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TRANSFORMATION DE LA RELATION CLIENT - Etude 2019

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TRANSFORMATION DE LA RELATION CLIENT - Etude 2019
Voir https://www.ebg.net/publications/

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TRANSFORMATION DE LA RELATION CLIENT - Etude 2019

  1. 1. TRANSFORMATION DE LA Visions business | grand public RELATION CLIENT 1ère édition
  2. 2. 1 Baromètre2018-1ère édition BAROMÈTRE TRANSFORMATION DE LA RELATION CLIENT
  3. 3. 3 Baromètre2018-1ère édition SOM MAIRE Les mauvais outils font les mauvais ouvriers Priorité à l’amélioration de l’expérience client Mieux suivre le client pour s’améliorer Évolution du service client : l’écart se creuse L’omnicanal au centre de la personnalisation Les nouvelles technologies à la rescousse ? Géolocalisation, un outil en développement Mail et téléphone, canaux de contact privilégiés du consommateur 07 26 36 45 29 38 47 30 39 MÉTHODOLOGIE 26 36 CHAPITRE 3 Les freins à l’agilité CHAPITRE 4 Les clés de l’amélioration de la relation client 04 CHIFFRES CLÉS Le service client, priorité des grandes entreprises Une relation mature Call center pour les deux-tiers des organisations Un bon service client est un service réactif Le CCEO, un rôle essentiel de la relation client ? Mon service client est meilleur que le tien La connaissance client confinée aux méthodes traditionnelles Irritants : attention à la démarche agressive 10 16 10 16 11 18 11 19 12 20 CHAPITRE 1 La relation client, un service structuré CHAPITRE 2 Perception de la relation client : miroir, mon beau miroir…
  4. 4. 4 pour le secteur BANQUE- ASSURANCE-FINANCE dans LES TÉLÉCOMS-UTILITIES dans le COMMERCE et la DISTRIBUTION 85% 83% 78% Chiffresclés 1- LA RELATION CLIENT, PRIORITÉ DES ORGANISATIONS 2- L’INCONTOURNABLE CALL CENTER 3- DES FONCTIONS DÉDIÉES AU SERVICE CLIENT des organisations dédient plus de 100 personnes à l’animation du service client.26% des professionnels sondés, l’amélioration de l’expérience client est une priorité business cruciale. Une priorité poussée par la direction dans 73 % des cas globalement 67% des entreprises en disposent Pour 75% dans LES TÉLÉCOMS-UTILITIES 79% dans le COMMERCE et la DISTRIBUTION 69% La responsabilité de la relation client est généralement portée par les équipes marketing (24 %) ou le service client (22 %) et parfois de façon transverse. pour le secteur BANQUE- ASSURANCE-FINANCE 78%
  5. 5. 5 Baromètre2018-1ère édition 46% 74% & 18% 71% 4- L’AGILITÉ, FREINÉE PAR DE MAUVAISES RESSOURCES 6- UNE PRISE DE CONTACT QUI PLÉBISCITE TÉLÉPHONE ET MAIL 5- DES CLIENTS EXIGEANTS des professionnels interrogés, le mauvais outillage et le manque de ressources sont les principaux freins à l’agilité du service client. Pour Les clients préfèrent échanger avec une marque par 53% Principales raisons Les silos de données Mail La réglementation sectorielle Téléphone des consommateurs se disent agacés par un temps d’attente trop important. sont irrités par le manque de compétences des interlocuteurs.sont irrités par des réponses inappropriées. regrettent une démarche commerciale trop agressive. déplorent la nécessité de se répéter. 62 % 62 % 54 % 53 % 52 % 48 % des consommateurs optent pour le chat avec un conseiller humain alors que les professionnels estiment que ce canal d’interaction ne concerne que 18 % de leurs clients. 55 % des professionnels pensent connaître les canaux préférés de leurs clients.
  6. 6. 6 des professionnels estiment que les services clients se sont améliorés, contre 40 % des consommateurs. des entreprises n’ont pas de projet de géolocalisation mais 14 % l’envisagent à court terme. des consommateurs sont prêts à communiquer des données personnelles. des clients attendent des améliorations sur la qualité des réponses apportées. des professionnels ont conscience de ne pas répondre aux attentes du consommateur. 65% 75% 57% 68% 11% Chiffresclés 7- EN AMÉLIORATION, MAIS PEUT MIEUX FAIRE 8- PROGRESSER GRÂCE À L’INNOVATION TECHNOLOGIQUE 9- DIS MOI OÙ TU ES, DIS MOI QUI TU ES Les chatbots et technologies d’intelligence artificielle constituent les principales opportunités à explorer en 2018 par les entreprises. La stratégie omnicanale ressort dans 59 % des réponses pour améliorer le service client. des consommateurs déclarent déjà avoir échangé avec un robot conversationnel. 44 % d’entre eux sont satisfaits de l’expérience. 68% 31% Seuls
  7. 7. 7 Baromètre2018-1ère édition MÉTHODOLOGIE L’amélioration de la relation client est un objectif prioritaire pour de nombreuses entreprises. Cette amélioration est-elle à la hauteur des attentes des consommateurs... et des professionnels ? 75 % des participants business à notre enquête estiment que les services clients se sont améliorés depuis 2 ans alors qu’ils ne sont que 40 % du côté des consommateurs. Comment expliquer ce décalage ? Pour répondre aux mieu à cette question (et à beaucoup d’autres), l’EBG s’est associé à CGI et Pitney Bowes Software en soumettant un questionnaire entre les mois de mars et avril 2018 à un panel mêlant professionnels et grand public. Nous n’avons pas la prétention de vous expliquer comment prendre en main une relation si complexe, multiple, parfois fragile, et vouée à évoluer dans le temps. Mais les pages qui suivent vous aideront, nous l’espérons, à repenser votre perception des clients, à déployer de nouveaux projets et… peut-être à vous reconnaître dans les réponses de certains consommateurs ! Les témoignages de cinq grands acteurs de l’assurance, de l’énergie et du transport aérien viennent compléter les tendances issues de nos analyses chiffrées. Sont également présents dans l’ouvrage, un ensemble de récits de consommateurs ayant répondu à la question « Pourriez-vous nous raconter votre meilleure/pire expérience client » ? De quoi vous inspirer, ou vous effrayer… Pour chaque secteur : vente en ligne, hôtellerie, biens de consommation, je pense à une marque pour laquelle tout est parfait. On a presque envie d’appeler ces marques quand on s’ennuie tellement ils sont aimables, compréhensifs, réactifs et efficaces ! S’agit-il de votre marque ou de celle d’un concurrent ?
  8. 8. 8 Méthodologie 2- DE GRANDES ENTREPRISES ET DE PETITES STRUCTURES Si la question de la transformation de la relation client touche, on s’en doute, toutes les entreprises, indépendamment de leur taille, les multinationales (plus de 30 000 salariés) sont largement représentées avec plus d’un quart (27 %) de l’échantillon. Mais la forte présence des TPE/PME (37 %) de moins de 500 salariés (dont 21 % entre 51 et 500 collaborateurs) confirme que les petites structures se soucient de leur relation avec les consommateurs. Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ? Biens de Grande Consommation (2 %) Distribution / Commerce (11 %) Industrie (7 %) Luxe (1 %) Médias (10 %) Santé / Pharmacie (2 %) Télécom / Utilities (12 %) Tourisme / Hôtellerie / Voyages (4 %) Transport / Logistique (5 %) Autre (30 %) Banque / Finance / Assurance (15 %) 1- UN ÉCHANTILLON TRÈS REPRÉSENTATIF Originalité de la démarche : l’étude a été conduite à la fois par l’EBG auprès d’entreprises adhérentes (BtoB) et par l’institut de sondage Testapic auprès de consommateurs (BtoC). Les 613 professionnels répondants appartiennent principalement aux secteurs banque/finance/assurance, distribution/commerce, télécoms/utilities et médias (plus de 10 % des sondés par secteur). D’autres secteurs sont également présents dans l’étude et regroupés sous la mention autre (conseil/ études ; informatique ; btp/immobilier/architecture ; énergie ; administration/ public, etc.).
  9. 9. 9 Baromètre2018-1ère édition 3- CLIENTS DES VILLES, CLIENTS DES CHAMPS La majorité (43 %) des 543 consommateurs de l’échantillon réside dans des villes de moins de 10 000 habitants. Dont près de 15 % dans des agglomérations de moins de 2 000 habitants. À peine un quart des sondés (24 %) vit dans des grandes villes (plus de 100 000 habitants). Le tiers restant évolue dans des agglomérations de taille moyenne (10 000 à 100 000 citadins). Autant de situations à prendre en compte dans les modes de consommation des clients et leurs attentes en matière de services. Plus de 30 000 salariés (27 %) De 10 001 à 30 000 salariés (9 %) De 2 001 à 10 000 salariés (14 %) De 500 à 2 000 salariés (13 %) De 51 à 500 salariés (21 %) Moins de 50 salariés (16 %) Quel est l’effectif mondial de votre entreprise / groupe ? 15 %15 %15 % 15 %13 % 9 % 9 % 9 % Moins de 2 000 habitants De 10 001 à 20 000 habitants De 100 001 à 200 000 habitants De 2 001 à 5 000 habitants De 20 001 à 50 000 habitants Plus de 200 000 habitants De 5 001 à 10 000 habitants De 50 001 à 100 000 habitants Vous habitez dans une commune de :
  10. 10. 10 1- LE SERVICE CLIENT, PRIORITÉ DES GRANDES ENTREPRISES LA RELATION CLIENT, UN SERVICE STRUCTURÉ CHAPITRE 1 Toute entreprise dispose d’un service dédié à la gestion du client, plus ou moins développé. Une structure manifestement bien intégrée dans la culture de l’entreprise au regard des résultats de l’enquête qui nous apprend que seuls 9 % des sondés BtoB ne connaissent pas la taille de leur service client. L’importance de la relation client n’est donc plus à prouver, même si, pour 11 % des répondants, aucune équipe n’est dédiée à ce service. Un taux largement inférieur aux 26 % des organisations qui réservent plus d’une centaine de collaborateurs à la relation avec les consommateurs et 18 % qui en comptent entre 20 et 100. La taille du service client est logiquement corrélée à celle de l’entreprise : parmi celles qui bénéficient d’un service client conséquent (plus de 100 collaborateurs), une grande majorité (52 %) compte plus de 30 000 salariés. Plus de 100 collaborateurs (27 %) Entre 5 et 20 collaborateurs (20 %) Moins de 5 collaborateurs (15 %) Aucune équipe dédiée (11 %) Entre 21 et 49 collaborateurs (10 %) Entre 51 et 100 collaborateurs (7 %) Je ne sais pas (9 %) Quel est la taille de votre service client ?
  11. 11. 11 Baromètre2018-1ère édition 52 % 2- CALL CENTER POUR LES DEUX-TIERS DES ORGANISATIONS 3- LE CCEO, UN RÔLE ESSENTIEL DE LA RELATION CLIENT ? Une corrélation qui s’applique également au call center, structure incontournable pour gérer en direct un client à distance. Plus des deux tiers des organisations (67 %) en disposent. Là encore, plus la structure est petite, moins elle investit dans un centre d’appels. Près des trois-quart (74 %) des 33 % d’entreprises dépourvues d’un call center comptent moins de 2 000 salariés. Concernant les 26 % restants, on supposera qu’une majorité d’organisations peut se passer d’un service de réception des appels des consommateurs alors qu’elle interagit indirectement avec le client final ou de manière très personnalisée au cas par cas (comme pour le secteur industriel). La fonction de Chief Customer Experience Client, autrement dit d’un responsable dédié à l’expérience client, est-elle pertinente quand le baromètre nous apprend que la prise en charge de la relation client est répartie de manière relativement homogène entre les différentes divisions de l’entreprise (plus par le marketing (24 %) que le service client (22 %) d’ailleurs). La fonction n’en reste pas moins stratégique puisque, au-delà des métiers, la direction affiche également un rôle prépondérant dans la stratégie de la relation client comme en témoigne le nombre d’occurences dans la catégorie "dirigeants" (au sein du champ libre autre). Disposez-vous d’un call center pour entrer en contact avec vos clients ? Oui, en interneOui, en externeNon, je n’en dispose pas 15 %33 % Marketing Autre Finance (0%) Service client Expérience clientVentes Opérations Quelle fonction porte la responsabilité de la relation client dans son ensemble ? 24 % 22 % 16 % 14 % 12 % 12 %
  12. 12. 12 Chapitre1-Larelationclient,unservicestructuré Le CCEO, s’il est présent dans nombre d’organisations, n’est pas incontournable. Seuls 26 % des sondés reconnaissent la présence d’un tel profil au sein de leur organisation. Une présence qui se concentre principalement sur les grandes entreprises. Parmi les 65 % des organisations qui ne disposent pas de CCEO, une majorité (60 %) compte moins de 2 000 salariés. Faute de base d’analyse pour le suivi d’évolution, il est difficile de déduire si le poste tend à se développer ou plutôt à disparaître : 11 % des entreprises disposent d’un CCEO depuis moins de 2 ans et 16% depuis plus de 2 ans. Votre organisation dispose-t-elle d’un Chief Customer Experience Officier ? Si oui, depuis combien de temps ? Oui, depuis plus de 2 ans Oui, depuis moins de 2 ansNon Je ne sais pas 16 %11 %8 %65 % 4- LA CONNAISSANCE CLIENT CONFINÉE AUX MÉTHODES TRADITIONNELLES Le numérique et son cortège de données personnelles en masse (big data) ont-ils révolutionné la façon de mieux connaître les attentes du consommateur pour mieux le cibler ? Globalement, au-delà de l’usage de nouveaux outils de collecte (web, application mobile, etc.), il semblerait que non. Les entreprises s’obstinent à dresser le profil de leurs clients à partir de méthodes traditionnelles. Les réseaux sociaux (cités par 5 % des sondés) sont encore très loin de remplacer la classique enquête de satisfaction (65 %) complétée par le reporting du service client (15 %). Quand aux actions à mener suite aux résultats, elles ne font pas non plus preuve d’une grande innovation et restent très internes à l’organisation. Entre définition d’objectifs (60 %), création d’un groupe de travail ou d’une équipe dédiée (54 %) et investissement technologique (27 %), la prise de conseil n’est envisagée que dans 18 % des cas et l’externalisation par 2 % des répondants seulement qui réclament un investissement et une disponibilité variables, parfois longues, au risque de ne plus être en adéquation avec les besoins du client à la date de déploiement du projet. Notons qu’un pourcentage non négligeable de sociétés (15 %) s'offrent le luxe de ne faire aucune collecte des retours clients.
  13. 13. 13 Baromètre2018-1ère édition Collectez-vous les retours de vos clients ? Quelles sont les actions qui s’ensuivent ? Oui, au travers d’enquêtes de satisfaction Oui, grâce aux réseaux sociauxOui, par le biais d’une "boîte à idées" Oui, avec un reporting du service client Non 65 %15 %15 % 1 % 5 % Création de taskforce Investissement technologiqueDéfinition d’objectifs ExternalisationMise en place d’une équipe Prise de conseil Autre 31 % 60 % 2 % 27 % 23 % 18 % 10 % J’ai appelé le service client d’un grand e-commerçant. Celui-ci était débordé : il m’a spontané- ment été proposé de me rappeler. Dix minutes plus tard, je reçois un coup de téléphone d’un opérateur, très agréable et professionnel. Cinq minutes après, mon problème était résolu, sans avoir à débourser quoi que ce soit !
  14. 14. 14 GOMMER LE TUNNEL ADMINISTRATIF POUR APPORTER DE L’AGILITÉ À LA RELATION CLIENT “ ” Interview Confronté à des contraintes réglementaires lourdes, des systèmes d’information aussi complexes que généralistes et un stock de données historiques de plusieurs dizaines d’années, le groupe Humanis fait évoluer sa relation client à coups d’automatisation des traitements, de services en ligne personnalisés et de priorisation des emails et de chatbots. AMÉLIORER LA RELATION CLIENT MALGRÉ LES CONTRAINTES RÉGLEMENTAIRES ET LES SYSTÈMES METIERS Isabelle Rault Diamé HUMANIS Directrice relation client transverse Entre réformes continues de la réglementation, mouvements de fusion des organismes paritaires et évolutions des usages, un groupe spécialisé dans la retraite complémentaire, et la prévoyance, la santé et l’épargne comme Humanis se doit de s’adapter en permanence aux modifications de son secteur. La relation client n’échappe pas à cette évolution. « Aujourd’hui, les clients ont les mêmes attentes que celles qu’ils peuvent avoir avec des fournisseurs comme Orange ou Canal+. Ils attendent la même réactivité et instantanéité dans les réponses qu’on leur apporte », avance Isabelle Rault Diamé. Or, on ne traite pas un dossier retraite ou complémentaire santé, qui nécessite nombre d’instructions de vérifications, validations, pour servir le juste montant, comme on gère un forfait téléphonique ou un abonnement TV. « Nous sommes confrontés à ce que j’appelle un tunnel administratif  », illustre la responsable. Tunnel qu’il convient de « gommer » en mettant en place une « pro-action » client visant à le tenir informé de l’avancée de son dossier. Des automates ont été mis en place depuis un an pour appliquer cette pro-action. À l’instar du suivi en quasi temps réel de la livraison d’un colis, les automates se chargent d’expédier au client un email, un SMS, voire un courrier, aux étapes
  15. 15. 15 Baromètre2018-1ère édition majeures du traitement du dossier pour l’informer de son avancée ou lui réclamer des pièces manquantes. « Le fait d’envoyer des informations pendant l’instruction des dossiers diminue le nombre de contacts entrants à faible valeur ajoutée  », constate Isabelle Rault Diamé. Les délais de prise en charge des emails devraient également s’améliorer à l’avenir. Une «  moulinette  » d’analyse sémantique des contenus est actuellement en cours d’expérimentation afin de prioriser les requêtes pour mieux répondre au flux toujours plus massif des emails et à « l’impatience grandissante des clients ». Environ 4 300 000 courriels sont reçus sur les quelques 1,2 million de prises de contacts annuelles. Des chatbots sont également expérimentés. Le premier devrait être mis en service fin juin. Il aidera le client à créer son espace personnel et l’accompagner dans sa navigation des services en ligne en matière d’assurance de personne. « Par cet accompagnement, le chatbot simplifie le processus de compréhension, fluidifie la gestion en arrière plan et, donc, accélère le traitement du dossier », souligne Isabelle Rault Diamé. Ces outils d’automatisation visent ainsi à soulager les tâches des gestionnaires du groupe, confrontés à un stock de données de plusieurs dizaines d’années alors que, taillés pour gérer de gros volumes, les systèmes d’information historiques s’avèrent moins efficaces pour gérer les spécificités. «  Le rapprochement des données historiques est une dimension qui nous freine un peu, car c’est techniquement assez complexe », reconnaît la Directrice relation client d’Humanis. La réappropriation de la culture de la relation client par les agents de gestion s’inscrit aussi dans les évolutions à mener. Pour y répondre, la direction a lancé le programme "Attitude client" en 2016. Il s’appuie sur le matériel d’argumentaire, les pratiques et usages des experts en frontal de la relation client afin de développer et déployer des modules sur étagère en direction des gestionnaires et de leurs managers. « Ce n’est pas vraiment un frein mais c’est un peu long car il faut acculturer quatre mille salariés répartis sur cinquante sites », nuance Isabelle Rault Diamé. « On pourrait aller plus vite mais, par expérience, il faut admettre le principe d’y aller par paliers car nous ne sommes sûrs du résultat que si nous y allons à marche forcée. Il faut attendre que le béton ait séché avant d’en remettre une couche. » Finalement, Humanis vise à concilier traitements massifs et personnalisation tout en simplifiant au maximum le parcours client « même si derrière ce sont des usines à gaz ». Si les nouveaux outils numériques apportent une certaine agilité à un secteur qui, structurellement, fonctionne en silo, l’humain reste au centre de la relation client. « Dans nos métiers, on est sur des sujets qui, toujours, à un moment, nécessitent une vraie humanité », résume Isabelle Rault Diamé. À la technologie de soutenir cette humanité. « SIMPLIFIER LE PROCESSUS DE COMPRÉHENSION POUR FLUIDIFIER LA GESTION » « ÉVANGELISER » LES GESTIONNAIRES À LA CULTURE CLIENT
  16. 16. 16 1- UNE RELATION MATURE PERCEPTION DE LA RELATION CLIENT : MIROIR, MON BEAU MIROIR… CHAPITRE 2 Si l’interaction avec le client peut sembler aussi naturelle pour une entreprise que la fonte des neiges au printemps, les organisations se sentent-elles pour autant matures en matière de gestion de la relation client ? Oui, pour une majorité des répondants : 44 % se considèrent avancés (plutôt et très) contre 19 % qui se voient peu avancés et pas du tout avancés. Mais une part significative des répondants (37 %) se situe entre les deux. Les secteurs banque/finance/assurance, tourisme/hôtellerie/voyages et distribution/commerce se placent en tête des secteurs les plus matures en matière de relation client. Un palmarès confirmé par la perception des consommateurs qui placent également en tête (mais pas dans le même ordre) ces trois domaines. Si le transport/logistique et l’industrie arrivent en queue du classement BtoC, c’est probablement à cause du manque d’interaction que ces secteurs entretiennent directement avec les consommateurs finaux. Soulignons qu’une vision diamétralement opposée sépare les clients des médias. Ces derniers considèrent très mature leur relation avec leurs clients (avec le plus fort taux du sondage) contrairement aux consommateurs qui jugent les médias comme le moins mature des secteurs concernés par le sujet. Mais le contraste est peut-être à nuancer alors que la notion de médias n’est probablement pas la même pour les répondants BtoB et BtoC. Aucune utilié Essentielle À quel point votre organisation place l’amélioration de l’expérience client comme priorité business cruciale ? 1 % 7 % 17 % 32 % 43 % Moyenne 4.1 / 5
  17. 17. 17 Baromètre2018-1ère édition Parmi la liste ci-dessous, choisissez les secteurs qui vous satisfont le plus en matière de relation client : Réponse des consommateurs (BtoC) 30 % 3. Distribution / Commerce 25 % 4. Télécoms / Fournisseurs d’énergie 16 % 7 % 6. Luxe 9. Transport / Logistique 14 % 5 % 12 % 3 % 2 % 7. Secteur public 10. Autre 8. Biens de Grande Consommation 11. Médias 12. Industrie 24 % 5. Santé / Pharmacie 42 % 1. Banque / Finance / Assurance 37 % 2. Tourisme / Hôtellerie / Voyages 1er 3e2e
  18. 18. 18 2- UN BON SERVICE CLIENT EST UN SERVICE RÉACTIF BtoB et BtoC s’alignent également sur les caractéristiques d’un service client efficace. Réactivité, disponibilité des interlocuteurs et pertinence des réponses montent sur le podium des critères validant la qualité d’un service client du côté des entreprises comme des consommateurs (même si l’ordre des priorités n’est pas le même des deux côtés). Le niveau d’expertise des intervenants (que l’on pourrait rapprocher de la pertinence des réponses) apparaît en 4e position dans les deux classements. Chapitre2-Perceptiondelarelationclient:miroir,monbeaumiroir… Selon vous, quels sont les critères déterminants de la qualité d’un service client ? Réponse des professionnels (BtoB) Note la plus faible Note la plus forte Moyenne 4.9 / 7 2. Disponibilité 4.0 / 7 4. Niveau d’expertise des intervenants 1.8 / 7 7. Nombre d’interlocuteurs 3.6 / 7 6. Personnalisation des offres proposées 5.4 / 7 1. Pertinence (qualité des réponses apportées) 3.7 / 7 5. Proactivité 4.8 / 7 3. Réactivité
  19. 19. 19 Baromètre2018-1ère édition 3- MON SERVICE CLIENT EST MEILLEUR QUE LE TIEN Si entreprises et consommateurs s’alignent sur les critères d’exigence d’un service client, sa mise en oeuvre pourrait sembler triviale et sa qualité devrait s’afficher de manière homogène par secteur sur l’ensemble des organisations. C’est loin d’être le cas. Alors que 15 % des répondants font preuve d’une certaine lucidité (ou honnêteté), en situant la qualité de leur service client un cran en dessous de la concurrence (ce qui, en toute logique, devraient les pousser à améliorer leurs prestations), la majeure partie des sondées (44 %) estime la qualité de leur service client supérieure à celle de leurs concurrents. Un taux élevé qui cache peut-être un excès d’optimisme. Car, plus modestement peut-être, presque autant (43 %) voient la qualité de leur service client comme équivalente à celle de la concurrence. Quels sont les critères déterminants la qualité d’un service client : Réponse des consommateurs (BtoC) 78 % 3. Pertinence (qualité des réponses apportées) 64 % 4. Niveau d’expertise des intervenants 12 % 6. Proactivité 7 % 4 % 7. Autre 8. Nombre d’agents 26 % 5. Personnalisation des offres proposées 88 % 1. Réactivité 86 % 2. Disponibilité
  20. 20. 20 Chapitre2-Perceptiondelarelationclient:miroir,monbeaumiroir… Sur une échelle de 1 à 5, comment évaluez-vous la qualité du service client de votre organisation au regard de celui de vos concurrents / d’autres acteurs ? 2 % 13 % 43 % 32 % 10 % Moyenne 3.4 / 5 4- IRRITANTS : ATTENTION À LA DÉMARCHE AGRESSIVE Faut-il profiter d’un contact direct avec un client pour systématiquement essayer de lui vendre un produit ou un service ? Ce n’est pas l’objectif d’une majorité de consommateurs. Ils sont 53 % à déclarer regretter une démarche commerciale trop agressive dans l’approche des entreprises. Un point à méditer dans les méthodes prospectives. Par ailleurs, les sociétés doivent probablement revoir leur perception des aspects irritants de leur service client. Car, si BtoB et BtoC se rejoignent sur les réponses non adaptées aux besoins et – dans une certaine mesure, le temps d’attente – les analyses divergent sur nombre d’autres points. La nécessité de se répéter remonte fortement en BtoC alors qu’elle n’apparaît qu’en 4e position (sur 6) côté BtoB. Une invitation à travailler le suivi du client et la mise à disposition des informations aux différents intervenants. Le manque de compétences est également un fort irritant pour le grand public (c’est même le principal) tandis que les entreprises tendent à modérer son importance (sans toutefois négliger la question). Et, d’une manière générale, le niveau des irritants reste plus élevé côté BtoC que BtoB. Note la plus faible Note la plus forte Après l’achat de matériel informatique en ligne, je me suis rendue compte qu’une pièce était défectueuse. J’ai appelé : on m’a directement passé le magasin le plus proche de chez moi. Quinze minutes plus tard en arrivant au point de vente, j’ai eu le droit à un accueil personnalisé, des excuses pour le dérangement. La pièce neuve m’attendait sur le comptoir, déjà prête. Je suis même repartie avec un cadeau !
  21. 21. 21 Baromètre2018-1ère édition Si ces difficultés rencontrent les plus hauts suffrages, d’autres ne sont pas en reste. Sont également pointés du doigt l’absence de résultats probants, la nécessité de devoir passer par plusieurs interlocuteurs (surtout quand ce ne sont pas les bons !), les difficultés de langage, les numéros surtaxés, les réponses stéréotypées (lues à l’écran). Les services clients cherchent à rendre la relation unique avec chaque consommateur. Autant d’opportunités d’agacer chacun d’entre eux de manière spécifique ! Réponses BtoB (note entre 1 et 7) Réponses BtoC (en pourcentage) Qu’est-ce qui vous agace le plus en matière de service client ? Réponse non adaptée aux besoins Manque de compétences Nécessité de se répéter Temps d’attente 5.3 4.9 4.0 3.5 65 % 70 % 78 % 72 % 100 % 7 0 % 1 20 % 2 40 % 3 60 % 4 80 % 5 6
  22. 22. 22 DALKIA, UN SAVOIR-FAIRE TECHNIQUE ET… RELATIONNEL “ ” Interview Tisser une relation directe avec les usagers finaux permet au fournisseur de mieux connaître leurs habitudes de consommation afin d’optimiser les prestations en conséquence, mais aussi de diffuser des informations et des conseils de consommation personnalisés. « LE NUMÉRIQUE NOUS AMÈNE À RÉFLÉCHIR À DIFFÉRENTS PARCOURS » Le développement d’une stratégie relationnelle pousse Dalkia à s’adresser aux usagers finaux de ses services dans une optique profitable aux deux parties : le fournisseur et son client signataire. Les clients de nos clients sont nos clients. Telle pourrait être la devise de Dalkia. «  Notre volonté est d’être de plus en plus en connexion avec les clients de nos clients », confirme Jean- Yves Lépine, Directeur des relations clients du fournisseur de services d’énergie. Pour cela, la filiale d’EDF doit se mettre en capacité de s’adresser aux utilisateurs finaux alors qu’ils ne sont pas ses clients directs. Si Dalkia propose ses services énergétiques pour les collectivités, l’habitat, l’industrie, la santé et le tertiaire, les bénéficiaires finaux sont les occupants des bâtiments chauffés, locataires et propriétaires résidentiels, usagers des infrastructures publiques et autres salariés de sites industriels, avec lesquels Dalkia n’a pas de relations contractuelles directes. LA RELATION CLIENT S’AJOUTE AU CADRE CONTRACTUEL Jean-Yves Lépine DALKIA Directeur des relations clients
  23. 23. 23 Baromètre2018-1ère édition Jusqu’à présent, ces échanges passent par un traditionnel centre d’appel. « Une relation plutôt à sens unique dans un modèle de réclamations », regrette Jean-Yves Lépine. Mais les choses vont prochainement évoluer «  grâce au numérique qui nous a amenés à réfléchir à des parcours différents et de nouvelles modalités d’information ». Cette nouvelle approche se traduira notamment par l’envoi de messages personnalisés par SMS aux résidents concernés. Dalkia développe aussi, en partenariat avec une start-up, l’application mobile Dalkia & Moi. « Elle nous permettra de communiquer des conseils de consommation, les dates de mise en service du chauffage, le suivi des pannes, etc. dans une application dédiée à la vie d’une résidence », explique le directeur. Des projets nourris par l’intelligence artificielle sont dans les starting-blocks afin de mieux interagir, prédire, mais aussi capter et analyser les éléments qui arrivent des réseaux sociaux et objets connectés. Pour nos clients signataires, « nous appliquons une relation au cas par cas afin de pouvoir apporter des éléments de réponse compte-tenu de leurs préoccupations », assure Jean-Yves Lépine. La nécessité de se rapprocher du client final se justifie aussi par l’évolution de la réglementation sur la répartition des frais de chauffage. « Il faut que chaque locataire puisse avoir une information personnelle sur sa consommation individuelle », explique le responsable. Pour cela, Dalkia propose une offre à ses clients pour le bénéfice des résidents. Une préoccupation qui passe par une connaissance approfondie des usages des utilisateurs finaux. Générer de la valeur en traitant et analysant les données, c’est le rôle dévolu au DESC (Dalkia Energy Saving Center), le centre de pilotage énergétique des sites, où 150 agents scrutent en temps réel les consommations et programment, au besoin, des interventions techniques d’ajustement. Au savoir-faire technique, Dalkia ajoute donc un savoir-faire relationnel dans sa stratégie de satisfaction client, qu’ils soient signataires des contrats ou bénéficiaires finaux. UNE RELATION PERSONNALISÉE AVEC LES CLIENTS SIGNATAIRES
  24. 24. 24 AXA : LA BONNE VISION, QU’IMPORTE LE CLIENT, LE MOMENT OU LE DISTRIBUTEUR ! “ ” Interview Carine Weill est Directeur marketing multicanal chez Axa. Elle revient sur les moyens d’activation de leurs clients sur l’ensemble des canaux, notamment les agences par le biais du marketing direct et du marketing digital. La transformation s’oriente aujourd’hui de plus en plus vers une communication one-to-one et personnalisée. D’une notion de grands temps forts commerciaux à une logique d’adresse du bon message, au bon moment. Tout a été rendu possible grâce à la data et au digital qui nous permettent d’intégrer des éléments de ciblages dynamiques et comportementaux. Ciblages qui nous offrent des opportunités de contacts, business ou de fidélisation, notamment dans le cadre de fragilités comme par exemple le déménagement, changement de véhicule, départ à la retraite. Cet axe se déploie dans une logique multicanale 360 pour servir aux équipes marketing, mais aussi commerciales. Les agents bénéficient de cette information dans leur CRM, leurs outils. Les outils de type "offre recommandée" permettent aux agents de réagir, presque en temps réel, avec ou sans sollicitation client (sur la base d’une détection externe). En somme, passer d’un marketing de masse à un marketing individualisé et distribué. Carine Weill AXA Directeur Marketing Multicanal COMMENT CHOISISSEZ-VOUS LE CANAL À PRIVILEGIER ? Le canal choisi va dépendre du produit, de l’offre et également de l’urgence. Nous n’avons pas de notion de canal préféré. Pour moi, selon le moment de la journée et de la vie, le canal de prédilection va évoluer. Cela va dépendre de l’urgence. Si nous sommes dans une démarche de push, nous allons utiliser le push mobile ou le SMS. Dans une logique davantage relationnelle, pour prendre le temps de faire le bilan avec le client, l’agent privilégiera le téléphone. Enfin, pour donner plus d’informations sans que le client se déplace, le mail sera privilégié. Nous ne nous interdisons pas de doubler la communication, par exemple en couplant un mail et un appel. Tout ça dans le respect d’une pression commerciale raisonnable. QUELLES ACTIONS ON ÉTÉ MISES EN PLACE POUR ENGAGER LA TRANSFORMATION DE VOTRE RELATION CLIENT ?
  25. 25. 25 Baromètre2018-1ère édition Exactement, avec des plages horaires définies, des moments d’échanges un peu différents, une façon de travailler transversale. Difficile d’avoir des collaborateurs hyper spécialisés (en santé, en automobile). Nous sommes appelés à devenir multi-tâches et à travailler avec des interlocuteurs distants que sont par exemple les plateformes téléphoniques. Comme tout le monde, nous regardons les chatbots, l’intelligence artificielle. Je suis cependant persuadée, encore plus dans une situation de stress, que l’humain reste au centre de la relation client. Nous essayons davantage d’équiper l’humain, plutôt que d’investir sur des choses qui vont le remplacer. L’objectif reste de proposer une offre personnalisée, en prenant en compte s’il est ingénieur ou vétérinaire (couverture sociale et besoin différents). L’intelligence artificielle vient au service de l’intelligence humaine. Dans le cadre de la prévoyance des professionnels, nous souhaitions mettre à la disposition de nos clients et de nos agents, un module capable de reproduire l’intelligence du conseiller. Conseiller qui pose de nombreuses questions clients pour connaître son régime, sa protection sociale, etc. Toutes ces questions ont été rentrées dans un outil de vidéo interactive élaboré par Pitney Bowes Software et CGI France (basé sur des algorithmes) qui permet d’adapter très rapidement notre discours en fonction de ce que détient le client. L’entretien de découverte, long et fastidieux, est écourté et facilite la relation. Un outil à la confluence du simulateur intelligent et de la vidéo commerciale. Pour découvrir cette vidéo : https://proprev.axa.fr/?uid=proaxafr Oui, l’agent ou le collaborateur de l’agence est dépositaire de la relation. Même si un mail part du siège, il est signé par l’agence, afin que le client puisse rappeler son agent. Agent qui doit être informé et avoir toutes les billes pour réagir (importance du CRM), notamment en matière de sinistres, contrats souscrits. Le principal frein, aujourd’hui, c’est la somme des choses qui arrivent sur nos réseaux physiques. Il est parfois difficile de gérer tous les leads qui arrivent en agence. Tous les problèmes du quotidien ne doivent pas empêcher les agents d’être proactifs (ce qui est attendu par les clients). Cela passe par des projets d’organisation d’agences : prévoir des plages horaires, organiser des réunions d’agence pour que les interlocuteurs aient le même niveau d’expertise. Le principal frein est organisationnel. Avoir un gros réseau à gérer, c’est à la fois une force et une contrainte. Le marketing multicanal est la somme du marketing direct classique et du marketing distribué. Chez AXA, nous avons plusieurs réseaux de distributions : les agents généraux, nos plateformes, nos conseillers spécialisés, nos courtiers… ce qui nous oblige à être dans une logique de vision 360˚ pour que la vision soit la même, qu’importe le distributeur, ou le client ! Un grand enjeu de partage de la connaissance client. POURRIEZ-VOUS REVENIR SUR LA NOTION DE DISTRIBUTION CHEZ AXA ? CES NOUVEAUX PROCESS, CETTE NOUVELLE APPROCHE DES CLIENTS ONT-ILS ENTRAINE DE NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL ET D’ORGANISATION ? QUELLES SONT LES PROCHAINES OPPORTUNITÉS POUR VOUS DANS LES ANNÉES À VENIR ? POUVEZ-VOUS REVENIR SUR UNE INITIATIVE EN PARTICULIER ? L’OBJECTIF POUR AXA EST DE TENDRE VERS UN MODÈLE "À CHAQUE CLIENT SON CONSEILLER" ? EXISTE-T-IL DES FREINS QUI RENDENT DIFFICILES LA MISE EN PLACE DE CETTE DÉMARCHE ?
  26. 26. 26 1- LES MAUVAIS OUTILS FONT LES MAUVAIS OUVRIERS LES FREINS À L'AGILITÉ CHAPITRE 3 Qu’est-ce qui empêche une entreprise d’avoir une relation client efficace, pour coller au plus près aux évolutions des habitudes de consommation ? Manque de compétences, ou d'appétence, objectifs discordants, investissements nécessaires... qui freinent l'efficacité du service client ne manquent pas aux yeux des répondants à notre enquête. Mais ce sont majoritairement le mauvais outillage et le manque de ressources que mettent en avant les sondés BtoB (dans 53 % des réponses) pour justifier les freins à l'agilité. Suivi des silos de données (46 %). Si la première raison peut être traitée et par le recours à de nouvelles solutions technologiques, la deuxième risque d’être plus délicate alors qu’elle pourrait nécessiter une refonte de l’architecture du système d’information, voire une réorganisation des équipes. Notons que, contre toute attente et malgré son poids, la réglementation sectorielle ne constitue une entrave à l’agilité de l’approche clients "que" pour 18 % des cas. Le plus faible taux parmi les réponses proposées après autre (où le manque de temps et d’information reviennent parmi les explications les plus fréquentes). Quels sont, selon vous, les freins à l’agilité du service client ? 31 % 4. Manque de compétences 19 % 6. Manque d’appétence 46 % 2. Silos de données 53 % 1. Mauvais outillage / Manque de ressources 33 % 3. Objectifs discordants / Zone d’influence 30 % 5. Investissement
  27. 27. 27 Baromètre2018-1ère édition 18 % 7. Réglementation (sectorielle, RGPD, etc.) 9 % 8. Autre ANGLE-RIGHT FACE AUX SILOS : UNE VUE CLIENT UNIQUE, ADAPTABLE ET AGILE POUR BOOSTER VOTRE RELATION CLIENT Les données clients sont présentes et utilisées dans les différents systèmes de vos organisations. Elles sont gérées dans des systèmes dédiés par département : ventes, service client, e-commerce, etc. Il est fréquent que les entreprises rencontrent "l’effet silos". Il est impératif d’éliminer celui- ci en connectant et synchronisant les données dépourvues d’identifiants communs entre les différents systèmes CRM, ERP, POS. Trop souvent, la qualité des données (validation et standardisation des adresses, traitement des doublons et fautes d’orthographe, normalisation, rapprochement et fusion) est un obstacle majeur pour bâtir cette vue unifiée de vos clients à travers tous les systèmes de vos organisations. Pour créer cette identification, des technologies de rapprochement avancées sont utilisées pour réconcilier les identités et identifier les doublons. L’intégration des données clients de façon homogène et contextuelle est essentielle pour la connaissance client. Celle-ci vous permet d’améliorer l’expérience client, véritables prérequis pour une connaissance client solide et donc une bonne segmentation et permettre ainsi une meilleure relation. Le développement des parcours omnicanal des clients et prospects rend cet exercice plus important dans les stratégies dites #ROPO (Research Online, Purchase Off line). Aucun responsable de marché ne souhaite expliquer à son client pourquoi deux prix différents lui ont été proposés pour le même produit dans deux canaux différents. Comment aider les entreprises à gérer ces quantités massives de données clients et mieux comprendre leurs clients? Grâce à l’utilisation d’algorithmes avancés de gestion de la qualité des données et de gouvernance de ces informations à travers toute l’organisation, tout en s’intégrant avec les systèmes existants. Les modèles de données rigides sont progressivement remplacés par une structure graphe souple et agile. Vous pouvez rapidement mettre en lumière des relations et mieux comprendre les comportements des clients, ainsi que leurs préférences en matière de produits et de canaux. MOULAY BOURAZZA | PITNEY BOWES SOFTWARE RESPONSABLE RETAIL, LUXE ET E-COMMERCE AVIS D’EXPERT
  28. 28. 28 ANGLE-RIGHT COLLABORATION ENTRE POINTS DE VENTES, CENTRES DE CONTACTS ET CANAUX DIGITAUX : QUELS LEVIERS D’AGILITÉ POUR OPTIMISER L’EXPÉRIENCE CLIENT ? Les entreprises sont de plus en plus contraintes de repenser leurs organisations pour s’adapter aux attentes de leurs clients : nouveaux canaux, besoins d’immédiateté des nouvelles générations, concurrence disruptive des nouveaux entrants… L’optimisation de l’expérience de leurs clients se heurte aux complexités liées aux organisations : forces de vente nomades, conseillers en points de vente, centres de contacts, canaux web et mobiles… Ces populations sont équipées d’outillages divers et peu intégrés entre eux, d’où une extrême complexité pour disposer en temps réel d’une visibilité de l’Expérience Clients. Celle-ci est pourtant nécessaire aujourd’hui, comme en attestent ces quelques verbatim collectés au gré de nos rencontres avec nos clients : « Trafic élevé sur le web ? Centre de contacts surchargés ? Peu de clients dans nos boutiques ? Du buzz sur notre Facebook ? Et si je disposais d’une vision de tous mes contacts clients pour décider comment adapter en temps réel l’activité de mes équipes ? » « Et si je savais, en temps réel, confronter l’activité de mes équipes et les sollicitations digitales de mon parc de clients ? Je pourrais engager une discussion digitale avec mes clients qui ne viennent plus en point de vente… » « Et si, quand mon centre d’appel est en sous-charge, je savais aider nos équipes de terrain à répondre rapidement aux attentes de nos clients en agence ? » Les technologies du big data simplifient la mise en œuvre de démarches d’agrégation et de restitution en temps réel de l’activité sur l’ensemble de ces canaux. Ce type d’approche nécessite une collaboration forte entre les différents Métiers, les data scientists, les consultants en Customer Experience et les experts de l’intégration des canaux de communication et du big data. Une démarche Agile permet à tous ces acteurs de la relation clients d’être contributeurs de la construction de cette vision temps réel de l’Expérience Client, et ainsi de répondre aux enjeux de ces entreprises pour engager la conversation entre le bon conseiller et le client ou prospect, via le bon canal, au bon moment. PIERRE-YVES OLLIVIER | CGI VICE-PRÉSIDENT EN CHARGE DU CENTRE D’EXCELLENCE DIGITAL CUSTOMER AVIS D’EXPERT Chapitre3-Lesfreinsàl’agilité
  29. 29. 29 Baromètre2018-1ère édition Résultats, 7 entreprises sur 10 considèrent apporter une réponse satisfaisante aux consommateurs. Un taux inexplicablement élevé par rapport aux 43 % « seulement » qui estiment refléter une image plutôt positive de leur service auprès des clients (contre 15 % qui estiment être mal perçus des consommateurs). Comment évaluez-vous l’évolution des services client depuis 2 ans ? Résultats BtoC Résultats BtoB Ils se sont largement améliorés Ils se détériorent Ils s’améliorent Aucun changementIls se sont profondément détériorés 2 % 14 % 38 % 60 %21 %5 % 31 %25 %4 % Diriez-vous que le consommateur est satisfait de vos réponses ? OuiJe ne sais pasNon 69 %11 % 20 % 2- ÉVOLUTION DU SERVICE CLIENT : L’ÉCART SE CREUSE Si une majorité de sondés a pris conscience de la nécessaire transformation de la relation client pour son entreprise, le travail de transformation est-il achevé pour autant ? Rien n’est moins sûr et, au regard des résultats, les efforts doivent visiblement se poursuivre. Alors que près des trois-quart (75 %) considèrent que leur service client s’améliore depuis deux ans, à peine 40 % côté BtoC partagent ce constat. Selon les consommateurs, les améliorations sont notables dans l’amabilité, les délais de traitement et les horaires d’ouverture. L’écart se creuse néanmoins sur la dégradation du service. Elle est constatée par 29 % des consommateurs contre seulement 5 % côté entreprises. Ces dernières tendraient-elles à se voiler la face ? La question de la stabilité du service client est la moins divergente : 21 % des sondés BtoB n’ont vu aucune évolution de leur service ces 24 derniers mois contre 29 % côté BtoC.
  30. 30. 30 Chapitre3-Lesfreinsàl’agilité 3- GÉOLOCALISATION, UN OUTIL EN DÉVELOPPEMENT En 2017, 73 % des Français disposaient d’un smartphone (selon le Baromètre du Numérique du Crédoc/Arcep). Un outil idéal pour capter des informations sur la position de son utilisateur (avec son accord) afin de lui proposer des services en adéquation avec son environnement, son adresse personnelle, ses déplacements, etc. Pourtant, malgré les précieuses données qu’elle génère, la géolocalisation des clients n’est pas encore une priorité pour une majorité d’entreprises (57 %). La tendance est cependant amenée à s’inverser : 14 % des entreprises envisagent d’explorer des projets de suivi géographique d’ici plus ou moins un an. Reste que déployer des outils de géolocalisation n’est pas une fin en soi. Encore faut-il savoir exploiter les données recueillies. Car, si 29 % des organisations ont entrepris de suivre les évolutions géographiques de leurs consommateurs, seules 15 % exploitent les informations obtenues. Celles-ci servent à pousser des offres adaptées (55 %) ou personnalisées (50 %), ou encore à mieux connaître les clients (51 %). Une connaissance approfondie qui devrait inciter les organisations, jusqu’alors indifférentes à la géolocalisation, à se pencher sur la question pour mieux répondre aux besoins des utilisateurs de leurs services. Si près de 11 % des professionnels ont conscience de ne pas répondre aux attentes du consommateur, presque 20 % n’en ont aucune idée. Peut-être serait-il temps pour ces derniers de mener un petit sondage ? Avez-vous déjà lancé ou envisagé de mettre en place des projets liés à la localisation des consommateurs ? Comment vos clients perçoivent-ils votre service client ? 2 % 13 % 42 % 36 % 7 % Moyenne 3.3 / 5 Note la plus faible Note la plus forte Cet aspect n’est pas dans les priorités de mon entreprise Nous l’envisageons à long terme (> 1 an) Nous l’envisageons à court Oui, nous avons lancé un ou plusieurs PoCs Oui, mais nous n’exploitons pas encore les données collectée terme (< 1 an) Oui, ils sont déjà lancés et nous offrent de précieuses données 57 % 15 % 7 % 7 % 7 % 6 %
  31. 31. 31 Baromètre2018-1ère édition ANGLE-RIGHT DONNEZ DU RELIEF À VOTRE CONNAISSANCE CLIENT AVEC LA LOCATION INTELLIGENCE On estime qu’au moins 80 % des données métier incluent une composante de localisation (adresse d’un client, signal GPS d’un portable, emplacement d’un distributeur automatique, transaction en magasin ou "check-in" sur un réseau social). Il est donc essentiel de comprendre l’impact de l’emplacement sur la relation client ? Grâce au géo-enrichissement, un processus qui permet d’ajouter des métadonnées de localisation, les entreprises peuvent enrichir leurs données avec des coordonnées (latitude/ longitude). Ensuite, ces coordonnées peuvent être utilisées pour intégrer davantage de contexte à chaque interaction. L’analyse avancée des emplacements fournit des informations stratégiques qui favorisent et améliorent les processus décisionnels à tous les stades de la relation client (marketing, logistique, SAV). Intégrer la location intelligence à votre BI offre un niveau d’analyse plus avancé (caractéristiques socio et géo-démographiques sur votre marché par exemple) et une vision augmentée des données métiers avec la prise en considération d’autres dimensions (l’espace et le temps). Cette intelligence géodécisionnelle vous permet d’étudier de manière beaucoup plus approfondie les relations entre la dimension spatiale et les données clients. En associant des données géographiques, éventuellement des données externes et les données métiers puis en les représentant dynamiquement sur une carte, la LI révèle des caractéristiques, des relations qui auraient sans doute été difficiles à détecter sur une feuille de calcul. Si vous avez énormément de transactions et de clients au quotidien à « répertorier », vous pourrez vous doter d’un environnement big data afin d’obtenir un gain de temps substantiel dans la transformation de ces données mais aussi d’en permettre une organisation et une restitution optimale. Par exemple, un de nos clients, une entreprise de télécommunication — qui traite en permanence un nombre très élevé d’enregistrements d’appels- les a agrégés et présentés sur des cartes de couverture extrêmement précises en quasi temps réel. Ce type d’analyse visuelle a contribué à améliorer leur service client, augmenter leur part de marché et réduire leur taux d’attrition. CHARLES TRAWINSKI | PITNEY BOWES SOFTWARE AVANT-VENTE LOCATION INTELLIGENCE AVIS D’EXPERT
  32. 32. 32 Chapitre3-Lesfreinsàl’agilité Comment pensez-vous que ces données (géolocalisation) pourront améliorer la relation avec vos clients ? 5 % 4. Autre 51 % 2. Connaître ses habitudes et adapter mon activité en conséquence 55 % 1. Proposer une offre adaptée à la localisation du consommateur 50 % 3. Pousser des offres personnalisées, sans surcharger le consommateur J’ai reçu une facture de 800 € de mon fournisseur d’énergie qui avait inversé ma consommation et celle de mon voisin ! En contactant le service, il m’est promis que tout sera fait. Par précaution, je bloque les prélèvements du fournisseur en question auprès de ma banque. Se sont succédés ensuite une série de lettres de relance, de recouvrement, de majoration... et même des menaces ! Téléphone, lettre recommandée : rien n’y fait. J’ai changé de fournisseur, ai réglé la situation par le biais d’un médiateur. Très mauvaise expérience, encore plus pour une marque qui se targue d’avoir des tarifs parmi les plus bas du marché !
  33. 33. 33 Baromètre2018-1ère édition
  34. 34. 34 CHANGER FONDAMENTALEMENT L’ORIENTATION CLIENT DANS LE GROUPE “ ” Interview S’adapter aux comportements des clients pour mieux les satisfaire implique parfois des changements majeurs. C’est la stratégie adoptée par le Groupe Macif qui a lancé quatre grands chantiers centrés autour du client pour changer la façon de le recevoir et le servir. Tout en conservant les spécificités qui fonctionnent, cette nouvelle approche implique notamment un basculement de la culture du service vers celle du client. INSTAURER LA CULTURE CLIENT François EUGENE GROUPE MACIF Directeur général adjoint Expérience Client Fin 2017, le groupe Macif a mis en place une direction de l’expérience client pour appréhender cet enjeu dans sa globalité. Nous avons notamment instauré un axe culture client. « Les salariés ont déjà une vraie culture du service et doivent aujourd’hui se tourner vers une culture du client », explique François Eugene. « Nous souhaitons que le salarié s’attache davantage aux personnes et à l’accompagnement des clients. » En effet, aujourd’hui, « la façon d’appréhender la relation avec nos sociétaires change fondamentalement ». Un changement auquel le groupe Macif répond par quatre grands chantiers lancés en mode agile pour l’horizon 2020 autour de : la voix du client ; son parcours ; sa satisfaction ; et l’installation d’une culture client renforcée.
  35. 35. 35 Baromètre2018-1ère édition Si l’écoute client se fait par les méthodes traditionnelles (baromètre, enquêtes, retours à chaud, Net Promoter Score, etc.), « ce qui m’importe est d’écouter vraiment ce que le client a à dire », souligne François Eugene. Comment ? «  Nous avons mis en place un système qui permet de rappeler rapidement les clients mécontents et d’analyser leur verbatim. » Il s’agit d’un processus appelé à s’industrialiser. Si le téléphone reste le canal de contact privilégié, « notre ambition est d’être efficient sur l’ensemble des canaux », précise le responsable, « C’est au client de choisir son canal et le groupe Macif doit être en capacité de lui répondre quel que soit celui utilisé ». De son côté, le parcours client se construit dans une volonté de fluidité maximale tant au moment de la souscription (notamment avec l’introduction de la signature numérique sur tablette), qu’en cas de réclamation ou de sinistre. La satisfaction client passe, pour sa part, par l’amélioration du service. Déjà certifié Afnor IARD (incendie, accidents et risques divers), le groupe Macif veut « monter d’un cran » et valider cette certification pour ses deux autres métiers : la santé-prévoyance et l’assurance vie. « La certification permet d’engager tout le monde, et de créer des obligations, ce qui apporte une vraie vision de groupe », soutient François Eugene. La certification peut aussi être exploitée comme un moteur d’engagement des équipes. Enfin, l’amélioration continue des processus repose sur une consultation semestrielle des métiers, ainsi que le retour d’expérience des salariés, dans « une volonté d’avoir une vision plus globale qu’auparavant ». Dans cette optique, le CRM est appelé à s’installer sur nos trois métiers. « ÉCOUTER VRAIMENT CE QUE LE CLIENT A À DIRE » « LA CERTIFICATION PERMET D’ENGAGER TOUT LE MONDE »
  36. 36. 36 1- PRIORITÉ À L’AMÉLIORATION DE L’EXPÉRIENCE CLIENT LES CLÉS DE L’AMÉLIORATION DE LA RELATION CLIENT CHAPITRE 4 De la prospection à la consommation de produits et services, l’expérience client peut être considérée comme une suite de moments émotionnels que le consommateur partage avec son fournisseur. D’où l’intérêt, pour ce dernier, de comprendre le mieux possible son client pour répondre, voire dépasser, ses attentes et mieux le fidéliser. Dans ces conditions, savoir que pour les trois- quarts des répondants BtoB (75 %) l’amélioration de la relation client est une priorité business cruciale n’est pas vraiment une surprise. Ni même de savoir que c’est en priorité une volonté de la direction (74 %) bien avant celle du département/service (23 %). Pourtant, près de 4 % des sondés en entreprises admettent n’accorder aucune priorité à l’expérience client. Un taux absent dans le secteur du tourisme/hôtellerie/transports et qui se contracte pour les firmes œuvrant dans le commerce, la grande distribution, et le luxe (1 %), les télécoms et utilities (2 %) mais aussi la banque/finance/assurance (3 %), tandis qu’il se dilate sensiblement dans le secteur des Médias (8 %). Paradoxalement, si la direction de l’entreprise est le moteur de l’amélioration de l’expérience client, la pression du comité de direction apparaît comme le dernier des facteurs d’encouragement en matière de relation avec le consommateur. D’un point de vue opérationnel, la fidélisation (67 %) et la personnalisation du service (64 %) s’affichent comme les principales motivations pour accentuer les efforts. Exécuter une stratégie omnicanale ressort dans 59 % des réponses. Les enjeux de "l’omnicanalité" restent encore ignorés (ou mal perçus) par 4 entreprises sur 10.
  37. 37. 37 Baromètre2018-1ère édition Quels sont les trois facteurs principaux qui encouragent les efforts de votre organisation en matière d’expérience client ? 46 % 27 % 15 % 7 % 4. Volonté générale d’améliorer notre compétivité 6. Volonté d’améliorer notre taux de conversation 7. Nos concurrents fournissent de meilleures expériences 8. Pression de notre comité de direction 65 % 36 % 2. Attente des clients d’une expérience plus personnalisée / de meilleure qualité 5. Nous pensons qu’une meilleure expérience nous aidera à mieux comprendre nos clients 67 % 1. Volonté de fidéliser nos clients 59 % 3. Volonté d’exécuter une stratégie omnicanale (fournir des contenus plus pertinents, coordonnées à tous les point de contact) La priorité des organisations est plus ou moins partagée par les clients. Selon leurs dires, les entreprises doivent concentrer les efforts d’amélioration sur la qualité de la réponse apportée (dans 65 % des retours) et le suivi efficace de la demande (59 %). Plus loin dans les attentes, le délai de traitement (48 %) et la connaissance de l’historique (47 %) arrivent à quasi égalité. Bref, améliorer la relation client revient à basiquement satisfaire sa demande. Rien de très nouveau à cela mais atteindre ce minimum de qualité, à défaut d’excellence, reste visiblement un casse-tête, surtout si l’entreprise se focalise sur l’amélioration de la compétitivité (46 %) ou la volonté d’optimiser le taux de conversion (27 %).
  38. 38. 38 Chapitre4-Lesclésdel’améliorationdelarelationclient Pour que les services client progressent, quels éléments doivent évoluer dans les prochaines années ? Réponse des consommateurs (BtoC) Qualité / Pertinence de la réponse apportée (66 %) Suivi efficace de ma demande (57 %) Délai de traitement de ma demande (48 %) Connaissance de mon historique (47 %) Délai de prise en charge de ma demande (40 %) Amabilité (29 %) Horaires d’ouverture (22 %) Autre (5 %) 2- L’OMNICANAL AU CENTRE DE LA PERSONNALISATION ANGLE-RIGHT UX CONVERSATIONNELLE : UNE PERSONNALISATION FÉDÉRATRICE AU CŒUR D’UNE RÉVOLUTION NUMÉRIQUE L’homogénéisation des stratégies de personnalisation propres à chaque média est un exercice hautement difficile dans une approche "omnicanale" et nécessite des nombreux investissements tant humains, que technologiques et financiers. Les clients tendent à préférer des interactions "simples" en langage naturel, ce qui facilite la consolidation des stratégies opérationnelles de personnalisation en la matérialisant par une stratégie unique de personnalisation portée par l’UX Conversationnelle. De plus, l’exploitation automatisée des données non structurées grâce aux technologies cognitives telles que la reconnaissance de la parole, le traitement du langage naturel, l’analyse sémantique et l'apprentissage automatique permettent d’automatiser la perception et le jugement du client et ainsi avoir l’opportunité d’un vrai service de personnalisation digne d’une vraie interaction entre humains. STÉPHANE HOUIN | CGI DIRECTEUR DES OFFRES DIGITAL EXPERIENCE AVIS D’EXPERT
  39. 39. 39 Baromètre2018-1ère édition 20 % 5. Je ne suis pas concerné 22 % 4. Reconnaissance du client et suivi de sa demande sur un canal Comment personnalisez-vous la prise en charge de vos clients ? 31 % 2. Une même personne traite un dossier 35 % 1. Reconnaissance du client et suivi de sa demande sur plusieurs canaux 29 % 3. Proposition d’une offre en fonction de ses besoins spécifiques Personnaliser un service revient à proposer du sur-mesure au client, ou tout du moins en donner l’illusion. Mais comment parvenir à cette personnalisation face à la diversité des habitudes de consommation tout en maintenant la rentabilité ? Pour 35 % des sondés en entreprise, la personnalisation de la prise en charge client passe par sa reconnaissance et le suivi de sa demande sur plusieurs canaux de contacts (22 % préfèrent néanmoins n’utiliser qu’un seul canal). À peine moins privilégient le suivi dossier par un même interlocuteur tandis que 29 % pensent que la personnalisation de la relation passe par une offre spécifique aux besoins du consommateur. Environ 20 % ne se sentent pas concernés par la personnalisation du traitement de leurs clients. Une posture totalement décalée avec les 73 % des consommateurs qui apprécieraient que l’on personnalise la prise en charge de leur demande. Seuls 7 % n’y portent pas ou peu d’importance. C’est ainsi que nous assistons aujourd’hui à une prolifération de cas d’usage dans ce domaine, avec un ultime objectif : simplicité et efficacité de l’interaction entre les machines apprenantes et les clients. La simplicité prend ses racines dans le langage naturel, maitrisé et compris par les humains, alors que l’efficacité s’appuie surtout une myriade de services cognitifs allant de l’analyse de la parole et des écrits, en passant par la perception de la tonalité et criticité du message (client satisfait, mécontent ou sceptique…). L’arrivée des chatbots et des avatars n’est qu’au début d’une ère qui risque de transformer, en profondeur, la relation client.
  40. 40. 40 Chapitre4-Lesclésdel’améliorationdelarelationclient ANGLE-RIGHT LES INTELLIGENCES ARTIFICIELLES, UNE RÉPONSE PERTINENTE AUX IRRITANTS DES CLIENTS… ET DES CONSEILLERS ! Malgré les canaux digitaux de plus en plus nombreux mis à disposition (mobile, web, social, etc.), les clients restent portés majoritairement sur des interactions leur permettant de formuler librement leurs demandes (mail, téléphone, courrier). Alors, comment répondre dans ces conditions aux niveaux d’exigence en termes de qualité de service (disponibilité, délai et pertinence) ? La première réponse est nécessairement humaine : structurer les équipes, les former sur un ou différents métiers afin de garantir qualité et pertinence de réponse, et leur inculquer en profondeur la culture client. La seconde est d’ordre technologique : à ce stade, les IA ne sont pas en mesure de remplacer l’Homme dans son activité de conseil ou de résolution de problème complexe nécessitant un échange, et de l’empathie envers le client. Toutefois, certaines IA sont arrivées aujourd’hui à maturité pour assister le conseiller, le libérant de nombreuses tâches répétitives. On pourra citer l’inévitable chatbot, mais aussi l’automatisation de la qualification des e-mails ou des appels entrants permettant de largement décongestionner les services client de tâches répétitives, DAVID UZAN | CGI VICE-PRÉSIDENT EN CHARGE DE L'OFFRE AUTOMATISATION DES PROCESSUS AVIS D’EXPERT C’est dans les vieux pots… Malgré l’émergence de nouveaux canaux de communication, le téléphone et le mail restent les canaux de contacts privilégiés globalement, en BtoB comme en BtoC. Côté entreprises, la communication téléphonique est sollicitée entre 41 et 69 % en fonction de la demande, suivi de près par le mail (43 à 64 %), puis l’espace client (jusqu’à 37 %, sauf pour les problèmes de paiement et de réclamation). Les réseaux sociaux sont peu utilisés (autour de 5 %) sauf pour des demandes d’informations (19 %) et de réclamation (18 %). Les problèmes de paiement se règlent essentiellement par téléphone (69 %). La relation physique reste privilégiée pour les demandes de simulation/adhésion et souscription (un peu plus de 30 %) mais délaissée pour le reste. Notons que certains secteurs, comme le tourisme/hôtellerie/transport, le commerce/grande distribution et les télécoms/utilities sont plus enclins à exploiter les réseaux sociaux que la moyenne (avec des pics jusqu’à 38 %, 28 % et 22 % respectivement selon la demande). Sur la banque/assurance/finance, le courrier (papier) reste sollicité à 44 % en cas de réclamation (contre 27 % en moyenne pour l’ensemble des secteurs). 3 - MAIL ET TÉLÉPHONE, CANAUX DE CONTACT PRIVILÉGIÉS DU CONSOMMATEUR
  41. 41. 41 Baromètre2018-1ère édition Quel est le canal préférentiel de vos consommateurs pour répondre aux demandes suivantes ? Une demande de simulation Un problème de paiement Une réclamation Le suivi d’une livraison Une demande d’information(s) Le suivi d’une commande Une demande d’adhésion / de souscription SMS Mail ChatbotRéseaux sociaux Courrier Chat avec un conseiller Physique Assistant vocal (G.home, Alexa) Espace client (Web) Téléphone Mais côté BtoC, l’ordre des priorités diffère sensiblement avec le BtoB sur plusieurs points. Les consommateurs privilégient le mail (74 %) avant le téléphone (71 %) pour interagir avec le service clients. Le chat avec un conseiller est beaucoup plus sollicité par les utilisateurs (48 %) que ce qu’évalue le BtoB (avec au mieux 18 % des attentes). et ainsi faire coup double : améliorer l’expérience client (réduction délais, aiguillage vers un conseiller pertinent) et favoriser le bien-être des conseillers ! Pour mieux servir les clients, nous assistons aujourd’hui à une tendance qui vise à mieux répartir les tâches entre un service client frontal (Front office) et de multiples services clients spécialisés en "Back office". L’IA et l’analyse sémantique de la voix et du texte aide à désengorger les sollicitations entrantes et améliorer le temps d’attente, routant directement et automatiquement les demandes clients vers les services spécialisés.
  42. 42. 42 Chapitre4-Lesclésdel’améliorationdelarelationclient Sur une demande de simulation, l’espace Web a clairement les faveurs du client (40 %) devant le mail (27 %), et le téléphone (8 %) quand le BtoB accorde la priorité aux mail et téléphone (45 % chacun) avant l’espace client (34 %). Idem pour le suivi de commande qui pousse le BtoC à se ruer sur l’espace client web (39 %) avant le mail (29 %), les SMS (11 %), le téléphone (10 %) et le chat avec un conseiller (8 %) quand le BtoB met l’accent sur le mail (57 %), le téléphone (55 %) avant le web (31 %), les SMS (10 %) et la messagerie instantanée (9 %). 40200 60 80 100 24 % 1 % Physique Assistant vocal (Google Home, Alexa) 74 % 13 % Mail SMS 43 % 4 % Espace client (web) Chatbot / robot conversationnel 71 % 13 % Téléphone Réseaux sociaux 48 % 7 % Chat avec un conseiller Courrier Quels sont vos moyens d’interaction favoris ? Réponse des consommateurs (BtoC) ANGLE-RIGHT PERSONNALISATION, CONTEXTUALISATION & AUTOMATISATION : ÉLEVEZ L’EXPÉRIENCE CLIENT ! Vos clients souhaitent communiquer avec vous, quand, où et comme ils le veulent et que vous les (re)connaissiez. Comment relever ce défi surtout quand, d’ici à 2020, les clients géreront 85 % de leur relation avec les marques sans aucune interaction humaine (Gartner) ? Qualité et intégration des données sont des prérequis pour personnaliser et améliorer l’expérience client (au-delà d’éventuels silos organisationnels), ALEXANDRE LAVERDURE | PITNEY BOWES SOFTWARE RESPONSABLE ASSURANCES AVIS D’EXPERT
  43. 43. 43 Baromètre2018-1ère édition mais il est également essentiel pour les responsables de la relation client de trouver des outils agiles qui sauront évoluer facilement et rapidement dans le temps (selon les offres, réglementations et formats de communication) et sauront engager les clients sur tous les canaux. C’est dans cette optique que nous avons développé la vidéo interactive et personnalisée, basée sur des données en temps réel. Depuis un simple URL spécifique envoyé à vos clients (email, SMS, réseaux sociaux, application mobile, print), vous pouvez embarquer les informations déjà recueillies dans votre CRM, les enrichir au cours de la vidéo et ainsi apporter des réponses précises et détaillées. Cet outil peut agir comme premier niveau de support (mise à jour des données personnelles, réclamation, demande de RDV, signature électronique d’un contrat) mais aussi aider à l’atteinte d’objectifs commerciaux. Pour toujours plus d’automatisation, vos équipes métiers peuvent également créer d’un agent conversationnel pour automatiser l’engagement client (sans nécessité l’intervention de l’IT). Notre logiciel EngageOne Converse1 est optimisé pour tous les canaux de messagerie instantanée, de l’application Facebook Messenger à votre propre site Web en passant par les portails, SMS. Il peut également utiliser les données client et les informations de localisation en temps réel. Vous pouvez ainsi déployer rapidement un libre-service numérique en temps réel, interactif et économique sur des formats variés et complémentaires (vidéo ou chatbot). Cette différence de perception est d’autant plus dommageable qu’environ 55 % des entreprises pensent connaître les préférences de leurs clients en matière de communication. Des préférences repérées en s’appuyant sur l’historique client (dans 61 % des cas), le terminal utilisé (55 %) ou l’âge du consommateur (42 %). Une connaissance que 31 % des organisations sondées veulent mettre à profit pour adapter leurs outils en conséquence. Parmi les 45 % qui admettent ne pas connaître les prédilections des consommateurs, une large part (31 %) entend fournir des efforts pour y remédier. Elles auraient tort de s’en priver d’autant que 68 % des clients sont prêts à communiquer des données personnelles. Dans l’ordre, leurs préférences (58 % des répondants), leur identité (53 %), leur historique client (47 %), leurs habitudes d’achats (40 %). La géolocalisation n’arrive qu’en cinquième position (38 %) devant le mode de vie (28%). Les données personnelles sont cédées à condition de bénéficier d’avantages (gratuité, promotion, etc.) pour un tiers des répondants. Soit presque autant que ceux qui le feraient pour améliorer la personnalisation (20 %) et le service (15 %). 1 https://www.pitneybowes.com/fr/eoc
  44. 44. 44 Chapitre4-Lesclésdel’améliorationdelarelationclient Quel(s) type(s) de données seriez-vous prêts à communiquer ? 53 % 2. Mon identité 58 % 47 % 1. Mes préférences 3. Mon historique client 40 % 28 % 4. Mes habitudes d’achat 6. Mon mode de vie 38 % 13 % 5. Ma géolocalisation 7. Aucune Accepteriez-vous de communiquer vos données personnelles ? Non Oui, en contrepartie d’avantages (promotions, gratuité,...) Oui, pour améliorer la personnalisation Oui, pour améliorer le service 32 % 33 % 20 % 15 % ANGLE-RIGHT RGPD : 3 ÉTAPES CLÉS POUR LA MISE EN CONFORMITÉ Comment obtenir une vue client unique, adaptable et agile et transformer le RGPD en véritable opportunité pour mieux gouverner ses données clients ? Trois étapes essentielles à respecter : 1- L’inventaire des données : Tout d’abord, réaliser un inventaire des données à caractère personnel. Cette opération peut se faire à l’aide de “métadonnées” ou des données elles-mêmes. Le Data Discovery permet de scanner des millions de champs de tables ou de documents pour générer une « cartographie » des données à caractère personnel qu’une organisation détient (adresse postale, civilité, email, profession, date de ÉRIC HUBERT | PITNEY BOWES SOFTWARE AVANT-VENTE CUSTOMER INFORMATION MANAGEMENT AVIS D’EXPERT
  45. 45. 45 Baromètre2018-1ère édition Si des ajustements sont potentiellement nécessaires sur le canal de contact à privilégier selon la situation, l’entreprise doit également réévaluer les priorités de ses axes d’amélioration. Aux yeux du BtoC, la priorité doit être portée sur un meilleur suivi de dossier (69 %), la gestion du temps d’attente (54%), les réponses adaptées à la situation (48 %) et la qualité du service (25 %). Un besoin presque diamétralement opposé à la vision du BtoB, certes plus homogène, qui accorde la priorité aux réponses adaptées aux besoins (46 %), un meilleur suivi de dossier/interlocuteur unique (42 %), la qualité du service (42 %) et la gestion du temps d’attente (26 %). 4– MIEUX SUIVRE LE CLIENT POUR S’AMÉLIORER naissance, etc.). Cette classification des données permet de définir des catégories de domaines et de répertorier pour chaque domaine les données identifiées. 2- La Vue Unique du Consentement pour faciliter l’accès et la mise à jour. Le graphe de connaissance permet de modéliser simplement les données (quelles que soient leurs structures initiales) et offre une vue d’ensemble des points de contact et des canaux. Les données peuvent alors évoluer avec le client et selon les besoins de la marque. Cette dernière bénéficiera d’une meilleure interaction avec chacun d’entre eux et pourra ainsi facilement entrer un ordre d’effacement ou une demande d’anonymisation de la part d’un de ses clients 3- Le déploiement d’un portail RGPD : permet aux annonceurs de vérifier l’identité des membres de sa base de données, de gérer les droits d’accès, de rectification, d’opposition et le consentement.  Cette plate-forme ouverte est évolutive et peut prendre en compte les besoins futurs des marques : elle permet de définir de façon fiable des règles réutilisables sans aucun développement. Cette approche sur mesure, enrichie et gouvernée tout au long d’un parcours client multicanal, permet de mieux répondre aux contraintes réglementaires et in fine d’augmenter ses revenus, fidéliser ses clients et améliorer sa communication. http://pbi.bz/RGPD
  46. 46. 46 Chapitre4-Lesclésdel’améliorationdelarelationclient Quels seraient les axes d’amélioration ? Résultats BtoC Résultats BtoB Meilleur suivi de dossier (interlocuteur unique) Gestion du temps d’attente Réponses adaptées aux besoins Qualité du service 69 % 42 %26 % 46 %42 % 54 %48 %24 % Le sujet de l’amélioration est sensible. Pas moins de 378 répondants BtoB ont pris la peine d’exprimer leurs attentes en quelques mots sur une question ouverte. Difficile d’en dégager une tendance forte face à la diversité des réponses. Notons que la personnalisation du service, la fidélisation du client et, plus globalement, la qualité de la relation reviennent régulièrement dans les priorités d’amélioration. ANGLE-RIGHT CASE MANAGEMENT : UN SUIVI DE BOUT EN BOUT DES DEMANDES CLIENTS, ET PARTAGÉ PAR TOUS ! Un enjeu majeur de la qualité du service est de rassurer son client sur la maîtrise du bon traitement de ses demandes. Quoi de plus anxiogène pour un client appelant son service pour savoir où en est sa demande de se voir répondre : « Je ne sais pas, il faut que j’appelle le Siège », ou encore « De quelle demande s’agit-il ? Je ne suis pas au courant, on vous rappelle … ». La mise en place d’un outil de case management vise à centraliser l’ensemble des demandes (quel que soit le canal), partager l’avancement de ces demandes avec l’ensemble des parties du dossier dont le client (transparence), permettre aux acteurs de la chaîne de traitement (front / middle / back office) de collaborer directement sur ces demandes, et d’en piloter l’avancement. Un outil devenu indispensable pour soutenir un traitement digital, fluide et efficace de processus métier, mettant en jeu des organisations multi-acteurs. L’Intelligence artificielle est passée par là, en insufflant un esprit cognitif durant toutes les phases d’interaction entre le client et le conseiller autour du « case » (dossier client). Ces échanges utilisent quasiment tous les canaux de communication et instruisent continuellement le dossier avec des données clients diverses, structurées et non structurées. L’IA joue un rôle de fédérateur automatique de toutes ces données autour du dossier client. DAVID UZAN | CGI VICE-PRÉSIDENT EN CHARGE DE L'OFFRE AUTOMATISATION DES PROCESSUS AVIS D’EXPERT
  47. 47. 47 Baromètre2018-1ère édition Les innovations sont généralement porteuses de promesses en matière d’amélioration. La transformation de la relation client n’échappe pas à cet espoir. Les attentes sont particulièrement fortes sur les chatbots, ces agents conversationnels issus de l’intelligence artificielle et entièrement opérés par un ordinateur. La solution revient fréquemment (67 % d’occurrences) dans les engagements que les entreprises sont susceptibles d’explorer en 2018. Les consommateurs semblent cependant moins tranchés. Si 71 % des sondés ont déjà expérimenté la messagerie instantanée avec un conseiller humain, ils ne sont que 31 % à avoir dialogué avec un robot (du moins pour ceux qui en ont pris conscience). « Les clients attendent [qu’on leur réponde par email] bien avant l’IA ou les chatbots dont ils se moquent complètement », complète un des répondants. Pourtant, 44 % des consommateurs ayant eu affaire à un chatbot ont jugé l’expérience satisfaisante, voire très satisfaisante (pour 13 %). Un score encourageant d’autant que seuls 14 % ont été déçus. Une déception qui devrait s’étioler au fil de l’amélioration des réponses des chatbots que l’on peut espérer avec le perfectionnement continu des algorithmes informatiques. Précisons que la réponse proposée pour les entreprises associait chatbot et intelligence artificielle (I.A.). Plus que le robot conversationnel, l’organisation pourrait donc être plus largement tentée par des systèmes élargis d’apprentissage automatique (machine learning) dans l’exploitation poussée de l’analyse des données, que ce soit pour des chatbots, pour des moteurs de recommandation produits ou du NLP (décodage du langage humain), par exemple. Dans tous les cas, et d’une manière globale, le machine learning (ML) est appelé à fortement se développer. Selon le baromètre mondial CGI (1 300 interviews clients multisectoriels), 68 % des entreprises s'intéressent à l'intelligence artificielle ou la mettre déjà en œuvre. 5- LES NOUVELLES TECHNOLOGIES À LA RESCOUSSE ? Quels objectifs sont prioritaires pour votre entreprise dans l’amélioration de la relation client ? Satisfaction Personnalisation Outils Client Réactivité Contact AugmenterMulticanal Mieux Expérience DonnéesPrise en charge Qualité de service Digitalisation Taux Offres Réseaux sociaux Temps d’attente Ressources Réponse Canaux Traiter CRM Omnicanal Fidélisation
  48. 48. 48 Chapitre4-Lesclésdel’améliorationdelarelationclient Plus modestement, la vidéo interactive et personnalisée figure également parmi les nouvelles solutions que les organisations sont susceptibles d’explorer prochainement (26 % des occurrences) devant la réalité augmentée (11 %). La personnalisation (sous toutes ses formes), la gestion omnicanale et la collaboration entre clients sont évoquées à plusieurs reprises dans la catégorie des réponses ouvertes (autre). Quelles nouvelles solutions d’engagement client votre organisation est-elle la plus susceptible d’explorer en 2018 et au-delà ? IA / Chatbot Autre Réalité augmentée La vidéo interactive et personnalisée 67 % 26 % 21 % 11 % 100 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % ANGLE-RIGHT LES NOUVELLES TECHNOLOGIES À LA RESCOUSSE Les révolutions ou souvent les évolutions de la technologie ont redéfini le cadre de l’innovation. Aujourd’hui, à l’ère où les machines écrivent les articles de presse sur la base des événements ou appellent un restaurant pour vous réserver une table, les organisations se demandent quels enjeux métiers traiter grâce aux technologies qui émergent à un rythme soutenu. Plutôt donc que se substituer au collaborateur, l’intelligence artificielle doit et va se concentrer sur augmenter les capacités de ce dernier, au bénéfice de rendre la relation client plus humaine et qualitative. ALBAN NOGUES | CGI VP INNOVATION & EMERGING TECHNOLOGIES AVIS D’EXPERT
  49. 49. 49 Baromètre2018-1ère édition Pour porter un regard sur le futur, notons que, si le chatbot présente un vrai potentiel de qualité pour le client et d’efficacité pour l’entreprise qui le met en oeuvre, les assistants vocaux n’en sont pas encore à ce degré d’acceptation en France. Les Siri, Google Assistant, Cortana, Alexa et autre S Voice sont utilisés dans moins de 1 % des cas lors d’une requête au service client. Malgré ces usages anecdotiques, les organisations auraient néanmoins tout intérêt à se pencher dès aujourd’hui sur cette nouvelle technologie dont l’intuitivité vocale est appelée à devenir, demain, une interface aussi naturelle que le téléphone. En témoigne le niveau d’adoption et d’usage bien plus avancés aux États- Unis qu’en Europe. Juniper Research avance que 55 % des foyers américains seront équipés d’au moins un assistant vocal d’ici 2022. Toutes plates-formes confondues (haut-parleur, téléphone, tablette, PC, TV, etc.), l’interface vocale touchera 870 millions d’appareils aux US d’ici 4 ans. De son côté, le fournisseur de solutions pour le e-commerce Narvar avance que 51 % des utilisateurs d’assistants vocaux s’en serviraient pour rechercher des produits et 22 % pour passer commande. Il y a fort à parier que la France adopte à son tour ce nouveau canal d’engagement dans le retail. Avez-vous déjà utilisé la fonction chat d’un service en ligne ? Non Oui, avec un conseiller (en direct) 71 %31 %20 %1 % Je ne sais pas Oui, avec un robot conversationnel /chatbot J’avais reçu un message de mon opérateur téléphonique pour m’indiquer que mon forfait à tarif préférentiel serait reconduit pour une durée d’un an. Ça n’a pas été le cas : j’ai été facturé au prix fort. Impos- sible d’obtenir gain de cause auprès du chat en ligne. Sans un screenshot du texto, je n’aurais jamais bénéficié de la promotion : l’opéra- teur était prêt à me laisser partir chez un concurrent, sans hésiter.
  50. 50. 50 Réseaux sociaux, apps mobile et intelligence artificielle, autant d’outils qu’Air France déploie pour mieux servir son client. Aux yeux de la compagnie, l’humain reste néanmoins au cœur de la stratégie de personnalisation de la relation client. "Customer intimacy". Telle est la pierre angulaire de la stratégie relation client que mène Air France pour «  rendre l’expérience du voyage la plus simple et la plus fluide possible  », résume Florence Estra, VP en charge de la division Digital Marketing. Formalisée il y a plus de quatre ans, cette démarche de personnalisation vise à s’approcher au plus près du client pour mieux l’accompagner tout au long de son voyage. Ce qui a poussé la compagnie à développer sa présence sur les différents points de contacts : face à face, call centers, site web et app mobile bien sûr, mais aussi réseaux sociaux et plateformes conversationnelles. Une présence en ligne sur 100 marchés et 13 plateformes sociales. « C’est le client qui choisit par quel canal nous contacter », explique Florence Estra. Si Facebook et Messenger sont en première ligne avec Twitter, la compagnie aérienne a élargi son ouverture à WeChat en Chine et KakaoTalk en Corée. Elle réfléchit aujourd’hui à supporter la messagerie japonaise Line. LE FACTEUR CLÉ D’UNE RELATION ATTENTIONNÉE EST LA COMBINAISON ENTRE L’HUMAIN ET L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE “ ” Interview RELATION CLIENT : UN CONTACT PERSONNALISÉ ET PRIVILÉGIÉFlorence Estra AIR FRANCE VP Digital Marketing
  51. 51. 51 Baromètre2018-1ère édition Derrière, une équipe de 150 à 200 collaborateurs répond 24/24 aux interactions des clients dans neuf langues (français, anglais, allemand, espagnol, italien, portugais, japonais, chinois et coréen). Air France a récemment renforcé cette stratégie omnicanale. «  Fin 2017, nous avons créé une véritable équipe conversationnelle  : les collaborateurs des médias travaillent avec le centre d’appel mais aussi avec les équipes du développement qui construisent la partie automatisation et intelligence artificielle (I.A.) », explique Florence Estra. L’idée est d’automatiser un maximum d’actions pour répondre en temps réel aux clients. L’emblématique Messenger, qui permet de toucher un maximum de clients à travers 1,3 milliard d’utilisateurs dans le monde, est le fer de lance de cette complémentarité. La messagerie permet d’envoyer automatiquement au client en mobilité les documents de voyage (carte d’embarquement, confirmation de réservation, etc.) et des notifications sur un vol en temps réel (porte d’embarquement, tapis de livraison de bagages, etc.). « Tout est centralisé sur la messagerie qui s’inscrit en complément de l’App mobile  », explique l’experte en marketing digital. Une innovation qu’Air France et KLM ont été les premiers à offrir à leurs clients. L’automatisation s’accélère aujourd’hui avec les chatbots. Lancé fin novembre 2017, l’agent conversationnel Louis répond en direct aux questions des clients sur les bagages (comment transporter mes skis, ma guitare). De quoi rassurer le client. Lequel se dit satisfait de la réponse du robot dans près de 7 cas sur 10. « NOUS AVONS CRÉÉ UNE VÉRITABLE ÉQUIPE CONVERSATIONNELLE. » Pas question pour autant de faire de l’assistant virtuel l’unique interlocuteur. « Le succès d’une relation attentionnée ne peut s’appuyer uniquement sur les robots et l’intelligence artificielle ; la présence d’humains est indispensable.», affirme Florence Estra. Le basculement vers un conseiller reste possible à tout moment. Sans pour autant éclipser l’IA. Laquelle analyse les données client pour suggérer des réponses au conseiller. Charge à lui de valider ou amender les réponses de la machine afin de contribuer à l’apprentissage du système qui s’améliore au fil des échanges. Aussi perfectionnés soient les outils d’automatisation, l’humain reste au cœur de la relation client « L’automatisation de certaines tâches permet aux humains de répondre à des questions plus sophistiquées et de se concentrer sur des moments clés de la relation client ». Une combinaison qu’Air France va poursuivre en lançant de nouveaux chatbots. « LA COMBINAISON ENTRE HUMAIN ET I.A. APPORTE UNE VRAIE VALEUR AJOUTÉE »
  52. 52. 52 CGI, PARTENAIRE DE L’ACCÉLÉRATION DE VOTRE PERFORMANCE DIGITALE 7,5 Md€ de CA en 2017 73 000 professionnels + 5 000 clients Des capacités mondiales de prestation de services grâce à des centres situés sur 4 continents une approche de bout en bout de votre transformation digitale CPG, RETAIL, LUXE SANTÉENERGIE & UTILITÉS SECTEUR PUBLIC INDUSTRIE SERVICES FINANCIERS PÉTROLE & GAZ TÉLÉCOM & MEDIAS TRANSPORT POSTE LOGISTIQUE Accélérer votre innovation avec nos solutions business BUSINESS CONSULTING OUTSOURCING SOLUTIONS LOGICIELLES INTEGRATION DE SYSTEMES L’excellence opérationnelle au cœur de nos résultats
  53. 53. 53 Baromètre2018-1ère édition CGI Smart Case est une solution conçue et développée par CGI pour digitaliser vos processus métiers et améliorer la relation client et usagers, en interne et externe. Grâce aux fonctions de « pré-traitement intelligent » et « case management », elle couvre l’intégralité du cycle de vie d’une demande client entrante. Dotée d’Intelligences artificielles et déployé en mode agile, elle offre une meilleure expérience à vos clients et collaborateurs, en les plaçant au cœur de votre stratégie. CGI Smart Case, c’est l’intelligence artificielle au service de la relation client et de l’efficacité opérationnelle augmentée Fondée en 1976, CGI figure parmi les plus importantes entreprises indépendantes de services-conseils en technologie de l’information (TI) et en management au monde. Grâce à ses 73 000 professionnels établis partout dans le monde, CGI offre un portefeuille complet de services et de solutions : des services-conseils en TI et en management, des services d’intégration de systèmes et d’impartition ainsi que des solutions de propriété intellectuelle. La collaboration de CGI avec ses clients repose sur un modèle axé sur les relations locales, conjugué à un réseau mondial de prestation de services, qui permet aux clients de réaliser la transformation numérique de leur organisation et d’accélérer l’obtention de résultats. CGI génère des revenus annuels de 10,8 milliards de dollars canadiens. Les actions de CGI sont inscrites à la Bourse de Toronto (GIB.A) ainsi qu’à la Bourse de New York (GIB). Apprenez-en davantage sur www.cgi.com Découvrez CGI Smart Case ANGLE-RIGHT https://www.cgi.fr/solution/cgi-smart-case CGI Smart Case David Uzan Vice-Président en charge de l’offre automatisation des processus David.uzan@cgi.com Stéphane Houin Directeur des Offres Digital Expérience Stephane.houin@cgi.com CONTACT
  54. 54. 54 COMPRENDRE LES RELATIONS ENTRE LES INDIVIDUS, LES LIEUX ET LES OBJETS POUR FAIRE LA DIFFÉRENCE Frontières mondiales Sélectionné par IBM et intégré à Cognos Analytics et Watson Analytics Gestion des informations client Solutions géo- décisionnelles Engagement client Des solutions modulaires faciles à déployer pour le Big Data, la qualité des données, la vue client unique, la vidéo interactive personnalisée, l'analyse géospatiale, et bien plus encore... Un portefeuille de données mondiales à la pointe du secteur 240 jeux de données locaux pour zones géographiques Cartographie mondiale des rues Points d'intérêt mondiaux Démographie mondiale 4500 jeux de données uniques UNE ARCHITECTURE OUVERTE Une Marque MondialeTechnologies Propriétaires Plus de 1.5 Mio Reconnaissance du Plus de 3300 brevets actifs s’intègre facilement avec les technologies existantes et des principaux cabinets d’analystes SECTEUR DE CLIENTS Pitney Bowes et le logo de l’entreprise sont des marques de commerce de Pitney Bowes Inc ou de ses filiales. Toutes les autres marques commerciales appartiennent à leurs détenteurs respectifs. © Pitney Bowes Inc. 2017. Tous droits réservés. pbsoftware.france@pb.com Identifier Exploiter des données fiables pour favoriser l’intelligence opérationnelle. • Vue client unique et GDPR • Gestion des risques • Détection des fraudes • Analytique Client, MDM Localiser Transformer les données d’entreprise et de localisation en informations exploitables. • Location Intelligence : analyses spatiales et métier • Géodécisionnel • Géomarketing Communiquer Offrir des interactions attrayantes tout au long du cycle de vie client. • Interactions personnalisées • Communication en temps réel • Libre-service numérique • Vidéo interactive personnalisée • Agent conversationnel
  55. 55. 55 Baromètre2018-1ère édition LE MAILLAGE DE LA CONNAISSANCE AU SERVICE DE VOTRE RELATION CLIENT : La création d’une vue client unique et son enrichissement par d’autres sources de données, notamment géo-décisionnelles, peut aider les entreprises à développer le type d’insights nécessaires à l’élaboration de campagnes marketing « augmentées ». Tout d’abord en démontant les silos afin de dé-dupliquer et d’unifier les données sur chaque client, créant ainsi un profil unique pour chaque entité (informations personnelles, transactions, échanges avec le centre d’appel, préférences d’achat) qui peut être enrichi par nos jeux de données (mondiaux ou micro-localisés et élaborés par notre équipe datascientists basée en France). Fort de ces informations, le responsable marketing peut mieux comprendre son client et adapter ses actions aux individus. Alors que le monde est de plus en plus connecté, Pitney Bowes utilise des solutions d’analyses avancées pour vous permettre de développer des outils marketing omnicanal, personnalisés et interactifs pour l’appareil de prédilection de votre client. Cette approche constitue le maillage de votre connaissance client pour créer des interactions impactantes, attirer de nouveaux clients, et renforcer les relations déjà existantes. Nous proposons des solutions agiles pour créer les expériences attendues par vos clients (qualité de la donnée, RGPD, géomarketing, self-service, vidéo interactive et personnalisée, agent conversationnel). Révélez les relations dynamiques entre les individus, les lieux et les objets afin de découvrir la meilleure façon d’atteindre vos consommateurs selon LEURS contextes. Pour en apprendre plus sur nos solutions : pitneybowes.com/fr/PBS TOUT EST ADRESSABLE Johanna Deschamps Responsable Marketing +33 (0)6 10 83 94 87 johanna.deschamps@pb.com https://www.linkedin.com/in/johannadeschamps CONTACT
  56. 56. 56 Avec 660 sociétés adhérentes, dont l’intégralité du CAC 40 et du SBF 120 et plus de 160 000 professionnels, l’EBG constitue le principal think-tank français sur l’économie digitale. L’EBG a pour vocation d’animer un réseau de décideurs, en suscitant des échanges permettant aux cadres dirigeants de se rencontrer et de partager bonnes pratiques et retours d’expérience. Plus de 200 événements et 20 ouvrages sont réalisés chaque année, permettant de fédérer des décideurs d’entreprises issus de tous les métiers  : Directeurs Marketing, Directeurs Digital, DSI, DRH, DG, Directeurs Achats, etc. Le Conseil d’Administration de l’EBG se compose des personnalités telles que Stéphane Richard, CEO d’Orange — actuel président de l’EBG ; Jean-Bernard Levy, PDG d’EDF ou encore Steve Ballmer, ex- CEO Microsoft. LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBG L’EBG édite cinq collections d’ouvrages et Internet Marketing, permettant de recueillir les témoignages les plus pointus et les visions de ses adhérents sur des sujets d’actualité. POUR PLUS D’INFORMATIONS SUR LES ÉVÉNEMENTS OU LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBG François Edom Responsable des études + 33 (0)1 48 00 00 38 francois.edom@ebg.net Thérèse Nyaben Chargé de projets éditoriaux + 33 (0)6 86 05 88 33 therese.nyaben@ebg.net EnjeuxImmobiliers2018 5 Téléchargez directe ment la version numéri que de ce livret de synthè se et des titres précéd ents sur ebg.ne t/public ations Enjeux Immobiliers 2018 COUV IMMOBILIER _1.indd 2 11/03/2017 13:25 Les Référentiels : 100 interviews de Directeurs de grands groupes Les Livrets de synthèse : restitution des réflexions issues d’un cycle d’événements Les Livres Blancs : 30 interviews de Décideurs qui portent un projet lié à la thématique Les Baromètres : Étude quantitative menée auprès de 300 à 1000 Décideurs À PROPOS DE Couverture_API_outli nes.indd 2-3 17/11/2017 12:53
  57. 57. 58 REMERCIEMENTS L’EBG tient à remercier tout particulièrement son partenaire CGI France et Pitney Bowes pour l’élaboration de ce baromètre Transformation de la relation client. Rédaction, révisions et mise en page : Christophe Lagane, Linda Demir, Harry Nataf, Johanna Deschamps et Hugo Brionne. L’EBG remercie également l’ensemble des répondants au questionnaire, dont sont tirées les données de ce Baromètre. Avec le soutien d’iStock by Getty Images CONTACTS Pôle Études & BtoB 01-48-00-00-38

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