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Governação de Processos, Jorge Coelho

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Governação de Processos, Jorge Coelho

  1. 1. Governação de processos<br />Jorge Coelho<br />Prof. Aux. Convidado U. Minho, Presidente do IPBPM e Sócio Gerente da SisConsult. <br />Facilitador da Comunidade BPM no sítio comunidades@ina.<br />Consultor e coordenador do Grupo de Trabalho da APDSI sobre BPO em Portugal<br />
  2. 2. Theme A: Creating a shared understanding resulting in practical action<br />1. How would my organization be different if we implemented process-based management?<br />2. What is the link between organizational strategy and business process management?<br />Theme B: Modelling, measuring, and delivering process improvements<br />15. How can process performance be integrated with financial, unit, and individual measures?<br />16. How can we make sure that the To Be becomes the new As Is?<br />RogerTregearLeonardo consulting-australia<br />
  3. 3. Theme C: Creating an environment that sustains business process success<br />19. What does it mean to be “accountable for process performance”?<br />21. How can I be accountable for the performance of something that I do not control?<br />22. What is the ROI for a Process Center of Excellence?<br />23. How do we integrate BPM with other management disciplines?<br />24. What is our realistic pathway to increased BPM maturity?<br />25. How can we make process-based management truly sustainable?<br />26. How can we create and maintain a process mindset throughout our organization?<br />27. If it takes 3 years to raise BPM Maturity, why are most organizations still at such low maturity levels after so many years?<br />RogerTregearLeonardo consulting-australia<br />
  4. 4. Estamos a falar de quê?<br /><ul><li>De gestão , de governação e de governança de processos</li></ul>E de <br /><ul><li>Gestão da mudança</li></ul>Qual o tema?<br />
  5. 5. Documento base<br />BPM Governance Framework<br />VitalyKhusidman, Ph.D., Principal, Knowledge Vitality, USA<br />Artigo em BPTrends, Julho 2010<br />BPM Governance Framework<br />
  6. 6. Quadro de referência BPM.<br />1 – Quadro de referênciaúnico (conceitos)<br />2 – Coexistência com outrasgovernanças<br />3 – Princípiosorientadores<br />4 – Aspectos de implementação e de orientação<br />implementação(osquerespondem a, Porquê? O quê? Como? Onde? Quando? E Pro quem? )<br />orientação(ex.Gestão de conhecimento e comunicação, verificação, validação e apoio) .<br />5 – Linhasorientadoras de implementação<br />Ciclo de vida dos processos, Modelação e análise de processos, Gestão da mudança e Gestão de versões<br />6 – Linhasorientadoras de orientação<br />Comunicação, facilitação, operacionalização, monitorização e reporting. <br />7 - Organização e Funções<br />8 – Standards<br />9 – Metodologia de melhoriacontínua<br />
  7. 7. Eixos principais na gestão por processos<br />Dr. KevinMcCormack/<br />BabsonCollege<br />
  8. 8. Conceito de Processo<br />1.<br />
  9. 9. 1. Quadro de referência da intervenção organizacional<br />Businesstransformation<br />
  10. 10. 1.Conceito de processo<br />Perspectiva estratégica<br />
  11. 11. 1. Conceito de processo<br />Perspectiva operacional<br />
  12. 12. 1. Conceito de processo<br />Perspectiva tecnológica<br />
  13. 13. 1. Conceito de processo<br />Serviço a prestar<br />Tarefa a realizar<br />Operação a realizar pelo computador<br />
  14. 14. 1. Técnicas de modelação<br />Orquestração de processos<br />
  15. 15. Conceito de Governação de Processos<br />1.<br />
  16. 16. Harmon [1] defines Governance as “…the organization of management. <br /> It refers to the goals, principles, organization charts that define who can make what decisions, as well as the policies and rules that define or constrain what managers can do…” <br />Harmon also notes [2] that<br /> “…Governance is concerned with how a company organizes its managers…”<br />Spanyi[4] writes that BPM Governance “… creates the right structures, metrics, roles, and responsibilities to measure, improve, and manage the performance of a firm’s end-to-end business processes…”<br />Morris and Brandon [3] the lack of governance or wrong governance may result in “going faster in the wrong direction.”<br />1 – Quadro de referênciaúnico (conceitos))<br />
  17. 17. Governação <br /> estratégia que orienta a Governança e a Gestão<br />Governança<br /> criar condições e regras para gerir, de acordo com a governação<br />Gestão<br /> executar com recursos<br />Em síntese<br />
  18. 18. Modelo de referência da governação<br />a collection of artifacts and/or their templates that can be used either directly or customized for the purposes of a specific instance of the governance (regimen) for the given organization.<br />Metodologia do ciclo de vida da governação(Vitality Method)<br />a process for customizing the Governance Reference Model into a specific instance of the governance (regimen) for the given organization. The process represents a continuous improvement loop that produces a new version of regimen based on the analysis of the measured results of theprevious iteration.<br />Regime de governança<br />a collection of artifacts tailored for the purposes of the given organization, used to plan, execute, measure, and analyze governing and respective governed activities.<br />1. Componentes de referência de um sistema de governação<br />Framework Outline - The Open Group in its “SOA Government Framework” [9] <br />
  19. 19. Modelação estratégica/organizacional<br />Modelo de contexto externo<br />Modelo de competências organizacionais de 1º nível<br />Modelo de actividades<br />Modelo de Tarefas <br />Cenário<br />Processo/worflow<br />Modelação Operacional/organizativa<br />
  20. 20. Definição e desdobramento de objectivos<br />A. Melhorar a qualidade de vida ind A1 Grau de contribuição da CM para qualidade de vida<br />1. Assegurar o ordenamento do território ind 1. Nº de situações que não cumprem o PDM<br />2. Melhorar a prestação de serviços ind 2. Indice de qualidade de serviço<br />2. 2 Melhorar a entrega das licenças<br />ind 2.1. % licenças entregues sem erros<br />2. 1 Melhorar o atendimento<br />ind 2.1. indice de qualidade do atendimento<br />2. 1.1 Assegurar validação correcta dos pedidos<br />ind 2.1.1 % pedidos validados correctamente<br />2.2.1 Assegurar emissão correcta das licenças<br />ind 2.2.1 % licenças emitidas correctamente<br />Modelação estratégica/organizacional<br />1.1 Assegurar eficácia na emissão dos pareceres técnicos<br />ind 1.1 % pareceres com leituras não adequadas do PDM<br />
  21. 21. 2 – Coexistência com outrasgovernanças<br />Ecosystem of Architecture Governances<br />Framework Outline - The Open Group in its “SOA Government Framework” [9] <br />
  22. 22. Richardson [13] discute 5 princípiosbásicosparaumaefectivagovernança de processos<br />1. Establecer standards paraimplementarnovosprojectos BPM<br />2. Dar prioridadeaosprojectos BPM maisviáveis<br />3. Definirclaramenteospapéis e responsabilidades de todososenvolvidosnosprojectos BPM<br />4. Atribuir a responsabilidade de garantir a implementação a alguém com autoridade<br />5. Criar um Centro de Excelência BPM <br />Tregear[14] indica 5 elementoschavepara a governança BPM:<br />• Medida<br />• AtribuirresponsabilidadeúnicapeloProcesso (Ownership)<br />• Análise de Custos (Accountability)<br />• Controlo<br />• Suporte<br />3 – Princípiosorientadores<br />
  23. 23. 4, 5 e 6 4 – Aspectos de implementação e de orientação<br />
  24. 24. Harmon [17] writes that <br />“…The heart of BPM governance, however, is how the company organizes its managers to assure that its processes meet its expectations. <br />A company that relies entirely on a traditional departmental organization chart simply can't support a process-centric organization. <br />There is a natural tension between a departmental approach to structuring an organization and a process focused approach.<br /> Most organizations that are process focused have moved to some kind of matrix management model. <br />Some managers continue to be responsible for departmental or functional groups, like sales, marketing, manufacturing, and new product development; however, other managers are responsible for value chains or large scale processes.”<br />7 - Organização e Funções<br />
  25. 25. Korhonen [5] defines a Steering Committee as a group that represents executive sponsorship and ensures business commitment, monitors KPIs, and prioritizes BPM initiative objectives.<br />He also defines a CoE as a group that coordinates process-specific BPM efforts at the tactical level in accordance with the strategic intent. <br />A CoE coaches, guides, and facilitates BPM initiatives, builds a business rules and process architecture, develops standards that facilitate reuse and interoperability, enforces best practices, and documents architecture standards and regulatory compliance requirements. <br />7. Comités de direcção / Centro de Excelência<br />
  26. 26. the BPM program success rate (67%) is dependent on the availability of<br />a BPM Competence Center (i.e., CoE) and <br />a BPM Chief Process Officer (CPO).<br /> Forrester<br />7 – CoE e CPO<br />
  27. 27. Executive Sponsor (administrador)– the executive sponsor provides high level visibility for the process initiative. The executive sponsor has budget authority and intervenes in cross-departmental disputes. <br />Process Steward (director)– The process steward provides guidance and direction for a particular process. This is typically the business unit manager or director that realizes a direct benefit or pain as a result of the process. In some cases, process stewards might have part of their performance evaluation tied to the success of the process, or processes, assigned to them. <br />Process Manager (Responsávelpelamelhoria do processo) – The process manager is the person charged with leading the implementation of a particular business process. This individual is held accountable for the success or failure of deploying the business process. In most cases the process manager works closely with all members of the process team <br />Functional Lead (Assessor organizacional) – This individual is responsible for leading process analysis and requirements gathering. Functional leads oversee process discovery sessions with end users and managers, in addition to modelling the process and business rules. Functional leads often work with technical leads to translate business requirements into technical specifications. <br />Technical Lead (Assessor técnico) – The technical lead oversees implementation of technical components of the process. This includes system installation and configuration, application and forms development, and back-end integration. <br />7 - Organização e Funções<br />Richardson [13] recommends these roles<br />
  28. 28. Evergreen analizou o impacto de 200 diferentes "best practices" de gestão no desempenho de 160 organizaçõesdurante um período de 10 anos.<br />Concluiuque as melhoresorganizaçõesapresentamresultadossuperioresem 4 práticasfundamentais:<br />Definem e mantémumaestratégiaclaramentefocada<br />Desenvolvem e mantémumaexecuçãooperacionalsemfalhas<br />Desenvolvem e mantémumaculturaorientadaaodesenpenho<br />Constroiem e mantémumaestruturaorganizacionalrápidas, flexivel e poucohierarquizada.<br />7. "best practices"<br />
  29. 29. Richardson [13] recomenda as seguintescategorias de standards:<br />• Metodologia de implementação<br />• Notação de modelação de processos<br />• Plataforma de desenvovlimento<br />• Protocolos de integração<br />8 – Standards<br />
  30. 30. OOpen Group’s SOA Governance Framework [9] apresentaumametodologiapara o ciclo de vida da governação de processosdesignada “SOA Governance Vitality Method” queutiliza o Governance Reference Model como a base paraconstruir o Governance Regimen e o Governance Roadmap adaptadoaosobjectivos de uma dada organização. <br />As fasesde umametodologiapara o ciclo de vida da governação de processosdeve ser vista como um ciclo de melhoriacontínua, onde o progresso é medido e as actualizações e correcçõesao Governance Regimen eGovernance Roadmap sãorealizadasquandonecessário.<br />As fasesde umametodologiapara o ciclo de vida da governação de processossão:<br /><ul><li>Planear– Identify and analyze the core governance areas for improvement.</li></ul> Establish objectives/plan and specific measures for a proposed increment. <br /><ul><li>Definir– Define the Governance Model Transition Plans required to deliver the objectives
  31. 31. Implementar – Implement the Transition Plans, including deployment of processes,
  32. 32. Monitorar– Monitor the effectiveness of the currently deployed Governance Regimen</li></ul>9 – Metodologia de melhoriacontínua<br />
  33. 33. Cada organização deve :<br />Criar uma equipa ou centro de excelência BPM<br />Escolher um referencial metodológico abrangente e consistente<br />Adaptar o referencial à sua cultura e estado de maturidade organizacional<br />Definir um plano de gestão da mudança adequado<br />Conclusões<br />
  34. 34. O comunidades@ina é um espaço virtual que acolhe fóruns e comunidades<br />onde se podem encontrar todos quantos partilham um interesse na Administração<br />Pública. Estes grupos facilitam a partilha de recursos, práticas e a concretização de <br />projectos em parceria. <br />O QUE É O COMUNIDADES@INA?<br />
  35. 35. QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA AUDIOCONFERÊNCIA<br />Foi enviado um questionário <br />de avaliação por email <br />a todos os participantes!<br />Agradecemos a sua <br />colaboração!<br />
  36. 36. OBRIGADO PELA SUA PARTICIPAÇÃO…<br />Obrigado pela sua participação!<br />Para sair da sessão, <br />carregue sobre Exit: <br />

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