Presentación manejodeconfilctos-01

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Presentación manejodeconfilctos-01

  1. 1.  “Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto”. Folberg.
  2. 2. Los conflictos ocurren cuandoindividuos o grupos no obtienen lo quenecesitan o quieren,buscando su interés propio.
  3. 3. Tipos de Conflictos Los intrapersonales. Los interpersonales. Los conflictos laborales u organizacionales.
  4. 4. Interpersonales  Que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas.
  5. 5. Intrapersonales Que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas.
  6. 6. Los Laborales u Organizacionales Que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.
  7. 7. Otros los clasifican en… Conflictos Funcionales Disfuncionales
  8. 8. Funcionales Son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones.
  9. 9. Bien utilizadaCircunstancia Respuesta Mal utilizada
  10. 10. El conflicto puede serconstructivo cuando … Involucra personas para resolver problemas. Causa una comunicación auténtica. Ayuda a liberar emociones, ansiedad y tensiones. Desarrolla cooperación y deseo de aprender de otros. Ayuda a desarrollar entendimiento y destrezas.
  11. 11. Como crearlos Las organizaciones fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su supervivencia. Por ejemplo, Walt Disney Company incita deliberadamente juntas grandes y alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas. Hewlett-Packard premia a los disidentes reconociendo a los tipos que van contra la corriente o que se aferran a las ideas en las que creen, aunque la administración las haya rechazado.
  12. 12. Disfuncionales Son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización.
  13. 13. El conflicto puede ser destructivocuando … Controla toda la atención. Destruye el auto concepto. Divide personas y reduce la cooperación. Aumenta las diferencias. Conduce a un comportamiento destructivo.
  14. 14. Ciclo del Conflicto Explosión, daño irreparable, desborde del conflicto AGRADABLES- DESAGRADABLESASUNTOS DE LAREALIDAD AUMENTO CONVENIENTES- INCONVENIENTES DE TENSIÓN NEGOCIACIÓN EVALUACIÓN DE LA POSIBLE CONFRONTACIÓN riesgos que toman en relación con la familia, ingresos, puestos, prestigio, etc. Acumulación Solución mediante el de estrés, compromiso Frustración CUANDO NO TERMINA EL CICLO EL Explosión CONFLICTO SIGUE LATENTE
  15. 15. EFECTOS “Usted me dice que cuando pierde el control y se enfada, puede -decir algunas cosas que no tienen gran significado y que mañana habrá olvidado todo esto. Pero los trabajadores me dicen que + quedan resentidos por mucho tiempo. “ • Revelar deficiencias.• Retrasar decisiones. • Expresar “crisis de desarrollo”.• Limitar resultados. • Evidenciar errores en decisiones.• Afectar relaciones . • Evidenciar problemas que• Ofrecer una imagen negativa permitirían mejorar.sobre la organización. • Proporcionarían buenas oportunidades de mejorar.
  16. 16. RESOLUCIÓN DECONCLICTOS“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir elconflicto, porque esto suele tener consecuenciasdañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe serencontrar la forma de crear las condiciones que alientenuna confrontación constructiva y vivificante delconflicto” “…No debemos temer al conflicto, hay una manera destructiva de tratarlos, pero también hay una manera constructiva. El conflicto, es el momento en que aparecen las diferencias; sin embargo, ellas, pueden ser una señal de salud, una profecía de progreso...”.
  17. 17. Métodos para enfrentar los conflictos 1- Reducir el conflicto. 2 - Resolver el conflicto. 3 - Estimular el conflicto.
  18. 18. Reducir el conflicto. Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados. ¿Cómo?  Sustituir metas y recompensas que resulten “competitivas” por otras que demanden cooperación.  Situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”).  Hacer cambios organizacionales, que eliminen situaciones que pueden generar confrontaciones.
  19. 19. Resolver el conflicto Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. ¿Cómo?  Supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve, lo convierte en latente”  Compromiso: Convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de reglas, la compensación.  Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.
  20. 20. Estimular el conflicto Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. ¿Cómo?  Acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse);  Apartarse de las políticas habituales.  Reestructurar la organización; alentar la competencia interna.
  21. 21. Estilos de manejo de conflictos FORZAR. CEDER. EVITAR (ELUDIR). COMPROMETERSE. Cada estilo tiene ventajas y desventajas. Las COLABORAR. investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en última instancia son las que determinan su comportamiento.
  22. 22. Estrategias Decisión rápida Forzar Decisiones impopulares Cuando pueden aprovecharse de comportamientos “flexibles”, por considerarlos una debilidad.
  23. 23. Estrategias Cuando es algo no significativo; el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo Evitar (Eludir) Cuando no tenemos toda la información sobre el problema
  24. 24. Estrategias Estamos equivocados o cometimos un error El asunto es mas importante para la otra Ceder parte que para nosotros el “costo” que tenemos que pagar no es significativo Obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.
  25. 25. Estrategias Cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes Para lograr arreglos temporales enComprometer cuestiones complejas Cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito
  26. 26. Estrategias Integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambosColaborar Lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso Resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación
  27. 27. Ningún estilo o estrategia es necesariamente la “mejor”. Su efectividad dependerá de lo que nospropongamos, lo que podamos alcanzar yde las circunstancias en las que se mueve el conflicto.
  28. 28. Negociación La negociación es el proceso para resolver conflictos, acordar líneas de conducta, buscarventajas individuales o colectivas o procurar obtener resultados que sirvan intereses mutuos. Nos agrade o no, todos somos negociadores. Negociar es un hecho inevitable de la vida.
  29. 29. Negociar es un medio básico paraconseguir lo que se desea de otros; es una comunicación bilateral diseñada para llegar a un acuerdo.
  30. 30. Método1. Distinga las personas del problema.2. Fíjese en los intereses, no en las posiciones.3. Invente opciones para ganancia mutua.4. Insista en criterios objetivos.
  31. 31. 1. Distinga las personas del problema Los negociadores son ante todo personas  tienen emociones, valores y puntos de vista  una relación de trabajo de confianza, comprensión y respeto construida a través del tiempo facilita la negociación
  32. 32. 1. Distinga las personas del problema Cada negociador tiene dos tipos de intereses: lo sustancial y la relación  la relación tiende a enredarse con el problema  la negociación de posiciones pone en conflicto la relación y lo sustancial  distinguir la relación de lo sustancial: lidiar directamente con el problema de la gente  para lidiar con los problemas psicológicos, use técnicas psicológicas
  33. 33. Elementos Percepción. Emociones. Comunicación. Prevención.
  34. 34. Percepción Póngase en los zapatos de la otra persona. No deduzca intenciones con base en sus temores. Concédales autoría en el resultado asegurándose que ellos participan en el proceso. No atente contra su imagen: haga sus propuestas consistentes con sus valores.
  35. 35. Emociones Primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y de ellos. Haga explícitas sus emociones y legitímaselas. Permita que la otra parte baje sus emociones No reaccione ante berrinches emotivos. Use gestos simbólicos – una disculpa.
  36. 36. Comunicación Sin comunicación no hay negociación. Los problemas de la comunicación son tres.  Los negociadores no se hablan uno a otro sino a las graderías.  La otra parte no escucha.  Malentendidos.
  37. 37. Prevención El mejor momento para manejar los problemas de personas es antes de que se conviertan en problemas de personas:  Construya una relación de trabajo.  Enfrente el problema, no la gente.
  38. 38. 2. Intereses, no posiciones Los intereses definen el problema  El conflicto entre las necesidades, deseos y preocupaciones de cada parte. Detrás de posiciones opuestas hay intereses comunes y hay intereses en conflicto.
  39. 39. ¿Cómo identificar intereses?  Pregúntese por qué esa posición  Pregúntese por qué NO su posición  Piense que cada parte tiene varios intereses  Los intereses más poderosos:  Seguridad  bienestar económico  Reconocimiento
  40. 40. 3. Opciones para ganancia mutua Contar con muchas opciones es razonable pero no es lo común  cada parte cree tener LA respuesta correcta Obstáculos para ampliar las opciones  juicio prematuro: invente y luego decida  búsqueda de UNA respuesta  suponer que el pastel no se puede ampliar  el problema de la otra parte es SU problema
  41. 41. Para hablar sobre intereses  Especifique sus intereses.  Una úlcera no es un dolor de estómago.  Reconozca los intereses de la otra parte.  Mire hacia delante, no hacia atrás.  Insista en discutir intereses, no posiciones.
  42. 42. 4. Insista en criterios objetivos negociar con criterios objetivos lleva a mejores arreglos en forma amigable y eficiente.  un acuerdo basado en precedentes es menos vulnerable a los ataques. desarrollo de criterios objetivos.  normas justas.  procedimientos justos.
  43. 43. Tenga en cuenta… El verdadero poder de negociación: es habilidad para influenciar las decisiones de otros suponiendo que ellos saben la verdad. Ideas equivocadas sobre el poder de negociación:  “Fuerza física = poder de negociación”  “Empiece rudo, suavice la posición después”
  44. 44. Tenga en cuenta… La habilidad para ejercer influencia depende de la combinación de: 1. El poder de la habilidad y el conocimiento. 2. El poder de una buena relación. 3. El poder de una buena alternativa para negociar. 4. El poder de una solución elegante. 5. El poder de la legitimidad. 6. El poder del compromiso.
  45. 45. Tenga en cuenta Muchas personas y compañías piensan que el enfrentarse a un conflicto es algo negativo que no debería de existir pero es completamente erróneo, ya que si se encamina el conflicto de una manera positiva, se obtendrán resultados inimaginables.
  46. 46. Tenga en cuenta Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de las cosas y, por tanto, impulsan la creación de ideas nuevas, promueven la reevaluación de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo responda al cambio.
  47. 47. Tenga en cuenta Cuando existe un conflicto, quiere decir que los individuos están en constante competencia y obviamente eso hace que se vea reflejado en el desempeño de sus actividades, ya sea aportando nuevas ideas, innovando productos, su manera de trabajar, etc., siempre estarían viendo la manera de competir uno con otro y eso es benéfico para la empresa.
  48. 48. “Triste es no tener amigos,Pero más triste debe ser el no tenerenemigos,Porque el que enemigos no tenga,señal es que no tiene:Ni talento que haga sombra,Ni carácter que impresione,Ni valor temido,Ni honra de la que murmuren,Ni bienes que se codicien,Ni cosa buena que se le envidie”. José Martí

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