Cambio y Futuro - 2010

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Una vision sobre el efecto del cambio en las organizaciones y las personas. Como adaptar a las Pymes

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  • This slide and the two that follow list external and internal forces for change and three conclusions reached by the authors regarding what managers need to do for successful management of change. This slide is animated to illustrate that the organization is changing in response to the external forces. As each new force is revealed, the organization chart on the right will change. The slide also works in coordination with the next slide which describes internal forces, which will continue to amend the organization chart.
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  • This slide is animated to illustrate that the organization is changing in response to the internal forces. As each new force is revealed, the organization chart on the right will change.
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  • Cambio y Futuro - 2010

    1. 1. EL CAMBIO y FUTURO de la ORGANIZACIÓN Ing. Carlos A. Conti – 2010- www.estrategiza.com-ar
    2. 2. CAMBIO…! Es la acción de pasar de un estado de cosas que producen dolor/disgusto/ineficiencia/parálisis hacia un esperado nuevo estado de cosas producto del remedio TRANSFORMACION Es el ordenamiento de la mente para preparar al ser humano para el proceso de cambio. RESILIENCIA Es la capacidad del individuo para asimilar el cambio sin mostrar comportamientos disfuncionales.
    3. 3. El cambio y futuro de la Organización Marco conceptual – El motor del cambio y los Desafíos actuales Las fuerzas motoras del cambio y el futuro Construyendo el futuro deseado de la organización Implementando el cambio Las PyMe y los cambios Modernas Tendencias Resumen… Nuevos paradigmas ¿Qué nos llevamos puesto? 1 5 3 7 2 6 4
    4. 4. <ul><li>Marco conceptual </li></ul><ul><li>El motor del cambio y los desafíos actuales. </li></ul>1 2 3 4 5 6 7
    5. 5. Gestión Visión Personas Procesos Estrategia DESAFÍOS ACTUALES ...Cuando UNO piensa que sabe todas las respuestas... viene la vida ... y cambia las preguntas !
    6. 6. SALLY HELGESEN ESCRITORA Y COACH, en su libro ‘ABIERTO LAS 24 HS’ usa VICA , acrónimo para describir el mundo y el tiempo que nos toca vi vir VOLATIL , porque el cambio tiene lugar en forma constante. I NCIERTO , porque no hay manera de predecir lo que puede ocurrir a continuación. C OMPLEJO , porque cada evento recibe la influencia de una cadena de acontecimientos que en apariencia no tienen relación entre sí. AMBIGUO , porque coexisten tendencias paradójicas en forma simul ltánea (ej . : globalización/localización). “ Piensa en Global ... actúa en Local”.
    7. 7. La tensión creativa como ‘motor del cambio’ HOY 3.TENSIÓN CREATIVA ¿Cómo vamos hacia allá? <ul><li>¿ Dónde y como estamos? </li></ul>FUTURO 2. ¿Dónde y cómo queremos estar? VISIÓN COMPARTIDA Imagen deseada La visión impulsa el proceso de cambio
    8. 8. Las fuerzas del cambio y el futuro 2 1 3 4 5 6 7
    9. 9. Fuerzas externas motoras del cambio <ul><li>Nuevos Competidores: directos o sustitutos </li></ul><ul><li>Saltos de Tecnología </li></ul><ul><li>Cambios de preferencias del consumidor </li></ul><ul><li>Cambios en Leyes o Regulaciones </li></ul><ul><li>Cambios en el contexto económico </li></ul><ul><li>Cambios de tendencias sociales </li></ul>
    10. 10. “ Cuando la velocidad de cambio del entorno es mayor que la velocidad de cambio de la organización .... el final está a la vista ” Jack Welch, ex CEO de G. Electric
    11. 11. CONTEXTO global <ul><ul><ul><li>El contexto global atraviesa el entorno… </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y su velocidad de cambio exponencial hace cada vez más notorio su influencia sobre el macro sistema “ empresa y entorno ” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las FUERZAS MOTORAS de CAMBIO del entorno </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>PESTELCO = 7 vectores (‘Drivers’) actuales </li></ul></ul></ul><ul><li>1. P olítico - 2. E conómico - </li></ul><ul><li>3. S ocial - 4. T ecnológico - 5. E cológico – </li></ul><ul><li>6. L egal – 7. Co municaciones . </li></ul>
    12. 12. Década próxima 2011 - 2020 ¿Qué podría suceder con c/u de las ‘fuerzas motoras’ de cambio? ¿En el país, la región y el mundo...? ANÁLISIS PESTELCO Ing. Carlos A. Conti - 2010 Ver el presente sin el futuro es ceguera temporal
    13. 13. Cuanto más regional o global es una empresa... más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global). Cuánto más local es una empresa... más le interesa la visión ‘micro’ (el entorno ). Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno
    14. 14. Construyendo el futuro 3 1 2 4 5 6 7
    15. 15. “ No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado... porque el futuro va a ser diferente. Tenemos que desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro” CHARLES HANDY
    16. 16. LAS 11 MENTALIDADES DE JOHN NAISBITT PARA PREVER EL FUTURO <ul><li>Aunque muchas cosas cambian la mayor parte permanece constante </li></ul><ul><li>El futuro esta incrustado en el presente </li></ul><ul><li>Concéntrese en el marcador del juego </li></ul><ul><li>Comprender el poder de no tener que tener la razón </li></ul><ul><li>Vea al futuro como un rompecabezas </li></ul><ul><li>No se adelante tanto en el desfile como para </li></ul><ul><li>que parezca que no está en el </li></ul><ul><li>La resistencia al cambio disminuye si los </li></ul><ul><li>beneficios son reales </li></ul><ul><li>8. Las cosas que esperamos que sucedan </li></ul><ul><li>siempre lo hacen más lentamente </li></ul><ul><li>9. No se obtiene resultados con la resolución </li></ul><ul><li>de problemas sino con el aprovechamiento </li></ul><ul><li> de las oportunidades </li></ul><ul><li>10. No sume a menos que reste complejidad </li></ul><ul><li>11. No olvide la ecología de la tecnología </li></ul>
    17. 17. Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinas fines del 2007 con vistas 2008/2010 <ul><li>Evaluación de escenarios </li></ul><ul><li>Gestión de riesgos </li></ul><ul><li>Crecimiento con rentabilidad </li></ul><ul><li>Defender el liderazgo alcanzado </li></ul><ul><li>Desarrollo de bienes y servicios para consumidores de bajos ingresos </li></ul><ul><li>Crecer con exportaciones </li></ul><ul><li>R.S.E. y crecimiento sustentable </li></ul>
    18. 18. No es el capital el único combustible que se requiere para el viaje al futuro… sino la energía emocional e intelectual de las personas que hacen la organización. Prahalad & Hammel. 1997
    19. 19. El porqué del Cambio ... Modelando el Futuro Parámetros de medida GENTE Capacidad Escenario 1- Hoy Extender y defender el negocio ppal Escenario 2 Mediano plazo Desarrollar negocios emergentes Escenario 3 Crear opciones viables Hoy Mediano plazo Largo Plazo TIEMPO RENTA Renta ROI – EVA Defensores del negocio Plataforma de capacidades coordinadas Ingresos V.P.N. Creadores de Negocios Las capaciddaes son adquiridas ó desarrolladas Valor de la Opción Campeones y visionarios Requerimientos de Capacidades pueden ser inciertos
    20. 20. El futuro no existe s erá el que nosotros q ueramos que sea, como resultado de lo que hagamos hoy. Peter Drucker
    21. 21. Inicio Consolidación Desarrollo = actual Culminación
    22. 22. SINTONÍA DE EPOCA Seguir a los gurúes que están en ‘ el estado del arte’ Como Interpretar las tendencias 'MODAS' Tendenciassociales LATENCIA Manifiesto
    23. 23. SINTONÍA DE EPOCA Seguir a los gurúes que están en ‘ el estado del arte’ Estilo de vida Cambió relación consumo-ahorro Cuidado Personal Hogar MUJER Consumo & Megatendencias Tendencias sociales Categoría Target Nuevos clientes Reconfigurar el negocio - Acciones estratégigas Nuevos Productos y Servicios Nuevos mercados
    24. 24. Crear Escenarios a partir de los drivers LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE APARECEN EN TODOS LOS ESCENARIOS (ELEMENTOS PREDETERMINADOS) LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE CREAN LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS ESCENARIOS (INCERTIDUMBRES CRITICAS) LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE PROPORCIONAN EL TRANSFONDO EN TODOS LOS ESCENARIOS LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE PROPORCIONAN EL TRANSFONDO EN ALGUNOS DE LOS ESCENARIOS MAS INCIERTO MENOS INCIERTO MAS IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE ENTORNO BASE DIVERSIDAD DETALLES Schwartz, 1991 Más importantes y más inciertos Más importantes y menos inciertos Menos importantes y menos inciertos Menos importantes y más inciertos Factores más importantes Para los escenarios
    25. 25. <ul><li>Un escenario no es lo mismo </li></ul><ul><li>que una previsión </li></ul><ul><li>No hay ninguna razón para que los individuos tengan un ordenador en su casa.... </li></ul><ul><li>Ken Olsen. Presidente de DEC </li></ul><ul><li>( Digital Equipment Corpo, 1977) </li></ul><ul><li>“ AT&T es una red cerrada y controlada y las empresas confían en AT&T. ... Internet, como red abierta, es insegura, y por eso ... </li></ul><ul><li>AT&T no hará uso de Internet “. </li></ul><ul><li>Presidenta de Global Messaging Services </li></ul><ul><li>de AT&T.- (199 6 ) </li></ul>
    26. 26. <ul><li>EJERCICIO de Análisis para cada escenario futuro posible </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><ul><li>Cómo son?... Quiénes son? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué necesidades tienen? </li></ul></ul><ul><ul><li>Cómo se puede diferenciar la compañía? </li></ul></ul><ul><li>Competencia </li></ul><ul><ul><li>Quiénes son los competidores? Características </li></ul></ul><ul><li>Rol de la Empresa en el mercado </li></ul><ul><ul><li>Fortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas </li></ul></ul><ul><li>Procesos y Capacidades: Cadena de Valor necesaria </li></ul><ul><ul><li>Innovación - Ventas - Operaciones - IT - RRHH </li></ul></ul><ul><ul><li>Marketing - Atención al Clientes - Alianzas - Calidad - Otros </li></ul></ul><ul><li>Cultura y Organización </li></ul><ul><ul><li>Tipo de Organización y cultura necesaria = GAPS con lo actual </li></ul></ul><ul><li>Estructura Financiera </li></ul><ul><ul><li>Características. Necesidades. </li></ul></ul><ul><li>CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES para la empresa </li></ul>
    27. 27. Escenarios Futuros divergentes basados en latencias y tendencias Punto de partida HOY 2010 Planes Estratégicos estrategias convergentes para alcanzar la visión Escenario 1 2018 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4 Estrategia A Estrategia 4: Estrategia no realista para alcanzar la visión original Estrategia C Estrategia B VISIÓN COMPARTIDA Imagen deseada VISIÓN AJUSTADA
    28. 28. Implementando el cambio Change Management 4 1 2 3 5 6 7
    29. 29. ¿Cómo nos sentimos ante los cambios?
    30. 30. Posibles Consecuencias del Cambio <ul><li>Desorientación </li></ul><ul><li>Confusión </li></ul><ul><li>Incertidumbre </li></ul><ul><li>Estrés </li></ul><ul><li>Trastorno </li></ul><ul><li>Desorganización </li></ul>
    31. 31. ¿Cómo solemos enfrentar los cambios?
    32. 32. Resistencia Individual al cambio Hábitos Seguridad Factores económicos Temor a lo desconocido Procesamiento selectivo de la información FUENTES DE RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO RESISTENCIA INDIVIDUAL: reside en características humanas básicas, como percepciones, personalidad, necesidades…
    33. 33. FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO INDIVIDUALES ORGANIZACIONALES
    34. 34. Reacción Individual de Cambio Atrincherado Comprometido Apabullado Altanero Alta Baja Aptitud Actitud Baja Alta
    35. 35. Actitud ante el Cambio INNOVADORES 2.5% ADAPTADORES 13.5% PRIMERA MAYORIA 34% LAGARTOS 16% SEGUNDA MAYORIA 34% ESO NO VA CONMIGO ME LO TIENEN QUE DEMOSTRAR SOY ALGO CONVENCIBLE ESO VA CONMIGO QUIERO HACER ESO
    36. 36. Actitud ante el Cambio <ul><li>La actitud depende de uno… </li></ul><ul><li>Escoger aprender y adaptarse a las transformaciones </li></ul><ul><li>Motivarse a aprender y empujar acciones </li></ul><ul><li>Comprender cómo me puede ayudar y actuar </li></ul><ul><li>Entender nuevas vías y contribuir </li></ul><ul><li>Hacer algo nuevo y diferenciarse </li></ul><ul><li>Invitar a metas innovadoras </li></ul>
    37. 38. Resistencia Organizacional al cambio Enfoque limitado del cambio Inercia del grupo Amenaza a la experiencia Amenaza a las Relaciones establecidas de poder Inercia estructural FOCOS DE RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO Amenaza a las Distribuciones establecidas de los recursos
    38. 39. CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO <ul><li>OBJECIONES LOGICAS Y RACIONALES </li></ul><ul><li>- Tiempo requerido para adecuarse </li></ul><ul><li>-Esfuerzo adicional para reaprender / capacitación adecuada </li></ul><ul><li>-Posibilidad de condiciones menos deseables </li></ul><ul><li>-Costos económicos del cambio </li></ul><ul><li>-Factibilidad real del cambio / Informar y comunicar </li></ul><ul><li>ACTITUDES PSICOLOGICAS Y EMOCIONALES </li></ul><ul><li>- Temor a lo desconocido / fracaso </li></ul><ul><li>-Escasa tolerancia al cambio / Inercia y hábito </li></ul><ul><li>-Desagrado hacia el agente de cambio / Presión y sorpresa </li></ul><ul><li>-Falta de confianza en otros / resentimiento </li></ul><ul><li>-Necesidad de seguridad / falta de confianza y participación </li></ul><ul><li>FACTORES SOCIOLOGICOS Y DE INTERESES DE GRUPOS </li></ul><ul><li>- Coaliciones entre intereses comunes </li></ul><ul><li>-Valores de grupos de oposicion </li></ul><ul><li>-Criterio anticuado y estrecho </li></ul><ul><li>-Intereses establecidos </li></ul><ul><li>-Deseo de conservar grupos actuales </li></ul><ul><li>- Status de funciones actuales y futuras – Posible perdida del trabajo </li></ul>
    39. 40. <ul><li>RESISTENCIA AL CAMBIO 60% </li></ul><ul><li>LIMITACIONES DE SISTEMAS EN USO 45% </li></ul><ul><li>FALTA DE COMPROMISO 38% </li></ul><ul><li>FALTA DE UN BUEN SPONSOR 34% </li></ul><ul><li>EXPECTATIVAS NO REALISTAS 30% </li></ul><ul><li>FALTA DE EQUIPO INTERFUNCIONAL 26% </li></ul><ul><li>EQUIPO- HABILIDADES INADECUADAS 22% </li></ul><ul><li>FALTA INVOLUCRAMIENTO 15% </li></ul><ul><li>ALCANCE PROYECTO ES LIMITADO 10% </li></ul>LOS PROCESOS DE CAMBIO FRACASAN FRECUENTEMENTE EN ASPECTOS LIGADOS A LOS ASPECTOS HUMANOS
    40. 41. El Cambio se produce por… <ul><li>Evolución = inspiración </li></ul><ul><li>Revolución = desesperación </li></ul>
    41. 42. ELEMENTOS DEL CAMBIO… Inspiración o desesperación? ¿ Valoro las cosas que vienen con el cambio? ¿Creo que puedo hacer los cambios deseados? ¿Creo que cambiando obtendré lo que valoro?
    42. 43. Por evolución = tensión creativa <ul><li>Concientización de la dirección </li></ul><ul><li>Transmisión del cambio. Niveles medios </li></ul><ul><li>Pequeños logros </li></ul><ul><li>Asignación de responsabilidades </li></ul>
    43. 44. <ul><li>Cambios en el entorno interno (cambio de estructura) </li></ul><ul><li>Cambios de Liderazgo </li></ul>Fuerzas internas motoras del cambio
    44. 45. CAMBIOS DE ESTRUCTURA generados por <ul><li>Reconfiguración de una parte de la organización </li></ul><ul><li>Reducción de costos: si disminuye rentabilidad de la empresa apuntando a lograr rapido incremento de valor para los accionistas </li></ul><ul><li>Cambios de procesos: foco en el modo de trabajar </li></ul><ul><li>Cultura: Foco en el factor humano y en capacidades organizacionales </li></ul>
    45. 46. La mente es como el paracaidas Sólo funciona bien cuando está abierta
    46. 47. Change Management <ul><li>Una serie de procedimientos y técnicas para facilitar la transformación del negocio en sus aspectos Humanos y Organizacionales </li></ul><ul><li>El éxito está determinado por un buen Liderazgo y una efectiva Comunicación </li></ul>Cambio de Tecnología Cambio de Procesos Cambio de Estrategia Cambio Organizacional Cambio de habilidades Áreas del Change Management
    47. 48. Change Management… OPCIONES <ul><li>En la Estructura: relaciones de autoridad, rediseño de puestos, compensaciones… </li></ul><ul><li>En Tecnología: procesos de trabajo, métodos, equipos, sistemas de informacion… </li></ul><ul><li>En Ambiente físico: modificación del espacio y la distribución física, lay-out… </li></ul><ul><li>En la gente: actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y comportamientos, incentivos… </li></ul>
    48. 49. Change Management… OPCIONES <ul><li>En la Estructura, reconfiguran una parte de la organización : relaciones de autoridad, rediseño de puestos, compensaciones, etc. </li></ul><ul><li>En Tecnología, si es que disminuye rentabilidad de la empresa. Apuntando a lograr rapido incremento de valor para los accionistas : cambio de procesos de trabajo, métodos, equipos foco en el modo de trabajar </li></ul><ul><li>En la Cultura y la gente , con foco en el factor humano y en capacidades organizacionales actitudes, habilidades, expectativas, percepciones, incentivos y comportamientos. </li></ul><ul><li>En Ambiente físico: modificación del espacio y la distribución física, lay-out </li></ul>
    49. 50. Interrelación Estrategia- Estructura- Cultura Para asegurar el cambio necesario Ninguna estrategia va a tener éxito si no es consistente con la estructura y la capacidad cultural de la organización . Management Integral Se arma una nueva estructura con nuevos procesos para recibir información de cómo se está atendiendo al Cliente La Cultura empieza a tomar en cuenta, y a valorar, la ‘Atención al Cliente’. El Management de la Cía comunica que uno de sus impulsores de la estrategia será la ‘ Calidad en la Atención’.
    50. 51. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA y CULTURA <ul><li>Responsabilidades </li></ul><ul><li>Dependencias </li></ul><ul><li>Habilidades </li></ul><ul><li>Conocimientos </li></ul>ESTRATEGIA <ul><li>Objetivos estratégicos </li></ul><ul><li>Indicadores </li></ul>ESTRUCTURA CULTURA <ul><li>Valores </li></ul><ul><li>Comportamientos </li></ul><ul><li>Actitudes </li></ul>Factores claves de éxito
    51. 52. Las 5 “C” del Change Management Capacitación Comunicación Facilitar la aceptación y minimizar resistencia al cambio Modelar las habilidades de la Comunidad Comunidad (Personal) Obtener una descripción de los grupos de cambio y su predisposición al cambio Compromiso Movilizar y comprometer al Top y Middle Management Retroalimentación sobre la evolución del cambio Control
    52. 53. Si la estrategia genera una estructura de ... <ul><li>Apertura </li></ul><ul><li>Confianza </li></ul><ul><li>Compromiso </li></ul><ul><li>Cooperación </li></ul><ul><li>Niveles jerárquicos </li></ul><ul><li>Restricciones </li></ul><ul><li>Controles </li></ul><ul><li>Contratos / Normas </li></ul>Nunca puede generar una cultura de
    53. 54. SIETE PASOS PARA EL CAMBIO (Richard Luecke) <ul><li>Movilizar la energia y el compromiso de los empleados a través de la identificación conjunta de los problemas del negocio y su solución </li></ul><ul><li>Desarrollar una visión compartida acerca de la manera de organizarse y gestionar a fin de ser competitivos </li></ul><ul><li>Identificar un líder visible que sea el patrocinador del cambio </li></ul><ul><li>Focalizar sobre los resultados y no sobre las actividades </li></ul><ul><li>Comenzar el cambio en la periferia, diseminando luego a otras unidades </li></ul><ul><li>Institucionalizar el éxito a través de políticas formales, sistemas y estructuras </li></ul><ul><li>Monitorear y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surgen durante el proceso de cambio </li></ul>
    54. 55. OCHO PASOS DEL PROCESO DE CAMBIO (Kotter-Rathgeber) <ul><li>Establezca el escenario creando una sensación de urgencia </li></ul><ul><li>Una al equipo guía y asegúrese sus dotes de liderazgo y credibilidad </li></ul><ul><li>Decida que hacer desarrollando una vision y una estrategia para el cambio </li></ul><ul><li>Haga que suceda comunicando adecuadamente para asegurar la comprensión </li></ul><ul><li>De poder a los demás para actuar removiendo barreras </li></ul><ul><li>Produzca éxitos en el corto plazo </li></ul><ul><li>No se de por vencido aun en momentos difíciles, consolide los logros y produzca mas cambios </li></ul><ul><li>Haga que perdure creando una nueva cultura con nuevas formas de comportamiento solidamente estructuradas </li></ul>
    55. 56. EL IMPACTO DEL CAMBIO PERFORMANCE TIEMPO BAJA t 0 ALTA t X t 1 t 2 t 3 ÉXITO INICIAL CON “LOW HANGING FRUIT” ABORT STAGE #1 MAYORES CAMBIOS SE HACEN MÁS DIFÍCILES DEEP CHANGE: ABORT STAGE #2 MEJORAMIENTO DE LA PERFORMANCE Y RECONOCIMIENTO DE LA NATURALEZA CíCLICA Y CONTINUA DEL CAMBIO
    56. 57. EL IMPACTO DEL CAMBIO PERFORMANCE TIEMPO BAJA t 0 ALTA t X t 3 t 1 t 2 LA AMPLITUD SE HACE MAS ANGOSTA CON CADA ONDA EXITOSA
    57. 58. El proceso de cambio es un largo camino HACIA LOS RESULTADOS transitado en dos dimensiones: <ul><li>ORGANIZACIONAL </li></ul><ul><ul><li>ESTRATEGIA </li></ul></ul><ul><ul><li>TECNOLOGIA Y PROCESOS </li></ul></ul><ul><ul><li>ESTRUCTURA </li></ul></ul><ul><ul><li>TAREAS </li></ul></ul><ul><ul><li>INDICADORES </li></ul></ul><ul><ul><li>RECOMPENSAS </li></ul></ul><ul><ul><li>RESULTADOS </li></ul></ul><ul><li>PERSONAL </li></ul><ul><ul><li>DESCONOCIMIENTO </li></ul></ul><ul><ul><li>CONOCIMIENTO </li></ul></ul><ul><ul><li>ACEPTACION </li></ul></ul><ul><ul><li>COMPROMISO </li></ul></ul><ul><ul><li>INTERNALIZACION </li></ul></ul><ul><ul><li>RESULTADOS </li></ul></ul>
    58. 59. Cuando todos los componentes están presentes, el cambio ocurre. Cuando alguno está faltando… el resultado es diferente ! = Confusión = Corrupción = Difusión = Frustración = Fatiga = Lentitud = Dudas Produciendo el cambio = Fatiga = Lentitud Valores Valores Estrategia Estrategia Recursos Recursos Capacidad Capacidad Motivación Motivación Feedback Feedback Estrategia Estrategia Recursos Recursos Capacidad Capacidad Motivación Motivación Feedback Feedback Visión Visión Valores Valores Recursos Recursos Capacidad Capacidad Motivación Motivación Feedback Feedback Visión Visión Valores Valores Estrategia Estrategia Capacidad Capacidad Motivación Motivación Feedback Feedback Visión Visión Valores Valores Estrategia Estrategia Recursos Recursos Motivación Motivación Feedback Feedback Visión Visión Valores Valores Estrategia Estrategia Recursos Recursos Capacidad Capacidad Feedback Feedback Visión Visión Valores Valores Estrategia Estrategia Recursos Recursos Capacidad Capacidad Motivación Motivación Visión Visión Valores Valores Estrategia Estrategia Recursos Recursos Capacidad Capacidad Motivación Motivación Feedback Feedback Visión Visión = Cambio = CAMBIO .
    59. 60. ESTILOS DE LIDERAZGO DISTINTOS PARA CADA TIPO DE CAMBIO ESTRATEGICO… <ul><li>COERCITIVO : Líderes que requieren </li></ul><ul><li>consentimiento inmediato </li></ul><ul><li>AUTORITARIO: Líderes que movilizan a </li></ul><ul><li>la gente hacia una visión </li></ul><ul><li>AFILIATIVO: Líderes que crean vínculo </li></ul><ul><li>emocional y armonía </li></ul><ul><li>DEMOCRATICO: Líderes que crean </li></ul><ul><li>consenso a través de la participación </li></ul><ul><li>PACIFICO: Líderes que esperan </li></ul><ul><li>excelencia y autodirección </li></ul><ul><li>COACH: Líderes que desarrollan a la </li></ul><ul><li>gente para el futuro </li></ul>
    60. 61. Las PyMe y los cambios 5 3 4 6 7 1 2
    61. 62. Desafíos de la Pyme en el mundo actual <ul><li>… la competencia global, incrementa la incertidumbre sobre su competitividad (supervivencia). </li></ul><ul><li>… el cambio tecnológico acelera la aparición de nuevas prácticas emergentes que destruyen sus ventajas competitivas. </li></ul><ul><li>… la aceleración del cambio las enfrenta con la caducidad de sus capacidades basadas en la experiencia . </li></ul>
    62. 63. PYMES GLOBALES: FUTURO Y DESAFIOS <ul><li>MOTIVOS PARA LA INTERNACIONALIZACION </li></ul><ul><li>DE LAS PYMES </li></ul><ul><li>Ampliación de mercados </li></ul><ul><li>Diversificación de riesgos </li></ul><ul><li>Uso de contra temporada </li></ul><ul><li>Alargamiento ciclo de vida </li></ul><ul><li>Escala </li></ul><ul><li>Beneficios fiscales </li></ul><ul><li>Upgrade de talento </li></ul><ul><li>Desarrollo cintura competitiva </li></ul><ul><li>Mayor facturacion y utilidades </li></ul><ul><li>Posible compensador de mercado local </li></ul><ul><li>Uso racional de capacidad </li></ul><ul><li>Cercanias con mercados potenciales </li></ul><ul><li>ESTRATEGIAS </li></ul><ul><li>BASICAS </li></ul><ul><li>Diferenciacion </li></ul><ul><li>Creacion de valor </li></ul><ul><li>Desarrollo de marketing global </li></ul><ul><li>Estandarizacion-adaptacion </li></ul><ul><li>Planta y calidad world class </li></ul><ul><li>Integracion de la cadena logistica </li></ul><ul><li>Velocidad y flexibilidad de respuesta a la demanda </li></ul><ul><li>Certificacion de sistemas de gestion </li></ul><ul><li>Alianzas estrategicas y asociatividad </li></ul><ul><li>Replica del modelo italiano </li></ul><ul><li>Rol del estado </li></ul>
    63. 64. Cómo identificar estrategias en las empresas PyMe familiares Capacidades Internas Escenario externo Compromiso familiar Elección del área de la estrategia del negocio Recursos financieros, de Organización y de Marketing Atractivo de la industria y los mercados Visión futura de la familia y el negocio Confianza en el management Disponibilidad de capital
    64. 65. Tendencias modernas 6 1 2 3 4 5 7
    65. 66. Están cambiando los modelos de organización... MODELO ANTIGUO Oficina Central UN UN UN UN Servicios Compartidos Centro Corporativo UN UN UN UN UN UN MODELO ACTUAL Diseño de la Organización de afuera hacia adentro
    66. 67. NUEVAS TENDENCIAS del PENSAMIENTO GERENCIAL DIRECCION FUNCIONAL DIRECCION POR PROCESOS COMPETENCIA AGRESIVA COOPERACION EMPRESARIAL EMPRESAS VENDEDORAS EMPRESAS COMPRADORAS DE DINERO DEL CLIENTE IMITACION Y COPIA COMERCIAL CREATIVIDAD E INNOVACION ESTRUCTURAS VERTICALES ESTRUCTURAS HORIZONTALES GESTION BASADA EN PERFIL y CARGOS GESTION BASADA EN PERFIL POR COMPETENCIAS CONCENTRACION EN TOMA DE DECISIONES AUTONOMIA EN TOMA DE DECISIONES
    67. 68. Mas Tendencias Productividad-Masividad Innovacion- customizacion C iclos de vida predecibles Ciclos de vida cortos e impredecibles Trabajo intenso= blue worker Trabajador del conocimiento Valor material de los activos Activos intangibles Capoital tangible a optimizar Capital Intelectual como Motor Estrategia centralizada y global Estrategia Multi Local Propiedad y control A lianzas e Integracion
    68. 69. Las ideas están en la red Tienen que emerger ! Organizaciones estructuradas en redes De relaciones internas De relaciones externas
    69. 70. La empresa red <ul><li>tipos de empresa red </li></ul><ul><ul><li>internas </li></ul></ul><ul><ul><li>estables </li></ul></ul><ul><ul><li>dinámicas </li></ul></ul>Servicios básicos Servicios de soporte Servicios de proceso Estándares Socio desarrollo Proveedor Cliente Filial Empresa red Gestión cadena suministro Infraestructura Gestión de relaciones Innovación <ul><li>características </li></ul><ul><ul><li>permeabilización de fronteras </li></ul></ul><ul><ul><li>gestión menos jerárquica </li></ul></ul><ul><ul><li>tareas orientadas a proyectos </li></ul></ul><ul><ul><li>comunicación inter e intra empresarial mediante canales </li></ul></ul><ul><li>tipos de red </li></ul><ul><ul><li>redes de proveedores </li></ul></ul><ul><ul><li>redes de productores </li></ul></ul><ul><ul><li>redes de clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Coaliciones. Alianzas-Coopetición </li></ul></ul><ul><ul><li>redes de cooperación tecnológica </li></ul></ul>
    70. 71. Características de las organizaciones ‘ red’ (actuales) y del futuro 1.- Organización que aprende , enfrenta el cambio y se prepara para lo nuevo. 2.- Organización inteligente , genera conocimiento y tecnología 3.- Organización flexible , en productos, servicios, procesos, etc. 4.- Organización celular , con unidades autónomas y funcionalmente relacionada con sus clientes internos y externos. Integrada a la organización por una filosofía, misión, visión y estrategias comunes.
    71. 72. Características de organizaciones del futuro 5.- Organización proactiva, que se adelanta a los hechos, que responde a los sucesos futuros y probables 6.- Organización de alianzas, fortalece su posición con alianzas para una mayor productividad y competitividad. 7.- Organización virtual , con la nueva tecnología que brinda posibilidades extraordinarias 8.- Organización con responsabilidad social, generadora y corresponsable del desarrollo personal de sus miembros, del desarrollo económico y social de las comunidades donde opera . Ejemplo
    72. 73. Resumen ... Hacia Nuevos paradigmas ¿ qué nos llevamos puesto...? 7 1 2 3 4 5 6
    73. 74. Paradigmas = Modelos Mentales <ul><li>Están conformados en gran parte por prejuicios que restringen el pensamiento creativo. </li></ul><ul><li>Son restringidos y proveen explicaciones simplificadas de fenómenos complejos. </li></ul><ul><li>Son tan poderosos que afectan lo que estamos viendo y Son determinantes en la manera en que realizamos nuestras acciones </li></ul><ul><li>Son incompletos y evolucionan constantemente. </li></ul><ul><li>Son representaciones imprecisas de un fenómeno , c on errores y contradicciones </li></ul><ul><li>Hay fuerte contradicción entre nuestras imágenes internas y la forma en que el mundo real trabaja </li></ul>
    74. 75. Mira mos el futuro… con el espejo retrovisor de nuestros paradigmas ! “ No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado...
    75. 76. <ul><li>Cuando el contexto cambia... </li></ul><ul><li>los paradigmas deben cambiar ! </li></ul>¿Qué impide aceptar nuevos paradigmas?... El miedo a explorar metodologías nuevas y la dinámica del cambio... Cuando cambia un paradigmas todo vuelve a cero !
    76. 77. ¡ Desafíe las reglas de competir existentes ! ‘ Vivir el cambio ’ es entonces ... el nuevo paradigma ! Para obtener resultados nunca antes logrados ... hay que emplear métodos nunca antes probados.
    77. 78. El mundo de los negocios cambia a velocidad creciente La experiencia sobre cosas pasadas es cada vez menos relevante... El aprendizaje, necesariamente se torna empírico El método de ´prueba y error´ es la única solución ¡ Debemos relegitimar el error !
    78. 79. <ul><li>LO UNICO PERMANENTE ES EL CAMBIO Y HAY QUE ESTAR SIEMPRE PREDISPUESTO Y PREPARADO. </li></ul><ul><li>EL CAMBIO SERA EL FACTOR FUNDAMENTAL A TENER EN CUENTA CON LAS ACTUALES TENDENCIAS EN EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIÓN TANTO EN CORPORACIONES COMO EN PYMES. </li></ul><ul><li>EL CAMBIO NOS PUEDE ENCONTRAR DE CUALQUIER LADO DEL MOSTRADOR, PARA ENFRENTARLO CON ÉXITO HAY TÉCNICAS QUE PODEMOS APLICAR </li></ul><ul><li>(NO HAY NECESIDAD DE IMPROVISAR). </li></ul><ul><li>TIPS PARA EL ÉXITO </li></ul><ul><li>Identificar afectados y comunicar adecuadamente </li></ul><ul><li>Involucrar todos los niveles de la organización </li></ul><ul><li>Liderar y ser protagonistas con humildad, firmeza y paciencia </li></ul><ul><li>Ser creativos y comprensivos sin perder de vista el objetivo final </li></ul>
    79. 80. ¿ Estamos cambiando Lo suficientemente rápido?
    80. 81. ¡Muchas gracias! por vuestra Atención... It is not the strongest of the species that survives, not even the most intelligent, but the one most responsive to change. Charles Darwin Ing. Carlos A. Conti – 2010- www.estrategiza.com-ar

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