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Integrando el Lean y el Seis Sigma—
 Un Acercamiento Holístico

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Integrando el Lean y el Seis Sigma - Un Acercamiento Holístico

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Todas las organizaciones necesitan mejorar continuamente o fracasarán. El mejoramiento debe presentarse en todos los frentes: calidad, costos, entregas, satisfacción del cliente y otros más. Es dentro de este contexto, despiadado e inolvidable, donde se intenta llevar a cabo la integración del Lean y el Seis Sigma. Si los métodos son para alcanzar el éxito, deben definir primero los problemas en términos del objetivo esencial. Ese objetivo no es el de integrar el Lean y el Seis Sigma, sino mas bien para mejorar el desempeño dentro de la mayor comprensión, manteniéndolo hasta donde sea posible. Texto en: American Society for Quality, ASQ.

Una compañía de “Fortune 500” ha venido utilizando el Seis Sigma para guiar el mejoramiento de la calidad del producto y ha logrado balances finales muy significativos durante varios años. Recientemente, la compañía incorporó los principios del lean para reducir gastos y ciclos de tiempo, y obtener mejoramientos futuros. Pero ahora, ella se ha tropezado con algunos problemas de ciclos de tiempo y gastos para los cuales las aproximaciones lean no están funcionando.

Otra compañía embarcada en un programa Seis Sigma, que resultó inicialmente era muy exitosa encontró que algunos problemas estaban apareciendo entre las grietas y estos no parecían tratables para los acercamientos o aproximaciones, tanto del Seis Sigma como del Lean.

Aunque ambas compañías habían sopesado la antigua creencia común de que el lean y el Seis Sigma debían permanecer unidas como alternativas exclusivas para buscar el mejoramiento, fallaron en obtener lo máximo de la unión del lean y el Seis Sigma.

¿Por qué? …Porque continuaron utilizando exclusivamente el Seis Sigma para mejorar la calidad, y el Lean exclusivamente para mejorar el flujo del proceso, reduciendo el gasto y el ciclo de tiempo. Para estas compañías, la integración del Lean y el Seis Sigma quería decir correr los programas de mejoramiento paralelos con los dos acercamientos coincidiendo solo ocasionalmente en proyectos aislados.

A pesar de que ambas compañías lograron algunas ganancias impresionantes, sus resultados estuvieron lejos de lo que es posible lograr con un sistema holístico de mejoramiento y de lo que será necesario para competir en el futuro.

Texto en: American Society for Quality, ASQ.

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Integrando el Lean y el Seis Sigma - Un Acercamiento Holístico

  1. 1. Integrando el Lean y el Seis Sigma— Un Acercamiento Holístico U na compañía de “Fortune 500” ha venido utilizando el Seis Sigma para guiar el mejoramiento de la calidad del producto y ha logrado balances finales muy significativos durante varios años. Recientemente, la compañía incorporó los principios del lean para reducir gastos y ciclos de tiempo, y obtener mejoramientos futuros. Pero ahora, ella se ha tropezado con algunos problemas de ciclos de tiempo y gastos para los cuales las aproximaciones lean no están funcionando. ● ● ● Otra compañía embarcada en un programa Seis Sigma, que resultó inicialmente era muy exitosa encontró que algunos problemas estaban UN MEJORAMIENTO apareciendo entre las grietas y estos no parecían tratables para los AMPLIO acercamientos o aproximaciones, tanto del Seis Sigma como del Lean. REQUIERE DE AMBOS, Aunque ambas compañías habían sopesado la antigua creencia común EL LEAN- PARA de que el lean y el Seis Sigma debían permanecer unidas como alternativas LOGRAR exclusivas para buscar el mejoramiento, fallaron en obtener lo máximo de la unión del lean y el Seis Sigma. SIMPLICIDAD- ¿Por qué? …Porque continuaron utilizando exclusivamente el Seis Sigma para Y EL SEIS SIGMA PARA mejorar la calidad, y el Lean exclusivamente para mejorar el flujo del ADMINISTRAR LA proceso, reduciendo el gasto y el ciclo de tiempo. Para estas compañías, la COMPLEJIDAD. integración del Lean y el Seis Sigma quería decir correr los programas de   mejoramiento paralelos con los dos acercamientos coincidiendo solo ocasionalmente en proyectos aislados. ● ● ● A pesar de que ambas compañías lograron algunas ganancias ● ● ● impresionantes, sus resultados estuvieron lejos de lo que es posible lograr con un sistema holístico de mejoramiento y de lo que será necesario para POR RONALD competir en el futuro. D. SNEE, TUNNELL CONSULTORES, Y MEJORAMIENTO GLOBAL- EL OBJETIVO FUNDAMENTAL ROGER W. HOERL, Aunque la muy trillada advertencia parezca familiar, la cual se vive GE GLOBAL repitiendo: Los efectos niveladores de la globalización y esta advertencia, le INVESTIGADORES. han posibilitado a las organizaciones e individuos alrededor del mundo, competir exitosamente.   Todas las organizaciones necesitan mejorar continuamente o ● ● ● fracasarán. El mejoramiento debe presentarse en todos los frentes: calidad, costos, entregas, satisfacción del cliente y otros más. Es dentro de este contexto, despiadado e inolvidable, donde se intenta llevar a cabo la integración del Lean y el Seis Sigma. Si los métodos son para alcanzar el éxito, deben definir primero los problemas en términos del objetivo esencial. Ese objetivo no es el de integrar el Lean y el Seis Sigma, sino mas bien para mejorar el desempeño dentro de la mayor comprensión, manteniéndolo hasta donde sea posible. Basados en nuestros más de 60 años de experiencia colectiva con los métodos y programas dentro de compañías líderes, creemos que las organizaciones que persiguen con éxito el Seis Sigma esbelto lo obtendrán así: • Tomando una visión holística de los negocios y el mejoramiento de ellos. • Adoptando un método de mejoramiento holístico. • Estableciendo un proyecto integrado del sistema administrativo. SEIS SIGMA FORUM MAGAZINE │ MAYO 2007 │ www.asq.org │www.cnp.org.co 1
  2. 2. Guiados por estos tres sencillos pero poderosos principios, las organizaciones ambiciosas pueden comenzar a alcanzar la potencia total del Seis Sigma esbelto. VISION HOLISTICA Reducir gastos y ciclos de tiempo es necesario pero no suficiente. Reduciendo solo la variación no lo hará un ganador. Es necesario un acercamiento o aproximación holística para el mejoramiento, un acercamiento holístico, una visión más amplia de cómo mejorar el desempeño de los negocios y un profundo entendimiento de las diversas guías hacia el mejoramiento. Un acercamiento holístico para el mejoramiento: • Trabaja en todas las áreas de los negocios. • Trabaja en todas las culturas, proporcionando un lenguaje y un juego de herramientas común. • Dirige todas las medidas claves del desempeño. Un método efectivo de mejoramiento • Dirige todos los aspectos del proceso debe estar en capacidad para mejorar la administrativo, tales como el diseño del calidad, el costo y las entregas en cualquier proceso, su mejoramiento y control. parte del mundo. Los principios y herramientas • Dirige todos los tipos de mejoramientos, del Lean pueden ser utilizados para tratar con incluyendo la manufacturación y no problemas de gasto, ciclos de tiempo, flujo de manufacturación, transaccionales, servicio y procesos y trabajo adicional no valorizado. Las administración. herramientas Seis Sigma pueden ser usadas para • Incluye un proceso administrativo para el diferir el promedio del proceso, encontrar el mejoramiento, tales como los planes, objetivos, punto indicado de la operación, ayuda a crear presupuestos y revisiones. productos y procesos fuertes y reducir el gasto y el ciclo de tiempo. Finalmente, un acercamiento holístico ayuda a Dentro de otras herramientas para el desarrollar una cultura de mejoramiento, mejoramiento tales como el rediseño, la incluyendo el uso de acercamientos al General Electric (GE) ensayó el acercamiento al mejoramiento como una herramienta para equipo básico de solución de problemas con el desarrollar el liderazgo en toda la organización. uso mínimo de herramientas, y las contribuciones Baldrige también pueden ser CREACION DE UNA METODOLOGÍA HOLÍSTICA útiles. Sin embargo, en un método holístico de DEL MEJORAMIENTO mejoramiento, la estrategia abovedada no es para manejar programas paralelos de Como lo sugiere la Figura 1, muchas compañías mejoramiento, sino para crear un sistema en el se han enfocado sobre el Lean o el Seis Sigma, cual el Lean y el Seis Sigma se refuerzan pero raramente en conjunto, como parte de su mutuamente el uno al otro. acercamiento al mejoramiento. Hoy algunas Los ejemplos incluyen la aplicación del organizaciones están trabajando para integrar Seis Sigma para reducir variaciones en el flujo los dos bajo un nombre común tal como Lean del proceso o que el Lean sea utilizado para Seis Sigma. Para asegurar un máximo mejorar la calidad de los productos que pueden mejoramiento del desempeño, no obstante, el envejecer rápidamente, mejorando su flujo a Lean, Seis Sigma y otros acercamientos, deben través del sistema y reduciendo el ciclo de ser unidos como parte de un método holístico de tiempo que toma la entrega del producto al mejoramiento. cliente final. SEIS SIGMA FORUM MAGAZINE │ MAYO 2007 │ www.asq.org │www.cnp.org.co 2
  3. 3. La ejecución de proyectos con este punto apropiado dentro del acercamiento método holístico de mejoramiento, puede ser altamente estructurado y secuencial del DMAMC. guiado por el acercamiento conocido: Defina, mida, analice, mejore y controle (DMAMC). Como una parte importante, no hay Aunque el DMAMC, originado en el Seis Sigma, tales cosas como las herramientas Seis Sigma o puede ser muy diferente a las herramientas Seis herramientas Lean, porque ninguno de los Sigma con las cuales está asociado y métodos inventó las herramientas. Realmente generalizado a un nivel más alto, se trata de un solo existen herramientas de mejoramiento y sistema total para el mejoramiento del proceso. utilizamos la frase “herramientas Seis Sigma” o Así las herramientas que son apropiadas para un “herramientas Lean”, simplemente como una problema en particular, ya sean herramientas conveniencia para indicar esas herramientas Seis Sigma o Lean, pueden ser aplicadas en el típicamente asociadas con cada una de estas iniciativas. PROYECTOS INTEGRADOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO ___________________________________________________________________________________________ acercamiento correcto al mejoramiento y algo Para crear un método holístico de más, identifica el personal y las herramientas mejoramiento, se debe crear un sistema adecuadas que deben ser utilizadas. integrado para manejar proyectos, en vez de Este principio, no solo lleva la selección del sistemas separados para el Lean o los proyectos proyecto a un nuevo nivel, sino que también Seis Sigma. Como lo advierte Joseph Juran, “El coloca la selección de ambos, el proyecto y el mejoramiento ocurre proyecto-por-proyecto y acercamiento al mejoramiento, primero que la no de otra manera”. selección del personal. Muchas organizaciones equivocadamente comienzan con la selección del personal. El valorizado proyecto de selección del proceso, debe identificar los proyectos correctos. Aquellos que: • Producen el más alto valor en relación con los objetivos del negocio. • Mejoran el desempeño de los procesos que están causando problemas. • Mejoran el flujo de materiales y la información mientras reducen gastos y el ciclo de tiempo. La figura 2 muestra sistemáticamente lo que creemos es un nuevo y poderoso proceso de acercamiento para seleccionar los proyectos indicados que incluyen elementos de ambos, el Seis Sigma y el Lean, todo con el objetivo fundamental de alcanzar el máximo El sistema de proyecto administrativo debería mejoramiento posible. No obstante muchos tipos por lo tanto emplear una selección proyecto- de proyectos de mejoramiento, los procesos de por-proyecto y un acercamiento administrativo. mejoramiento resultan generalmente, de tres de Y, como con todo sistema efectivo de proyecto las principales clases de proyectos que administrativo, debería haber procesos para requieren cantidades variables de tiempo para guiar y sostener el mejoramiento: seguimiento su cumplimiento: del proyecto y su revisión, comunicaciones, • Proyectos de éxito rápido, pueden ser reconocimiento, recompensa y entrenamiento. logrados casi inmediatamente. En caso de fallar, su costo seria bajo por Para mantenerlos a ambos, al Lean y el Seis tiempo perdido y por recursos. Sigma con la mayor efectividad posible, esto es, • Proyectos Kaizen, generalmente son para lograr y mantener el mejoramiento terminados en 30 días o menos. deseado, nada es mas critico que la selección • Proyectos Seis Sigma, son del proyecto. Antes de que se inicie el proyecto, normalmente terminados en cuatro o la selección del mismo, identifica el SEIS SIGMA FORUM MAGAZINE │ MAYO 2007 │ www.asq.org │www.cnp.org.co 3
  4. 4. seis meses, pero muchas veces se completan más rápido. Como lo sugiere la Figura 2, todos estos tipos diferentes de proyectos son generados directa o Dependiendo de la naturaleza del problema, indirectamente de los objetivos del negocio o esta claro, que las herramientas por vacios en el desempeño. Un acercamiento tradicionalmente consideradas como lean o de arriba-abajo emplea los objetivos del negocio herramientas asociadas con Seis Sigma, podrían para generar proyectos, mientras los de abajo- dominar. Considere, por ejemplo, los tipos de arriba crean vacíos del desempeño que se necesidades de mejoramiento comúnmente presentan dentro de las operaciones de la encontradas, incluyendo a: organización. • Proceso de flujo simplificado valioso Los objetivos de la organización y los vacios para reducir complejidad, rebajar del desempeño pueden generar directamente pérdida de tiempo, acortar ciclos de proyectos Seis Sigma, tales como el producción y reducción de gastos. acostumbrado acercamiento para la selección de • Mejorar calidad del producto. proyectos, o simplemente sistemas de • Alcanzar consistencia en las entregas mejoramiento Seis Sigma. del producto. • Reducir procesos y costos del Pero en el acercamiento holístico descrito producto. aquí, los objetivos y vacios pueden proporcionar • Reducir variación del proceso para también contribución para el delineamiento de reducir el gasto (tal como el gasto corrientes valiosas (VSM), una técnica utilizada producido por productos defectuosos). frecuentemente en Lean, que también puede • Mejorar el control del proceso para ser usada para generar proyectos Seis Sigma. mantener procesos estables y predecibles. Por ejemplo, el Seis Sigma es utilizado • Encontrar el punto correcto en la usualmente para dirigir problemas complejos ventana de operaciones del proceso. para los cuales la solución es desconocida e • Alcanzar la vigorización del proceso y incierta. Si un esfuerzo VSM descubre un el producto. problema complejo con solución desconocida, entonces un proyecto Seis Sigma puede resultar En todos estos casos y en algunos otros, la efectivo. naturaleza del mejoramiento que se persigue y la raíz causante de obstáculos en el camino, Un proyecto Seis Sigma puede descubrir ayudan a definir el acercamiento apropiado y las proyectos de éxito-rápido o generar proyectos herramientas que se deben utilizar. Kaizen durante el curso de su ejecución. Si el delineamiento de corrientes valiosas (VSM) En los casos cuando cambiar el promedio del descubre actividades de ningún valor agregado, proceso o reducir la variación del mismo resulta para las cuales podrían ser adecuadas las apropiado para el problema encontrado, el Seis herramientas del Lean, entonces un evento Sigma dominará. En casos cuando el Kaizen podría ser determinado para sugerir mejoramiento del flujo del proceso o la soluciones. El evento Kaizen podría entonces reducción de la complejidad del mismo es iniciar un proyecto Kaizen. Las herramientas del apropiada, las herramientas Lean podrían Lean pueden descubrir un arreglo rápido o dominar. encontrar que allí no hay solución conocida, lo que entonces generaría un proyecto Seis Sigma. No obstante la creencia popular, ambos acercamientos el Lean o Seis Sigma pueden ser Obsérvese que la categoría de los proyectos utilizados para tratar efectivamente la Seis Sigma esbeltos está claramente ausente del reducción de gastos, ciclo de tiempo y trabajo sistema. Esto es porque en un método holístico sin valor agregado (Figura 3). Esta es otra señal de mejoramiento, en el cual el objetivo de lo conveniente que es la integración protegido es el mejoramiento, no importa como verdadera del Lean y el Seis Sigma para obtener sea alcanzado, todos los proyectos son, en las mejores herramientas, sin importar el origen efecto, proyectos Seis Sigma esbeltos. Se de sus métodos. mueven en una caja de herramientas comunes que contiene herramientas que en el pasado han sido mantenidas aparte. SEIS SIGMA FORUM MAGAZINE │ MAYO 2007 │ www.asq.org │www.cnp.org.co 4
  5. 5. UNA MIRADA MAS PROFUNDA AL TRANSFORMACION DEL VALOR AGREGADO MEJORAMIENTO __________________________________________ En el estado actual de los métodos de mejoramiento, las fuentes de materiales y el En el mundo real, una oportunidad para mejorar flujo de información, y la capacidad de los los procesos y los problemas asociados con ellos, principios del lean para dirigirlos, son son raramente unidimensionales. Tales relativamente bien entendidos. El poder de esos oportunidades consisten con frecuencia de principios para simplificar y perfilar los múltiples pasos del proceso y también de como procesos, como también la relativa simplicidad el proceso flota entre los pasos. de los principios mismos, es impresionante. Por cierto, es esta relativa simplicidad la que forma parte de sus recursos. Un poco menos entendible, de cualquier modo, es la transformación del valor agregado que ocurre dentro de los cajones, en el cual el desafío es con frecuencia manejar y optimizar la complejidad del paso del proceso, más bien que simplificarlo. Procesos más complejos tendrán más acción dentro de los cajones, mientras que procesos más simples podrán tener más acción entre los cajones. Por ejemplo, considere los procesos de montaje en los cuales un producto es creado atornillando las partes. Poca transformación ocurre dentro del cajón, donde sucede el proceso de atornillar, pero allí pueden haber resultados significativos sobre el flujo de materiales e información. Como lo muestra la Figura 4, la información y Esto contrasta con un proceso en el cual el el material, que flotan entre los pasos del producto es creado por rendimientos que vienen proceso (entre cajones) son frecuentemente la juntos bajo las correctas condiciones del causa raíz del pobre desempeño del mismo. proceso y siendo cambiados física y Pero la transformación del valor agregado químicamente para fabricar el producto. Por ocurre en el paso del proceso dentro del cajón, ejemplo, cuando dos piezas de metal son el cual también podría ser generador de las soldadas, los factores críticos incluyen niveles causas del pobre desempeño. actuales, materiales de soldadura, y espesor y el Los principios del lean son normalmente mas tipo de metal. En esos procesos, la efectivos cuando son usados con el flujo de transformación que ocurre dentro del cajón, información y de los materiales. Mientras que donde se hace la soldadura, es donde los acercamientos del Seis Sigma son probablemente suceden los problemas. típicamente más efectivos cuando son usados para crear el pobre desempeño de las Figura 4. Flujo del Proceso y Transformación transformaciones del valor adicional. Del Valor Agregado De cualquier modo, es importante recordar que el objetivo es llegar a la raíz de la causa del pobre desempeño del proceso, no simplemente Paso 1 enfocarse donde aparecen los síntomas. Por ejemplo, una transformación pobre del desempeño puede causar problemas de flujo del Seis proceso, y un flujo pobre puede resultar en Paso 2 Sigma problemas con las transformaciones (tal vez debido al excesivo envejecimiento de los Lean materiales). Es, por consiguiente, mucho mas efectivo acercarse simultáneamente con el lean Paso 3 Transformaciones y el Seis Sigma para lograr el máximo del Valor mejoramiento posible y dirigir todas las causas Agregado Flujo e Información entre raíz del pobre desempeño del proceso. Ocurre Dentro de Pasos del Proceso Cliente Pasos del Proceso SEIS SIGMA FORUM MAGAZINE │ MAYO 2007 │ www.asq.org │www.cnp.org.co 5
  6. 6. El caso es aun mas claro en el extremo complejo conoce la dirección de los efectos, pero no la de las transformaciones del valor agregado magnitud de los efectos cuantitativos o la encontrados típicamente en las industrias forma funcional del modelo). Nosotros usamos altamente tecnificadas y en las químicas, modelos cualitativos todo el tiempo en nuestra farmacéuticas y biotecnológicas. Con vida diaria. El aumento o pérdida de peso, por frecuencia, en esas situaciones, el desarrollo de ejemplo, es una función de entrada calórica y modelos funcionales de la forma Y=f(X) es ejercicios. Muchos principios lean se basan en muchas veces necesario para entender lo que modelos cualitativos desarrollados por años de esta pasando en los cajones. experiencia. Esto no es para discutir que uno de los Determinar el acercamiento al acercamientos es superior al otro, porque ambos mejoramiento que debe ser utilizado, vea los son necesarios para optimizar la dirección de los pasos en el proceso y determine si la raíz causa vacios del desempeño. Ambos acercamientos del problema- no el síntoma, recae en la afectan los resultados que tradicionalmente han transformación del valor agregado dentro de uno sido mirados como dependientes de uno o de los o mas pasos del proceso o en el flujo de otros acercamientos. información y materiales entre uno o mas pasos La reducción del ciclo de tiempo ha sido del mismo. considerado por regla, como mejor definido por El mejoramiento de la transformación del los principios del lean. Pero el ciclo de tiempo valor agregado, beneficiados típicamente por puede ser una función de ambas variaciones uso de modelos Y=f(x). Los mejoramientos de dentro de la transformación del valor agregado y la información y de los materiales, beneficio las ineficiencias del diseño del proceso, tales típico del perfilamiento del proceso, y como la disponibilidad de materiales, la reducciones de los cuellos de botella, gastos y información y otros recursos. tiempo de ciclos. Por ejemplo, en un proceso mixto asociado Como se observa a través de este articulo, con la producción química por tandas, un muchos proyectos califican para ambos proyecto de mejoramiento resultó en el acercamientos y para lograr el máximo desarrollo de un modelo Y=f(x) el cual mostró beneficio. Por ejemplo, una compañía que el ciclo de tiempo estaba relacionado con el farmacéutica necesitaba mejorar la capacidad tipo y cantidad de materia prima, lo mismo que de un proceso de manufactura para cumplir con con el tiempo de mezclado. la demanda del mercado por un producto de Utilizando este modelo, a la organización le gran éxito (ver la figura 5). La estrategia para el fue posible encontrar el punto efectivo mejoramiento incluía el rendimiento del proceso reduciendo el ciclo de tiempo de la tanda y para obtener mayor producción con la materia aumentando el tamaño de la misma, por lo prima existente y así llevar más rápido el tanto, se aumenta la capacidad en un 20% producto al consumidor. obteniendo un ahorro anual de US$280.000. Además, el ciclo de tiempo fue influenciado por Figura 5. Uso del Lean y Seis Sigma Unidos la transformación del valor agregado, una reacción química en este caso, en vez de la información y el flujo de material. Sin importar el tipo de proceso, el modelo Y=f(x) es siempre aplicable. En algunos casos el modelo es obvio, debido a la forma lineal/aditiva del modelo, como cuando el proceso total de ciclo de tiempo es la suma de subprocesos dentro del ciclo de tiempo. En otras situaciones mas complejas, son necesarios modelos mas complicados, para entender el proceso, tal como cuando el desempeño del producto (Y) es una función de interacciones entre las materias primas (X) y las operaciones variables del proceso (x). Los modelos pueden ser ambos, cuantitativos (cuando se conoce la forma de la relación funcional) y cualitativos (cuando se SEIS SIGMA FORUM MAGAZINE │ MAYO 2007 │ www.asq.org │www.cnp.org.co 6
  7. 7. El análisis de los sistemas y procesos identifica Además, la variación no esta limitada a los el proceso de salida de la tanda, procesos de manufactura. Esta afecta también específicamente el registro de la tanda, como los negocios, las finanzas y otros procesos un problema. Antes de la salida de una tanda de diferentes. La solución para los problemas de droga al mercado, los registros de la misma desempeño en tales procesos muchas veces requeridos por las normas corporativas y las requieren acercamiento Seis Sigma para reducir regulaciones del gobierno, deben ser completos la variación. e indicar su acuerdo con los procedimientos Por ejemplo, la GE cancela una gran porción estándard de operación. Hasta que no se de sus facturas desde una oficina de cuentas por completen los registros de la tanda, esta queda pagar. La cantidad de dinero involucrado es retenida, lo que frecuentemente causa retrasos significativa y muchos proveedores le dan a la o perdidas de despachos, altos costos por GE descuentos por el cumplimiento en sus inventarios, e insatisfacción de los clientes. pagos, tales como el 2% por pagos a 30 días. Los Por ejemplo en un análisis DMAMC basado informes indican que la distribución de días- en la manufacturación de los registros de las para-pagos era muy amplia, con variaciones de tandas, utilizando los principios lean, el equipo cuatro a 90 días. El problema no eran los pasos de proyectos redujo la revisión del ciclo de adicionales sin valor o el desperdicio, sino las tiempo de un 35 a un 55%, dependiendo del excesivas variaciones. producto, ahorrando US$5.2 millones en inventario y US$200.000 anuales en costos de Cuadro 1. Directivas de las Medidas del operación. Desarrollo Mientras tanto, un análisis DMAMC empleando el modelo Y=f(x) para comprender la Medida de Guías Claves transformación del valor agregado mostró que la Desarrollo tanda de materia prima tiene un mayor efecto Calidad Variación, Valor, Objetivo en el rendimiento. Cuando las diferencias tanda- Costo Objetivo, Variación, Flujo, a-tanda fueron rebajadas, el rendimiento Costos Fijos y Variables Despachos Flujo y Variación aumento en un 25%. Satisfacción del Calidad, Costos y Entregas Cliente ENTENDIENDO LA VARIACION DEL PROCESO _____________________________________ Un cuidadoso estudio del proceso, utilizando un acercamiento Y=f(x), le permitió a la GE La variación del proceso proporciona otra figura disminuir la variación alrededor del objetivo dentro de la conveniencia de combinar el lean y optimo de 27 días, lo que ahorró millones de el Seis Sigma. Como se observa en el Cuadro 1, dólares en intereses perdidos mientras la variación del proceso no solo afecta la amortiguaban la beneficiosa oferta de los calidad, sino también el costo de entrega y la descuentos por pagos dentro de los 30 días. satisfacción del cliente. Los clientes también sienten con La variación del proceso que resulta por frecuencia, el impacto de la variación del productos defectuosos, desechos y repetición de proceso. Los tiempos usuales de entregas para trabajo, también dificulta el flujo del proceso. dos proveedores se muestran en el Cuadro 2. A La causa principal de la variación, podrían ser pesar de que el proveedor uno entrega diferencias entre los operarios y los equipos de productos en pocos días como unos dos, los proceso, diferencias entre los lotes de materia clientes prefieren los plazos de entregas mas prima, un pobre entendimiento y control y predecibles del proveedor dos. En algunos casos, muchas otras causas. Pero las consecuencias son de hecho, entregas muy tempranas son peores las mismas: Reducción de flujo del proceso que las mas demoradas, si el consumidor no esta debido al aumento de inventarios, mayor listo para recibirlas. movimiento de materiales, sobre-producción, y La entrega es típicamente considerada operaciones innecesarias. como parte del flujo del proceso, y la aplicación Los estudios sobre el mejoramiento de flujo de los principios lean para reducir pasos sin del proceso por consiguiente, no deberían estar valor adicional y antieconómicos podrían ayudar limitados a los principios lean, sino que deberían a mejorar el desempeño del proveedor uno. incluirse también análisis de la variación del Pero la variación de proceso también debe proceso. Aunque este es un fundamento del tenerse en cuenta para obtener un máximo mejoramiento de calidad, parece que el ha sido mejoramiento. de algún modo descuidado en la actualidad. SEIS SIGMA FORUM MAGAZINE │ MAYO 2007 │ www.asq.org │www.cnp.org.co 7
  8. 8. crea principios comprobados basado en un caudal de conocimiento y experiencia alrededor DESDE LA COMPRENSIÓN DE LA VARIACION del mundo. HASTA EL ENTENDIMIENTO DE LOS PROCESOS __________________________________________ UNA PROPUESTA MODESTA Comprender las variaciones del proceso nos _____________________________________ lleva hasta el entendimiento del proceso y no se puede mejorar o controlar un proceso que no A pesar del mandato perentorio, casi se conoce. En realidad, el mejoramiento universal, para que las organizaciones se sostenido depende del entendimiento del enfoquen profundamente en el crecimiento y proceso. Desarrollar modelos de la forma Y=f(x) productividad para mantenerse competitivas en es un modo muy efectivo para adquirir tal el siglo 21, muchas organizaciones carecen de entendimiento. un método holístico para su mejoramiento que les permitiría obtener los máximos beneficios posibles. Cuadro 2. El Cliente Siente la Variación del Proceso Mientras tanto, desacuerdos entre proponentes de varios métodos, impiden innecesariamente el progreso hacia el Proveedor Tiempo de Intención Rango mejoramiento holístico. Partidarios del Seis entrega (Días) Sigma insisten en que la clave para un mejor 1 17, 2, 5, 12, 4 8 15 desempeño es la reducción de la variación de los 2 7, 9, 9, 8, 7 9 2 procesos. Adherentes del lean objetan la sabiduría de la reducción de la variación en un proceso que resulta inherentemente Nota: Cuadro Adaptado de Jack Welch, (Jack antieconómico. straight from the Gut), Warner Books, 2001 Estas diferencias pueden ser explicadas en Usted comprende un proceso cuando: parte por el origen de cada aproximación. El lean se levanta en ambientes tales como un • Se conocen variables críticas (Xs) que fabricante de automóviles, donde el ensamblaje guían el proceso. era lo principal y su manejo de los problemas de flujo de materiales en los procesos, mejoró • Se conocen variables críticas bastante el desempeño operacional y financiero. descontroladas (ruidos) que afectan los También, disminuir varios tipos de gastos con rendimientos del proceso (Ys). frecuencia, significa una conducción hacia la simplificación y rendimiento de los procesos. • El proceso ha sido diseñado para ser insensible contra esas incontrolables El Seis Sigma se desarrolla en ambientes variaciones (fortaleza). muy altos de técnica y química, donde domina la transformación del valor agregado. Reducir la • Se conoce que los sistemas de medición variación quiere decir con frecuencia un están en su rango y se conoce la esfuerzo para optimizar, estabilizar y controlar cantidad de variación de medidas. la interacción de las variaciones complejas. • Se conoce la capacidad del proceso. En vez de ver estos dos acercamientos como opositores, es mucho más productivo • Son efectivos los controles de mirarlos como complementarios. Obtener un procedimiento y los planes de control mejoramiento comprensivo requiere tanto la correctos. capacidad del lean para alcanzar simplicidad y la capacidad del Seis Sigma para administrar la • El desempeño del sobretiempo del complejidad. proceso puede ser pronosticado con precisión. El lean Seis Sigma proporciona los conceptos, métodos y herramientas para desarrollar el entendimiento del proceso. El Seis Sigma crea fuertes acercamientos para desarrollar el entendimiento de la causa y el efecto, y el Lean SEIS SIGMA FORUM MAGAZINE │ MAYO 2007 │ www.asq.org │www.cnp.org.co 8
  9. 9. Entrelazar su mutuo poder, reforzarse más reducción de la variación de procesos, pero si efectivamente, requiere un sistema holístico de obtener el máximo mejoramiento sostenible. mejoramiento que: Ronald D. Snee y Roger W. Hoerl, 2007. • Se enfoque en el mejoramiento de todo el negocio. Referencias • Utilice un proyecto cuidadoso del proceso de selección que identifique los proyectos correctos y las estrategias de 1. J.M.Juran, Leadership for Quality: An mejoramiento adecuadas, para cada proyecto. Executive Handbook. Free Press, 1989, p.35. • Utilice un sistema DMAMC generalizado para guiar los proyectos. Biografía _____________________________________ • Se rodee de métodos de mejoramiento vigorosos que puedan manejar la amplia George, M.I., Lean Six Sigma - Combining Six variedad de problemas que experimenta una Sigma Quality with Lean Speed. McGraw-Hill, organización, como también, la amplia variedad 2002. de problemas encontrados en proyectos individuales. George, M.I., Lean Six Sigma for Service – How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to • Emplee análisis de variación de Improve Services and Transactions, McGraw-Hill, procesos como parte de cualquier proyecto de 2003. mejoramiento. Hoerl, R.W. y R.D. Snee, Statistical Thinking – • Se esfuerce por la comprensión del Improving Business Performance, Duxbury Press, proceso utilizando el concepto Y=f(x) para 2002. sostener el mejoramiento. Snee, R.D. y R.W. Hoerl, Leading Six – A Step Finalmente, todo lo que se requiere es un by-Step Guided Based on Experience With GE modesto cambio de perspectivas. En vez de and Other Six Sigma Companies, Financial Times perseguir estrechamente el Seis Sigma, lean o Prentice Hall, 2003. las versiones simplisticas del lean Seis Sigma, obteniendo solo un mejoramiento temporal, Snee, R.D., y R.W. Hoerl, Six Sigma Beyond the podemos enfrentar con gran éxito los desafíos Factory Floor – Deployment Strategies for del siglo 21, abarcando métodos de Financial Services, Health Care and the Rest of mejoramiento múltiples dentro de un sistema the Real Economy, Financial Times Prentice holístico. En tal sistema, el criterio final del Hall, 2005. éxito no es la reducción de gastos, ni tampoco la SEIS SIGMA FORUM MAGAZINE │ MAYO 2007 │ www.asq.org │www.cnp.org.co 9

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