Les méthodologies et processus Lean optimisent l'efficacité opérationnelle et facilitent la digitalisation des applications et des processus. Les capacités Lean et Digital peuvent se combiner pour renforcer les stratégies d'entreprise, enrichir la collaboration, améliorer les services clients et alimenter une croissance rentable. De plus, les outils et les pratiques Lean-Digital peuvent fondamentalement améliorer les modèles d'entreprise.

1. Cognizant 20-20 Insights | Novembre 2017
Executive Summary
Le Lean en optimisant l’efficacité opérationnel
et le Digital, en nous permettant de repenser
notre rapport à l’information, notamment par sa
dématérialisation, façonnent le paysage industriel
de quasiment tous les secteurs économiques. Mais
au-delà d’opérer de façon juxtaposée, Lean et Digi-
tal peuvent se conjuguer et s’enrichir mutuellement
pour décupler leurs effets.
L’article se propose d’étudier comment d’un côté
le Lean peut aider à structurer l’approche d’une
transformation digitale et comment les nouveaux
outils numériques sont autant de facteurs pou-
vant démultiplier les effets de cette méthodologie
d’optimisation industrielle, notamment à travers un
exemple concret de déploiement d’un CRM. Puis
d’analyser dans un second temps quelques impli-
cations que ces transformations peuvent avoir
sur l’évolution des business model industriels et
comment les entreprises peuvent s’adapter à cette
nouvelle donne pour tirer leur épingle du jeu dans
un environnement ultra-compétitif.
Initié par Toyota dans les années 1990, puis adopté
par l’industrie automobile, suivie rapidement de l’en-
semble des industries manufacturières et, enfin, des
La fusion Digital -
Lean : un alliage
précieux créateur
de valeur
Lean et Digital sont depuis vingt
ans les deux jambes qui ont fait
avancer les entreprises vers des
objectifs toujours plus ambitieux
de croissance et de compétitivité.
Mais au-delà de leur valeur
intrinsèque indépendamment l’un
de l’autre, leur alliage permettrait-il
d’en créer davantage, rendant ces
deux notions indissociables pour
qui veut en tirer tout le bénéfice?
COGNIZANT 20-20 INSIGHTS

2. services, le Lean a véritablement transformé
l’ensemble de l’économie. C’est encore aujo-
urd’hui un puissant levier d’amélioration de
l’efficacité opérationnelle et de la productivité
des entreprises en quête de performances.
En parallèle, depuis la fin des années 1990,
les technologies numériques ont explosé : le
digital est désormais omniprésent et irrigue
toutes les fonctions de l’entreprise (marketing,
finance, logistiques, ressources humaines…),
au-delà des seules problématiques systèmes
d’information. Il change totalement notre rap-
port à la communication, à la connaissance
et au partage de l’information. Cela se traduit
notamment, depuis 2010, par l’extension de ses
technologies à travers quatre piliers : Social,
Mobile, Analytics, Cloud (S.M.A.C) et la digi-
talisation de l’industrie, considérée souvent
comme la 4ème révolution industrielle, après
l’invention de la machine à vapeur, de l’électric-
ité et de l’organisation scientifique du travail.
Cette transformation est même, de façon plus
générale, parfois qualifiée, par Michel Serres
entre autres, comme une révolution majeure et
un moment de bascule de civilisation, après l’in-
vention de l’écriture et de l’imprimerie .
Soutenir la croissance, garantir la
profitabilité
La révolution digitale embrasse un horizon plus
large et refonde la Société et les business model
des entreprises de façon plus profonde que n’a
pu le faire le Lean. Cependant, en transformant
en profondeur, l’un comme l’autre, l’ensemble
de la chaîne de valeur dans de nombreux sec-
teurs économiques, le Digital et le Lean ont en
commun d’adresser deux besoins fondamen-
taux des entreprises : assurer la croissance et
garantir la profitabilité. Ainsi, Lean et Digital ne
se sont pas simplement juxtaposés pour opérer
indépendamment l’un de l’autre. L’un est au
service de l’autre : Le Lean facilite l’adoption
des technologies digitales, offrant un cadre à
leur développement ; le Digital agit comme un
catalyseurdestransformationsLean,apportant
de nouveaux moyens facilitant cette démarche.
Il est ainsi possible de mettre en regard les
quatre principes clés du Lean et les technolo-
gies digitales pour illustrer comment celles-ci
contribuent à la mise en œuvre de ces principes.
Se concentrer sur la valeur et ce qui
est critique pour le client
Supprimer les gaspillages (Mudas)
Ajuster la production avec des flux tendus
Viser l’excellence opérationnelle avec
l’amélioration continue
• Nouveaux canaux de communication
• Outils collaboratifs
• Connaissance du consommateur
• Dématérialisation
• Partage de l’information
• Réduction des délais et des coûts
• Partage de l’information en temps réel
• Analyse des signaux faibles
• Big Data
• Médias sociaux
• Communautés étendues
• Gestion collaborative de la
connaissance
Les interactions entre le Lean et le
Digital
Figure 1
2La fusion Digital - Lean : un alliage précieux créateur de valeur |

3. 3Lean & Digital: Navigating the Transformation |
Cognizant 20-20 Insights
Les quatre piliers
fondamentaux du Lean
Comment le Digital permet
leur exécution ?
Se concentrer sur la valeur et ce qui est
« Critique pour le client » :
• Recentrer le produit ou le service sur les
attentes du client.
• Proposer le produit le plus simple répondant
réellement aux besoins (Critical to Quality).
Supprimer les gaspillages (Mudas):
• Analyser l’intégralité de la chaîne de valeur pour en
éliminer tous les gaspillages.
• Identifier toutes les formes de gaspillages : Surpro-
duction, Stock, Transport, Sur-Qualité, Mouvements
inutiles, Erreurs et Défauts, Attente et Délais,
Sous-utilisation des compétences.
• Éliminer les mudas par une démarche analytique d’étude
de la chaîne de valeur (Value Stream mapping) et la con-
duite sur le terrain de chantier de transformation.
Ajuster la production en l’initiant par des flux
tirés (Pull):
• Initier la chaîne de production classique par une
demande client (Pull production).
• Flexibiliserlaproductionpourfairefaceauxchange-
ments de la demande.
Permettre l’amélioration continue pour viser
l’excellence opérationnelle:
• Engager une démarche d’amélioration continue et
itérative (s’appuyant sur la roue de Deming : Plan-
Do-Check-Act).
• Garantir un engagement permanent de toute
l’entreprise en particulier des employés au contact
du terrain.
• Mettre l’accent sur l’importance d’apprendre et de
progresser des erreurs du passé.
• Les nouveaux canaux de communications (Médias sociaux, plate-
formes commerciales, chat, forum…) peuvent être combinés aux
canaux traditionnels pour promouvoir une communication plus
ciblée et ainsi renforcer l’intégration des clients et partenaires,
dans la logique du Lean.
• Les outils digitaux facilitent la collaboration (voire la co-création de
nouveaux produits) avec les clients.
• L’exploitation des informations collectées à travers ces différents
canaux développe une connaissance fine du Customer Journey et
permet d’interpréter les signaux faibles.
• La dématérialisation des documents papiers et le partage à moindre
coût, de façon quasi instantanée de l’information.
• L’automatisation des processus administratifs à faible valeur ajoutée.
• La réduction des délais, des coûts de transports et des erreurs.
• Les sources de gaspillages peuvent être identifiées, quantifiées et
réduites voire supprimées grâce aux outils digitaux.
• L’IoT Internet of Things), en interfaçant les objets, permet un contrôle
à distance et la résolution préventive des problèmes.
• Une simultanéité et un partage d’information plus performant.
• L’exploitationdesdonnéespermetd’êtreplusréactifauxdemandes
clients, voire de les anticiper par des modèles analytiques avancés
et plus juste dans leur analyse.
• Une réduction des stocks et une chaîne de production plus flexible
et réactive capable de se concentrer sur ce qui est critique pour le
client (Critical to Quality).
• L’analyse des signaux faibles obtenus grâce à la connaissance du Cus-
tomer Journey et l’exploitation des Big Data, améliore les capacités de
prédiction de la demande et optimise les niveaux de stocks.
• Les médias sociaux sont des leviers clés permettant des échanges
collaboratifs et ouverts, et ouvrent la démarche aux clients et
partenaires pour créer des communautés étendues autour de
l’amélioration continue.
• Les outils en ligne (Cloud) favorisent le partage et le travail collab-
oratif entre équipes physiquement distantes, prôné par le Lean. Il
est ainsi possible de démultiplier les capacités d’accompagnement
et de partage d’expérience (Lesson learned).
• Les outils de Knowledge Management promeuvent une gestion
ouverte, collaborative de la connaissance et des « Best Practices »
pour développer la culture d’entreprise, les savoirs être et savoir-
faire des collaborateurs d’une entreprise.
• Les outils digitaux permettent d’engager les employés dans la
démarche Lean et de les former de façon continue (formations
Mooc), efficace (industrialisation des formations grâce notamment
au E-learning) et ludique (gamification, formats courts, interactifs).
Figure 2

4. Cognizant 20-20 Insights
QUICK TAKE
Capitalizing on Lean-Digital
À titre d’exemple, un de nos clients, un groupe industriel leader dans le domaine
du diagnostic in-vitro a initié le développement d’une plateforme CRM (Customer
Relationship Management) Cloud afin d’améliorer la qualité de son « orientation
client » tout en augmentant son efficacité et sa productivité. Ce projet permet
d’illustrer l’exploitation de ces leviers du numérique dans une philosophie Lean.
Ainsi cette transformation digitale a offert quatre avantages compétitifs essentiels:
• Recentrer son offre sur les attentes réelles de ses clients. En regroupant la
gestion de ses activités de ventes, marketing et services sur une même plateforme,
l’entreprise centralise l’information sur ses clients pour l’exploiter et mieux capter «
la Voix du Client ». Grâce à des plateformes commerciales, elle peut ainsi mieux les
intégrer, dans une approche de co-développement.
• Concentrer ses efforts sur les services à valeur ajoutée et son cœur de métier, en
choisissant une approche Cloud, selon un modèle Service as a Software, qui permet
d’externaliser la gestion de l’infrastructure IT. L’entreprise peut donc éliminer les nom-
breuses tâches qui ne contribuent pas directement à son processus de création de
valeur et concentrer ses efforts sur les produits et services attendus par ses clients. L’en-
treprise peut aussi mettre à disposition, à moindre coût, l’ensemble de son patrimoine
d’informations et de connaissances au profit de sa communauté étendue d’ingénieurs
internes, clients ou partenaires.
4Title Here |4La fusion Digital - Lean : un alliage précieux créateur de valeur |

5. Cognizant 20-20 Insights
1
• Réduire au maximum les sources de gaspillages (mudas) en supprimant de nom-
breuses tâches administratives de retraitement de l’information et en permettant à
sesclientsd’accéderdefaçonautonomeauxserviceslesplussimplesgrâceàdesplate-
formesaccessibles24/7.L’entreprisepeutdèslorsdésengorgersonServiceClient,qui
est alors disponible pour traiter les demandes les plus complexes nécessitant l’inter-
ventiond’untechnicienoud’unexpertetainsiaméliorerlasatisfactiondesesclients.
Par ailleurs, en interfaçant ses différents systèmes d’information (CRM, ERP, logiciel
de gestion règlementaire etc.), l’entreprise peut automatiser de nombreux proces-
sus, réduire ou mieux planifier, en les anticipant, les besoins d’intervention chez le
client, tout en améliorant sa connaissance de son marché et son offre de service.
• Privilégier et structurer une démarche d’amélioration continue qui engage
toute l’entreprise, en particulier les techniciens au plus proche du terrain et du
client final. La mobilité et les plateformes collaboratives disponibles avec le CRM
permettent d’interconnecter les techniciens, les agents en call-center et les experts
techniques du monde entier ainsi que les vendeurs et les équipes marketing, à tra-
vers des communautés autour de problématiques qui peuvent être commerciales,
réglementaires ou techniques. Il est ainsi possible d’initier un partage d’expérience
et d’organiser un support à la résolution des problèmes les plus complexes, sans
être contraint par la distance. Les retours du terrain peuvent également être
analysés pour être intégrés dès les étapes de Recherche et Développement.
Cette démarche d’amélioration peut, en outre, s’appuyer sur la consolidation et l’anal-
ysedesinformationsrecueillies,afindeproposerunedémarcheanalytiquedegestion
de la performance fondée sur des objectifs et des indicateurs fiables et unifiés.
5La fusion Digital - Lean : un alliage précieux créateur de valeur |

6. 6La fusion Digital - Lean : un alliage précieux créateur de valeur |
Loin d’être exhaustif, cet exemple illustre comment
le Digital offre des leviers extraordinaires, encore
trop souvent sous-exploités par les entreprises dans
leurs démarches Lean et d’amélioration continue,
pour répondre aux fortes contraintes de rentabilité
et de croissance. La réussite d’une telle transforma-
tion Digital Lean tient néanmoins à trois principaux
facteurs clés de succès :
• l’évolution du business model,
• l’adaptation de l’organisation,
• l’appropriation par les équipes.
UN BUSINESS MODEL AGILE
POUR SE TRANSFORMER
Ces nouveaux outils et façons de travailler peuvent
modifier en profondeur le business model d’une
société. Cette transformation fait, dans de nombreux
cas, évoluer la nature des marchés des entreprises
d’une Industrie de biens vers une Industrie de ser-
vices pour un même cœur de métier. Il est notable
que ce changement affecte tous les secteurs de l’in-
dustrie. L’usage prend le pas sur les caractéristiques
intrinsèques d’un produit : par exemple, la vente de
pneus est remplacée par la vente de kilomètres (voire
un service de gestion de flotte de véhicule) ou par un
nombrededécollages/atterrissagespourlescompag-
nies aériennes, les imprimantes par des copies (voire
une offre de gestion déléguée de l’impression et de
la documentation), des machines de diagnostics par
des tests (voire de l’optimisation de processus d’anal-
yse) etc. L’impact sur le business model est majeur
et nécessite d’être anticipé pour accompagner ce
changement avec succès de manière à ne pas laisser
des nouveaux entrants s’emparer du marché.
Une organisation interne transversale,
des processus modernisés et de nouvelles
responsabilités
Ces changements impactent nécessairement l’or-
ganisation de l’entreprise, qui doit s’adapter pour
répondre aux nouveaux enjeux et tirer profit de ces
méthodes et technologies. L’aplatissement des rela-
tions hiérarchiques, à travers les outils digitaux, outils
collaboratifsetmédiassociauxentête,donnepotenti-
ellementlaparoleàtoutlemonde,eninterconnectant
les employés du monde entier. Cette transformation
Lean-Digital pousse encore plus loin l’exigence envers
le leadership qui ne peut plus se contenter de sa
traditionnelle position d’autorité. Mais cette transfor-
mation, en incluant davantage les professionnels qui
ont l’expérience du terrain, n’est pas sans risque : elle
peut générer une cacophonie numérique, des pertes
de repères et un manque de vision stratégique.
Dès lors, une nouvelle organisation et de nouveaux
rôles doivent émerger pour gérer ces énormes
flux d’information, modérer les échanges et les
communautés virtuelles, extraire toute la valeur
de ces analyses. L’amélioration continue au cœur
d’une démarche Lean, même soutenue par les
technologies digitales, nécessite donc d’adapter
l’organisation de l’entreprise et ne peut s’envisager
sans allocation et redéploiement de ressources.
Les entreprises qui sauront s’adapter et redéployer
intelligemment leur ressources, gagneront sur les
deux tableaux : accompagner les transformations
de l’entreprise dans ces changements nécessaires
pour rester dans la course compétitive et faciliter
l’adoption en rassurant ses collaborateurs par de la
visibilité sur leur évolution et celle de leur société.
Une appropriation des nouveaux outils
La suppression de certaines tâches, voire de certains
métiers, le besoin de nouvelles compétences (qui
requièrent de se former et de s’adapter à un monde
centrésurl’informationetsonsens,remettantparfois
encauselescompétencestechniquestraditionnelles),
l’aplanissement des relations hiérarchiques, la trans-
parence quasi-totale (syndrome du Big Brother) que
permettent ces outils sont autant de craintes qui
doivent être levées proposant un accompagnement
structuré et soutenu par une démarche active de
Change Management.
Cognizant 20-20 Insights

7. Cognizant 20-20 Insights
7La fusion Digital - Lean : un alliage précieux créateur de valeur |
CONCLUSION
La transformation Digital - Lean est donc bien plus
que l’application de méthodes Lean dans un monde
où le numérique est en perpétuel croissance et effer-
vescence. Il s’agit d’une véritable fusion dans laquelle
la méthodologie Lean et les technologies digitales se
complètent et s’enrichissent mutuellement.
En chamboulant les business model traditionnels,
cette révolution redistribue très largement les
cartes des acteurs traditionnels de l’industrie, à
travers entre autres le phénomène massif d’Ubéri-
sation susceptible d’impacter quasiment tous les
secteurs. Ces nouveaux outils peuvent également
profiter à de nouveaux entrants susceptibles de
concurrencer sérieusement les acteurs en place qui
doivent anticiper cette menace de façon proactive.
Cette transformation, doit donc se préparer et s’in-
tégrer dans une véritable stratégie à long terme
et s’accompagner par une véritable démarche de
Change Management. Ce n’est donc plus une option
pour toute entreprise qui veut croître et rester com-
pétitive, c’est l’alliage gagnant pour capitaliser
sur la quatrième révolution industrielle.
Marie-Christine
Barnaud
Director,
Cognizant Consulting
Life Sciences Practice
Marie-Christine Barnaud dirige la practice Life Sciences de Cognizant
Consulting. Avec près de 30 ans d’expérience en projets de transforma-
tion dans de multiples secteurs d’activité, elle s’occupe aujourd’hui plus
spécifiquement des transformations qui touchent le monde de la “santé”
au sens le plus global qui inclut entre autres : industrie pharmaceutique,
dispositifs médicaux et équipements, hôpitaux, organisations de recher-
che et assurance maladie. Elle est diplômée de l’école Centrale de Paris
et titulaire d’un Master en Science du Management de l’Imperial College
à Londres. On peut la joindre à Marie-Christine.Barnaud@cognizant.com |
Linkedin: www.linkedIn.com/in/marie-christine-barnaud-958594/
Note: Nous remercions Olivier Frémont, Consultant expert dans la
transformation des entreprises du secteur de la Santé et de l’Industrie
pharmaceutique pour sa contribution.
Á PROPOS DES AUTEURS
FOOTNOTE
Cognizant 20-20 Insights
1 Michel Serre, Petite Poucette, édition du Pommier, 2012.

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TL Codex 3309
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