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Manual de implantación de sistema de control de gestion

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  1. 1. Mauricio Zuluaga Ruiz DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO María Patricia Baraya Díaz SUBDIRECTORA DEL DEPARTAMENTO Luz Amparo González Agudelo DIRECTORA DE POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA María del Consuelo Arias Prieto DIRECTORA DE POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO ESTATAL Y RACIONALIZACIÓN DE TRÁMITES Hernando Henao Moreno DIRECTOR DE POLÍTICAS DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO Wilson Alberto Ordóñez Romero DIRECTOR DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Claudia Patricia Hernández León JEFE OFICINA ASESORA JURÍDICA Fredy Suárez Castañeda JEFE OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN Hernán Rojo Fernández Alberto JEFE OFICINA DE CONTROL INTERNO Héctor Fabio Orjuela Pérez JEFE OFICINA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Bogotá, D.C., junio de 2002 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 1
  2. 2. 2 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  3. 3. GRUPO DE TRABAJO Ernesto Bermúdez Bello Jefe de Control Interno Instituto Geográfico Agustín Codazzi, IGAC. Claudia Patricia Ardila Díaz Luis Rogelio Bautista Cotrino Dirección de Políticas de Control Interno Estatal y Racionalización de Trámites Departamento Administrativo de la Función Pública COLABORADORES Hernán Rojo Fernández Jefe Oficina de Control Interno Departamento Administrativo de la Función Pública Fredy Suárez Castañeda Jefe Oficina Asesora de Planeación Departamento Administrativo de la Función Pública COORDINACIÓN TEMÁTICA TEXTOS FINALES Clara Inés López Arévalo Contraloría General de la República María del Consuelo Arias Prieto Dirección de Políticas de Control Inerno Estatal y Racionalización de Trámites Departamento Administrativo de la Función Pública Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 3
  4. 4. 4 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  5. 5. TABLA DE CONTENIDO PRESENTACIÓN .................................................................................................... 7 CAPÍTULO I FUNDAMENTO LEGAL .......................................................................................... 9 CAPÍTULO II ELEMENTOS CONCEPTUALES ......................................................................... 13 1. GESTIÓN ................................................................................................. 14 1.1 Planear .................................................................................................... 14 1.2 Hacer (Ejecutar) ....................................................................................... 16 1.2.1 La Gestión por Procesos ......................................................................... 16 1.2.2 Sistemas de Información ......................................................................... 17 1.3 Verificar (Estudiar) ................................................................................... 18 1.3.1 Factores Claves de Éxito ......................................................................... 19 1.3.2 Factores Estratégicos .............................................................................. 19 a. Factor Estratégico de Eficacia ............................................................ 20 b. Factor Estratégico de Eficiencia ......................................................... 20 c. Factor Estratégico de Calidad ............................................................ 21 1.3.3 Indicadores de Gestión ............................................................................ 21 1.3.3.1 Criterios para el Diseño de un Indicador ................................................ 22 1.3.3.2 Formulación del Indicador ....................................................................... 23 1.3.3.3 Los Indicadores y su relación con los Factores Estratégicos .................. 25 1.3.3.4 La Hoja Metodológica del Indicador ........................................................ 26 1.3.4 Herramientas de Representación de Información ................................... 28 a. Tableros de Control de Gestión .......................................................... 28 b. Herramientas de Análisis de Datos ..................................................... 30 c. Árboles de Gestión ............................................................................. 32 1.4 Actuar - Retroalimentar ............................................................................ 35 CAPÍTULO III DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN ........ 37 1. DIRECTRICES GENERALES ................................................................. 37 1.1 Conformación del Equipo de Trabajo ...................................................... 37 1.2 Capacitación del Equipo de Trabajo ........................................................ 38 1.3 Cronograma de Trabajo ........................................................................... 38 2. FASE 1: ANÁLISIS PRELIMINAR ............................................................ 38 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 5
  6. 6. 2.1 Externo .................................................................................................... 38 2.2 Interno ...................................................................................................... 38 3. FASE 2: FORMULACIÓN DEL DISEÑO ................................................. 39 3.1 Desagregación del Índice de Gestión Institucional en los Factores Estratégicos .............................................................................. 39 3.2 Definición de Factores Claves de Éxito ................................................... 39 3.3 Ponderación por Áreas ............................................................................ 40 3.4 Seleccionar los Indicadores ..................................................................... 41 3.5 Categorización de Resultados ................................................................. 41 3.6 Árboles de Gestión .................................................................................. 42 4. FASE 3: IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA .......................... 42 5. FASE 4: DOCUMENTACIÓN - MANUAL ................................................. 43 5.1 Elaboración .............................................................................................. 43 5.1.1 Portada .................................................................................................... 44 5.1.2 Alcance y campo de aplicación ............................................................... 44 5.1.3 Tabla de contenido ................................................................................... 44 5.2 Revisión ................................................................................................... 44 5.3 Aprobación ............................................................................................... 44 5.4 Difusión .................................................................................................... 45 5.5 Formalización interna .............................................................................. 45 5.6 Actualización ............................................................................................ 45 CAPÍTULO IV PLANES DE MEJORAMIENTO ........................................................................... 47 1. CONTENIDO DE LOS PLANES DE MEJORAMIENTO .......................... 48 2. PLAN DE MEJORAMIENTO ................................................................... 49 CAPÍTULO V COMPETENCIAS INSTITUCIONAL .................................................................... 53 1. LA ALTA DIRECCIÓN .............................................................................. 53 2. OFICINAS DE PLANEACIÓN .................................................................. 53 3. OFICINAS DE CONTROL INTERNO ...................................................... 54 ANEXO INSTRUCCIONES PARA EL DELIGENCIAMIENTO DE LA HOJA METODOLÓGICA .......................................................................... 55 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 61 6 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  7. 7. PRESENTACIÓN No obstante los avances logrados en el ámbito del control y de la evaluación de la gestión pública orientada a resultados, estos han sido parcialmente desarrollados e implementados en todas las entidades públicas, razón por la cual el interés del Gobierno Nacional en orientar este proceso, mediante la construcción de mecanismos y herramientas de control y análisis de la ges- tión, que permitan el mejoramiento continuo de la misma. El Departamento Administrativo de la Función Pública, consciente de esta realidad, a través de la Dirección de Políticas de Control Interno Estatal y Racionalización de Trámites, ha diseñado unas pautas metodológicas para el diseño de un modelo de gestión con elementos necesarios para su control, entre los que se destacan: la planeación, los procesos y procedimientos, sistemas de información y mecanismos de verificación y evaluación como los indicadores de gestión, entre otros. Como resultado de este esfuerzo el presente documento denominado, “Guía para el Diseño de un Sistema de Evaluación y Control de Gestión”, aborda la organización de manera integral, tomando como punto de partida el proceso administrativo, para desarrollar todos los elementos del Sistema de Control Interno. Teniendo en cuenta que para la elaboración de esta guía se contó con el valioso aporte de algunas entidades con sus experiencias frente al segui- miento y control a la gestión, quiero expresar nuestro reconocimiento al Ins- tituto Geográfico Agustín Codazzi. Esperamos que este nuevo instrumento que ponemos a disposición de todas las entidades públicas del orden nacional y territorial sea aplicado en el de- sarrollo de sus actividades y les permita alcanzar sus metas, lo cual redun- dará en el cumplimiento de los fines del Estado. MAURICIO ZULUAGA RUIZ Director Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 7
  8. 8. 8 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  9. 9. CAPÍTULO I FUNDAMENTO LEGAL Contextualizar la temática de la gestión y el control de las entidades públicas colombianas, es una condición importante en la formulación de los instru- mentos que faciliten su aplicación. Desde el punto de vista normativo es aún más relevante su precisión, pues se constituye en el factor determinante y condicionante de la gestión. El presente capítulo recoge de manera general la normatividad aplicable a la gestión, control y evaluación. Constitución Política: a. Articulo 2°, plantea la misión del Estado Colombiano, al señalarle los fines que debe cumplir. A partir de esta premisa y a lo largo de su articu- lado, el texto constitucional identifica la estructura básica del Estado y da las pautas sobre la forma como se debe desarrollar dicha estructura, de- terminando igualmente las competencias generales a los organismos con- templados en ella. Todo el funcionamiento de la gestión pública está guia- do en primera instancia por la Constitución Política vigente. b. El Artículo 209, establece entre otros, los principios de igualdad, morali- dad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, los cuales constituyen los parámetros básicos para medir el desempeño administra- tivo de las entidades y organismos, de los directivos y de cada uno de los servidores públicos que los integran. c. El artículo 339, ordena que toda la gestión del Estado debe estar sujeta a una planeación y establece los lineamientos sobre el contenido de un Plan Nacional de Desarrollo. d. Artículo 342, precisa que por medio de una ley orgánica se reglamentará Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 9
  10. 10. lo pertinente a la elaboración, aprobación y ejecución de los planes de desarrollo. e. Artículo 343, expresa que existirá una entidad nacional de planeación, señalada por la ley, encargada del diseño y la organización de los siste- mas de evaluación de gestión y resultados de la administración pública, tanto en lo relacionado con políticas como con proyectos de inversión, en las condiciones que ella determine. f. La Ley 42 de 1993, Estatuto del Control Fiscal a cargo de la Contraloría General de la República, en su artículo 12 precisa que el control de ges- tión es el examen de eficiencia y eficacia de las entidades públicas. g. La Ley 87 de 1993, Estatuto Básico del Control Interno, en su artículo 8 determina que, como parte de la aplicación de un apropiado sistema de control interno, el representante legal de cada organización deberá velar por el establecimiento formal de un sistema de evaluación y control de gestión, según las características propias de la entidad y de acuerdo con lo establecido en el artículo 343 de la Constitución Política y demás dispo- siciones legales vigentes. h. La Ley 152 de 1994 o Ley Orgánica del Plan de Desarrollo, establece los procedimientos y mecanismos para la elaboración, aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de los planes de desarrollo. i. La Ley 190 de 1995, “por la cual se dictan normas tendientes a preservar la moralidad en la administración pública y se fijan disposiciones con el fin de erradicar la corrupción administrativa”, en el parágrafo del artículo 48 esta- blece “…todas las entidades públicas diseñarán y revisarán periódicamente un manual de indicadores de eficiencia para la gestión de los servidores públicos, de las dependencias y de la entidad en su conjunto, que deberán responder a indicadores generalmente aceptados”. j. La Ley 489 de 1998, “por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento de la administración pública”, en el artículo 17, numeral 5º, establece que las Políticas de Desarrollo Administrativo formuladas por el Departamento Administrativo de la Función Pública y adoptadas por el Go- bierno Nacional tendrán en cuenta, entre otros aspectos, metodologías para medir la productividad del trabajo e indicadores de eficacia y eficiencia. 10 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  11. 11. k. El artículo 12 del Decreto 2145 de 1999, reglamentario de la Ley 489 de 1998, asigna a la Oficina de Control Interno, en relación con la Planeación, la función de evaluar el proceso de planeación, que en toda su extensión implica, con base en los resultados obtenidos en la aplicación de los indicadores definidos, un análisis objetivo de aquellas variables y/o facto- res que se consideren influyentes en los resultados logrados o en el des- vío de los avances. La identificación de estas variables, su comportamien- to y su respectivo análisis permite que la formulación de las recomenda- ciones de ajuste o mejoramiento al proceso, se realice sobre soportes y criterios válidos y visibles fortaleciendo así la función asesora de estas oficinas. l. El Decreto 1677 de 2000, “por el cual se reestructura el Departamento Administrativo de la Función Pública”, asigna a la Dirección de Políticas de Control Interno Estatal y Racionalización de Trámites la función de “asesorar a las entidades públicas en el diseño e implantación de metodologías para la formulación de Indicadores de Gestión”. m. El Decreto 1537 del 26 de julio de 2001, menciona los elementos técni- cos y administrativos que fortalecen el Sistema de Control Interno en las entidades y organismos del estado para el desarrollo racional de su ges- tión. Toma como base la identificación de los procesos institucionales, la identificación y análisis del riesgo como un proceso permanente e interactivo entre la administración y las oficinas de Control Interno, eva- luando los aspectos tanto internos como externos que pueden llegar a representar amenaza para la consecución de los objetivos institucionales, así como determinar acciones de control . Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 11
  12. 12. 12 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  13. 13. CAPÍTULO II ELEMENTOS CONCEPTUALES Una de las dificultades y quizás la más frecuente en el desarrollo e implementación de metodologías, es la diversidad de interpretaciones que se hacen a los términos empleados, por tal motivo y con el fin de unificar criterios, a continuación se desarrolla un marco conceptual, que permitirá al lector reconocer la relación del control de gestión con el sistema de control interno, así como también la precisión de los términos a utilizar para el desarrollo de la presente guía. La implantación y desarrollo de un sistema de control interno al interior de la organización pública, se da en la medida en que ésta logre desarrollar e implementar los diferentes elementos que lo conforman, éstos según la ley 87 de 1993 se enmarcan en el esquema organizacional, los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evalua- ción. Sólo en la medida en que actúen de forma interactiva y multidireccional se podrá hablar de un sistema dinámico donde cada uno de los elementos que lo componen inciden en el desarrollo de los otros y viceversa. Así pues, el Sistema de Evaluación y Control de Gestión se integra al de Control Interno como una herramienta de autoevaluación y de autocontrol que permite de un lado, monitorear en tiempo real el quehacer organizacional y de otro, comparar los resultados alcanzados en relación con lo programado y así determinar las posibles desviaciones, a fin de promover acciones correctivas necesarias para el cumplimiento de los planes y facilitar alcanzar las metas previamente definidas en el desarrollo de la misión institucional; por otro lado, permite que cada servidor público a través de diferentes herramien- tas ejerza autocontrol sobre los procesos o funciones que se le han asignado. El articular el Sistema de Evaluación y Control de Gestión dentro del control interno, conlleva a la integración y desarrollo de otros elementos como son: la planeación, los procesos y procedimientos, los sistemas de información y los mecanismos de verificación y evaluación. Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 13
  14. 14. 1. GESTIÓN Es definida como todas aquellas actividades que en forma integral asume la entidad, con el propósito de alcanzar los objetivos y metas previamente es- tablecidas mediante un proceso de planeación. La gestión entonces, permi- te desarrollar la Misión y lograr la Visión institucional y el cumplimiento del cometido estatal asignado a la respectiva entidad u organismo. La gestión se interpreta como una cadena continua de acciones definidas en el Proceso Administrativo y representada en el ciclo PHVA, (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), que actualmente es conocido como PEEA, (Planear, Eje- cutar, Estudiar y Actuar), en este ciclo se desarrollan intrínsecamente los ele- mentos del Sistema de Control Interno, anteriormente enunciados. Este ciclo busca hacer que se alcancen los objetivos propuestos, obtener los resultados esperados, optimizar los recursos disponibles, y mediante la autoevaluación y autocontrol proponer acciones que permitan a la entidad el mejoramiento continuo. Para una mejor comprensión se definen a continuación los componentes del ciclo: PLANEAR ACTUAR HACER GESTIÓN VERIFICAR 1.1 PLANEAR Concebida la planeación como una herramienta gerencial que articula y orienta las acciones de la entidad para el logro de los objetivos estratégicos, en cumplimiento de la misión institucional en particular y los fines del estado en general, define y articula los objetivos y metas, las estrategias, procesos, pro- gramas, proyectos, acciones y tareas. 14 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  15. 15. En el marco de la modernización del Estado, la planeación debe encausar la organización hacia un diseño estratégico construyendo colectivamente su identidad o misión, sus aspiraciones o visión, sus objetivos corporativos y la estrategia. De igual manera, debe impulsar proyectos a través de los cuales la organización se comprometa con la calidad en la prestación de los servicios. Un apropiado modelo de evaluación y control de gestión se debe enmarcar en el Plan Nacional de Desarrollo, Plan de Inversiones, Planes de Desarrollo Territorial, Plan Indicativo y los Planes de Acción Anuales, permitiendo pen- sar y diseñar hoy lo que ha de hacerse mañana con base en las metas y objetivos establecidos para dar cumplimiento a las funciones institucionales. Este proceso debe ser participativo y concertado, siendo adecuado y des- plegado a todos los niveles de la organización, (Estratégico, Táctico, Opera- tivo) por lo tanto es que debe asumirse como una responsabilidad corporati- va, tanto en su construcción, como en su ejecución y evaluación. En la siguiente gráfica, se esquematiza la articulación de la planeación con los objetivos, estrategias y programas para la consecución de metas. PLANES (Plan Nacional de Desarrollo / Plan Indicativo / Plan Operativo Anual / PLAN DE ACCIÓN Plan de Compras / Plan de Capacitación / etc.) OBJETIVOS OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIAS PROGRAMA 1 PROGRAMA 2 PROGRAMA 1 PROGRAMA 2 FORMAS PROYECTO PROYECTO PROYECTO PROYECTO DE EJECUCIÓN ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACCIÓN / TAREA ACCIÓN / TAREA ACCIÓN / TAREA ACCIÓN / TAREA METAS METAS METAS METAS METAS Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 15
  16. 16. 1.2 HACER (Ejecutar) Implica el desarrollo de las actividades de la organización previamente determinadas en la planeación contribuyendo al logro de los objetivos corporativos establecidos, mediante la aplicación y /o combinación ade- cuada de procesos, procedimientos, métodos, normas, recursos, siste- mas de información, comunicación y seguimiento. En este paso es donde la entidad moviliza los recursos a su disposición para que a través de la aplicación de unos procesos y procedimientos se agregue valor a unos insumos, con el fin de ofrecer un producto o servi- cio en condiciones de eficacia, eficiencia y calidad. Por tratarse de la materialización del quehacer organizacional es funda- mental la distinción de procesos y procedimientos que conllevan al cum- plimiento de los objetivos institucionales. 1.2.1 La Gestión por Procesos Entre las acciones para el desarrollo racional de la gestión institucional las entidades deben identificar sus procesos institucionales, de tal manera que la gestión de las diferentes dependencias de la organiza- ción se desarrolle articuladamente en torno a dichos procesos, los cuales deberán ser racionalizados de ser necesario. Por ello la gestión por procesos se convierte en un elemento estratégico y dinamizador de un sistema de evaluación y control de gestión, el cual con- siste en la identificación, análisis, diseño y documentación de cada una de las actividades o grupo de actividades que se llevan a cabo en una serie de etapas con el propósito de producir un resultado o un grupo coherente de resultados específicos. La gestión por procesos reporta entre otros los siguientes beneficios: • Facilita la identificación y análisis de todos los procesos de cada una de las áreas o dependencias que hacen parte de una organización. • Delimita las funciones de cada uno de los servidores así como de las de- pendencias, indicando el nivel de autoridad y responsabilidad y evitando la duplicidad en la gestión de la organización. 16 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  17. 17. • Facilita la gestión, permitiendo mejorar la producción, y establecer los cos- tos de los diferentes procesos y de la gestión en general. • Facilita la documentación, estandarización y clasificación de los procesos para poder ejercer un autocontrol. En tal sentido, las organizaciones deberán identificar sus procesos misionales o básicos, que son los más relevantes y contribuyen directamente a la razón de ser de la organización, se ejecutan con la guía y liderazgo de la alta gerencia. De igual manera se identificarán los de apoyo o logísticos, siendo ellos, los que tienen por objeto prestar apoyo a los misionales, o tomar decisiones sobre pla- nificación, control y mejoras en las operaciones de la organización. Además deberá efectuarse un análisis de costos de los procesos, con el fin de establecer cuáles son los puntos críticos dentro del proceso, en relación con la eficiencia de acuerdo a su complejidad y contribución al cumplimien- to de los objetivos. 1.2.2 Sistemas de Información El éxito de un sistema de evaluación y control de gestión depende en buena medida del desarrollo de un Sistema de Información que responda a los prin- cipios de confiabilidad, oportunidad, integridad, precisión y racionalidad, ya que estos fundamentaran la toma de decisiones en la organización ágil y eficientemente. En este sentido, es necesario prever desde un comienzo el diseño de un sistema de información, preferencialmente apoyado en tecnologías automatizadas, mediante las cuales se asegure el ingreso, procesamiento y obtención de la información requerida como insumo en los procesos, repre- sentación gráfica resultante de la gestión y base del diagnóstico y presenta- ción de los semáforos, en los que se identificarán claramente las señales de: oportunidad (verde), alarma (amarillo), y dificultad o problema (rojo). Al respecto, es importante considerar que en la Legislación Colombiana existe amplia variedad de normas que institucionalizan los Sistemas de Información, basta recordar lo definido mediante la Ley 489 de 1998, que al respecto seña- la: “los sistemas de información de los organismos y entidades de la adminis- tración pública servirán de soporte al cumplimiento de su misión, objetivos y Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 17
  18. 18. funciones, darán cuenta del desempeño institucional y facilitarán la evaluación de la gestión pública a su interior, así como a la ciudadanía en general”. En todo caso, se debe aclarar que no se trata de adoptar un sistema complejo, sino más bien armónico y funcional, en el que se pueda sinte- tizar el resultado de la gestión realizada principalmente sobre los proce- sos misionales, en los que se hayan definido los indicadores de gestión. En tal sentido, es recomendable diseñar un Sistema de Información Gerencial como herramienta a través de la cual es factible construir una base de datos y un flujo de información que permita optimizar la recopila- ción, la transferencia y la presentación de la información asociada a los resultados de la gestión de la entidad y que dan cuenta del nivel de evo- lución de los proyectos, programas, procesos, actividades, mediante los cuales se obtienen y ofrecen los productos y servicios a la sociedad. El sistema de información que soporte la Evaluación y el Control de Gestión de la entidad, debe satisfacer como mínimo los siguientes propósitos: • Proveer de información de eficacia, eficiencia y calidad en los niveles es- tratégicos o directivos, técnicos y operativos, de la entidad u organización. • Determinar las variables y datos que generan información coherente, con- sistente y oportuna. • Apoyar las funciones de procesamiento de datos requeridos en el manejo y obtención de indicadores. • Proporcionar a las áreas de apoyo un acceso sencillo a la información opor- tuna, y • Facilitar y sustentar la generación de los tableros de control y los semáfo- ros, que identifiquen las señales de oportunidad, alarma o problema. 1.3 VERIFICAR (Estudiar) Es el complemento fundamental de la planeación, consiste en la verificación y seguimiento a la gestión, dándole dinamismo al proceso planificador, la toma de decisiones y la retroalimentación de las acciones, para garantizar el logro de los resultados previstos, a través de la autoevaluación, entre otros 18 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  19. 19. métodos, comparando lo planeado y lo ejecutado así como, examinando la efectividad de las acciones de mejoramiento. Para que este paso se surta de manera óptima, es necesario diseñar dentro de los mismos procesos y procedimientos los mecanismos de autoevaluación, como indicadores de desempeño y de gestión, gráficos de análisis de datos, hojas de ruta, cronogramas, tableros de control, árboles de gestión, etc., que permiten al funcionario responsable del proceso, procedimiento o acti- vidad, verificar su cumplimiento y desarrollo; facilitando de esta manera el autocontrol. En este sentido y para efectos de este documento, el Sistema de Control de Evaluación y Gestión tiene como objetivo primordial lograr un alto nivel de eficacia, eficiencia y calidad, con los cuales se proyecta la orga- nización, siendo de vital importancia disponer de un efectivo sistema de in- formación, lo que facilitará el proceso de evaluación y la obtención de resul- tados. Como se dijo anteriormente, la construcción de un Sistema de Evaluación y control de Gestión fortalece directamente uno de los elementos del Sistema de Control Interno identificado como mecanismos de verificación y evalua- ción, por tal razón es necesario desarrollar algunos conceptos relacionados directamente con este elemento como son los Factores Claves de Éxito, los Factores Estratégicos, los Indicadores de Gestión, los Tableros de Control y los Árboles de Gestión, entre otros. 1.3.1 Factores Claves de Éxito Se entenderá como Factores Claves de Éxito los aspectos que inciden direc- tamente en el éxito o fracaso de la organización, y hacia los cuales debe orientarse la acción institucional para garantizar el cumplimiento de la misión o cometido estatal de la entidad. 1.3.2 Factores Estratégicos El concepto de factor estratégico se refiere a la perspectiva desde la cual se valoran los resultados, ya sean productos o servicios derivados del desarro- llo de los aspectos reconocidos como factores claves de éxito. Dado que las entidades estatales, en virtud de los preceptos constitucionales deben propender por orientar su gestión, entre otros, hacia la eficacia y la Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 19
  20. 20. eficiencia; estos dos principios se tomarán como factores estratégicos, adi- cionando como un tercer factor la calidad con que se desarrolla la gestión. a. Factor Estratégico de Eficacia La eficacia es la capacidad de producir resultados que guarden relación con los objetivos y metas de la organización en un periodo de tiempo determinado. • Verificar el cumplimiento y/o desviación de las metas, planes y programas preestablecidos en el ámbito institucional. • Medir el grado de cumplimiento de los resultados . • Evaluar si el servicio prestado se entregó oportunamente, cumpliendo con el tiempo estipulado, en la cantidad determinada, volumen ejecuta- do por unidad de tiempo, y con la calidad requerida para la completa satisfacción del usuario. • Establecer el grado de cobertura del servicio prestado de acuerdo a lo con- tenido en el plan. b. Factor Estratégico de Eficiencia La eficiencia es la maximización de los insumos empleados para generar productos o servicios; ya sea que con recursos iguales o constantes se ob- tengan mayores resultados o que con resultados iguales o constantes se ejecuten menores recursos. Objetivos de los indicadores que miden el Factor Estratégico de Efi- ciencia: • Medir la productividad de los procesos estratégicos y operativos en rela- ción con el recurso utilizado frente al servicio prestado. • Establecer el nivel óptimo en la utilización de los recursos para el logro de objetivos previstos. • Determinar si la cobertura alcanzada en la producción o prestación del ser- vicio, logró las metas establecidas al mínimo costo. 20 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  21. 21. c. Factor estratégico de Calidad Teniendo en cuenta que desde la Constitución Política de Colombia, en el Articulo 209 se establece que: “La función administrativa estará al servicio de los intereses generales”, se determinó como un factor estratégico la cali- dad, cuyo objetivo es dar cumplimiento a este precepto, entendiéndo que la calidad es una filosofía de trabajo que consiste en satisfacer permanente- mente las necesidades y expectativas de los usuarios, y que se mide por el nivel de satisfacción del cliente, que aspira a recibir el bien o servicio en condiciones favorables de costos y oportunidades. Los anteriores factores estratégicos deberán ser monitoreados a través de mecanismos de verificación y evaluación que permitan advertir oportuna- mente cualquier desviación y que faciliten la toma de decisiones. A continua- ción se relacionan algunos de estos mecanismos. 1.3.3 Indicadores de Gestión El indicador es un signo, señal o valor concreto que permite, entre otras cosas, establecer diferencias, comportamientos y tendencias, su medición puede ser cuantitativa o cualitativa y en un período determinado de tiempo. Los indicadores deben proporcionar a cada responsable de dependencia o área, en forma sintetizada, la información que es relevante y concederle ele- mentos de juicio para la toma de decisiones. La utilidad de los indicadores como mecanismo de medición y evaluación de la gestión no radica en tener una cantidad indeterminada de ellos, el medir por medir no es útil, por esta razón para que el indicador sea útil es necesa- rio definir qué se quiere medir y para qué, diseñar el indicador efectivo y analizar siempre su resultado. Los indicadores deben ser definidos para monitorear los factores claves de éxito, para posteriormente ser agrupados y analizados por el responsable del mismo, quien deberá determinar el nivel de desarrollo y cumplimiento total o parcial de la meta establecida, facilitando la toma de decisiones ha- ciendo replanteamientos oportunos con planes de mejoramiento que garan- ticen el cumplimiento de los objetivos establecidos. Este proceso será lleva- do a cabo en cada nivel de decisión (Estratégico, Táctico y Operativo),. don- Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 21
  22. 22. de se establecerá la relación en forma vertical dejando claras las responsabi- lidades a cada nivel, para optimizar los recursos. 1.3.3.1 Criterios para el Diseño de un Indicador Con el propósito de asegurar la consistencia, utilidad y pertinencia de los indicadores de gestión, quienes coordinen su desarrollo deben tener en cuen- ta, además del proceso de planeación de la entidad y las metas claramente establecidas, como mínimo las siguientes características: • Participativo: El indicador debe ser construido o diseñado por los propios responsables de los procesos o actividades, socializado entre quienes in- tervienen en el proceso de ejecución o que tienen alguna injerencia en el manejo de las variables involucradas; esto permite la motivación para lide- rar el proceso de evaluación con la implementación, orientación y entendi- miento del indicador. • Claro: Es indispensable que el indicador sea específico y de fácil com- prensión tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien o lo tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícil interpretación que sólo lo entienden quienes lo construyen debe ser replanteado. • Representativo: El indicador debe expresar efectivamente lo que se quie- re medir o determinar y debe guardar relación con los principales procesos de la entidad. • Temporalidad: Debe estar relacionado con un período de tiempo previa- mente definido. • Cuantificable: Implica que el resultado de la aplicación del indicador pueda ser convertido en cifras, números, estándares que permitan su medición. • Confiable: Las variables utilizadas para su cálculo deben ser reales, con- cretas, propias y verificables, que sustenten su resultado. • Que agregue valor: El contenido del indicador debe permitir a la organi- zación identificar alertas para la toma de decisiones. Si un indicador no facilita la toma de decisiones, no debe mantenerse. 22 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  23. 23. Ahora bien, si la construcción ha cumplido con los requisitos mínimos, es indispensable fomentar el compromiso de los servidores públicos para la culminación del proceso. 1.3.3.2 Formulación del Indicador El diseño de indicadores presenta frecuentemente algunas dificultades re- lacionadas con la forma de presentación del mismo o en la conjugación de las variables; a continuación se presentan algunas recomendaciones orien- tadas a solucionar estas dificultades. a. Presentación de los Indicadores Los indicadores pueden ser presentados como un índice o razón, una pro- porción, un coeficiente o un porcentaje. • En forma de índice o razón. Es la relación entre dos valores que pueden ser de la misma variable. Expresa la relación del numerador con relación a una variable dada en el denominador. Esta relación se expresa en la Forma a/b. Ej. 12 / 4 = 3 • En forma de proporciones. Expresa Igualdad entre dos Razones. Permi- ten hacer comparaciones y sirve para reducir números grandes facilitando su análisis. Se expresa a/b = c/d, a es a b como c es a d. Ej. 15/12 = 5/4 es decir igual a 1.25 • En forma de coeficiente. Es el valor numérico de una Razón o de una Proporción. Se expresa K = a/b. Se interpreta como la cantidad del Denominador que contiene el Numerador, en su correspondiente uni- dad de medida. 100. gr K = 20 gr/cm2 Ej. K = 5 cm2 • En forma de porcentaje. Cuando la relación o el coeficiente corresponde a la misma medida o expresado en la misma unidad de medida, se debe Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 23
  24. 24. multiplicar por 100 para obtener el porcentaje. Se expresa K = a/b x 100 Ej. No. Productos con fallas Total de Productos b. Selección del denominador Cuando se trata de relacionar valores de variables, resulta de especial importancia aprender a seleccionar el denominador, que en la mayoría de los casos es el que sirve como base de comparación. • Cuando se compara una variable con el año anterior. Si se examina el cambio de valor de una variable de un año con respecto a un año anterior, el valor del año anterior, debe ser el denominador. Ej. Vr. Año 2001 Vr. Año 2000 • Cuando se comparan dos variables o unidades de medida, una de ellas dependerá de la otra. En estos casos, la variable independiente será el Denominador. Ej. Expresar la relación de número de kilómetros por horas, obtenidas de un vehículo que recorre 100 kilómetros cada 5 Horas. En este caso la variable independiente es HORAS, y será entonces el Denominador. Ej. 100 Km = a 20 Km / Hora 5 Horas Generalmente se relacionan valores en los que el Denominador es ma- yor o igual al numerador. No obstante, existen ocasiones en las que su- cede lo contrario, es decir que el denominador es menor que el numera- dor, por ejemplo: • Cuando la meta o los resultados logrados superan el valor máximo esta- blecido o programado • Cuando se quiere conocer la rotación de algún factor o variable, es decir, el número de veces que algo se cumple en un tiempo determinado. 24 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  25. 25. Ejemplo. La meta era recaudar $10 millones en impuestos durante un mes y se recaudaron $13.5 millones en el mismo periodo. Es igual al Total de lo Recaudado sobre lo Programado. 13.5 / 10 = 1.35 En este caso significa que la meta se logró en 1.35 veces. Si se multiplica por 100, indica que se alcanzó el 135% de la meta propuesta. 1.3.3.3 Los Indicadores y su relación con los Factores Estratégicos Ejemplos de indicadores que miden el Factor Estratégico de Eficiencia. Número de productos Material Utilizado Número de productos Tiempo Empleado Recursos Utilizados Recursos programados Cantidad de productos o servicios Costo de insumos Gastos de funcionamiento Usuarios atendidos por clase de servicio Establece el costo promedio de funcionamiento por cada uno de los usuarios o beneficiarios del servicio prestado. Ejemplos de indicadores que miden el factor estratégico de eficacia. Tiempo Ejecutado Tiempo Programado Muestra el grado de cumplimiento con respecto al tiempo previsto para el desarrollo de un proyecto, proceso, actividad o meta Número de usuarios atendidos Número de usuarios a atender Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 25
  26. 26. Recursos utilizados Recursos planeados Ejemplos de un indicador que mide el factor estratégico de calidad de la gestión. Número Interrupciones del Servicio en el mes . Número de Quejas por mes. Devoluciones o reclamos presentados Productos y/o servicios suministrados Productos Defectuosos Total de Productos Elaborados Número de usuarios atendidos Número de quejas o reclamos Vida útil del producto Vida útil establecida Muestra el porcentaje de clientes insatisfechos con el producto y/o servicio entregado por la entidad. Con miras a facilitar a las diferentes entidades públicas la formulación de sus indicadores, el Departamento Administrativo de la Función Pública, en un ejercicio de construcción colectiva, diseñó lo que se denominó la Hoja Metodológica del Indicador, la cual se explica a continuación: 1.3.3.4 La Hoja Metodológica del Indicador La Hoja Metodológica del Indicador es un instrumento que a través de un proceso de identificación de los siguientes elementos: la entidad, área y dependencia, objetivo, estrategia, la formas de ejecución y las metas en términos de eficacia, eficiencia y calidad, facilita llegar en forma objetiva y consciente a definir y escoger el indicador que permita la evaluación de la gestión, su seguimiento y la toma de decisiones prácticas y acertadas. 26 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  27. 27. La Hoja Metodológica para la construcción de indicadores de gestión es una herramienta que facilita el desarrollo e interiorización del indicador y el autocontrol. Para su diligenciamiento en el Anexo se dan las instrucciones pertinentes. HOJA METODOLÓGICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN 1. NOMBRE DE LA ENTIDAD: Código: 2. NOMBRE DE LA DEPENDENCIA O GRUPO: Misional: Apoyo: Objetivo: 3. QUÉ SE VA A EVALUAR Estrategia: 4. FORMAS DE EJECUCIÓN Proyecto: Actividad: Acción /Tarea Otro: Nombre de la Forma de Ejecución: 5. META ESTABLECIDA: 6. FINALIDAD DEL INDICADOR: Eficacia Eficiencia Calidad 7. TIPO: 8. QUÉ VARIABLES INTERVIENEN PARA DESARROLLAR 9. FUENTE: EL INDICADOR: 10. UNIDAD DE MEDIDA 11. FORMA DE CÁLCULO DEL INDICADOR 12. FRECUENCIA DE MEDICIÓN 13. CATEGORIZACIÓN DEL RESULTADO (MARCO DE REFERENCIA) 14. NOMBRE DEL INDICADOR Excelente Regular Deficiente 15. FECHA DE 16. FECHA DE ≥80 ≤100 ≥60 <80 <60 ELABORACIÓN REVISIÓN O AJUSTE 17. OBSERVACIONES: 18. RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN (Cargo y Nombre) Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 27
  28. 28. 1.3.4 Herramientas de Representación de Información El reporte y la consolidación de la información que se genera en las diferentes áreas de una entidad debe ser procesada de manera que pueda ser consultada de forma ágil por quien es responsable de un proceso, una actividad o un área en particular. Es por esto que el sistema debe contar con herramientas o instrumentos como: tableros de control o cuadros de mando, herramientas de análisis de datos, tales como gráfico de barras, el gráfico de Pareto, gráfico de tendencias, hojas de verificación, diagrama de causa y efecto, diagrama de correlación, histogramas, tableros de control de gestión y árboles de gestión, entre otros, los cuales deben estar orientados principalmente a presentar la información relativa a los aspectos fundamentales, críticos o de especial importancia para la organización. a. Tableros de Control de Gestión Los tableros de control de gestión son una herramienta de tipo gerencial, que permiten medir y evaluar no sólo los resultados de la gestión en un momento dado, sino también prospectar tendencias y anticiparse a eventos indeseables, mediante la toma de decisiones y la adopción de correctivos que faciliten el mejoramiento de la gestión institucional. Para facilitar la comprensión de lo que puede contener un tablero de control de gestión a continuación se presenta una ilustración gráfica. 28 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  29. 29. Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 29
  30. 30. b. Herramientas de Análisis de Datos Existen herramientas de representación de información que facilitan el análisis de datos, ya que permiten observar el comportamiento de los procesos o situaciones, para una adecuada toma de decisiones por parte de los responsables. Cabe anotar que se pueden combinar más de una herramienta de representación. A continuación se presentan algunos ejemplos. HERRAMIENTA FORMA QUE ES PARA QUE SIRVE LOCAL TIEMPO Para posibilitar una Diferentes maneras mejor evaluación de 1. de agrupar los ESTRATIFICACIÓN la situación, mismos datos. identificando el problema principal. SINTOMA 30 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  31. 31. 2. Planilla para la Para facilitar la HOJA DE recolección de datos. recolección de datos VERIFICACIÓN concernientes a un determinado problema. 3. Diagrama de barras Para jerarquizar el GRAFICO DE que ordenan las ataque a los PARETO ocurrencias de mayor problemas. a menor. a b c d e 4. Diagrama que Para facilitar la DIAGRAMA DE expresa de modo recolección de datos CAUSA Y simple y fácil la serie concernientes a un EFECTO de causas de un determinado problema. efecto (problema). . .. 5. .. . .. . . Gráfico cartesiano Para investigar la . . . .. . DIAGRAMA DE que representa la forma sinérgica, las CORRELACION . relación entre dos causas de un variables. problema. Diagrama de Para verificar el barras que comportamiento de 6. representa la un proceso en HISTOGRAMA distribución de la relación a la frecuencia de una especificación. LIE LSE población. Gráfico con Para identificar la 7. límites de control aparición de causas CARTA DE que permiten el especiales en los CONTROL monitoreo de los procesos. (Y GRÁFICOS) procesos Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 31
  32. 32. c. Árboles de Gestión En el Sistema de Evaluación y Control de Gestión una de las herramientas de representación de información de vital importancia es el denominado Árbol de Gestión, que consiste en la representación gráfica jerarquizada de los procesos o actividades de una organización, los cuales, mediante una relación causa–efecto, permiten obtener, a nivel agregado, los resultados de la gestión de la organización o de la respectiva dependencia. El esquema de los árboles de gestión se desarrolla a partir de la estructura de la entidad y los procesos y procedimientos, segregando del proceso prin- cipal los que son derivados de él, así sucesivamente hasta llegar a cada uno de los subprocesos y actividades, que es donde se define la fuente que da origen al dato o variable para el cálculo del indicador de gestión. Mediante su diseño, se logra identificar y visualizar, globalmente, no sólo la estructura procedimental para cada una de las áreas sino también los puntajes asignados por factor estratégico. Esto permite obtener los datos fuente para generar los indicadores operacionales, a partir de los cuales es factible definir indicadores tácticos, con los que finalmente se obtendrán los indicadores estratégicos de la entidad. De esta manera el Árbol de Gestión es la herramienta en la cual se va a consolidar el sistema, en la medida que representa los resultados, como se observa a continuación: 32 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  33. 33. PERIODO ÁRBOL DE GESTIÓN POR FACTORES ESTRATÉGICOS % NIVEL DE SATISFACCION PUNTAJE INDICE DE GESTION 1000 PUNTOS % PUNTOS % PUNTOS % EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD % % % % % % % % % AREA DPAP AREA DPCI AREA DDA AREA DPAP AREA DPCI AREA DDA AREA DPAP AREA DPCI AREA DDA % PROCESO PROCESO % % % % CAPACITACION ASESORAR % DIFUSION % % PROCESO PROCESO DIFUSION PROCESO CAPACITACION ASESORAR PROCESO DIFUSION ASESORAR % Subproceso PROCESO % % Subproceso % % PROCESO PROCESO Subproceso Subproceso CONTABILIDAD % % % Subproceso % Subproceso % Subproceso % Subproceso PROCESO % % % PROCESO CAPACITACION % % % Subproceso Subproceso Subproceso % % % Subproceso Subproceso Subproceso % % % Subproceso Subproceso Subproceso % % Subproceso Subproceso Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 33
  34. 34. 34 ARBOL DE GESTIÓN POR ÁREAS PERÍODO ANALIZADO CALIFICACIÓN PUNTAJE ÍNDICE DE GESTIÓN % NIVEL DE SATISFACCIÓN FACTORES % PUNTOS PUNTAJE % PUNTOS PUNTAJE % PUNTOS PUNTAJE ESTRATÉGICOS AREA TÉCNICA AREA ADMINISTRATIVA AREA FINANCIERA FACTOR % PUNT. % PTOS PUNT. % PTOS PUNT. % PTOS PUNT. % PTOS PUNT. % PTOS PUNT. % PTOS PUNT. % PTOS PUNT. % PTOS PUNT. PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO EFICACIA PROCESO VENTA BIENES GENERACION PROCESO 1 2 ALMACEN TESORERIA PRESUPUESTO CONTABILIDAD Y SERVICIOS RECURSOS FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE EFICACIA EFICACIA EFICACIA EFICACIA EFICACIA EFICACIA EFICACIA EFICACIA % % CALIDAD % % % % % % FACTOR % PUNT. FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE EFICIENCIA EFICIENC. EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA EFICIENCIA % % % % % % % Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN FACTOR % PUNT. FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE FACTOR % PUNTAJE CALIDAD CALIDAD CALIDAD CALIDAD CALIDAD CALIDAD CALIDAD CALIDAD % % % %
  35. 35. 1.4 ACTUAR - Retroalimentar Las propuestas de reorientación para encausar la gestión hacia el cumplimiento de los planes, programas y proyectos cierran el ciclo del proceso administrativo y se conocen como la Acción; siendo ésta la que se debe emprender para mejorar el proceso e ir avanzando hacia un mejoramiento continuo. Estas acciones que se reflejan en planes de mejoramiento deben permitir reorientar la gestión de la entidad corrigiendo las desviaciones y ajustando los procesos y procedimientos, con el propósito de lograr la eficacia, eficiencia y calidad en el cumplimiento de los fines misionales de la entidad. Lo anterior está directamente relacionado con la fase de Retroalimentación del Sistema de Control Interno a través de la cual se llega a la formulación de los planes de mejoramiento. Posteriormente en esta metodología se desarrolla y amplia lo relacionado con los mismos. Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 35
  36. 36. 36 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  37. 37. CAPÍTULO III DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN Es importante tener en cuenta algunos pasos o actividades necesarios para el desarrollo de un sistema de evaluación y control de gestión, a través de las siguientes fases: análisis preliminar, formulación del diseño, implementación y puesta en marcha y documentación. Sin embargo previo a estas es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones generales: 1. DIRECTRICES GENERALES Para iniciar el desarrollo de un sistema de evaluación y control de gestión es necesario contar con el compromiso y respaldo de la alta dirección; surtido lo anterior se debe proceder a llevar a cabo las siguientes actividades que permitirán que el proceso avance mas fácilmente. 1.1 Conformación del Equipo de Trabajo Una vez tomada la decisión por parte de los directivos de desarrollar para la organización el Sistema de Evaluación y Control de Gestión, se debe proceder de inmediato a conformar un equipo de trabajo interdisciplinario, integrado por funcionarios idóneos adscritos tanto a las áreas misionales como de apoyo, motivados, experimentados y con pleno conocimiento de la entidad. Los funcionarios seleccionados deben ser conscientes que el proyecto tendrá éxito en la medida en que se desarrolle como un trabajo de equipo, asegurando el cumplimiento de las fases descritas en la presente guía, cuyo principal interés además de implementar mecanismos modernos para la Evaluación y el Control de Gestión, es el de mejorar el nivel de atención y satisfacción de los clientes o usuarios y el cumplimiento de los objetivos institucionales acordes con la misión y la visión de cada entidad. Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 37
  38. 38. 1.2 Capacitación del Equipo de Trabajo Esta actividad es bien importante, puesto que justamente a través de ella se logrará el conocimiento, aprehensión de la herramienta y conceptualización del sistema, así mismo, se unificarán los criterios de cada uno de sus integrantes. Para ello se considera esencial el estudio y aplicación de las fases propuestas en este documento. 1.3 Cronograma de Trabajo Conformado y capacitado el equipo de trabajo, se debe proceder a desarrollar en forma precisa, las etapas o fases en las que se ejecutará el proyecto, detallando las actividades, responsables y fechas programadas para lograr la construcción, documentación y puesta en marcha o desarrollo del sistema. Sobre este aspecto, es recomendable elaborar actas que sustenten las verificaciones y seguimientos que realice el equipo de trabajo y que permita hacer evaluaciones posteriores sobre el cumplimiento de las metas propuestas o desviaciones y los ajustes que se deban realizar. 2. FASE 1: ANÁLISIS PRELIMINAR 2.1 Externo En esta actividad lo que se pretende fundamentalmente es conocer las experiencias de otras entidades del sector en el desarrollo e implementación del Sistema de Evaluación y Control de Gestión; a fin de ser capitalizadas por la entidad en el proceso de desarrollo e implementación de su propio sistema. 2.2 Interno El equipo de trabajo procederá a verificar la existencia y desarrollo de los elementos definidos en el proceso administrativo y por ende en el Sistema de Control Interno, tales como, planeación, procesos y procedimientos, mecanismos de verificación y evaluación y sistemas de información, entre otros, los cuales se constituyen en factores sine qua non del sistema de Evaluación y Control de Gestión. De manera específica, con respecto a los sistemas de información en esta actividad se pretende determinar el nivel de desarrollo de los sistemas, 38 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  39. 39. identificando las fuentes o sistemas formales o informales, su grado de complejidad, confiabilidad y oportunidad con que fluye en la organización y la necesidad de armonizar, simplificar o crear mecanismos eficientes y eficaces que coadyuven a la obtención de datos con calidad dentro del proceso de construcción del Sistema de Evaluación y Control de Gestión. 3. FASE 2: FORMULACIÓN DEL DISEÑO Cada vez resulta más complejo para la Gerencia Pública la toma de decisiones, entre otros factores, debido a la variedad y complejidad de la información que se procesa en la entidad; es por esto que es importante definir un esquema en el cual se pueda consolidar de manera coherente y secuencial toda información que se genere en la entidad a través de cada uno de los procesos, proyectos y actividades, que se desarrollan en cada una de sus áreas. En este orden de ideas, el sistema que se defina debe permitir a la organización obtener una idea precisa, concisa y objetiva de la gestión de la entidad. Para efectos de esta guía se ha considerado partir de la denominada “calificación total de la Gestión Institucional” o “INDICE DE GESTIÓN INSTITUCIONAL” que se ha definido con un valor de 1000 puntos, que representa el 100%. Este índice a su vez se deberá desagregar y ponderar en cada entidad en los factores estratégicos, condicionados por la naturaleza de la misma. 3.1 Desagregación del Índice de Gestión Institucional en los Facto- res Estratégicos Partiendo de que el Índice de Gestión Institucional establecido tiene un valor de 1000 puntos, se procede a desagregar este valor entre los 3 factores estratégicos, Eficacia, Eficiencia y Calidad. A manera de ejemplo: CUADRO DE PONDERACIONES POR FACTORES ESTRATÉGICOS FACTOR ESTRATÉGICO PONDERACIÓN (%) PUNTAJE MÁXIMO EFICIENCIA 42.8 428 EFICACIA 35.3 353 CALIDAD 21.9 219 TOTAL 100 1000 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 39
  40. 40. 3.2 Definición de Factores Claves de Éxito Tal como se enunció anteriormente, estos factores son particulares en cada entidad y corresponden a los aspectos determinantes del éxito o fracaso de la entidad, área o proceso, y es tarea fundamental del equipo de trabajo asignado para tal fin, facilitar la identificación y ponderación de estos factores en las diferentes áreas o procesos. 3.3 Ponderación por Áreas Una vez definido el puntaje a cada uno de los Factores Estratégicos a nivel Institucional, se procederá a desagregarlo en cada de una las áreas de la entidad, teniendo en cuenta en primer lugar como criterio de asignación las áreas responsables de los procesos misionales o factores críticos de éxito, en forma de cascada hasta llegar a los procesos de apoyo, para lo cual el grupo de trabajo coordinará con los responsables de las áreas sesiones de trabajo que, a través de técnicas como la lluvia de ideas o el método delphi, se logre definir dicha ponderación. Para lograr la objetividad y aproximación real en esta ponderación, se requiere sensibilización y compromiso de los responsables de las áreas para reconocer de manera objetiva el valor agregado que se aporta al resultado total de la gestión de la entidad. Entre los criterios objetivos que se deben tener en cuenta para la fijación de estas ponderaciones, están los siguientes: • La razón de ser de las dependencias con respecto a la prestación de los servicios derivados en los procesos misionales. • La gestión desplegada por las áreas en relación con la generación de re- cursos propios, lo cual puede considerarse una prioridad de acuerdo con las políticas institucionales. Una vez concluida la ponderación se procederá a determinar su equivalente en puntos, a su vez estos puntos se distribuyen por factor estratégico en cada área; al final de esta etapa se tendrá el cuadro de ponderaciones por área tal como se muestra en el siguiente ejemplo hipotético, que integra los factores estratégicos y puede ser elaborado según los siguientes parámetros: 40 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  41. 41. CUADRO DE PONDERACIONES ESTÁNDAR POR ÁREAS PONDERACIÓN PUNTAJE AL INTERIOR DEL FACTOR PUNTAJE AREAS POR AREAS POR AREA (%) EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD ÁREAS MISIONALES O BÁSICAS Dirección de Políticas de Administración Pública, DPAP. 16.7 60 68 39 167 Dirección de Políticas de Control Interno Estatal y Racionalización de Trámites, DPCI. 15.8 58 64 36 158 Dirección de Desarrollo Administrativo. DDA. 14.3 53 55 35 143 Dirección de Desarrollo Organizacional. DDO. 13.7 51 53 33 137 ÁREAS DE APOYO O LOGÍSTICAS Oficina Asesora Jurídica, OAJ. 12.0 46 52 22 120 Oficina Asesora de Planeación, OAP. 11.5 44 50 21 115 Oficina de Control Interno, OCI. 8.2 21 44 17 82 Oficina de Sistemas de Información, OSI. 7.8 20 42 16 78 TOTAL 100 353 428 219 1.000 3.4 Seleccionar los Indicadores Los Factores Estratégicos reflejan el comportamiento de los indicadores de gestión que previamente se establecieron en cada una de las áreas para cada proceso que se desarrolla, por tal razón es necesario seleccionar en cada proceso o área los indicadores que conforman cada factor estratégico y relacionarlo con la categorización de resultados. 3.5 Categorización de Resultados Con el propósito de cualificar y medir los resultados de un área y/o la organización, se toma como base el criterio determinado por el ICONTEC, en su nivel de satisfacción, adaptándolo a las necesidades y experiencias propias de la entidad, estableciendo diferentes niveles que van desde el DEFICIENTE con un 60% hasta el EXCELENTE con el 100% de calificación. PUNTAJE OBTENIDO ( % ) NIVEL DE SATISFACCIÓN ≥ 80 ≤100 EXCELENTE ≥ 60 < 80 REGULAR < 60 DEFICIENTE Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 41
  42. 42. 3.6 Árboles de Gestión Cumplidas las actividades anteriores se debe proceder a establecer la herramienta en la cual se pueda visualizar el funcionamiento de los elementos desarrollados, el árbol de gestión es una herramienta que facilita posteriormente el análisis de toda la información. A continuación se presenta un modelo hipotético, el cual se desarrolla para la Dirección de Políticas de Control Interno Estatal y Racionalización de Trámites, del Departamento Administrativo de la Función Pública al proceso de asesorías brindadas a las entidades del Estado. 15.8% PUNTOS PUNTAJE DIRECCIÓN DE POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO 158 38% PUNTOS 40% PUNTOS 22% PUNTOS EFICACIA 58 EFICIENCIA 64 CALIDAD 36 ASESORIAS REALIZADAS 34% 36% 55% No. DE ASESORIAS REALIZADAS DOCUMENTOS CORREGIDOS ASESORÍAS PROGRAMADAS TIEMPO EMPLEADO DOCUMENTOS DIFUNDIDOS 20 23 20 TIEMPO UTILIZADO 34% 36% 28% No. ASESORIAS ATENDIDAS METODOLOGÍAS IMPLEMENTADAS TIEMPLO PROGRAMADO COSTO HORA ASESOR ASESORÍAS REALIZADAS 20 23 10 ASESORÍAS ATENDIDAS 32% 28% 17% SERVIDORES CAPACITADOS No. DE RECLAMOS REALIZADOS ASESORÍAS SOLICITADAS No. DE ASESORES No.TOTAL ASESORÍAS REALIZADAS 18 18 6 4. FASE 3: IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA Habiéndose definido los árboles de gestión, de acuerdo a lo establecido en la fase del Diseño y una vez seleccionados los indicadores por cada área, se debe proceder a realizar la articulación de todos los elementos, es decir poner en funcionamiento el sistema, comenzando con una prueba piloto en algunas áreas, monitoreando constantemente a fin de conocer las debilidades o falencias que se presenten, y poder realizar los respectivos ajustes. Hechos los ajustes se procederá a integrar las demás áreas de la organización, 42 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  43. 43. las cuales también podrán hacer recomendaciones al mismo, hasta lograr un sistema acorde con las necesidades institucionales. Es de esperarse que al inició de esta fase cada área cuente con un gran número de indicadores establecidos, lo cual dificultará la articulación de éstos con el Sistema de Evaluación y Control de Gestión de la entidad. Por tal razón, el responsable del área en coordinación con el grupo de trabajo deberá permanentemente revaluar los indicadores que para la entidad son convenientes calcular, a fin de lograr unificar el resultado de los indicadores con el puntaje asignado a cada una de las actividades, procesos, área y factor estratégico asignado en la ponderación previamente realizada y consolidada en los árboles de gestión. 5. FASE 4: DOCUMENTACIÓN - MANUAL Como parte final de la implementación es necesario que todas las herramientas que se desarrollan y forman parte del sistema sean documentadas con el fin de que permitan, por una parte servir de guía a quienes lo consulten y a la vez facilitar su difusión al interior de toda la entidad. Por tal razón, documentar toda la información correspondiente al uso e implementación de las herramientas es un paso obligado para la implementación y mejoramiento del sistema, al igual que contribuye al fortalecimiento de la fase del Sistema de Control Interno denominada DOCUMENTACIÓN, donde permite a la entidad que los cambios en su administración no causen desviaciones y traumatismos a la gestión a realizarse. En el proceso de documentación se debe además elaborar los manuales e instructivos pertinentes y documentar la experiencia de cómo se adelantó todo el proceso de elaboración del sistema. Cabe anotar que tanto las Hojas Metodológicas, Árboles de Gestión y las Ponderaciones por Factores Estratégicos de las áreas de la organización, deben hacer parte de la documentación del sistema. En la elaboración de dicho manual se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: 5.1 Elaboración Antes de editar un manual es conveniente que las personas responsables del documento lo sometan a una revisión final para asegurar claridad, precisión y estructura apropiada, logrando detectar fallas en la recolección de la información. Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 43
  44. 44. La presentación del manual como estructura general debe contemplar los siguientes puntos: 5.1.1 Portada La portada o carátula debe contener: 1) El nombre de la entidad 2) Manual del Sistema de Evaluación y Control de Gestión 3) Ciudad y fecha de elaboración del manual 5.1.2 Alcance y campo de aplicación Definir claramente la organización para la cual el manual se aplica e identi- ficar a quienes está dirigido, especificando el área o áreas que tienen rela- ción con el mismo. 5.1.3 Tabla de contenido Debe presentar los títulos de las secciones incluidas y la ubicación de las mismas, siendo claras en cuanto a la numeración, codificación de las seccio- nes, formatos, cuadros, etc. 5.2 Revisión Para facilitar la actualización e incorporación de cambios, el manual debe elaborarse en forma tal que permita el intercambio de hojas en el futuro inmediato. Para el caso de manuales elaborados en forma automatizada deberán preverse los mecanismos de auditoría y control a la información para llevar a cabo la actualización de la misma. Los formatos utilizados en el diseño e implementación del Sistema de Evaluación y Control de Gestión deben conservar el mismo formato y estructura para facilitar a los usuarios la interpretación y así mejorar el desarrollo y la aplicación de los mismos. 5.3 Aprobación La aprobación y publicación del manual debe ser realizada mediante acto 44 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  45. 45. administrativo de la alta dirección y con el concurso de los directivos, quienes serán los directamente responsables de la implementación. Este acto debe ser dado a conocer a todo el personal que hace parte de la entidad para que haya un mayor compromiso institucional. 5.4 Difusión Adoptado el manual y autorizada su distribución, ya sea en su totalidad o por áreas, se debe garantizar el suministro a todos los usuarios, quienes deberán familiarizarse con el contenido del mismo. 5.5 Formalización interna Se incluirá copia del acto administrativo interno por el cual se adopta el manual. 5.6 Actualización Las necesidades cambian con el tiempo, lo cual implica una revisión y actualización permanente de éstos, para ello es conveniente que al realizarse las actualizaciones, se lleve a cabo el mismo proceso de revisión y aprobación utilizado en la elaboración del manual, llevando un registro de la actualización, adicionando una página en la tabla de contenido en la cual se debe indicar la fecha de actualización y aprobación del cambio, el responsable y la justificación del mismo. Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 45
  46. 46. 46 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  47. 47. CAPÍTULO IV PLANES DE MEJORAMIENTO Se entiende que desarrollar e implementar un sistema de evaluación y control de gestión debe conllevar a que al interior de la entidad se tomen acciones que permitan el mejoramiento de la gestión, por esta razón los planes de mejoramiento deben ser un concepto gerencial que represente los esfuerzos realizados por todos los niveles de la entidad como medio para mejorar sus resultados, y no solamente teniendo en cuenta las evaluaciones que se realicen al interior de la entidad ya sea por entes externos o internos. Los Planes de Mejoramiento no solo permiten corregir las desviaciones, ajustando los procesos y procedimientos y subsanando los problemas que se presentan, ayudando a lograr la eficacia, eficiencia y calidad en cumplimiento de los fines misionales de las entidades, sino a concretar acciones que lleven al mejoramiento continuo, ya que las cosas se mejoran no solo porque se estén haciendo mal sino porque siempre hay una mejor forma de hacerlas. Este proceso conocido como acciones de mejoramiento o planes de mejoramiento, en el que se definen y articulan a los objetivos y metas propuestos, constituye una reprogramación o ajuste al plan inicial y cuyo énfasis esta en destinar recursos (tecnológicos, físicos, financieros o incluso tiempo) y retarnos en el cumplimiento del propósito puntual que estemos analizando, para superar las deficiencias detectadas y las oportunidades de mejoramiento determinadas, gracias a los indicadores analizados y a las observaciones realizadas a las graficas de representación de información de los mismos. Lo esencial de estos planes de mejoramiento es preparar, ante todo, a los niveles organizacionales para anticipar el cambio y aprovechar constructivamente las experiencias vividas y las nuevas oportunidades que se ofrecen ante una eventual situación negativa; equivalente a convertir las amenazas en oportunidades y cuyos resultados le permitan a la entidad el mejoramiento continuo. Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 47
  48. 48. 1. CONTENIDO DE LOS PLANES DE MEJORAMIENTO Los Planes de Mejoramiento deben contemplar las acciones que no se lograron realizar en la entidad, su propósito es por un lado el de corregir y/o subsanar las situaciones encontradas como deficiencias y por otro lado aprovechar las oportunidades para mejorar el desempeño en el siguiente período. Estos planes se deben enmarcar dentro de un contexto de tiempo y espacio, requieren de la definición de objetivos generales y específicos, de estrategias, actividades y determinación de responsabilidades. Deben ser previamente concertados con los responsables del proceso. Al establecer estos planes se debe tener en cuenta, como mínimo, los elementos contenidos en el Modelo que se describe a continuación. 48 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  49. 49. 2. Nombre de la Entidad: Fecha de Suscripción: Nombre del Representante Legal: Nombre del Jefe de Control Interno: Objetivo General: Objetivo Específico: OPORTUNIDAD DE FECHA DE MEJORAMIENTO S/N ACTIVIDADES EJECUCIÓN METAS INDICADOR RESPONSABLE OBSERVACIONES RESULTADO DEL ESTRATEGIA O ACCIONES INICIAL FINAL INDICADOR PLAN DE MEJORAMIENTO Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 49
  50. 50. • FECHA DE SUSCRIPCIÓN: Es el día, mes y año en que el representante legal y los funcionaros responsables firman el Plan de Mejoramiento. • OBJETIVO GENERAL: Son los resultados que pretende alcanzar la entidad mediante el desarrollo del Plan de Mejoramiento. • OBJETIVO ESPECíFICO: Son los resultados que pretende alcanzar en cada una de las áreas, ciclos o procesos que fueron observados o en las cuales se encontraron hallazgos que serán objeto del Plan de Mejoramiento. • OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO SEGÚN RESULTADO DEL INDICADOR: Es la situación encontrada según el monitoreo y análisis que se haga al resultado del indicador. • ESTRATEGIA: Es la acción propuesta para mejorar el desempeño. • ACTIVIDADES: Conjunto de acciones desarrolladas al interior de un proceso que agregan valor al mismo, permitiendo el logro de resultados. • ACCIONES: Son actuaciones o comportamientos que llevan a obtener un resultado. • METAS: Establece el límite o niveles máximos de logro. Es una magnitud o nivel específico de los resultados que se prevé alcanzar; su medición debe hacerse en términos de tiempo, cantidad y calidad. • FECHA DE EJECUCIÓN: Término lÍmite establecido para alcanzar la meta propuesta en la acción de mejoramiento, que está determinado en: - FECHA DE INICIO: Hace referencia al día, mes y año en que se comienza a desarrollar el Plan de Mejoramiento. - FECHA FINAL: Hace referencia al día, mes y año en que se debe dar por terminado el desarrollo al Plan de Mejoramiento. - INDICADOR DE CUMPLIMIENTO: Es la relación entre lo ejecutado y lo programado, según verificaciones periódicas que se realicen. 50 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  51. 51. - RESPONSABLE: Servidor Público en quién recae la responsabilidad para asegurar la acción de mejoramiento. - OBSERVACIONES: Se describe las diferentes explicaciones que se deban tener en cuenta para el desarrollo y seguimiento del plan Es importante tener en cuenta que para lograr el propósito de mejorar la gestión institucional, se debe realizar seguimiento durante el proceso, donde se identificarán los logros y debilidades; estableciendo los correctivos requeridos para obtener los resultados esperados. Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 51
  52. 52. 52 Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN
  53. 53. CAPÍTULO V COMPETENCIAS INSTITUCIONALES No existe una dependencia única responsable de la elaboración o construcción del Sistema de Evaluación y Control de Gestión, sino que ello corresponde de manera integral, articulada y coordinada, a todas las dependencias de la organización, bajo la dirección del jefe del organismo y con la asesoría y acompañamiento de las oficinas de control interno y de planeación. Así, el Sistema de Evaluación y Control de Gestión se ira configurando al interior del organismo mediante la articulación de los diferentes elementos que lo componen, por parte de las instancias mencionadas. Las competencias de la Alta Dirección, las oficinas de Planeación y Control Interno en la Elaboración, Diseño y Construcción del Sistema de Evaluación y Control de Gestión se enuncian a continuación: 1. LA ALTA DIRECCIÓN La ley 87 de 1993, Estatuto Básico del Control Interno, en su artículo 8 determina que, como parte de la aplicación de un apropiado Sistema de Control Interno, el representante legal de cada organización deberá velar por el establecimiento for- mal de un sistema de evaluación y control de gestión, según las características propias de la entidad y de acuerdo con lo establecido en el artículo 343 de la Cons- titución Política y demás disposiciones legales vigentes. Esta disposición está en armonía con el artículo 6º de la misma Ley 87 de 1993, según el cual “el establecimiento y desarrollo del Sistema de Control Interno en los organismos y entidades públicas, será responsabilidad del representante legal o máximo directivo correspondiente; quien debe conformar un equipo de trabajo multidisciplinario e interfuncional, determinando las responsabilidades que corres- ponden a cada integrante del equipo, incluida la coordinación del mismo. 2. OFICINAS DE PLANEACIÓN Dado que la Oficina de Planeación participa directamente en la elaboración y ejecu- ción de los planes institucionales debe entonces simultáneamente asesorar y acompañar el diseño y la implementación del Sistema de Evaluación y Control Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓN 53

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