1. TARGET FOKUS-PRINZIP-
YOUR
CUSTOMER
Marketinganalyse
Ansatz und Beispiel
2. Keep it simple
• Wo entstehen Werte?
Im Unternehmen entstehen nur Kosten.
• Werte entstehen, wo eine Rechnung
bezahlt wird, also beim Kunden.
• Marketing ist:
Umwandlung von Potenzialen eines
Unternehmens in Kundennutzen und damit in
KUNDEN
•CUSTOMER VALUE steht im Mittelpunkt
CUSTOMER VALUE SCHAFFEN durch
→ Kundenbeziehungsprozessen
→ Kundenakquisition
→ Kundenbindung
→ Kundenrückgewinnung
3. Marketing …
… ist:
• eine Investition
• die Integration aller
Unternehmensfunktionen auf den Markt
• die Ertragsfokussierung und Messbarkeit
aller Maßnahmen
Markt
Kommunikation
Vertrieb
Finanzen
Produktion
4. Die FOKUS-PRINZIP-
Marketinganalyse
ermöglicht …
• strukturierten Aufbau und Steuerung
des Marketings durch klar definierte Mess-
Parameter (Key Performance Indicators – KPIs)
• Ausrichtung aller Abteilungen auf den
Markt aus (Ergebnis der Analyse als
Benchmark)
• den Blick auf Ertrag statt nur Umsatz
• Innovation in der Kundengewinnung, Cross-
/Up-Selling, Churn-Management,
Marketingplanung, Umsetzung und Controlling
von Marketing-Kommunikation
Marketing wird von der Kostenstelle
zum messbaren Ertragsbringer …
Marketing wird Investition!
5. TARGET FOKUS-PRINZIP-
YOUR
CUSTOMER
Marketinganalyse
7. Erfolgsdimension • Es gibt keine schriftliche Strategie
Nr. 2: Strategie
• Keine Antwort auf die Frage nach
Unternehmenszielen -> Das
Unternehmen hat keine oder ständig
wechselnde Ziele
• Keine Marketing- und Vertriebsziele
• Es gibt kein Jahresbudget für
die Erreichung von Jahreszielen • Welche Vision besteht für die
Unternehmensentwicklung? Bilder
anstelle von klaren Worten … für welches
Ziel steht z. B. das Bild “Erde”? Im
Gegensatz zur Annahme des
• Als Zielgruppe wird “Kunde” Unternehmens von einer existierenden
Strategie
genannt – z. B. für SE: 2 in der 5
schriftlichen Unternehmensvision, ist hier
Raumfahrt bzw. Unternehmen 4,5 das Rating: Es exisitiert keine
ESA … 4 Unternehmensvision
• Rating: keine Analyse des 3,5 • keine klare Idee zur
B udgetierung 3 Visio n Unternehmensentwicklung
Marktes bzw. Definition desselben
2,5
• Keine Vorstellung über
2
Kundenprofil (wie findet da die 1,5
Neukunden-Akquise statt?) 1
0,5
0 • Es liegt keine SWOT vor -> Das
Zielgruppen- Unternehmen vermeidet die
SWOT Auseinandersetzung mit Schwächen,
Strategie
trackt nicht Chancen und Risiken, ist
sich seiner Stärken nicht bewusst
• Zahlenziele: z. B. für SE 750k zu
600k Umsatz zu Ertrag = 80 % DB
(DB I?) – Realismus? Mit welcher
Strategie werden diese ehrgeizigen Zielqualität M arketingziele
DBs erreicht?
• keine Marketingziele, weder als
Zielvorgabe für die Abteilung noch auf
Kunden- oder Produktsegment-Ebene
POTENZIALE
1. Besonders hohes Potenzial in der Ausarbeitung und Konkretisierung der Strategie auf G-Feld-Ebene
2. Unternehmensentwicklung ist nicht gerichtet: In welche Märkte und Kundensegmente soll welches Wachstum
oder Geschäftsergebis in Rückkopplung mit der Strategie und den finanzwirtschaftlichen Zielen erreicht werden?
3. Kein systematische Marktbeobachtung, Marktbearbeitung, Vertriebs- und Marketingaktivitäten
8. Gesamt- Grad der Marktorientierung, also
• der Organisation und Integration aller
Bewertung: Unternehmensfunktionen (Strategie, Vertrieb,
Marketing, Controlling) in Hinsicht auf die
2,25 von 5 Marktorientierung
• des Niveaus der Unternehmensplanung und
= 45 % Integration von Unternehmenszielen und Strategie
und der Marketing- und Vertriebsplanung in Hinsicht
auf Umsetzung und Maßnahmen-Controlling
•
1 Marktposition
Struktur/
Prozesse 11 5 2 Strategie
4,5
4
3,5
3
Marketing-
Kommunikation 10 2,5
3
Planung,
Controlling Rot = großes Potenzial
2
1,5
1 Gelb = viel Potenzial
0,5
0 Grün = kaum Potenzial
Vertrieb 9 4 Markenführung
Konkurrenz 8 5 Produkte
Kunden 7 6 Preis
10. Firma XX befindet sich in einer
„strategischen Lücke“ I
Unserer Ansicht nach befindet sich Firma XX in einer Lücke zwischen
Produktentwicklungs- und Marktentwicklungsstrategie:
• Es gibt eindeutig eine Differenz zwischen der möglichen Geschäftsentwicklung des
Unternehmens und der Geschäftsentwicklung bei Beibehaltung des derzeitigen
strategischen und operativen Instrumentariums … also erhebliches Potenzial gerade
in der Umsatzentwicklung durch Erhöhung der Absatzmenge mittels schneller
Maßnahmen im Vertrieb und Marketing:
• Operativ im Sinne, dass die bisherigen Mittel der Marktbearbeitung nicht
systematisch sind sondern auf den Verkaufserfolgen einzelner Mitarbeiter
aufbauen, ohne dass eine über das Administrative hinausgehende
systematische und professionelle Vertriebssteuerung erkennbar ist und
• strategisch im Sinne, dass der Markt für xxx noch nicht definiert ist und damit
überhaupt nicht vom Vertrieb bearbeitet wird.
10
11. Firma XX befindet sich in einer
„Strategischen Lücke“ II
• Gerade in letzterem sehen wir den Hebel zum „Hidden Champion“: Laut dem
Theorem der „Hidden Champion“ werden die Unternehmen besonders erfolgreich,
die Ihren Markt selbst definieren, weil sie in diesen Märkten zwingend Marktführer
sind und in der Regel auch lange bleiben.
• Neben schnell wirkenden Maßnahmen bei der Absatzmengen-Entwicklung durch
Maßnahmen im Marketing und Vertrieb ist ferner die Preiselastizität zu überprüfen:
Hier könnten versteckte Gewinne möglich sein. Bei Veränderung des Preises könnte
die Wahrscheinlichkeit gering sein, dass die Nachfrage sinkt, denn:
1. Firma XX ist in seinem bisher definierten Markt (xxx) fast konkurrenzlos
Marktführer.
2. Wichtige Player haben den Markt verlassen (yyyy) oder bieten nicht auf dem
Teilmarkt an (zzzz).
3. Andere Konkurrenten (cccc) bieten Modelle mit nicht vergleichbaren
technischen Merkmalen an.
11
13. Instrumente zur Umsetzung:
Marktsegmentierung
• Durch die Marktsegmentierung sollen
profitable Zielgruppen identifiziert
werden, für welche die Produkte und
Dienstleistungen hergestellt und
angeboten werden. Durch die
Segmentierung können Ressourcen
(finanziell und personell) effizient zur
Bearbeitung der identifizierten
Zielgruppen eingesetzt werden.
• Marktsegmentierung bedeutet
demnach die Aufteilung eines
heterogenen Gesamtmarktes in
relativ homogene Käufergruppen mit
dem Ziel der differenzierten
Ansprache dieser Gruppen.
• Die Marktsegmentierung ist der
Ausgangspunkt der Marketing-
Planung
13
14. Instrumente zur Umsetzung:
Kundenanalyse
• Das Management der
Kundenbeziehung muss deutlich
im Mittelpunkt der
Unternehmensführung stehen
und die Unternehmensprozesse
klar am Kunden ausgerichtet
werden.
• Durch Relationship Marketing soll
eine enge und lange Beziehung
zum Kunden aufgebaut werden.
Dies ist aufgrund gesättigter
Märkte und der verschärften
Konkurrenzsituation notwendig.
• Um jedoch auf den Kunden
eingehen zu können, sind seine
Bedürfnisse und Belange zu
erörtern.
14
15. Instrumente zur Umsetzung:
Marketingstrategie
Marketing als markt- bzw. kundenorientierte Unternehmensführung lässt sich nur
konsequent umsetzen, wenn dem unternehmerischen Handeln eine schlüssig
abgeleitete Marketingstrategie zugrunde gelegt wird.
15
16. Instrumente zur Umsetzung:
Marketing-Plan I
• Auf der Basis der FOKUS-PRINZIP-Marketinganalyse lässt sich schnell ein
Marketing-Plan aufsetzen.
• Ein Marketingplan umfasst die Planung und Koordination der
Marketingmaßnahmen eines Unternehmens und deren prozessorientierter
Umsetzung in konkretes Handeln (auf Produktebene).
• Er stellt somit die operative Planung auf Basis der Marketingziele und
Marketingstrategie dar.
• Der Marketingplan beinhaltet die konkreten Maßnahmen die gesetzt werden sollen,
um die Erreichung der festgelegten Ziele sicherzustellen.
16
