbimit apo funksionit primar të organizatës. Identifikimi I tregut specifik ose I grup klientëve të organizatës. Identifikimi I teknikave që përdoren për sigurimin e produktit, shërbimit spo marketingut.
  170. 170. Identifikimi I arsyeve të ekzistencës së organizatës. Përcaktimi faktorëve primarë të suksesit Përcaktimi I kompetencës ose kompetencave dalluese Rënia dakord për deklaratën e misionit.
  171. 171. Vensodja e misionit të kompanisë është pjesë e rëndësishme e punës drejtuese .Një mision I shprehur formalisht krijon premisa për suksesin e komapnisë .Ai :
  172. 172. •Ndihmon në përqëndrimin e forcave për një qëllim unanim.Misioni qartëson treguesit që duhet të ariten.Në bazë të këtyre treguesve drejtuesit mobilizojnë të gjithë anëtraëe e kompanisë për arritjen e tyre.
  173. 173. •Ndihmon kompanië në shmagjen e konflikteve.Qëllimet që nuk përputhen me njëra tjetrën flasin për ecjen e firmës jo në drejtimin e duhur.
  174. 174. •Shërben për racionalizmin e përgjithshëm të burimeve organizacionale.Organizatat përdorin burime të ndryshme për sigurimin e produkteve dhe shërbimeve të nevojshme për konsumatorët .
  175. 175. •Shërben si bazë për zhvillim e objektivave organizacionale .Meqënëse shpallja e misionit përvijon qëllimin e përgjithshëm të kompanise, ai shërben si pikënisje për hartimin e organizacionale më specifike .
  176. 176. Për të qenë efektiv , një mision duhet të jetë : (1) I orientuar nga tregu , (2) I arritshëm , (3) motivues dhe (4) specifik .
  177. 177. 1.I orientuar nga tregu .Një deklaratë e qartë misioni përcakton sferën e biznesit nga pikpamja e tregut që do ti shërbehet.
  178. 178. 2.I arritshëm.Një deklaratë misisoni nuk duhet t ‘a përcaktojë tregun shumë ngushtë ose shumë gjerë.
  179. 179. 3.Motivues.Një deklartë misioni duhet të motivojë .Ajo duhet t’i frymëzojë punonjësit të punojnë duke I bërë ata të ndjejnë që përpjekjet e tyre janë të rëndësishme dhe një kontribut për përmirësimin e shoqërisë.
  180. 180. 4.Specifike . Një deklaratë misioni duhet të japë orientime specifike në mënyrë që ti japë mundësi manaxherëve të firmës që të zgjedhin midis altrenativave të mundëshme.
  181. 181. Qëllimi përcakton për përfitim të kujt ekziston organizata.Çështja themelore e qëllimit është të përkufizosh se përse oragnizatështë në biznes.Qëllimet e kompanisë tregojnë atë çfarë firma kërkon të arrijë.
  182. 182. Për rredhojë ,qëllimi kryesor I shumicës së kompanive është maksimazimi I të ardhurave të aksionerëve.Këto të ardhura aksionerët I marrin në dy rrugë: 1.Nëpërmjet pagesave të dividentëve dhe 2.Vlerësimit të kapitalit me vlerën e tregut të një aksioni.
  183. 183. Një firmë që nuk është në gjendje të mbijetojë nuk do të jetë në gjendje të plotësojë dëshirat e stakeholder-ve të saj (kreditoreve,aksionerëve klientëve,etj.) Përfitueshmëria afatgjatë të jetë qëllimi kryesor I një biznesi. Rritja është lidhur me mbijetesën dhe përfitueshmërinë e firmës.
  184. 184. Çdo kommpani ,para se të hartojë misionin duhet të njohë qëllimet ekonomike të një biznesi:
  185. 185. Plotësimi I interesave të aksionerëve Mbijetesa, si një synim afatgjatë. Përfitueshmëria afatgjatë. Rritja Qëllimet sekondare si novacionet, produktiviteti , zhvillimi I punonjësëve ,përgjegjësia sociale,etj.
  186. 186. Starakeholders (pretendetët) janë ata individë ose grupe që ndikojnë ose ndikofen nga punojsit,sindikatat,klientët,furnitorët qeverinë publikun e gjërë ndoshta edhe subjaektet të tjera të cilët I sokurojnë burime organizatës.
  187. 187. Shefat ekzekutivë Bordi drejtorve Aksionerët Punonjësit Misioni Klientët Furnitorët Qeveria Sindikatat Konkurentët Pushteti lokal Publiku i gjërë
  188. 188. 1. Sindikat: Pjesmarrja në shpërndarrjen eefitimeve, oferta shtesë aksionerësh , , 1. Sindikat: Pjesmarrja në shpërndarrjen fitimeve, oferta shtesë aksionerësh të drejta vote sipas sasisë së aksioneve, çmimi optimal IIaksioneve. të drejta vote sipas sasisë së aksioneve, çmimi optimal aksioneve. 2. Punenonjësit: Kënaqësia ekonomike, cociale dhe psikologjike në vendin eepunës, liri për të 2. Punenonjësit: Kënaqësia ekonomike, cociale dhe psikologjike në vendin punës, liri për të marrë pjesë në sindikata, pjesmarrja në fitimet eeorganizatës, kondita të mira punë, marrë pjesë në sindikata, pjesmarrja në fitimet organizatës, kondita të mira punë, resoektim të kontratës së punës. resoektim të kontratës së punës. 3. Sindikatat: Njohja nga punedhënësit si përfaqsues të puntorve, pagat eekrahasura , , 3. Sindikatat: Njohja nga punedhënësit si përfaqsues të puntorve, pagat krahasura stabiliteti IIpunësimit. stabiliteti punësimit. 4. Qeveritë: Taksat, konkurrencë eendershme, respektim ligjesh, mbështetja eeprogarme 4. Qeveritë: Taksat, konkurrencë ndershme, respektim ligjesh, mbështetja progarme qeveritare. qeveritare. 5. Furnitorët: Mardhenie profesionale persa IIpërket kontraktimit blerjes dhe furnizimit të 5. Furnitorët: Mardhenie profesionale persa përket kontraktimit blerjes dhe furnizimit të mallrave dhe shërbimeve shpejtësia eepagesës qëndruëshmëria eeblerjeve, besnikëria tek mallrave dhe shërbimeve shpejtësia pagesës qëndruëshmëria blerjeve, besnikëria tek kontrata. kontrata. 6. Kreditorët: Priroritet në likudimin eekredisë, vlera eedhënë për çmimin eetregut. 6. Kreditorët: Priroritet në likudimin kredisë, vlera dhënë për çmimin tregut. 7. Konsumatorët: Sigurimi IIshërbimit sëbashku me produktin, të dhëna teknike për 7. Konsumatorët: Sigurimi shërbimit sëbashku me produktin, të dhëna teknike për përdorimin eeproduktit, afat garancie pjesë ndërrimi për produktet, vlera eeproduktit ose përdorimin produktit, afat garancie pjesë ndërrimi për produktet, vlera produktit ose shërbimit, novacioni IIprodukteve ose shërbimeve. shërbimit, novacioni produkteve ose shërbimeve. 8. Konkurentët: Respektimi IInormave të krijuara nga shoqëria, konkurrenca eendershme. 8. Konkurentët: Respektimi normave të krijuara nga shoqëria, konkurrenca ndershme. 9. Komunat: Kontributi në zhvillimin eekomunave nëprmet punsimit të banorëve, taksave, 9. Komunat: Kontributi në zhvillimin komunave nëprmet punsimit të banorëve, taksave, pjesëmarrjes në aktiviteteve bamirësie etj., ulja eeefekteve negative si, ndotja etj. Punsimi II pjesëmarrjes në aktiviteteve bamirësie etj., ulja efekteve negative si, ndotja etj. Punsimi grupeve minoritare, sigurimi IIshërbimeve të lira për të paaftët, etj. grupeve minoritare, sigurimi shërbimeve të lira për të paaftët, etj. 10. Publiku në përgjithësi: Pjesmarrja dhe kontributi në shoqëri, mirkuptim reciprok midis 10. Publiku në përgjithësi: Pjesmarrja dhe kontributi në shoqëri, mirkuptim reciprok midis qeverisë dhe bizneseve, çmimeve të ndershme për produktet qeverisë dhe bizneseve, çmimeve të ndershme për produktet
  189. 189. Në një studim I bërë hga shoqata Amerikane e Manaxhimit, 6.000 menaxherve ju kërkua të renditnin, në një sistem me shtat pikë, rëndësia e stakeholderve të tyre.
  190. 190. Stakeholdres Renditja Klientët 6.40 Punojs it 6.01 Pronarët 5.30 Publiku Aksionerët 4.52 Zyrtarët e zgjedhur Qeveria 3.79 3.79 2.90
  191. 191. Qëndrimet e individëve , si brenda ahtu edhe jashtë organizatës janë në kundërshtim me njëra tjetrë.
  192. 192. Shumë kërkesa kanë lidhje me ngritjen e pagave,pastërtinë e ajrit,siguruimin e punës, cilësinë e produkteve , shërbimin e komunave , taksat, kujdesin për shëndetin , mundësitë për punën për të barabartë, shumëllojshmërinë e produkteve,tregjet e gjera, mundësitë e profeksioneve të ndryshme , rritjen e kompanisë, sigurimin e intensitimeve, efektiviteti n e lartë dhe shumë e shumë të tjera.
  193. 193. Disa konflite të interesave 1. Shpesh herë nevojiten të sakrifikohen cash-floë apo fitimi afatshkurtër , me qëllim që të realizohet rritja. 2. Kur bizneset familiare rriten , pronarët mund të humbin kontrollin e plotë të biznesit nëse duhet të emërojnë një manaxher profesionist. 3. Zhvillimet e reja mund të kërkojnë fonde cilat duhet të sigurohen nga emetimi I aksioneve ose huave.Në të dyja rastet do të duhet të sakrifikohen pamvarësia financiare.
  194. 194. 4. Pronësimi publik I aksioneve do të kërkonte rritjen e përgjegjësisë së manaxhimit. 5. Rritja e efektivitetit të shpenzimeve nëpërmjet intevestimeve kapitale dp të çonte në zvoglimin e vendeve të puës. 6. Zgjerimi në tregje masive mund të çonte në ulen e standarteve të cilësisë.
  195. 195. Figura 2.4 tregon matricën . Fuqi/Dinamizëm në të cilën mund të vendosen stakeholders . Kjo është një mënyre që mund të përdoretpër të përcaktuar se ku duhet të kanalizohen përpjekjet e organizatës gjatë zhvillimit të strategjivetë reja.
  196. 196. Parashikueshmëria E ulët E lartë A B Pak probleme E lartë Fuqia E ulët C Të fuqishëm por të paparashikueshëm Të paparashikueshëm por të manaxhueshëm D Rrezik ose opurtinitete të mëdha
  197. 197. Matrica Interes Dinamizëm . Në këtë figurë stakeholders klasifikohen duke u mbështetur në fuqinë dhe në interesin që tregojnë për strategjitë e organizatës .
  198. 198. Kjo shtron probleme mjaftë të rëndësishme etike rreth rolit të manaxherëve në procesin e manaxhimit stratexhik. Fillimisht këtyre pyetjeve I jepej përgjigje me përgjegjësinë sociale të organizatës e cila reflektohej në politikat e kompanisë në drejtim të kësaj përgjegjësie sociale. Kohët e fundit, debati rreth këtij problemi është zgjeruar duke e përshkruar atë si etikë të biznesit.
  199. 199.    Në nivel makro, ekzistojnë probleme lidhur me rolin e biznesit në shoqërinë. Në nivel kompanie, problemi I referohet përgjesisë sociale të organizatës dhe fokusohet në problemet etike që ndeshin organizata(private apo publike ) kur formulojnë strategjinë. Në nivel individual, problemi ka të bëjë me sjelljen dhe veprimet e individëve prejbrenda organizatave.
  200. 200. Është e rëndësishme që gjatë formulimit të strategjisë manaxherët të jenë në ndergjegjishmërinë për rrethanat në të cilën po veprojnë.
  201. 201. 1. Në njërin ekstrem ndodhen organizatat që ndjekin moton:”Biznesi I biznesit është biznesi “ dhe se “e vetmja përgjegjësi sociale e biznesit është fitimi “(kategoria 1 deri 3 në tabelë).
  202. 202. 2. Në grupin e dytë përfshihen ato organizata që mbajnë një pozicion etik shumë të ngjajshëm me grupin e mësipërm, por që njëkohësisht besojnë në lidhjen që ekziston midis fitimit afatgjatë dhe relacioneve të mira me stakeholders të jashtem (kategorina 4 deri 7 në tabelë ).
  203. 203. 3. Grupi I tretë që shpesh përshkruhen si organizata progresive , mbajnë një qëndrim etik të ndryshëm nga dy grupet e mësipërme (kategoria 8 në tabelë).
  204. 204. Sjellja dhe qëndrimet Sterotipi 1.Maskimizues fitimi 2. Kënaqësi fitimi 3. Mbrojtsi I ndërmarrjes së lirë 4. Ujk I vetmuar 5. I angazhuar në shoqëri 6. Progresiv në shoqëri 7. Aktor global 8. Zhvillues I shoqërisë 9. Shërbëtor I shoqërisë 10. Sigurues I punësimit Ekonomike Sociale Dominon fitimi Vështrohet si një Prodhues fitimi Dominon rritja Reagon kundrejt presioneve sociale Biznesi I biznesit është biznesi Reagon kundrejt elementeve sociale në rast se ato nuk cënojnë qëllimin e firmës Theksi primar në fitim Theski primar në fitim Theksi priamr në fitim Theksi priamr në fitim Vetëkënaqësia financiare Fitimi sekondar, pas detyrimit shoqëror Operacione të subvenionuara Vullnetarisht por në mënyr të njëanshme pranon përgjegjësinë Angazhohet aktivisht Angazhohet aktivisht Angazhohet aktivisht Krijon ndryshime në jetën e njerzimit përmes novacioneve s Siguron shërbim të mirë dhe shërbime esenciale , joekonomike Sigoron vende pune Politike Shmang në mënyr aktive angazhimin në sistemin politiko/shoqëror. Shmang angazhimin në sistemin poltiko/shoqëror. Ngulmon në “ndërmarrjen e lirë” Shmang angazhimin kur nuk e sheh të nevojshme Angazhohet vetëm në negocimin e rregullave të lojeës. Angazhohet në formuli-min e poltikave industriale nacionale Ndëmerr përgjegjësinë për vendosjen e një balance midis politikave ekonomike nacionale dhe ndërkombtare I ngazhuar sidomos në zhvillimin e planifikuar të infrastukturës sociale I angazhuar formu-limin e politikave indu-striale duke vënë theksin në problemet sociale I subvencionuar dhe mbështetur nga qeveria
  205. 205. Koncepti I përgjegjësisë së kompanisë nënkupton që veprimtaria e kompanisë krahas interesave të saj, të mbrojë e të përmisojë miqënien e shoqërisë.
  206. 206. Cilat janë problemet që një organizatë duhet të marrë në konsideratë gjatë hartimit dhe zbatimit të strategjisë? Disa nga problemet janë:
  207. 207. •Cilat janë shpenzimet shtesë që duhen bërë për t’ju përgjigjur kërkesave të përgjegjësisë sociale? •A ka ndonjë përfitim organizata po të ndryshojë qëndrim në favor të përgjegjësisë sociale?
  208. 208. •Janë legjitime shpenzimet? Kjo ka qenë një fushë e rëndësishme diskutimi lidhur me sektorin publik.
  209. 209. Përgjegjësia sociale e organizatës – si pjesë e manaxhimit strategjik- ngre disa porbleme etike të vështirë individët dhe manaxherët brenda organizatës. Për shembull:
  210. 210. •Cila është përgjegjësia e një individi I cili beson se strategjia e organizatës ku ai bën pjesë është joetike?
  211. 211. •Manaxherët janë persona që kanë një fuqi të caktuar në organizatë .Ata furnizohen me informacion dhe kanë kanalet e tyre të influencës të cilat nuk I disponojnë shumica e stakeholderve. Si rezultat ata kanë edhe përgjegjësi sociale.
  212. 212. •Ndoshta problemi më i vështirë të cilin duhet të zgjedhin manaxherët strategjikë është pyetja se ndaj kujt ata janë përgjegjës kur zhvillojnë strategjitë e reja.
  213. 213. Procesi I manaxhimit strategjik Planifikimi strategjik Studimi dhe parashikim i I mjedisit Krijimi I filozofisë së organizatës Analiza konkurrue se Përcaktimi I misionit të organizatës Analiza e mjedisit të brendshëm Formuli mi I objektiv ave dhe indentif ikimi I alternati vave strategji ke Zgjedhja dhe vlersimi I alternativave strategjike Kapitulli VI Kapit. V Kapitulli III IV Zbatimi dhe vlersimi I strategjisë Zbatimi I strategjisë VII Kontrolli I strategjisë VIII Manaxhimi I ndryshimeve Kapitulli IX
  214. 214. Përmbajtja e kapitullit Vlerësimi I Natyrës së Mjedisit Njohja dhe Parashikimi I Influencave të mjedisit Zgjedhja e variablave kritikë të mjedisit Klasifikimi I mjedisit të largët
  215. 215. Analiza PEST Parashikimi I mjedisit Metoda e skenarëve Analiza e riskut Planifikimi I rastit Mjedisi I afërt I organizatës
  216. 216. Rruga më e mirë për t’i paraprirë të ardhmes është njohja e së tashmes. Në marrjen e vendimeve rreth të ardhmes së organizatës ,manaxhimi i organizatës duhet ti përgjigjet tri pyetjeve bazë:
  217. 217. 1.Ku jemi ne tani ? 2.Ku ne dëshirojmë të jemi? 3.Si ne do të arrijmë atje ku dëshirojmë?
  218. 218. 1. 2. 3. Njohja dhe parashikimi I mjedisit Analiza konkurruese Analiza e brendshme organizacionale
  219. 219. Së pari, nocioni i mjedisit përfshin influenca të ndryshme, e dytë është pasiguria.
  220. 220. 1.Është e domesdoshme që fillimisht të krijohet një njohje e natyrës së mjedisit përreth organizatës në kuptimin e pasigurisë së tij. A është ai I qëndrueshëm apo ka shenja ndryshimi? është ai I thjeshtë apo kompleks për tu kuptuar?
  221. 221. 2. Një stad I dytë so të përfshinte njohjen e influencave të mjedisit. Këtu qëllimi është të indetifikohen se cilët faktorë të mjedist kanë ndikuar në veprimatrinë e organizatës në të kaluarën. Njohja e mjedist është një metodë sitematike që ka për qëllim të studioj dhe parashikoj ato forca që veprojnë jashtë organizatës dhe nuk janë në komtroll të drejtpërdrejt të organizatës apo industrisë ku ajo bën pjesë.
  222. 222. 3. Sradi I tretë e zhvendos fokuson në shqyrtimin e influencave individuale të mjedisit. Ky stad realizohet me anën e analizave strukturore të cilat kanë për qëllim të indetifikojnë forcat kyçe të mjedist konkurrues dhe arsyen pse ato janë të rëndësishme.
  223. 223. 4. Stadi I katërt përfshin analizën e pozicionit strategjik të organizatës: Cili është pozicioni I organizatës në krahasim me organizatat e tjera që konkurrojnë për të njejtat burime, apo të njejtë klientë? Kjo analizë mund të realizohet në disa mënyra, por në këtë kapitull do të përqendrohemi në analizat e mjedisit të afartë të organizatës
  224. 224. Vlersimi I natyrës së mjedisit Njohja dhe parashikimi i influencave të mjedisit Indetifikimi I forcave kyçe konkurruese përmes analizës strukturore Indetifikimi I pozicionit strategjik përmes analizës së mjedist të afërt Indetifikimi i shanseve dhe kërcënimeve Pozicioni strategjik Figura 3.2 Standet e informacioneve të mjedisit
  225. 225. Mbështetur në sa më sipër konkludojmë se përpara të gjitha organizatave shtrohet si nevojë jetsore njohja dhe parashikimi I mjedisit të jashtëm në të cilin ato operojnë.
  226. 226. Mjedisi i largët  Ekonomik Social Teknologjik Politik Ekologjik Mjedisi I Iindustrisë Mjedisi industrisë Kërcënimi I Ihyrësive të rinjë Kërcënimi hyrësive të rinjë Fuqia eefurnitorëve potencialë Fuqia furnitorëve potencialë Fuqia eeblerësve potencialë Fuqia blerësve potencialë Produktet zëvendësuese Produktet zëvendësuese Raivaliteti konkurrues Raivaliteti konkurrues Mjedisi operues Mjedisi operues  Konkurrentët  Konkurrentët Kreditorët Kreditorët Klientët Klientët Puna Puna Furnitorët Furnitorët Firma Firma Figura 3.3 Tri llojet e mjedisit të jashtëm të organizatës
  227. 227. Nga figura 3.2 rezulton se mjedisi I jashtëm I organizatës përbëhet nga 3 mikromjedise (figura 3.3):  Mjedisi I largët Mjedisi I industrise Mjedisi ia afërt Gjatë procesit të palnifikimit organizataduhet të nalizoj dhe parashikojë ndikimin e secilit nga mjediset e mësipërme në veprimtarinë e saj.
  228. 228. Përderisa nja nga problemet kryesore të drejtimit strategjik është përballimi I pasigurisë, do të ishte mjaftë e dobishme që analiza e mjedisit të fillonte me pytjet:  Sa i pasigurtë është mjedisi?  Cilat janë arsyet e kësaj pasigurie?  Sa mundemi ne ta kontrollojmë këtë pasiguri?
  229. 229. ek ritja R it pleks om etit Kondita statike Rritja e din amizmit Niveli I ulet pasigurie Figura 3.4: Rritja e pasigurisë në Rritja e pasigurisë
  230. 230. Pasiguria e mjedisit është aq me e madhe se me kompleks dhe dinamik të jetë ky mjedis (Figura 3.4). Dinamizmi ka të bëjë me shkallën dhe frekuencën e ndryshimit. Ideja e kompleksitetit kërkon ndoshta, një shpjegim më të madh, sepse ajo shkaktohet nga disa arsye, përfshirë edhe të mëposhtmet:
  231. 231. organizatë. • Sasia e njohurive të nevojshme për të trajtuar influencat e mjedisit. • influencat e mjedisit ndërthuren me njëra tjetrën. Në rast se influenca të tilla si furnizimi me lëndë të para, kursi i këmbimit, ndryshimet politike etj., nuk janë të pavarura nga njëra tjetra por ndërthuren, është shumë e vështirëtë kuptohet origjina e influencës.
  232. 232. Në kondita të thjeshta dhe statike, organizata ndeshet me një mjedis I cili është I lehtë për tu kuptuar.
  233. 233. Në sitauata të një kompliksiteti relativisht të ulët, është gjithashty e mundur të parashikohen disa influenca të mjedisit.
  234. 234. Në kondita dianmike manaxherët në përgjithësi përpiqen të shqyrtojnë mjedisin duke mos u bazuar në të kaluarën.
  235. 235. Në sitauta komplekse organizatat ndeshen me influenca të mjedisit të vështira për tu kptuar. Me rritjen dhe aplikimin e një tekonlogjie gjithnjë e më të sofistikuara, po rritet edhe hapsira e këtij mjedisi kompleks dhe të paigurt.
  236. 236. Forca të ndryshme të mjedisit mund të jenë më pak apo më shumë të rëndësishme për organizatën. Njëkohësisht duhet theksuar se forcat kryesore të mjedisit mund të ndryshojnë nha një organizatë në tjetrën.
  237. 237. Pra, problemi qëndron në faktin se nuk mund të hartohet një list e forcave (influencave) të mjedisit që ndikojnë në të gjitha organizatat. Për këkëtë arsye merr rëndësi zgjedhja e varivaleve të mjedisit që janë kritikë për organizatën.
  238. 238. Në rast se një popullsi në rritje ka një fuqi blerse të mjaftueshme, për të kënaqur nevojat e saj duhen krijuar tregje të reja. Ndërsa, rritja e popullsisë me burime natyrore të kufizuara, mund të çojë në probleme serioze politike e sociale që rrezikojnë mjaft bizneset ë këtij vendi.
  239. 239. Në qoftë se parashikimi ekonomik do të ishte aq I thjeshtë sa parashikimi i ritmeve të rritjes së popullsisë, manaxherët strategjikë do të kishin të lehtë. Në fakt interpretimet ekonomike janë shumë më komplekse.
  240. 240. Për të rritur, për të qenë efektiv, dhe në të njejtën kohë për të mbijetuar në një botë të tillë në lëvizje, një firme I nevojitet të jetë fleksibile dhe të paraprijë së ardhmes
  241. 241. Përgjegjësinë kryesore në procesin e parashikimit e mban drejtimi i lartë i kompanisë.
  242. 242. Duhet krijuar një listë variablash që kanë rëndësi për biznesin apo korporat. 1.Të përfshihen të gjithë variablat që pritet të kenë ndikim të madh, megjithëse probalitet të vogël ndodhje, pamvarësisht nga ndikimi I vogel I tyre. 2.Të mos përfillen fatkeqësi të mëdha si p.sh. Lufta bërthamore. 3.Kur është e mundur, të përfaqsohen variablat e veçanta me një varabël kompleks. 4.Në qoftë se vlerat e një variabël kushtëzohet nga vlera e një variabli tjetër, të ndahen ndikimiet e secilit variabël.
  243. 243. Mjedisi i jashtëm i një firme përbëhet nga tre elemente kryesorë: mjedisi i largët, mjedisi i industrisë dhe mjedisi operativ. Mjedisi i largët përfshin ata faktorë që qëndrojnë jashtë dhe pavarsisht veprimtarisë së firmës. Faktorët e mjedisit të largët janë: ekonomikë, socialë politikë, tekonoogjikë dhe ekologjikë. Shqyrtimi dhe vlersimi i këtyre faktorve ka rëndësi për gjetjen e shanseve dhe kërcënimeve që paraqet tregu për firmën.
  244. 244. Faktorët ekonomikë kanë të bëjnë me natyrën dhe drejtimin e ekonomisë ku firma zhvillon aktivitetin e saj.
  245. 245. Faktorët ekonomikë janë shumë të rëndësishëm për suksesin e një firme apo industrie .Supozojnë se një nga objektivat e manaxhimit është të maksimizojnë të ardhurat e aksionerëve.
  246. 246. Gjithnjë e më të rëndësishme sot po bëhen influencat ekonomike ndërkombtare.Këtu përfshihen faktorë të tillë si produktiviteti relativ i ekonomisë, partnerëve dhe konkurrentëve,efektet e kursit të këmbimit në impotet dhe eksportet si dhe politikat fiskale të vendeve të tjera.
  247. 247. Faktorët socialë.Faktorët socialë përshijnë besimet,vlerat,qëndrimet,opinionet dhe në mënyrën e jetesës së individëve që bëjnë pjesë në mjedisin e jashtëm të firmës.Faktorët socialë kushtëzohen nga gjendja kulurore,ekologjoke,demografike,fetare,arsimore dhe etnike e vendit ku firma zhvillon aktivitettin e saj.
  248. 248. Forcat sociale janë dinamike ndryshojnë vazhdimisht si rezultat i përpjekeve të individëve për të plotësuar dëshirat dhe nevojat e tyre me anë të kontrollit dhe përshtatjes së faktorëve ambjentalë.
  249. 249. Faktorët politikë.Drejtimi dhe stabilitetti I faktorëve polikë është nje nga çështjet kryesore që manaxherët mbajnë parasysh në formulimin e strategjisë.
  250. 250. Politikat e mbrojtes nga ndotja , si dhe një sërë politikash të tjera për mbrojtjen e interesave të punojnë , kosumatorët e publikut në përigjithësi.
  251. 251. Për këtë arsye,firmat në hartimin e straegjive duhet të kenë parasysh që janë lojtarë në një arenë politike të caktuar , dhe duhet te vlersojnë edhe veprimtaritë e lojtarëve të tjerë.Pra , përveç konkurrentëve,dhe firmat duhet të marrin në konsideratë sindikatat, bordet e legjislative, agjensitë qeveritare , shoqëritë tregtare, grupet e konsumatorëve, median, etj.
  252. 252. Si manaxherët duhet t’I përgjigjen apo influencojnë në aktivitetin politik? Ekzistojnë katër opsione bazë:  Mos bëj asgjë .  Dil nga biznesi apo tregu.  Modifiko strategjinë e kompanisë.  Përpiqu të influencosh mbi faktorët politikë.
  253. 253. Rezultati I këtij procesi është strategjia politike e firmës , e cila përpiqet të arrijë një ballancim midis kompanisë dhe mjedisit të saj poltik. Disa qëllime specifike të kësaj strategjie janë:
  254. 254. 1. 2. Përpjekja që një faktor politik ta shfrytëzosh në interesin tënd Të bashkohen me disa lojtarë të tjerë për të ndikuar në mjedisin politik
  255. 255. Faktorët teknologjikë.Për të shmangur vjetërimin para kohe të makinerive e pajisjeve dhe për të nxitur novacionet,një firmë duhet të jetë në dijeni të ndyshimeve tekologjike mund të krijojnë mundësi për proshim produktesh të reja për përmisimin e produktve egzistuese ose të teknikave të prodhimit e të marketingut.
  256. 256. Vendime strategjike kritike në fushën e teknologjisë janë : •Cilën të përdorim dhe të përdorim atë? •Si të manaxhojmë tranzicionin nga një teknologji në tjetrën ? •Si të përgatisim kompaninë për ndyshime teknologjike?
  257. 257. Në planafikimin strategjik manaxherët nuk mund të lënë menjanë problmet ekologjike. Ekologjia nënkupton mardhëniet që ekzistojnë midis njeriut dhe qënive të gjalla, nga njëra anë, dhe ujit tokës dhe ajrit nga ana tjetër.
  258. 258. Planifikuesit strategjikë tradicionalë i kushtonin rëndësi të mëdha parashikimit të të ardhmes. Shpesh ato bënin supozime, të cilët kur dilinin të gabuara i kthenin planet në të pavlefshme. Kritikët e tyre mendonin se e ardhmja është e parshikueshme dhe se është e panevojshme të parashikosh atë. Në fakt e ardhmja nuk mund të konsiderohet as plotësisht e parshikueshme dhe as plotëshisht e paparashikueshme:
  259. 259. Është e rëndësishme që si pikë fillimi të shqyrtohet se cilat influenca të mjedisit kanë qenë të rëndësishme në të kaluarën, çfarë ndryshimesh mund të ndodhin në të ardhmen dhe cili është ndikimi i tyre në organizatën tonë dhe në konkurrentët e saj. Pasqyra nr.3.1 mund të na ndihmoj në këtë drejtim duke na dhënë një përmbledhje të pytjeve që duhen bërë lidhur me forcat kyçe të mjedisit të largët të një organizate.
  260. 260. Dy pytjet në kokën ë pasqyrës mund të shërbej për zgjedhjene atyre influencave që duhen analizuar.
  261. 261. 1. Cilët faktorë të mjedisit po ndikojnë në organizatën tonë? 2. Cilët prej këtyre faktorëve paraqesin më tepër rëndësi sot? po në vitet e ardhshme? Politik/ligjor • Legjislacioni I monopoleve • Ligjet mbi mbrotjen e mjedisit • Politika e taksave • Ligji mbi tregtinë e jashtme • Ligji I punësimit •Stabiliteti I qeverisë Socialë/kulturor • Demografia e popullsisë • Shpërndarja e të ardhurave • Ndryshimet e cilit të jetës • Sjellja në punë dhe pushim • Shkalla e konsumit •Nivelet e edukimit Ekonomik • Ciklet e biznesit • tendenca e GNP-së • Normat e interesit • Oferta e parasë • Të ardhurat që disponohen • Kosto e energjisë Teknologjik • Shpenzimet e qeverisë në kërkime • Përpjekjet teknologjike të qeverise dhe industrisë • Zhvillimet dhe zbulimet e reja • Shpejtësia e transferimit të teknlogjisë • Ritmet e vjetërimit Pasqyra 3.1: Analiza e Mjedisit të largët
  262. 262. Mundet, megjithatë, të indetifikohet një numër I vogël I influencave kyçe të mjedisit. Përshembull, shërbimet spitalore në vendet perendimore të industrializuara ndeshen më presione afatëshkurtra që kanë të bëjnë me kujdesin ndaj pacientit. Sigurimi i një kujdesi të tillë për pacientët, në terma afatëgjata, varet nga fakti nëse drejtimi I këtij shërbimi do të pajtohej më tre faktorë kritik. I pari, është demografik dhe ka të bëjë me plakjen e popullsisë, pra me rritjen e kujdesit për shëndetin. I dyti është teknologjik.
  263. 263. Analiza e mjedisit te largët mund të ndihmojnë gjithashtu në shyrtimin e ndikimit të diferencuar të mjedisit të jashtëm në organizatë, qoftë në të kaluarën, qoftë në të kaluarën, qoftë në të ardhmen. Kjo metodë shërben për indetifikimin e tendencave ose do të ndikojnë në organizata të ndryshme. Pasqyra 3.2 tregon një shembull të thjeshtë të një analize të tillë, e cila mbështetet në tendencat drejt globalizimit të tregjeve. Këtu, hapsira e shkurtër kohore e teknologjisë, konvergjenca e kërkesave të klientëve dhe nevoja për të siguruar furnizime nga shumë vende të botës, janë tre faktorë kyçë të indentifikuar
  264. 264. Influencat kyçe të jashtme Konkurentët A -- B Jetë e shkurtër teknologjike ++ shpenzime në kërkim zhvillim dhe pjesë e lartë tregu niveli I ulët investimesh në kërkim zhvillim dhe pjesë e ulët tregu Konvergimi I kërkesave të klientëve ++ planifikimi përqëndruar i produktit -- Hyrja e furnizimeve dhe specialistëve nga vende të ndryshme produkte të ndryshme nga shumë SBU - + politika të gjetjes (të kërkimit) të përqendruara rrjete më të gjëra të njësive operuese C + shpenzime në kërkim zhvillim dhe pjesë realitivisht e mire tregu ++ planifikimi i përqëndruar i produktit -politika të gjetjes (kërkimit) të përqëndruara. Tradicionalisht sigurimi I stafit brenda vendit
  265. 265. Më parë, në drejtimin strategjik, bëheshin vetëm parashikime ekonomike. Parashikimet kishin të bënin me faktorë të mjedisit shoqëror si konditat e përgjithëshme ekonomike, të ardhurat për frymë, indeksi i çmimit të konsumatorit, raportet e pagave dhe produktiviteti. Këto parashikime ekonomike që merreshin nga burime private dhe qeveritare, shërbenin si bazë për parashikimet që bënin firmat e veçanmta lidhur me shitjet, pjesën e tregut, etj.
  266. 266. Dy teknika parashikimi të përdorshme dhe më pak të kushtueshme janë: “modelet e serive kohore” dhe “modelet logjike”
  267. 267. Modelet e serive kohore mbështeten mbi lidhjet që ekzistojnë midis tendencave historike dhe faktorëve ciklikë dhe sezonalë. Këto teknika presupozojnë që e ardhmja është vazhdimi i së kalurës, pra që ekziston e njejta tendencë zhvillimi. Këto, ndryshe, quhen edhe analizat e tendencës. Një mangesi e këtyre analizave është supozime se të gjitha kushtet e tjera mbeten të pandryshuara.
  268. 268. Modelet logjike janë më të përdorshme kur nuk disponojnë të dhëna historike ose kur ato është e vështirë të përdoren. “Vlersimi i forcës së shitjes” dhe “gjykimi i opinionit të manaxherëve” janë shembuj të modeleve të tilla. Vlersimi i forcës së shitjes merr në konsideratë opinionet e konsumatorëve në lidhje më produkte specifike. Këto vlersime mund të jenë të vlefshme, në rast se klientët përgjigjen me ndershmëri.
  269. 269. Zhvillemet mjaft të shpejat të teknologjisë i kanë detyruar që të investojnë shumë në këtë fushë. Njohja e zhvillimeve të pritshme teknologjike i ndihmon strategjistet që të pregatisin firmat e tyre që të përfitojnë nga ndryshimet. Pra parashikimet teknologjike mund të përdoren të gjitha teknikat e përmendura më sipër me përjashtim të modeleve ekonometrike. Megjithatë, informacioni i pasigurt që përdoret në këtë rast, favorizon përdorimin e metodës së sekenarëve dhe dy metoda tjera, “Brainstorming” dhe “Delphi”.
  270. 270. Brainstorming është një metodë që i inkurajonë një grup manaxherët të prodhujë ide dhe parashikimi të reja për zgjidhjen e një problemi. Çdo njëri nga anëtarët e grupit shpreh idetë e tij. Asnjë mendim nuk kritikohet nga të tjerët, kështu që mendimi krijues nuk kufizohet. Kjo është arsyja që anëtarët e grupit nuk hezitojnë të ofrojnë ide origjinale dhe novatore. Të gjitha idetë, evidentohen dhe merren në konsideratë për të ndërtuar të ardhmen.
  271. 271. Metoda Delphi është një procedurë sistematike për arritjen e një konsensusi midis grupit të ekspertëve. Kjo metodë përfshin: 1.Një shqyrtim të detajuar të opinionit të ekspertëve, i cili zakonisht fitohet prej një pyetsori. 2. Vlersimi anonim i përgjigjeve. 3.Një ose më shumë revizione të përgjigjeve të ekspertëve, derisa të arrihet një konvergjencë mendimesh.
  272. 272. Në rast se parashikimi strategjik mbështetet vetëm në treguesit ekonomikë, mund të neglizhohen tendencat socialë, të cilat kohët e fundit kanë marrë një rëndësi të madhe. Kohët e fundit këto parashikime përqendrohen kryesisht në analizen e lëvizjes se popullsisë, banesave sigurisë sociale, mirëqenies, shëndetit, ushqimit, arsimimit dhe kualifikimit, të ardhurave dhe shpenzimeve.
  273. 273. I pari ka të bëjë me faktin që manaxherët mund të përcaktojnë opsionet strategjike për çdo skenarë dhe të pyesin: Çfarë ne do të bëjme nëqoftëse…., ose, cili do të jetë efekti i ….? Në fakt, skenarët mund të përdoren për testimin e strategjive të mundëshme. Përfitimi i dytë është që manaxherët duke shqyrtuar skenarët mund të ngrenë supozime për mjedisin në të cilin do të operojnë. •
  274. 274. Stadet kryesore për ndërtim e një skenari janë si më poshtë: • Së pari është e nevojshme të indetifikohen supozimet kyçe, ose forcat, që do të thotë meren me shqyrtim.
  275. 275. Është e rëndësishme të njihen tendencat historike të supozimeve që do të merren në shqyrtim, ndikimi I tyre në konditat e tregut dhe strategjitë e organiztaës. •
  276. 276. Skenarët ndërtohen duke shqyrtuar nga pikpamja logjike ngjarjet e se ardhmes dhe duke marrë për bazë tre variante të mundëshme. •
  277. 277. Skenarët mund të ndërtohen në një nha mënyrat e mëposhtme: a)Mënyra e parë është të ndërtohen skenarët të bazuar në supozimet. b) Nëqoftëse numri i faktorëve që do të shqyrtohen është i madh, nuk do të ishte me leverdi të përdorej ky proces i ndërtimit të skenarëve. •
  278. 278. Në veprimatarinë e manaxherëve sot, një elementë që duhet marrë në konsideratë është risku. Risku nuk është absulitisht e sigurt.
  279. 279. E thënë më thjeshtë, analiza e riskut përfshin përcaktimin e rezultateve të paforshme të mundëshme që mund të rezultojnë nga një vendim apo veprim, si dhe vlersimin e mundesisë së ndodhjes së këtyre ngjarjeve të padëshirueshme.
  280. 280. Një manaxherë I kujdesshëm duhet të krahasojë përqindjen e rskut me përqindjen e fitimit, duke u siguruar që rezultatet e favorshme do të kenë një përqindje më të lartë ndodhje se sa ato të pafavorshme.
  281. 281. Planet e rastit janë përgaditje për të ndërmarrë disa veprime, kur dhe në rast se ndodh një ngjarje apo situatë që nuk përfshihet në planet strategjike. Egzistojnë 4 avantazhe të planifikimit të rastit: 1.Ai ndihmon firmat të mos gjenden të papërgaditura ndaj ngjarjeve të papritura. 2. Redukton pasigurinë dhe vonesat në rastin e ndhodhjes së një ngjarje të papritur. 3. Përgjigjet e firmës ndaj ngjarjeve të papritura do të jenë të meduara dhe racionale.
  282. 282. Manaxherët do të detrohen të mendojnë në termat e rezultateve të mundëshme dhe jo rezultateve të sigurta.
  283. 283. 1. Identifiko ngjarjet e rastit. Cilat ngjarje të rastit mund t’i shkaktojnë firmës dëme serioze? Cili do të jetë rasti më i keq për përqindjet e interesit, veprimet e konkurrentëve, etj. Cilat ngjarje do t’i kthenin planet tuaja jo efektive?
  284. 284. Çfarë strategjish apo veprimesh mund të adaptohen në rast të ndodhjes së një ngjarje kritike të rastit. Këto veprime apo strategji duhet të parashikohen në mënyrë specifike. Pra përgjigja ndaj ngjarjeve të pafavorshme duhet planifikuar në avancë.
  285. 285. Disa pika specifike delikate duhet të specifikohen në avancë. Këto do të na tregonin se kur do të zbatoheshin veprimet e planifikuara për tu zbatuar në rastin e ndhodhjes së një ngjarje të rastit. Për shembull, një kompani mund të parashikojë zbatimin e një plani të rastit në rast se shitjet do të jenë 10% më të ulta se parashikimi për dy muaj rrjesht. Palni mund të përfshijë një ulje të prodhimit, rritje të reklamës, reduktimi të inventarit, reduktim të blerjes së lëndëve të para, si dhe përgjigje të tjera në përgjigje të tjera në përgjigje të uljes së papritur të shitjeve.
  286. 286. Forcat konkurruese përcaktojnë përfitueshmërinë e një industrie dhe si e tillë ato kanë një rëndësi shumë të madhe në formulimin e strategjive konkurruese të kompanisë.
  287. 287. Strategjia konkurruese ka të bëjë me pozicionimin e kompanisë në mjedisin e biznesit.
  288. 288. Ekzistojnë dy pytje kryesore që ne duhet të shtrojmë përpara se hartojmë një strategji:
  289. 289. E para ka të bëjë më strukturën apo atraktivitetin e industrisë në të cilën ne po konkurrojmë. Disa industri janë shumë më fitimprurëse se të tjerat, dhe ne thjeshtë duhet të kuptojme pse. Kjo sepse esenciale në hartimin e strategjisë është të njohim lojën në të cilën në po përpiqemi të hyjmë, apo të konkurrojmë. •
  290. 290. E dyta: pozicionimi i kompanisë brenda kësaj industrie. Ne kemi parë se pamvarsisht se fitimi i industrisë është i lartë apo i ulët, kompanitë brenda të njejtës industri kanë fitime të ndryshme. Disa bëjnë shumë më tepër fitime se të tjerat. •
  291. 291. 1. Forca në mes të figurës është ajo për të cilën ne mendojmë dhe flasim më shumë, rivalitetin konkurrues: kapacitet i ri, i produkteve të reja, ulje çmimiesh, etj. Në disa industri, rivaliteti midis konkurrentëve është xhentil, por në disa industri të tjera, gjithmonë njeri konkurrent duhet të sulmoj tjetrin për të mbijetuar.
  292. 292. Rivaliteti intensiv lidhet me prezencën e një sërë faktorësh:
  293. 293. •Konkurruesit janë të shumtë ose kanë pothuaj të njejtën madhësi dhe fuqi. • Rritja e industrisë është e ulët ndërsa lufta bëhet për të rritur pjesën e tregut. • Mungon diferncimi i produkteve dhe sherbimeve ose ndryshimi i kostove. • Kostot fikse jane të larta ose produkti nuk duron gjatë, gjë që detyrohen uljen e çmimeve. • Barrierat e daljes janë të larta • Rivalët janë të ndryshëm përsa i përket strategjive dhe “personalitetve”. Ata kanë ide të ndryshme lidhur me konkurrencën
  294. 294. Kërcënimi i ihyrësve të Kërcënimi hyrësve të rrinj rrinj Fuqia ee Fuqia furnitorëve furnitorëve Rivaliteti midis konkurrentëve Rivaliteti midis konkurrentëve Kërcënimi i i Kërcënimi zëvendëuesve zëvendëuesve Figura 3.6: Pesë forcat që përcaktojnë konkurrencën e një industri Fuqia ee Fuqia blerësve blerësve
  295. 295. Prodhuesit e rinj shtojnë kapcitein e një industrie të dhënë dhe sybojnë të zënë një pjesë të tregut dhe të burimeve.
  296. 296. Barrierat e hyrjes pengesa që një firmë duhet t’I kapërcej për te hyrë në industri
  297. 297. Firmat eeindustrive të tjera, produktet eetë Firmat industrive të tjera, produktet të cilave shërbejnë si zëvendësues cilave shërbejnë si zëvendësues Forca konkuruese që lindin prej mallrave zëvendësuese me çmime konkuruese Furnitor Furnitor Forca konkuruese që lindin ushtrimet të fuqisë ekonomike të furnitoreve Ringu i konkurencës Forcat konkurruese të krijuara prej Forcat konkurruese të krijuara prej kundërpërgjigjeve të firmave rivale. kundërpërgjigjeve të firmave rivale. Çdo firmë përdor stilin eesaj strategjik Çdo firmë përdor stilin saj strategjik në përpjekje për të fituar pozicion në përpjekje për të fituar pozicion konkurues konkurues Forcat konkuruese dhe presionit që lindin nga kërcënimi I hyrsve të rinj Hyrsit eerinj potencialë Hyrsit rinj potencialë Forca konkuruese që lind prej ushtrimit të fuqisë ekonomike të blersve Blersit Blersit
  298. 298. Barrierat më tipike të hyrjes në një treg janë: Ekonomia e shkallës. Ky variabël u referohet kursimeve që siguron një firmë si reultat i rritjes së vëllimit të prodhimit.
  299. 299. Firmat që përdorin ekonomitë e shkallës vendosin çmime më të ulta se konkurrue sit e tyre.

×