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La Conexion Indiscutible.

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Presentacion Maria-Rey-5to-Encuentro-Cedol.

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La Conexion Indiscutible.

  1. 1. Nuestra webwww.cedol.org.arNuestro Blogwww.cedol.org.ar/logisticaRedes SocialesEstamos en Facebookhttps://www.facebook.com/CedolCamaraEmpresariaDeOperadoresLogisticosEstamos en LinkedInhttp://www.linkedin.com/company/cedolEstamos en Google Mapshttps://plus.google.com/u/0/111945211455688798254/posts
  2. 2. Modulo IIConexión Estratégica entre SC y desempeño Financiero"María Rey combina de manera única habilidades académicas, técnicas y estratégicasen el campo de las Operaciones Logísticas y Cadena de Abastecimiento. Anualmenteella dirige más de 50 cursos de maestría, educación ejecutiva y cursos in-company quele permiten a los participantes ver el valor estratégico del gerenciamiento de la cadenade abastecimiento. María Rey ha liderado más de 200 proyectos de consultoría enestrategia logística, cadena de abastecimiento, optimización de operaciones, gestión dedesempeño y en general en posicionar el valor estratégico de la gestión de la SupplyChain. Sus clientes y estudiantes operan en países tan diversos como Rusia, Turquía,Japón, Perú, Nueva Zelanda, Arabia Saudita y los Estados Unidos. Su metodología paradiseñar, innovar y posicionar estrategias de la cadena de abastecimiento han sidoefectivas en múltiples industrias y paísesEl Modulo de María Rey resaltará el vínculo estratégico entre Operaciones deSupply Chain y el desempeño financiero de las compañías
  3. 3. LA CONEXIÓNINDISCUTIBLEFinanzas & Gerencia deRedes de Abastecimiento [SCM]CEDOL CÁMARA EMPRESARIA DE OPERADORES LOGÍSTICOSBuenos Aires 17 Abril 2013María Rey-Marston
  4. 4. LA CONEXIÓNINDISCUTIBLEFinanzas & Gerencia deRedes de Abastecimiento [SCM]CEDOL CÁMARA EMPRESARIA DE OPERADORES LOGÍSTICOSBuenos Aires 17 Abril 2013María Rey-Marston
  5. 5. processinnovationRTM & servicemodelsdemandmanagementprocessesperipherymanagementMARIA REY-MARSTONSCL Institute at Georgia TechMRM + Partnerseducationconsultingresearchprocessoptimizationlogistics &DC operationsdistributionoptimizationsupply chainstrategy
  6. 6. Esto es lo que Hacemos en SCM…DEMANDADEMANDA PRODUCTOPRODUCTO ABASTECIMIENTO
  7. 7. DEMANDA PRODUCTO ABASTECIMIENTOLEER LADEMANDAMODIFICARLA DEMANDARESPONDERA LA DEMANDASomos Expertos en Procesos de Respuesta a la Demanda
  8. 8. Nos Evaluamos Estrictamente
  9. 9. LE IMPORTA A ALGUIEN?
  10. 10. A ALGUNO DE ELLOS?
  11. 11. … DEPENDE
  12. 12. Las Soluciones de SCM sóloson importantes cuandocontribuyen al Desempeñodel Negocio
  13. 13. 01.LA CONEXIÓN INDISCUTIBLEFinanzas & Gerencia de Redes deAbastecimiento (SCM)LOS FUNDAMENTOS
  14. 14. SOSTENIBILIDADLOS FUNDAMENTOS01.
  15. 15. FUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDAD“EMPRESAS QUE PERDURAN”JAMES COLLINS & JERRY PORRAS2002
  16. 16. FUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDADLas Cinco Obsesiones del CEOCRECIMIENTO RENTABILIDAD LIQUIDEZ VALOREFICIENCIA
  17. 17. Capacidad de NegociaciónEscalaAccesos a RecursosAbsorción de RiesgosSOSTENIBILIDADQUÉ SIGNIFICA?FUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDADLas Cinco Obsesiones del CEOCRECIMIENTO
  18. 18. Capacidad de EjecuciónUtilidadesGeneración de ExcedentesOptimización de CostosSOSTENIBILIDADQUÉ SIGNIFICA?RENTABILIDADFUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDADLas Cinco Obsesiones del CEO
  19. 19. Optimización de ProcesosProductividadHacer Más con MenosOptimización de RecursosSOSTENIBILIDADQUÉ SIGNIFICA?FUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDADLas Cinco Obsesiones del CEOEFICIENCIA
  20. 20. Generación de Flujo de CajaVelocidadFinanciación InternaCapacidad de PagoSOSTENIBILIDADQUÉ SIGNIFICA?FUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDADLas Cinco Obsesiones del CEOLIQUIDEZ
  21. 21. Absorción de Gastos OperacionalesValoración de Capital en UsoValoracióndelRiesgode losAccionistasAbsorción de Costos de CapitalSOSTENIBILIDADQUÉ SIGNIFICA?FUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDADLas Cinco Obsesiones del CEOCREACIÓN DE VALOR
  22. 22. FUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDADLas Cinco Obsesiones del CEOCRECIMIENTO RENTABILIDAD LIQUIDEZ VALOREFICIENCIA
  23. 23. 10%8%6%4%2%0%13,9%10%STOCK PRICE PERFORMANCE(AVERAGE ANNUAL RETURN)1 YR0%3 YR 5 YRECONOMIC PROFIT(MILLIONS)20000-20002008 2009 2010 201220112008 2009 2010 201220112008 2009 2010 2012201116%8%0%9,5%6%13,4%14,2%3,2%RETURN ON CAPITAL FUNDS FROM OPERATIONS(MILLIONS – NET INCOME + DEP & AMORT)6,0003,0000%48173899528255862665
  24. 24. TRES ESTADOS FINANCIEROSLOS FUNDAMENTOS02.
  25. 25. FUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSNEW YORK TIMESAnnual Report 2012PRICEWATERHOUSECOOPERSAnnual Report 2012UPSAnnual Report 2012
  26. 26. FUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROS03.Lo que necesitamos yLo que generamos02.Lo que produjimos yLo que gastamos01.Lo que tenemos yLo que debemos01.BALANCEGENERAL02.ESTADO DERESULTADOS(P&G)03.ESTADO DEFLUJO DEEFECTIVO
  27. 27. ACTIVOS PASIVOSCAPITALLíquidosFijosIntangiblesCorto PlazoLargo PlazoFUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSBalance GeneralPagadoDividendos
  28. 28. 2012 2011 2010 2009Cash & Equivalents & Short-Tem InvestmentsAccounts ReceivableInventoryOther Current AssetsTOTAL CURRENT ASSTSNet Property, Plant & EquipmentOther AssetsTOTAL ASSETSNON-INTEREST BEARING CURRENT LIABILITIES (NIBCL´S)Accounts PayableOther Non-Interest Bearing Current LiabilitiesTOTAL NIBCL´SCAPITAL (TOTAL ASSETS – NIBCL´S)7.924,06.111,0-1.556,015.591,017.894,05.378,038.863,02.278,04.331,06.609,032.254,04.441,06.246,0345,01.252,012.284,017.621,04.796,037.701,02.300,04.181,06.481,028.220,04.117,05.627,0319,01.506,011.569,017.367,04.641,033.597,01.974,03.573,05.547,028.050,02.237,05.369,0281,01.388,09.275,017.979,04.629,031.883,01.766,03.620,05.620,026.497,020081.049,05.547,0-2.249,08.845,018.265,04.769,031.879,01.855,03.888,05.743,026.136,0BALANCE GENERAL DE UPSUna Fotografía de la RealidadASSETSFUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSBalance General
  29. 29. VENTAS NETASVENTAS NETAS- COGS- SGAEBITDA- Intereses- Depreciaciones+ AmortizacionesUTILIDAD OPERACIONAL- Otros Gastos+ Otros Ingresos- ImpuestosUTILIDAD NETA (NOPAT)FUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSEstado de ResultadosESTADO DE RESULTADOS
  30. 30. 2012 2011 2010 2009RevenuesCost of Goods (Services) SoldGross ProfitSelling, General and AdministrativeResearch and DevelopmentDepreciation & AmortizationTOTAL OPERETING EXPENSESOPERATING INCOMEOther Incomes (Expense)Net Operating Profits Before Taxes (NOBIT)TaxesNET OPERATING PROFIT AFTER TAX (NOPAT)54.127,046.676,07.451,04.250,0-1..858,052.784,01.343,024,01.367,0324,21.042,853.206,013.516,039.690,031.770,0-1.782,047.068,06.138,0(22,0)6.116,02,108,04.008,049.449,011.682,037.767,030.248,0-1.792,043.722,05.727,0262,05.989,02.221,03.767,045.119,09.804,035.315,029.719,0-1,747,041,270,03.849,0141,03.990,01.436,62.526,4200851.486,012.905,038.581,030.764,0-1.814,045.483,06.003,052,06.055,02.428,03.627,0ESTADO DE RESULTADOS DE UPSLa Construcción del NOPATFUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSEstado de Resultados
  31. 31. VENTAS NETASFUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSEstado de Flujo de EfectivoUTILIDAD NETAAJUSTES- Depreciaciones+ AmortizacionesBajas en activos fijosCambio en capital de trabajoFLUJO NETO DE OPERACIÓN- Inversiones+ Actividades de financiamientoFLUJO DE EFECTIVO NETOESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
  32. 32. 2012 2011 2010 2009Net IncomeDepreciation and AmortizationFUNDS FROM OPERATIONSCAPITAL EXPENDITURES807,01.858,02.665,02.153,03.804,01.782,05.586,02.005,03.488,01.792,05.280,01.389,02.152,01.747,03.899,01.602,020083.003,01.814,04.817,02.636,0ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO DE UPS“Qué Liquidez Tenemos Para Trabajar”FUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSEstado de Flujo de Efectivo
  33. 33. EVA VENTASNETASGASTOSOPERACIONALESCOSTOS DECAPITALFUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSEl Estado Financiero “No-Oficial”
  34. 34. 2012 2011 2010 2009RevenuesTotal Operating ExpensesOperating IncomeOther –Income (expense)Net Operating Profits Before Taxes (NOPBT)TaxesNET OPERATING PROFIT AFTER TAX (NOPAT)Capital (Total Assets – NIBCL´s)Cost of CapitalCAPITAL CHARGE (CAPITAL X COST OFCAPITALECONOMIC PROFIT (NOPAT – CAPITALCHARGE)54.127,052.784,01.343,024,01.367,0324,01.042,032.254,09,0%2.902,0(1.860,1)53.206,047.068,06.138,0(22,0)6.116,02.108,04.008,028.220,09,0%2.539,81.468,249.449,043.722,05.727,0262,05.989,02.221,03.767,628.050,09,0%2.524,51.243,145.119,041.270,03.849,0141,03.990,01.436,02.526,026.497,09,0%2.384,7141,7200851.486,045.483,06.003,052,06.055,02.428,03.627,026.136,09,0%2.352,21.274,8CREACIÓN DE VALOR EVA DE UPS“Lo Que Queda Para Quienes Corren Riesgos”FUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSEl Estado Financiero “No-Oficial”
  35. 35. DESEMPEÑO EN SCM & LOGÍSTICALOS FUNDAMENTOS03.
  36. 36. Para Qué Nos Pagan?
  37. 37. FUNDAMENTOS 03. DESEMPEÑO EN SCM & LOGÍSTICAEFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD VELOCIDAD CALIDAD
  38. 38. FUNDAMENTOS 03. DESEMPEÑO EN SCM & LOGÍSTICACosto Total de Gerenciar la Red de AbastecimientoCosto Total de LogísticaEFECTIVIDAD EN RECURSOS Y ACTIVIDADESEFECTIVIDAD
  39. 39. FUNDAMENTOS 03. DESEMPEÑO EN SCM & LOGÍSTICAEficiencia de la Hora-HombreRotación de InventariosPRODUCTIVIDAD DE RECURSOSPRODUCTIVIDADDensidad de Almacenamiento
  40. 40. FUNDAMENTOS 03. DESEMPEÑO EN SCM & LOGÍSTICACiclo de AbastecimientoCiclo de Órdenes de ClienteTIEMPO DE EJECUCIÓN DE PROCESOSVELOCIDAD
  41. 41. FUNDAMENTOS 03. DESEMPEÑO EN SCM & LOGÍSTICAExactitud de la PlanificaciónPorcentaje de Órdenes PerfectasPROBABILIDAD DE ÉXITOCALIDAD
  42. 42. FUNDAMENTOS 03. DESEMPEÑO EN SCM & LOGÍSTICAScorecard de SCM
  43. 43. A. Los Fundamentosa. Sostenibilidadb. Tres Estados Financierosc. Desempeño en SCM y LogísticaB. La Conexiona. Crecimientob. Rentabilidadc. Utilización de CapitalC. Las AplicacionesA. BenchmarkingB. Evaluación de ProyectosC. Casos de NegocioLa granconexión
  44. 44. 02.LA CONEXIÓN INDISCUTIBLEFinanzas & Gerencia de Redes deAbastecimiento (SCM)LA CONTRIBUCIÓN
  45. 45. MARZO 23, 2013FINANCIAL TIMESAPPLE, INC.tiene disponible enFLUJO DE CAJAUSD $137b
  46. 46. LOS MODELOS SUVS, FORDESCAPE Y FORD EXPLORER,AUMENTARON SUSVENTAS 28% Y 33%RESPECTIVAMENTE FRENTEA MARZO 2012ABRIL 2, 2013FINANCIAL TIMES
  47. 47. CRECIMIENTO ORGÁNICOEN VENTAS DEL 6% EN EL2012.LAS UTILIDADES PORACCIÓN AUMENTARON 12%EN EL MISMO PERÍODOMARZO 23, 2013FINANCIAL TIMES
  48. 48. CUÁL ES LA CONEXIÓN CON SUPPLY CHAIN MANAGEMENT?01. APPLE02. AMAZON03. MCDONALDS04. DELL05. P&G06. THE COCA-COLA COMPANY07. INTEL08. CISCO SYSTEMS09. WAL-MART STORES10. UNILEVER11. COLGATE-PALMOLIVE12. PEPSICO13. SAMSUNG14. NIKE15. INDITEX16. STARBUCKS17. H&M18. NESTLE19. RESEARCH IN MOTION (RIM)20. CATERPILLAR21. 3M22. JOHNSON & JOHNSON23. CUMMINS24. HEWLETT-PACKARD25. KIMBERLY-CLARK26. FORD MOTORFuente: Top 26 Supply Chains in 2012 (Gartner)
  49. 49. CÓMO SOPORTA SCMEL CRECIMIENTOLA CONTRIBUCIÓN01.
  50. 50. CONTRIBUCIÓN 01. SCM Y CRECIMIENTOCómo se Mide el Crecimiento% DE ORDENES PERFECTASNIVELES DE SERVICIO (FILL RATE)EXACTITUD DE PLANIFICACIÓNEXACTITUD DE PRONÓSTICOSEN SCMCALIDAD DELOS PROCESOSEN EL NEGOCIOCRECIMIENTOEN VENTASAUMENTO DEPARTICIPACIÓNDE MERCADOCRECIMIENTO
  51. 51. CONTRIBUCIÓN 01. SCM Y CRECIMIENTOCómo se Mide el CrecimientoCRECIMIENTODEL NEGOCIOEl Objetivo de Lo generaLA CALIDAD DELOS PROCESOSDE SCM YLOGÍSTICA
  52. 52. CÓMO APORTA SCMA LA RENTABILIDADLA CONTRIBUCIÓN02.
  53. 53. CONTRIBUCIÓN 02. SCM Y RENTABILIDADCómo se Mide la RentabilidadEBITDACOSTO TOTAL DE LOGÍSTICACOSTOS DE PROCESAMIENTODE ÓRDENES DE CLIENTESCOSTO TOTAL DE ABASTECIMIENTOCOSTO DE TRANSPORTE YALMACENAMIENTOEN SCMEFECTIVIDAD DELOS PROCESOSEN EL NEGOCIOEBITDANOPATRENTABILIDAD
  54. 54. CONTRIBUCIÓN 02. SCM Y RENTABILIDADCómo se Mide la RentabilidadRENTABILIDADDEL NEGOCIOEl Objetivo de Lo generaLA EFECTIVIDADDE LOS PROCESOSDE SCM YLOGÍSTICA
  55. 55. CÓMO MAXIMIZA SCMLA UTILIZACIÓN DE CAPITALLA CONTRIBUCIÓN03.
  56. 56. CONTRIBUCIÓN 03. SCM Y LA UTILIZACIÓN DE CAPITALCómo se Mide la Utilización de CapitalEBITDAUTILIZACIÓNDEACTIVOSLOGÍSTICOSROTACIÓN DE INVENTARIOSUTILIZACIÓN DE EQUIPOS Y FLOTAUTILIZACIÓN DE ESPACIO FÍSICOEN SCMPRODUCTIVIDADDE LOSROCESOSEN EL NEGOCIOROTACIÓNDE ACTIVOSUTILIZACIÓNDEL CAPITAL
  57. 57. CONTRIBUCIÓN 03. SCM Y LA UTILIZACIÓN DE CAPITALCómo se Mide la Utilización de CapitalEl Objetivo de Lo generaLA PRODUCTVIDADDE LOS PROCESOSDE SCM Y LOGÍSTICAUTILIZACIÓNDE ACTIVOSDEL NEGOCIO
  58. 58. CONTRIBUCIÓN 03. SCM Y LA UTILIZACIÓN DE CAPITALCómo se Mide la LiquidezEBITDATIEMPO EN TRÁNSITOCICLO DE PROCESAMIENTODE ÓRDENES DE CLIENTESLEAD-TIMES DE PRODUCCIÓNCICLO TOTAL DEABASTECIMIENTOEN SCMPRODUCTIVIDADDE LOSROCESOSEN EL NEGOCIOLIQUIDEZGENERACIÓNFLUJO DECAJA-Días en Cuentaspor Cobrar-Días en Cuentaspor Pagar-Días enInventarios
  59. 59. CONTRIBUCIÓN 03. SCM Y LA UTILIZACIÓN DE CAPITALCómo se Mide la LiquidezLIQUIDEZDEL NEGOCIOEl Objetivo de Lo generaLA VELOCIDAD DELOS PROCESOSDE SCM YLOGÍSTICA
  60. 60. CUANDO SE TIENECLARA LA CONEXIÓN,LA CONTRIBUCION DE SCMES EVIDENTE!
  61. 61. % Órdenes Perfectas% de Nivel de Servicio (Fill Rate)% Exactitud del Pronóstico% Entregas a TiempoCosto Total de AbastecimientoCosto Total de LogísticaProductividad en Horas-HombreDensidad de AlmacenamientoUtilización de Flota de TransporteCiclo de Órdenes de ClienteINDICADORES SCM-LOGISTICA AUMENTODE VENTAS% COSTO DEMERCANCÍAGASTOSGENERALESCUENTASPOR COBRARDÍAS DEINVENTARIOCUENTASPOR PAGARUTILIZACIÓNDE ACTIVOSRotación de InventariosCiclo de Órdenes de Compra
  62. 62. 03.LA CONEXIÓN INDISCUTIBLEFinanzas & Gerencia de Redes deAbastecimiento (SCM)LAS APLICACIONES
  63. 63. BENCHMARKINGLAS APLICACIONES01.
  64. 64. BENCHMARKING:EL ARTE DE COMPARARSE CON LOS MEJORES
  65. 65. BENCHMARKING:NO ES COMPETIR PARA GANAR
  66. 66. BENCHMARKING ESAPRENDER
  67. 67. APLICACIÓN 01. BENCHMARKINGBenchmarking Financiero De UPS con sus Pares100%80%60&40%20%0%GAP UPS 2012UNITED PARCEL SVCSDETAILED FOCUS COMPANY GAP ANALYSISUNITED PARCEL SVCS FISCAL YEAR 2012 VS. SPECIFIC COMPANYFinlistics ® Value Management Financial Performance Gap AnalysisREVENUE GROWTH 1.7% 16.5% ARMX 111,2 256.6% COST OF GOODS SOLD 86.2% 47.3% ARMX 21,062.9 49,156.4% SELLING. GEN. & ADMIN. 7.9% 5.2% FEDERA 1,462.4 3,412.8DAYS SALES OUTSTANDING 41 30 FEDERA 1,724.7 1,724.7DAYS IN INVENTORY N/A 1 TNTE - -DAYS PURCHASES OUTSTANDING 18 49 ARMX 3,971.5 3,971.5REVENUE/FIXED ASSETS 3.02 8.64 DPW 12,835.0 14,445.3TOTAL 1 ST YEAR CASH FLOW AND LT CASH FLOW GAPS 41,167.7 81,862.7UNITED PARCEL SVCS ACTUAL MARKET VALUE 89%% INCREASE 76,57TOTAL PRICE PER SHARE GAP 85.90(*) Present Value of Change in Annual Cash FlowFINANCIAL METRICSUPS2012BenchmarkValueBenchmark 1st Yr CashFlow (Mill. USD)Lt Cash Flow(Mill. USD) *UPSUnited Parcel SVCSDPWDeutshe Post AGARMXAramex CompanyFEDERAFederal ExpressCorpTNTTNT Express NV
  68. 68. EVALUACIÓN DE PROYECTOSLAS APLICACIONES02.
  69. 69. LA COMPARACIÓN DE DESEMPEÑO FINANCIERO EXIGE ACCIÓN!APLICACIÓN 01. EVALUACIÓN DE PROYECTOS
  70. 70. LOCURAHACER LO MISMO UNA YOTRA VEZ Y ESPERARDIFERENTES RESULTADOS.ALBERT EINSTEINAPLICACIÓN 02. EVALUACIÓN DE PROYECTOS
  71. 71. APLICACIÓN 01. BENCHMARKINGBenchmarking Financiero De UPS con sus Pares100%80%60&40%20%0%GAP UPS 2012UNITED PARCEL SVCSDETAILED FOCUS COMPANY GAP ANALYSISUNITED PARCEL SVCS FISCAL YEAR 2012 VS. SPECIFIC COMPANYFinlistics ® Value Management Financial Performance Gap AnalysisREVENUE GROWTH 1.7% 16.5% ARMX 111,2 256.6% COST OF GOODS SOLD 86.2% 47.3% ARMX 21,062.9 49,156.4% SELLING. GEN. & ADMIN. 7.9% 5.2% FEDERA 1,462.4 3,412.8DAYS SALES OUTSTANDING 41 30 FEDERA 1,724.7 1,724.7DAYS IN INVENTORY N/A 1 TNTE - -DAYS PURCHASES OUTSTANDING 18 49 ARMX 3,971.5 3,971.5REVENUE/FIXED ASSETS 3.02 8.64 DPW 12,835.0 14,445.3TOTAL 1 ST YEAR CASH FLOW AND LT CASH FLOW GAPS 41,167.7 81,862.7UNITED PARCEL SVCS ACTUAL MARKET VALUE 89%% INCREASE 76,57TOTAL PRICE PER SHARE GAP 85.90(*) Present Value of Change in Annual Cash FlowFINANCIAL METRICSUPS2012BenchmarkValueBenchmark 1st Yr CashFlow (Mill. USD)Lt Cash Flow(Mill. USD) *UPSUnited Parcel SVCSDPWDeutshe Post AGARMXAramex CompanyFEDERAFederal ExpressCorpTNTTNT Express NV
  72. 72. EL MANDATO ESTÁ CLARO!AUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASBAJAR COGSBAJAR DÍAS EN CUENTAS x COBRARNEGOCIAR MEJOR CUENTAS x PAGARAUMENTAR UTILIZACIÓN DE ACTIVOSCómo?APLICACIÓN 02. EVALUACIÓN DE PROYECTOSUn Plan de Acción para UPS
  73. 73. APLICACIÓN 02. EVALUACIÓN DE PROYECTOSUn Plan de Acción para UPSEL MANDATO ESTÁ CLARO!AUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASBAJAR COGSBAJAR DÍAS EN CxCNEGOCIAR MEJOR CxPAUMENTAR UTILIZACIÓN DE ACTIVOSDESARROLLO DENUEVOS SERVICIOSLOGÍSTICOSREDISEÑO DEESTRATEGIASDE PRECIO
  74. 74. ES UN BUEN PROYECTO?R/ Pruebas para contestar la pregunta…APLICACIÓN 02. EVALUACIÓN DE PROYECTOS
  75. 75. APLICACIÓN 02. EVALUACIÓN DE PROYECTOSEs Un Buen Proyecto?01.Si lo financiáramos hoy,y viéramos sus beneficios inmediatos,cuál sería la contribución neta del proyecto?
  76. 76. 02.Si invirtiéramos en el proyectopor un período de tiempo,cuál sería la rentabilidad de esa inversión?APLICACIÓN 02. EVALUACIÓN DE PROYECTOSEs Un Buen Proyecto?
  77. 77. 03.Si invirtiéramos en el proyecto hoy,cuántos meses pasarían pararecuperar nuestra inversión?APLICACIÓN 02. EVALUACIÓN DE PROYECTOSEs Un Buen Proyecto?
  78. 78. VALORPRESENTENETO(NPV)TASAINTERNA DERETORNO(IRR)PERÍODODEREPAGO(PAYBACK)APLICACIÓN 02. EVALUACIÓN DE PROYECTOSEs Un Buen Proyecto?
  79. 79. LA BASE DE INFORMACIÓN DE LAS PRUEBAS ES LA MISMA!INGRESOSMARGINALESCOSTOSOPERACIONALESMARGINALESCOSTOSDE CAPITALMARGINALESINVERSIONESDE CAPITALMARGINALESTASA DECOSTO DECAPITAL %APLICACIÓN 02. EVALUACIÓN DE PROYECTOSEs Un Buen Proyecto?
  80. 80. EN EVALUACIÓN DE PROYECTOS,UNA DE ESTAS INFORMACIONESES LA MÁS COMPLEJA DE CONSEGUIR…INGRESOSMARGINALESCOSTOSOPERACIONALESMARGINALESCOSTOSDE CAPITALMARGINALESINVERSIONESDE CAPITALMARGINALESTASA DECOSTO DECAPITAL %APLICACIÓN 02. EVALUACIÓN DE PROYECTOSEs Un Buen Proyecto?
  81. 81. CASOS DE NEGOCIOLAS APLICACIONES03.
  82. 82. PROYECTOS EN CONTEXTO!APLICACIÓN 03. CASO DE NEGOCIO
  83. 83. PORTAFOLIO DE PROYECTOS?APLICACIÓN 03. CASO DE NEGOCIO
  84. 84. PRIORIDADES?APLICACIÓN 03. CASO DE NEGOCIO
  85. 85. CONTRIBUCIÓN GENERALAL NEGOCIO?APLICACIÓN 03. CASO DE NEGOCIO
  86. 86. QUÉ PASARÍA SI…?“WHAT-IF ANALYSIS”APLICACIÓN 03. CASO DE NEGOCIOAnálisis de Sensibilidad
  87. 87. UN CASO DENEGOCIO:Si todos losindicadoresmejoran un 1%,cuál sería elbeneficio parala firma?APLICACIÓN 03. CASO DE NEGOCIOAnálisis de SensibilidadUNITED PARCEL SVCSFinlistics ® Value Management Financial Performance Gap AnalysisREVENUE 1.0% 7.68 17.92COST OF GOODS SOLD -1.0% 466.76 1,089.32SELLING. GEN.ERAL &ADMIINISTRATIVE-1.0% 42.50 99.19DAYS SALES OUTSTANDING -1.0% 61.11 61.11DAYS IN INVENTORY -1.0% - -DAYS PURCHASES OUTSTANDING 1.0% 22.78 22.78REVENUE/FIXED ASSETS 1.0% 197.52 222.30TOTAL 1,512.62(*) In Millon´s(**) Based on present value of change in after-tax cash flow.FINANCIAL METRICS%CHANGE1st Yr Cash Flow(Mill. USD) *LT Cash Flow(Mill. USD) **798.35
  88. 88. NINGUNA OTRA FUNCIÓN CORPORATIVAIMPACTA LA CREACIÓN DE VALOR COMO SCMEVA VENTASNETASGASTOSOPERACIONALESCOSTOS DECAPITALSCMCalidad deProcesos paraGenerarCrecimientoEfectividad paraReducción deGastos deOperaciónProductividad yVelocidad paraMejor Uso delCapital
  89. 89. CREACIÓN DE VALORCRECIMIENTOABSORCIÓN DE GASTOSOPERACIONALES Y COSTOS DE CAPITALVALORACIÓN DEL RIESGO DE LOSACCIONISTASSOSTENIBILIDADQUÉ SIGNIFICA?
  90. 90. SCMES CREACIÓNDE VALOR
  91. 91. EL CFO AMA A LOSGERENTES DE CADENASDE ABASTECIMIENTO!
  92. 92. Si sabemos cómo contribuimos
  93. 93. y conocemos los objetivos del negocio
  94. 94. ES TIEMPO DEACTUAR!
  95. 95. maria.rey@isye.gatech.edumaria.rey@MRMpartners.net
  96. 96. LA CONEXIÓNINDISCUTIBLEFinanzas & Gerencia deRedes de Abastecimiento [SCM]

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