Capitolul 4

3,438 views

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
3,438
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
60
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Capitolul 4

  1. 1. CAPITOLUL 4 MANAGERUL ŞCOLAR ROLURI, COMPETENŢE, ATRIBUŢII 4.1. ROLURI ŞI COMPETENŢE SPECIFICE MANAGERULUI ŞCOLAR Conform Dicţionarului de pedagogie (2, p. 232-233), managementul şcolar, sau alorganizaţiei şcolare reprezintă activitatea de conducere globală-optimă-strategică a activităţiide educaţie/instruire proiectată şi realizată în cadrul unităţii de bază a sistemului deînvăţământ: grădiniţa, şcoala primară, şcoala gimnazială, şcoala profesională, liceul,colegiul, facultatea. Rezultă că managerii şcolari sunt acele persoane care exercită roluri,atribuţii şi competenţe la aceste După opinia lui H. Mintzberg (apud 5, p. 55-56), managerii ar interpreta, de fiecaredată, un ansamblu de roluri, prin intermediul cărora ar trebui să dea expresie unor abilităţimanageriale, după cum urmează: Tabelul 4.1. Rolurile interpretate de manageri după H. Mintzberg ROLURI ABILITĂŢI MANAGERIALE 1. Roluri interpersonale Din cauza autorităţii formale şi a  Figură centrală statutului de superiori, managerii trebuie  Leader să realizeze foarte bune contacte  Persoană de legătură interpersonale cu subordonaţii, cu egalii şi cu managerii de pe nivelurile superioare. 2. Roluri informaţionale Sunt extrem de importante în activitatea  Monitor managerială, în colectarea, organizarea  Diseminator şi diseminarea datelor.  Nod de informaţie  Purtător de cuvânt 3. Roluri decizionale Managerii trebuie să-şi asume aceste  Antreprenor - proiectează şi roluri pe parcursul întregii lor activităţi, iniţiază schimbări în organizaţie. trebuind să identifice probleme, să facă  Alocator de resurse - decide alegeri, să formuleze strategii şi să ie cine, când şi ce fel de resurse implementeze. primeşte.  Negociator - participă la negocieri în numele organizaţiei, asigurându-se că interesele aces- teia sunt bine apărate.  Corector - decide ce curs pot să ia anumite acţiuni în situaţii neobişnuite. În funcţie de nivelul ierarhic la care se exercită atribuţiile managerilor şcolari, deprofilul şi de mărimea organizaţiei şcolare, rolurile se manifestă în forme specifice. Totuşi,au putut fi identificate cele mai importante roluri ale acestora: decident, organizator,evaluator, mediator. Aceste roluri antrenează la rândul lor atribuţii concrete, după cumurmează (2, p.233-234; 4, p.424): 56
  2. 2.  Directorul coordonator, în calitatea lui de reprezentant al statului în instituţia şcolară publică sau privată, asigură transpunerea în practică a liniei de politică educaţională elaborată la nivel central (M.E.C.) şi teritorial (inspectoratul şcolar). Pentru aceasta, el se preocupă de:  aplicarea normelor legislative incluse în textele oficiale (legi, decrete, ordonanţe, ordine, circulare, instrucţiuni);  valorificarea raţională a resurselor pedagogice reale şi potenţiale, stabilirea organigramei de funcţionare optimă;  animarea şi consilierea psihopedagogică şi socială a colectivului;  asumarea opţiunilor speciale în domeniul resurselor umane („spune-mi cum faci încadrarea şi îţi voi spune ce fel de director eşti");  perfecţionarea deciziilor din perspectiva efectelor lor. Putem aprecia, de comun acord cu Dragomir M. şi colaboratorii (4, p. 126), căobiectivul principal al directorului este acela de a furniza pricepere şi experienţă în domeniulînvăţământului, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele maiadecvate metode. Directorul trebuie să dovedească maximum de interes pentru domeniulmanagementului şcolar şi de cunoştinţe despre acesta, astfel încât să poată stabili şi realiza, însinteză, două categorii de obiective: 1. obiective strategice - pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea activităţii şcolare; 2. obiective operaţionale de natură tactică şi administrativă - care au în vedere dirijarea activităţii vizând conducerea zilnică a colectivelor de lucru.  Directorul adjunct, responsabil cu activitatea de perfecţionare şi de cercetare didactică, are în vedere stimularea inovării la nivelul organizaţiei şcolare, în raport cu resursele existente. In acest scop el urmăreşte:  perfecţionarea proiectelor pedagogice pe fondul accentuării obiectivelor formative;  flexibilizarea mesajelor pedagogice, la nivelul unor operaţii succesive de comunicare eficientă;  instituţionalizarea experimentelor ameliorative.  Directorul adjunct, responsabil cu orientarea şi îndrumarea metodologică a procesului de învăţământ îşi îndreaptă activitatea în următoarele direcţii:  instituţionalizarea instrumentelor de evaluare (fişă de observaţie, fişă de analiză- sinteză, chestionare de opinie, grilă de control);  exersarea acestora în condiţii de rigoare specifice normelor de inspecţie şcolară;  evaluarea progreselor profesorilor prin activităţi de inspecţie şcolară de specialitate, realizată în colaborare cu responsabilul de catedră/comisie metodică, în conformitate cu un anumit grafic de interasistenţe stabilit la nivel managerial;  perfecţionarea dialogului şi comunicării cu cel evaluat;  evaluarea calităţii raporturilor dintre profesori şi elevi, profesori şi comunitatea educaţională locală;  valorificarea rezultatelor în direcţia formării continue a profesorilor.  Directorul adjunct responsabil cu problemele administrative urmăreşte planificarea şi organizarea eficientă a resurselor pedagogice existente (umane, materiale, financiare, informaţionale) respectând liniile de politică educaţională stabilite la nivelul întregii conduceri a instituţiei şcolare. 57
  3. 3. Legea învăţământului şi Statutul Personalului Didactic, modificate şi completare prinLegile Nr. 349 şi 354/2004, reglementează principiile noului sistem de finanţare şiadministrare a şcolilor, precum şi noile atribuţii ale Consiliului de administraţie şi aledirectorului, respectiv directorului adjunct (Vezi Anexa 10 pentru detaliere, 14). Directorul şcolii coordonează activitatea directorilor adjuncți şi se preocupă, în moddeosebit, de ponderea factorilor care influenţează calitatea procesului de învăţământ. Elidentifică aspectele activităţii echipei manageriale care. funcţionează mai puţin eficient şicaută ameliorarea acestora. Printre ele s-ar putea număra:  definirea defectuoasă a obiectivelor;  valorificarea insuficientă a resurselor existente;  deficienţa cantitativă/calitativă a resurselor existente;  pregătirea profesorilor blocată în raport cu standardele de proiectare curriculară;  insuficienta motivare a personalului;  aglomerarea programului;  birocratizarea sarcinilor. Evidenţiem, în sinteză, câteva dimensiuni comparative ale managementului şcolareficient şi ineficient: Tabelul 4.2. Dimensiuni comparative ale managementului şcolar eficient şi ineficient MANAGEMENT ŞCOLAR MANAGEMENT ŞCOLAR EFICIENT INEFICIENT  folosirea optimă a resurselor  gestionarea greşită a resurselor (umane, materiale, financiare etc.) (umane, materiale, financiare etc.)  capacitatea de a motiva  climat organizaţional tensionat personalul, de a-1 dirija spre obiective  blocaje în comunicare şi de a-1 organiza conform  incompatibilitate între colaboratori, aptitudinilor între personal şi responsabilităţi  buna comunicare pe orizontală  situaţii imprevizibile, probleme care şi pe verticală nu au fost anticipate şi împiedică activitatea  evaluări curente, obiective şi  supraaglomerarea managerului stimulative pentru întreg personalul (implicarea lui în prea multe probleme)  colaborare raţională cu  lipsa» de colaborare cu partenerii partenerii (managerul „ştie tot”)  delegare corectă a atribuţiilor  stil managerial exagerat (fie prea subordonaţilor autoritar, fie prea democrat)  utilizarea unor tehnici moderne  asumarea greşită a responsabilităţii de conducere (consulting, sisteme (managerul, fie îşi asumă şi informatice pentru stocarea datelor, responsabilitatea celorlalţi, fie nu-şi asumă stimularea creativităţii subordonaţilor) nici chiar propria responsabilitate)  implicarea subordonaţilor în alte activităţi decât cele specifice locului de muncă La orice nivel managerial s-ar afla, educatorul trebuie să facă dovada competenţelor şicapacităţilor sale. Sistematizarea acestora le evidenţiază cel puţin pe următoarele (7, p.425): 58
  4. 4. 1) competenţa juridică, ei fiindu-i specifică mai ales capacitatea de cunoaştere, interpretare şi aplicare a legislaţiei actuale generale şi specifice la situaţiile particulare ale activităţii şcolare cotidiene;2) competenţa psihopedagogică, constând în capacitatea de a cunoaşte şi lua în considerare particularităţile de vârstă şi individuale ale comunităţii educative, cărora le va putea, astfel, stabili sarcini şi responsabilităţi, în funcţie de aptitudinile şi posibilităţile lor reale;3) competenţa economico-financiară şi administrativ-gospodărească, aceasta vizând capacitatea de a gestiona fondurile materiale şi financiare ale instituţiei, precum şi capacitatea de administrare şi gospodărire a spaţiilor de învăţământ, terenurilor, mobilierului şi mijloacelor de învăţământ;4) competenţa managerială, căreia îi sunt specifice o seamă de capacităţi, între care menţionăm:  capacitatea de a fixa scopuri şi obiective realiste şi mobilizatoare;  capacitatea de a prevedea (prognoza, planifica, programa);  capacitatea de a organiza, coordona şi motiva;  capacitatea de a comunica şi negocia;  capacitatea de a soluţiona şi de a menţine un climat favorabil obţinerii unor performanţe de nivel înalt;  capacitatea de a decide şi rezolva probleme;  capacitatea de a-şi asuma răspunderi;  capacitatea de a evalua, de a obţine, prelucra şi utiliza corect informaţiile în exercitarea atribuţiilor ce-i revin;5) competenţa culturală, concretizată în capacitatea de a-şi lărgi permanent orizontul de cultură şi cunoaştere, de a folosi, în exercitarea atribuţiilor sale, cunoştinţele asimilate în domeniul culturii generale, ca premisă pentru creşterea eficienţei actelor de conducere;6) competenţa socio-morală, care constă în capacitatea de integrare a comunităţii educative în societate, ca şi capacitatea de a fi un model comportamental ireproşabil. In deplin acord cu cei care susţin necesitatea elaborării unei profesiograme amanagerului şcolar (7, p.462), considerăm că algoritmul după care aceasta se poate realizapoate şi trebuie să se raporteze la sistemul corelaţiilor dintre: roluri-competenţe-capacităţi-cunoştinţe-deprinderi-abilităţi-caracteristici ale personalităţii restructurat după cum urmează:mentalitate-atitudini-roluri-competenţe-capacităţi-cunoştinţe-abilităţi-caracteristici alepersonalităţii SARCINĂ DE LUCRU 1: Analizaţi şi rezolvaţi teoretic următoarea situaţie: în calitate de nou director al şcolii, consideraţi că în instituţie climatul de muncă este tensionat. Identificaţi cel puţin trei modalităţi de a instaura un climat bazat pe colaborare şi bună comunicare între membrii organizaţiei şcolare, evidenţiind concret de la ce mentalitate aţi pornit, cu ce atitudini şi care au fost categoriile de competenţe şi capacităţi necesare în acest demers. 59
  5. 5. 4.2. ATRIBUŢIILE MANAGERULUI ŞCOLAR Prin atribuţii desemnăm acele sarcini şi activităţi pe care le îndeplinesc manageriişcolari în virtutea responsabilităţilor cu care sunt învestiţi la numirea în funcţie. Aceste sarcini, activităţi şi responsabilităţi sunt reglementate prin acte normativedelegate temporar de şefii ierarhici. Specificarea lor se face, pentru fiecare funcţie, prin fişa postului. Aceasta se va reactualiza permanent, pe măsură ce intervin modificări ale reglementărilor care au stat la baza întemeierii ei. La întocmirea ei se procedează astfel (7, p.426): 1) Se întocmeşte lista actelor normative în care sunt precizate atribuţiile categoriei de funcţii îndeplinite. Lista va avea următoarea alcătuire: a) reglementări comune (ex.: Constituţia, Legea administraţiei de stat, Legea finanţelor, Norme privind protecţia muncii); b) reglementări specifice învăţământului (ex.: Legea învăţământului, Legea privind Statutul personalului didactic, Hotărâri ale Guvernului, ordine ale ministrului şi diverse metodologii - de organizare a bacalaureatului, a examenului de capacitate -, dispoziţii ale inspectoratului şcolar. 2) Se extrag sarcinile ce-i revin managerului şcolar, ale organismelor colective de conducere (consiliul profesoral, consiliul de administraţie); 3) Se grupează aceste sarcini după un criteriu stabilit, care poate fi, de exemplu, cel al funcţiilor managementului sau al succesiunii exercitării atribuţiilor pe parcursul anului şcolar; 4) Se completează fişa postului (dacă este cazul) cu atribuţiile delegate. de şeful ierarhic. Activitatea managerială concretă a condus la elaborarea şi utilizarea a numeroaseinstrumente de lucru tip fişa postului. Dintr-o asemenea diversitate tipologică reală, am selectat un număr de 7 astfel deinstrumentalizări (5 pentru managerii ele instituţie de învăţământ - grădiniţă, şcoală generală,liceu; 2 pentru inspectori şcolari). Le prezentăm în continuare cu titlu informativ şiexemplificaţi v. Din analiza care va urma, se va putea observa cu uşurinţă că ele nu reprezintă,neapărat, modele, ci puncte de reper, locuri de unde se poate porni în evidenţierea şiinterpretarea punctelor tari şi slabe în structura lor, precum şi în elaborarea altora, mai binesistematizate, implicit, mai utile. 60
  6. 6. Fişa postului 1aŞcoala „X”Grădiniţa nr. Y (grădiniţă Subordonată unei şcoli generale)Calificarea: educatoareFuncţia: director Personalul didactic are obligaţia să efectueze toate activităţile. prevăzute pentru postulpe care este încadrat. Fiecare cadru didactic poartă răspunderea calităţii activităţii pe care odesfăşoară, conform legii şi conştiinţei profesionale proprii. Pentru funcţia de director se prevăd următoarele atribuţii:  Răspunde de organizarea şi coordonarea întregii activităţi din grădiniţă, de procesul instructiv-educativ, de activitatea întregului personal, de cea desfăşurată cu părinţii, de problemele financiare, de activitatea metodică şi de perfecţionare, de păstrarea, gestionarea şi îmbogăţirea patrimoniului;  Verifică şi avizează programul/orarul activităţii instructiv-educative din grădiniţă;  Răspunde de respectarea cerinţelor pedagogice şi de asigurarea stabilităţii programului zilnic;  Urmăreşte respectarea planului de învăţământ şi a programei şcolare de către întreg personalul didactic din grădiniţă;  Răspunde de organizarea şi coordonarea activităţii grădiniţei, împreună cu consiliul de administraţie din care face parte;  Elaborează, împreună cu consiliul de administraţie, norme şi competenţe care structurează fişa individuală a posturilor didactice şi nedidactice, pentru fiecare categorie de personal, în funcţie de necesităţile grădiniţei şi ale copiilor;  Elaborează, împreună cu consiliul de administraţie, planurile manageriale, anual şi semestriale, ce vor fi dezbătute şi aprobate de către consiliul profesoral;  Colaborează permanent şi consultă consiliul de administraţie, fiecare categorie de personal şi fiecare salariat, astfel încât deciziile luate de consiliu sau personal să reflecte obiectivitate, fermitate, permisivitate şi să respecte legislaţia în vigoare;  Urmăreşte, la nivelul fiecărei grupe, calitatea proiectării şi realizării activităţilor instructiv-educative cu copiii, modul în care se realizează cerinţele programei în vigoare, strategiile, metodele, mijloacele şi resursele folosite în scopul realizării progreselor copiilor;  Asigură îndrumarea şi perfecţionarea educatoarelor prin asistenţe la activităţile desfăşurate;  Răspunde de modul în care evaluările iniţiale, continue şi finale ale progreselor copiilor reflectă obiectivitate şi rigoare ştiinţifică, exprimă capacităţi de măsurare şi apreciere corectă din partea educatoarelor;  Asigură condiţiile de elaborare şi de transmisibilitate a fişei psihopedagogice a copiilor din grupele de pregătire pentru şcoală şi urmăreşte corectitudinea şi obiectivitatea datelor înregistrate;  Colaborează cu directorii şcolii, cu agenţii economici, cu persoane juridice şi fizice interesate de educaţia preşcolară, iar în aplicarea deciziilor stabilite de consiliul de administraţie, precum şi a celor personale, respectă legalitatea acestora;  Reprezintă grădiniţa în relaţia cu inspectoratul şcolar, cu comunitatea locală şi cu alţi factori interesaţi;  Răspunde de păstrarea şi utilizarea legală a ştampilei grădiniţei;  Răspunde de baza didactico-materială a grădiniţei pe care o distribuie pe bază de semnătură educatoarelor; 61
  7. 7.  Urmăreşte efectuarea reparaţiilor curente şi a lucrărilor de igienizare a localului grădiniţei, asigurând executarea la termen şi de calitate a acestora; Răspunde de întocmirea corectă şi la timp a situaţiilor solicitate de către inspectoratul şcolar; Urmăreşte respectarea normelor de protecţie a muncii şi de sănătate, de prevenire şi de stingere a incendiilor şi stabileşte măsurile necesare; Întocmeşte aprecierile anuale şi acordă calificativele personalului grădiniţei, pe care le supune aprobării consiliului de administraţie; Aplică, în caz de abateri, personalului grădiniţei, sancţiunile prevăzute de legislaţia în vigoare; Face propuneri inspectoratului şcolar pentru aplicarea sancţiunilor care depăşesc competenţa sa. Am luat cunoştinţă,Directorul şcolii, Director grădiniţă,Profesor, Educatoare,X Y 62
  8. 8. Fişa postului 1b1. Denumirea postului: director2. Numele şi prenumele:3. Date personale/Nivel de calificare:4. Descrierea postului:a) Relaţii ierarhice ale postului:  De subordonare (cui se subordonează): inspectoratului şcolar general;  De autoritate (pe cine are în subordine): directorii adjuncţi, şefii ariilor curriculare, secretarul şef, administrator;  De cooperare - cu primăria, agenţi economici, ONG, alţi factori ai comunităţii locale şi Consiliul reprezentativ al părinţilor;b) Sarcini specifice:  Ia decizii şi răspunde de finanţarea unităţii şcolare (întocmirea proiectului de buget al şcolii; repartizarea bugetului primit; execuţia bugetară; procurarea şi utilizarea judicioasă a fondurilor extrabugetare);  Ia decizii şi răspunde de asigurarea bazei materiale şi a condiţiilor necesare desfăşurării procesului de instrucţie şi educaţie (documentaţii pentru lucrări de reparaţii, întreţinere şi igienizare, iluminat, încălzire, apă, canalizare, paza spaţiilor şcolare; repartizarea de fonduri pentru lucrări; dotarea şcolii cu documente curriculare; completarea fondului de carte al bibliotecii din fonduri bugetare şi extrabugetare);  Ia decizii şi răspunde de asigurarea resurselor umane necesare desfăşurării procesului de învăţământ (ocuparea posturilor şi catedrelor vacante pentru personalul didactic şi nedidactic; normarea personalului didactic; încheierea contractelor de muncă, convenţiilor civile; realizarea procedurilor disciplinare pentru personalul didactic şi nedidactic; rezolvarea contestaţiilor privitoare la sancţiuni; acordarea recompenselor şi stimulentelor materiale; formarea continuă şi periodică a personalului);  Răspunde şi ia măsuri privind şcolaritatea şi asigurarea condiţiilor normale de activitate şcolară (cuprinderea elevilor în colectivele şi formele de educaţie stabilite prin lege; orientarea carierei elevilor; asistenţa sanitară a elevilor, respectarea normelor de protecţie a muncii, de prevenire şi stingere a incendiilor; alocarea burselor, alocaţiilor de stat, asigurarea abonamentelor);  Răspunde de calitatea educaţiei oferite de şcoală (stabilirea şi aplicarea descriptorilor de performanţă ai evaluării şcolare; verifică elaborarea instrumentelor de monitorizare şi evaluare; elaborarea rapoartelor privind activitatea instructiv-educativă; consilierea pe probleme de calitatea educaţiei în colaborare cu instituţiile şi persoanele abilitate);  Răspunde de aplicarea curriculum-ului, în conformitate cu ordinele M.E.C. (aplicarea documentelor curriculare în vigoare; alcătuirea schemei orare a şcolii; asigurarea condiţiilor de desfăşurare a obiectelor opţionale şi a celor extracurriculare, asigurarea şi facilitarea obţinerii de auxiliare, manuale şcolare alternative; consiliere pe probleme de dezvoltare şi aplicare de curriculum pentru personalul didactic);  Răspunde de organizarea examenelor (capacitate, şcoli profesionale şi de ucenici) (alcătuirea comisiilor de examen, asigurarea condiţiilor de examen, asigurarea materialelor de examen; organizarea de simulări ale examenului de capacitate, realizarea statisticilor rezultatelor);  Răspunde de implementarea programelor de reformă şi de conceperea, realizarea şi evaluarea programelor de dezvoltare a unităţii şcolare (informarea personalului didactic şi didactic auxiliar, părinţi, elevi, instituţii şi organizaţii, interesate sau beneficiare cu programele naţionale de reformă a învăţământului; întocmirea documentelor şi programelor de implementare şi evaluare; conceperea de planuri şi programe de dezvoltare a unităţii şcolare); 63
  9. 9.  Răspunde de activităţile extraşcolare şi de relaţiile cu comunitatea (asigură respectarea drepturilor elevilor la reuniune şi la participarea lor la activităţi extraşcolare, asigură condiţii de desfăşurare a activităţii extraşcolare; desfăşurarea concursurilor şcolare; stabileşte legături cu autorităţile locale, agenţi economici, instituţii naţionale şi locale de cultură, religioase);  Răspunde de evidenţa activităţii şcolare (întocmirea, completarea, arhivarea şi păstrarea documentelor şcolare; întocmirea rapoartelor statistice şi de evaluare);  Autoformarea profesională şi managerială continuă (participarea la programe şi activităţi de autoformare; organizarea de activităţi de formare şi autoformare; organizarea de şi participarea la simpozioane, seminarii, sesiuni ştiinţifice; participarea la stagii de perfecţionare managerială)5. Norma didactică6. Directorul poate delega directorilor adjuncţi autoritatea decizională pentru o parte din atribuțiile din fişă postului, rămânând, însă, răspunzător pentru îndeplinirea acestora. 64
  10. 10. Fişa postului 1c Fişa individuală a postului - director de unitate de învăţământ –Unitatea de învăţământ: .................... ...............................................................................În temeiul Legii………………………..şi al .Contractului Colectiv de Muncă înregistrat subnr. ……………… în Registrul de evidenţă a contractelor individuale de muncă, se încheieastăzi …………………… prezenta fişă a postului.1. Numele şi prenumele:2. Specialitatea:3. Ocupaţia:4. Compartimentul:5. Încadrarea:a) Cerinţe:  Studii:  Studii specifice postului:  Vechime:  Grad didactic:b) Relaţii:  Ierarhice:  Colaborare:Domnul/doamna ………………………………………………. posesor/oare a Contractuluiindividual de muncă înregistrat la Registrul de evidenţă a contractelor individuale de muncăla nr. …… mă oblig să respect sarcinile de serviciu obligatorii reprezentând .... ore/săptămânănorma didactică de bază corespunzătoare unei părţi din salariul de bază, stabilit la data deprecum şi următoarele unităţi de competenţă (atribuţii): Domenii de competenţă Unităţi de competenţă 1. Comunicare acordarea de consultanţă şi audienţe 1.1. reprezentarea unităţii de învăţământ în relaţia cu 1.2. autorităţile 1.3. stabilirea sistemului informaţional 2. Dezvoltare 2.1. asigurarea dezvoltării profesionale a cadrelor profesională didactice 2.2. perfecţionarea activităţii proprii 3. Management 3.1. asigurarea calităţii procesului educaţional 3.2. asigurarea climatului de muncă eficient 3.3. conducerea şedinţelor în cadrul unităţii de învăţământ 3.4. coordonarea activităţilor de selecţie de personal 3.5. coordonarea procesului educaţional în unitatea de învăţământ 65
  11. 11. 4. Organizare 4.1. asigurarea eficienţei utilizării resurselor financiare 4.2. asigurarea obţinerii resurselor financiare şi materiale 4.3. organizarea procedurilor de evaluare a procesului educaţional 4.4. organizarea procesului educaţional 4.5. stabilirea strategiei de coordonare a procesului educaţional din unitatea şcolară1.1. Acordarea de consultanţă şi audienţe se referă la capacitatea directorului de unitate deînvăţământ de a comunica cu toate Categoriile de factori implicaţi direct/indirect în procesuleducaţional şi de a demonstra receptivitate prin alocarea unor timpi specialiconsultanţei/audienţelor. Elemente de competenţă şi criterii de realizare1.1.1. Oferirea de consultanţă personalului implicat în activitatea unităţii de învăţământ  Personalul didactic şi auxiliar este ascultat cu răbdare, în legătură  cu orice tip de problemă;  Consultanţa oferită este orientată primordial pe latura social-umană a problemei;  Soluţiile/recomandările sunt adaptate esenţei problemei şi corespund personalităţii individului;  Recomandarea unor organisme specializate în consiliere se face, după caz, în funcţie de complexitatea problemei;1.1.2. Rezolvarea contestaţiilor  Contestatarii de orice categorie socio-profesională sunt primiţi cu politeţe şi respect;  Pertinenţa contestaţiei este cercetată prin consultarea documentelor doveditoare;  Soluţionarea contestaţiei ţine cont de prevederile legislaţiei în domeniu;  Rezolvarea contestaţiei se face, după caz, prin solicitarea consultului de specialitate organismelor de lucru;1.1.3. A cor dar ea de audienţe  Programul de audienţe este elaborat cu luarea în consideraţie a resurselor de timp real disponibil;  Programul de audienţe afişat este flexibil, permiţând acoperirea întregului volum de solicitare;  Audienţele se desfăşoară într-un climat adecvat, în spiritul respectului reciproc;  Modul de soluţionare a obiectului audienţei este comunicat persoanei solicitante în timp util;1.2. Reprezentarea unităţii de învăţământ în relaţia cu autorităţile Elemente de competenţă şi criterii de realizare1.2.1. Dezvoltarea şi menţinerea legăturilor cu partenerii sociali şi autorităţile  Solicitarea sprijinului partenerilor şi autorităţilor se face cu scopuri bine fundamentate, pe baza reciprocităţii avantajelor;  Iniţierea de programe comunitare se realizează prin invitarea partenerilor sociali/autorităţilor la diferite tipuri de manifestări organizate;  Solicitările din partea partenerilor sunt receptate prompt, în vederea formulării de răspunsuri competente, la un înalt grad de exigenţă;  Programele de activităţi comune cu partenerii sociali/autorităţile sunt urmărite periodic, pe baza prevederilor contractelor formale semnate; 66
  12. 12. 1.2.2. Dezvoltarea şi menţinerea legăturilor cu părinţii  Propunerile şi sugestiile venite din partea părinţilor sunt receptate cu interes şi atenţie;  Promovarea de modalităţi de dezvoltare a legăturilor părinţilor cu şcoala se face prin antrenarea acestora la pregătirea manifestărilor de orice tip;  Menţinerea legăturilor cu părinţii se realizează prin modalităţi • specifice, în funcţie de natura problemelor apărute;1.2.3. Promovarea imaginii unităţii de învăţământ  Problemele dezvoltării educaţionale de perspectivă ale unităţii şcolare sunt susţinute în cadrul întâlnirilor de lucru, la nivelul autorităţilor;  Participarea la întâlnirile cu autorităţile se realizează într-un mod constructiv, prin prezentarea de rezultante relevante obţinute de unitatea de învăţământ;  Modul de implicare a unităţii de învăţământ în programe educaţionale şi specifice este promovat prin mijloace diverse;1.3. Stabilirea sistemului informaţional Elemente de competenţă şi criterii de realizare1.3.1. Furnizarea/primirea informaţiilor către/de la forurile tutelare  Schimbul de informaţii cu forurile tutelare se derulează corespunzător specificului activităţii unităţii de învăţământ;  Sistemul informaţional este utilizat în scopul adaptării rapide la exigenţele din domeniul educaţiei;  Adoptarea măsurilor de dotare cu mijloace, moderne de comunicare se face prin modalităţi specifice de obţinere a finanţării;  Informaţiile furnizate/primite sunt verificate atent înainte, de transmitere/utilizare;1.3.2. Solicitarea informaţiilor referitoare la activitatea desfăşurată de unitatea de învăţământ  Informarea asupra modului de desfăşurare a activităţilor unităţii şcolare se realizează în mod permanent din diferite surse;  Solicitarea informaţiilor de orice tip se face prin precizarea cu claritate a conţinutului, formei şi a termenului de predare;  Informaţiile solicitate sunt prelucrate în scopul constatării stării de fapt, remedierii operative a disfuncţionalităţilor din activitatea educaţională;1.3.3. Asigurarea continuităţii fluxului informaţional  Asigurarea funcţionalităţii sistemului informaţional se face prin diversificarea tipurilor de canale comunicaţionale;  Soluţionarea situaţiilor generatoare de discontinuităţi ale fluxului informaţional se face cu operativitate şi tact;  Menţinerea relaţiilor de colaborare cu întreaga gamă de participanţi Ia fluxul informaţional se face cu scopul sporirii competitivităţii actului educaţional oferit de unitatea de învăţământ;  Corespondenţa sosită/de expediat este operativ verificată şi semnată;2.1. Asigurarea dezvoltării profesionale a cadrelor didactice Elemente de competenţă şi criterii de realizare2.1.1. Analizarea activităţii personalului didactic  Activitatea personalului didactice este observată prin intermediul unor modalităţi specifice;  Receptarea trăsăturilor definitorii ale activităţii personalului didactic se face în raport cu calitatea actului profesional oferit;  Aspectele relevante sunt remarcate în vederea completării/avizării fişelor de evaluare; 67
  13. 13.  Analizarea activităţii personalului didactic se face cu spirit de răspundere şi obiectivitate în cadrul organismelor de lucru;2.1.2. Stabilirea necesarului de pregătire pentru personalul didactic  Concluziile"analizelor efectuate cu organismele de lucru sunt transmise persoanelor abilitate în vederea constatării nivelului de pregătire profesională;  Rapoartele persoanelor abilitate sunt analizate în scopul identificării necesarului de pregătire adecvat specificului unităţii de învăţământ;  Propunerile privind participarea personalului didactic la diferite forme de pregătire sunt analizate în cadrul organismelor colective de lucru;  Participarea personalului didactic la forme de pregătire este direcţionată în conformitate cu tendinţele de dezvoltare personală şi ale activităţii unităţii de învăţământ;2.2. Perfecţionarea activităţii proprii Elemente de competenţă şi criterii de realizare2.2.1. Studierea ofertelor de perfecţionare  Identificarea propriilor nevoi de perfecţionare/formare se face în raport cu cerinţele managementului educaţional;  Necesitatea perfecţionării stilului şi metodelor de management este analizată prin prisma rezultatelor propriei activităţi;  Ofertele de perfecţionare sunt studiate în funcţie de obiectivele perfecţionării identificate prin auto-reflexie;2.2.2. Alegerea formei convenabile de perfecţionare  Ofertele de perfecţionare/formare continuă sunt analizate cu discernământ;  Forma de perfecţionare este selectată ca urmare a unei analize responsabile privind calitatea şi avantajele oferite;  Forma de perfecţionare aleasă este corespunzătoare propriilor exigenţe raportate la cerinţele partenerilor;  Alegerea formei de perfecţionare se încadrează în timpul disponibil;2.2.3. Participarea la diverse forme de perfecţionare  Perfecţionarea se realizează prin participarea activă, urmărind permanent obiectivele propuse;  Autoperfecţionarea se realizează continuu prin receptarea promptă a oricărui gen de informaţie relevantă pentru domeniul de activitate;  Informaţiile dobândite la diferite forme de perfecţionare sunt adaptate la specificul unităţii de învăţământ cu implicarea tuturor factorilor responsabili;3.1. Asigurarea calităţii procesului educaţional Elemente de competenţă şi criterii de realizare3.1.1. Verificarea activităţii profesionale a personalului didactic  Activitatea profesională a personalului didactic este verificată prin modalităţi diferite, în funcţie de specificul ei;  Modul de aplicare a curriculum-ului naţional în activitatea curentă a comisiilor metodice este judecat prin prisma nivelului rezultatelor obţinute în evaluarea elevilor;  Calitatea activităţii profesionale a personalului didactic se apreciază prin urmărirea modului de integrare a absolvenţilor în activitatea ulterioară;3.1.2. Urmărirea desfăşurării activităţii extracurriculare  Derularea activităţilor se observă în conformitate cu programele, existente;  Iniţierea de noi activităţi se face în mod creativ, ca urmare a gradului de implicare a părinţilor; 68
  14. 14.  Conştientizarea părţii beneficiare asupra rolului activităţii extracurriculare se realizează prin antrenarea grupurilor în discuţii constructive;3. 1. 3. Supervizarea activităţilor auxiliare  Activităţile auxiliare sunt verificate conform normativelor în vigoare şi la termenele legale;  Domeniul auxiliar şi administrativ este verificat periodic în scopul alocării corespunzătoare a resurselor necesare desfăşurării procesului educaţional în bune condiţii;  y Recomandarea de soluţii se face în scopul creşterii operativităţii acestor activităţi în contextul procesului educaţional;3.1.4. Exercitarea controlului asupra documentelor specifice  Constatarea evidenţei documentelor specifice se face în mod periodic, prin solicitarea de rapoarte din partea factorilor responsabili;  Verificarea siguranţei în păstrare se face în mod direct, prin vizite la faţa locului;  Solicitarea de planuri de măsuri privind remedierea unor aspecte negative în evidenţa/păstrarea/arhivarea documentelor specifice se face prin fixarea de responsabilităţi şi termene;(Se continuă după acelaşi algoritm cu 3.2, 3.3, 3.4, 3.5. Se trece la 4.1, 4.2, 4.3, 4.4. Sefinalizează cu 4.5)4.5. Stabilirea strategiei de coordonare a procesului educaţional dinunitatea şcolară Elemente de competenţă şi criterii de realizare4.5.1. Stabilirea obiectivelor procesului educaţional  Obiectivele procesului educaţional sunt stabilite în conformitate cu specificul unităţii de învăţământ şi cu legislaţia în vigoare;  Stabilirea obiectivelor procesului educaţional se bazează pe dezvoltările curriculare aprobate la nivel naţional;  Propunerile privind adaptarea curriculum-ului la specificul unităţii de învăţământ sunt incluse în lista obiectivelor majore ale procesului educaţional;  Ansamblul obiectivelor procesului educaţional este validat cu concursul organismelor de lucru;4.5.2. Stabilirea metodelor şi procedurilor de realizare a obiectivelor  Metodele şi procedurile utile realizării obiectivelor sunt alese cu discernământ, pe baza specificului obiectivelor propuse;  Propunerea metodelor şi procedurilor/variante se face în cadrul organismelor de lucru;  Metodele/procedurile stabilite sunt consemnate în capitolul corespunzător planului managerial;4.5.3. Stabilirea metodelor de monitorizare şi evaluare a procesuluieducaţional  Metodele/variantele de monitorizare a activităţii şcolare sunt alese în raport cu obiectivele şi metodologia de realizare stabilite;  Metodele de monitorizare sunt analizate în mod responsabil, prin orientare clară pe coordonatele posibilului şi eficienţei;  Metodele de monitorizare/evaluare a procesului de învăţământ, sunt adaptate la specificul potenţialului uman implicat;  Aplicarea metodelor de monitorizare/evaluare se prognozează în planul managerial;  Rezultatele parţiale ale aplicării strategiei de coordonare a procesului educaţional sunt comunicate în cadrul întrunirilor organismelor de lucru, cu rol de feed-back. 69
  15. 15. Fişa postului 1d Fişa postului pentru managerul şcolar - director de instituţie şcolară – 1. Date personale:  Numele/prenumele:  Locul/data naşterii:  Domiciliul:  Telefon:  Studii:  Vechime în muncă:  Vechime în învăţământ:  Gradul didactic:  Anul ultimei perfecţionări în specialitate:  Anul ultimei perfecţionări în funcţie:  Instituţia unde a lucrat anterior (funcţii îndeplinite):  Stare civilă, număr copii:  Locul de muncă al soţiei/soţului:  Postul (funcţia) soţiei/soţului: 2. Funcţii şi sarcini: 2.1. Organizarea resurselor materiale şi umane specifice instituţiei de învăţământ: 2.l.a. Întocmeşte fişa postului pentru fiecare salariat al unităţii; 2.1.b.Organizează resursele umane pe compartimente, servicii şi responsabilităţi, după cum urmează:  Consiliul de administraţie şi biroul său executiv;  Colective de catedră (comisii metodice) şi comisia diriginţilor;  Comisia de întocmire a orarului şcolii;  Comisia de inventariere a bunurilor instituţiei de învăţământ;  Comisia de recepţionare a materialelor şi produselor alimentare ce intră în magazia unităţii;  Comisia de recepţionare şi valorificare a produselor rezultate din practica productivă;  Comisia de casare sau declasare a diferitelor bunuri ce au depăşit termenul de funcţionalitate;  Comisia de orientare şcolară şi profesională;  Comitetul de părinţi la nivelul instituţiei;  Comisia pentru relaţii cu întreprinderile (unităţile economice) unde se desfăşoară practica în producţie;  Comisia pentru şcolarizarea şi menţinerea la cursuri a elevilor (în funcţie de profilul şcolii);  Comisia de recuperare a elevilor (în. învăţământul preşcolar, primar, gimnazial);  Comisia de gestionare şi recartare a manualelor şcolare 2.2. Diagnoza procesului didactic din unitate:  Analizează, prelucrează şi interpretează rapoartele întocmite de fiecare comisie pentru activitatea anterioară;  Întocmeşte împreună cu Consiliul de administraţie Raportul de analiză (evaluare); 70
  16. 16.  Stabileşte punctele tari şi punctele slabe ale activităţii;2.3. Proiectarea procesului instructiv-educativ din instituţie ce constă in elaborarea Planului general de muncă al instituţiei constând în: Stabilirea obiectivelor generale ale procesului educaţional; Stabilirea metodelor şi procedurilor de realizare a obiectivelor; Stabilirea metodelor de monitorizare şi evaluare a procesului educaţional; Delegarea sarcinilor de întocmire a planurilor de muncă ale comisiilor şi compartimentelor funcţionale, specifice fiecărei instituţii de învăţământ;2.4.Exercitarea funcţiei de manager: Monitorizează desfăşurarea procesului didactic, parcurgerea programelor şcolare pe specialităţi, prin utilizarea instrumentelor specifice ( asistenţe la ore; testări (iniţiale, de progres, finale); analiza produselor rezultate din activităţile elevilor; analiza documentelor şcolare (planificări calendaristice ale cadrelor didactice, planificările comisiilor metodice, colectivelor de catedră şi alte comisii funcţionale, proiecte didactice); Analizează periodic în Consiliul de administraţie activităţile comisiilor, compartimentelor; Participă la activităţile desfăşurate de comisiile funcţionale din şcoală; Reprezintă instituţia de învăţământ în relaţiile cu exteriorul; Urmăreşte perfecţionarea cadrelor didactice prin toate formele perfecţionării continue; Urmăreşte utilizarea bugetului şi realizarea operaţiunilor financiare conform legislaţiei financiare; Supraveghează exploatarea eficientă, recondiţionarea, îmbogăţirea şi păstrarea bazei materiale; Verifică aplicarea regulamentului de activitate al elevilor şi a celui de ordine interioară a instituţiei; Consiliază cadrele didactice stagiare şi cele cu probleme de adaptare socio-relaţională;2.5. Evaluarea procesului didactic din instituţie: Evaluează activitatea fiecărui membru al colectivului didactic şi nedidactic din unitate; Organizează activitatea de evaluare a elevilor; Stabileşte obiective şi metode de reglare a activităţii în urma analizei rezultatelor la învăţătură; Popularizează (informează) eventualele disfuncţii, cauzele acestora şi ia decizii pentru diminuarea sau eliminarea acestora; Elaborează aprecierile anuale ale cadrelor didactice în baza prelucrării informaţiilor stocate prin evaluare;2.6. Asigurarea climatului de muncă eficient: Sprijină iniţiativele valoroase şi în interesul instituţiei; Promovează cooperarea dintre cadrele didactice şi consiliază conflictele profesionale; Monitorizează disfuncţionalităţile, stabilind soluţii de rezolvare a posibilelor dispute/conflicte; Urmăreşte progresul activităţii educaţionale; Oferă consultanţă de specialitate; Deleagă autoritatea către subordonaţi; Urmăreşte desfăşurarea activităţii extracurriculare; Supervizează activităţile auxiliare; 71
  17. 17. 2.7. Asigurarea circuitului informaţional, longitudinal şi transversal: Furnizează/primeşte informaţii către/de la forurile tutelare; Solicită informaţii din interiorul sistemului instituţiei prin reprezentanţii comisiilor; Asigură continuitatea fluxului informaţional; Rezolvă contestaţii şi acordă audienţe;2.8. Perfecţionarea propriei activităţi: Studiază ofertele de perfecţionare; Alege forma convenabilă de perfecţionare; Participă la diverse forme de perfecţionare continuă; Dezvoltă şi menţine legături cu parteneri profesionali, sociali şi comunitari. Am luat cunoştinţă, Inspector şcolar, Director Y X 72
  18. 18. Fişa postului 1e Domenii de intervenţie şi atribuţii ale directorului de unitate şcolară 1. Curriculum:  Elaborează proiectul de curriculum al şcolii, respectând curriculum-ul. naţional şi dezvoltându-1 pe cel regional;  Procură documentele curriculare oficiale, manualele, auxiliarele curriculare (caietele speciale, culegeri, planşe, hărţi, CD-uri). Asigură baza logistică pentru activităţile extracurriculare şi concursurile şcolare;  Monitorizează oferta educaţională a şcolii în concordanţă cu criteriile de evaluare şi/sau indicatorii de performanţă stabiliţi prin proiectul de curriculum sau prin proiectele de dezvoltare;  Elaborează propunerile privind modificarea curriculum-ului naţional şi a dezvoltării regionale şi locale;  Asigură/pregăteşte organizarea examenelor naţionale de sfârşit de eiclu;  întocmeşte documente şi rapoarte tematice curente şi speciale, solicitate de I.S.J., M.E.C. şi autorităţile locale;  Arhivează şi păstrează documentele şcolare oficiale;  încurajează dezvoltarea auriculară locală, consemnează şi transmite către cei în drept propunerile pentru îmbunătăţirea curriculum-ului naţional, provenite de la cadrele didactice din şcoală;  Asigură concordanţa între diferite discipline/module/cadre didactice 2. Resurse umane:  Elaborează proiectul de dezvoltare a resurselor umane, privind atât personalul didactic, cât şi pe cel auxiliar;  Realizează orientarea vocaţională a copiilor şi tinerilor;  Asigură asistenţa sanitară şi de protecţie a muncii;  încheie contracte de muncă cu personalul didactic şi nedidactic;  Realizează fişa postului pentru personalul în subordine;  Evaluează periodic personalul din subordine;  întocmeşte documentele legale privind managementul resurselor umane;  Stimulează, prin mijloace materiale şi morale, formarea, autoformarea şi dezvoltarea profesională;  Facilitează crearea unui sistem intern de comunicare rapid, eficient şi transparent;  Participă la programe de formare şi autoformare continuă în management educaţional.3.Resurse financiare şi materiale:  Elaborează proiectul de buget al unităţii şcolare;  ■ > Identifică resursele extrabugetare de finanţare;  întocmeşte documentaţia pentru construcţii şcolare şi investiţii;  Supervizează repartizarea bugetului primit, conform legii, pe capitole şi articole bugetare;  Asigură alocarea burselor şi a alocaţiilor de stat pentru copii;  Asigură condiţiile necesare privind iluminatul, încălzirea, alimentarea cu apă, canalizarea şi paza;  Arhivează şi păstrează documentele financiare oficiale; 73
  19. 19.  Negociază cele mai avantajoase contracte de sponsorizare şi condiţii pentru obţinerea fondurilor extrabugetare. 4.Dezvoltare şi relaţii comunitare:  Identifică nevoile de educaţie ale comunităţii locale şi posibilităţile de satisfacere a lor în cadrul normativ existent şi cu resursele disponibile;  Colaborează cu autorităţile locale alese (Consiliul Judeţean, Consiliul local, Primăria) în ceea ce priveşte repartizarea şi utilizarea fondurilor pentru funcţionarea, întreţinerea şi repararea unităţii şcolare;  încheie contracte cu agenţi economici, O.N.G.-uri ş.a.;  Aplică programele naţionale de reformă, proiectele de inovaţiei aprobate şi întocmeşte documentele de implementare;  Stabileşte legături cu organele de poliţie, pompieri şi corpul gardienilor publici în vederea asigurării pazei şi siguranţei elevilor şi pentru prevenirea şi combaterea delincvenţei juvenile;  Elaborează şi aplică instrumentele de monitorizare şi evaluare utilizate în activitatea de inspecţie;  întocmeşte documentele de evaluare a realizării proiectelor de inovaţie şi reformă;  Oferă cadrul logistic (spaţii, aparatură, expertiză/consultanţă) pentru programele şi activităţile comunitare);  Organizează întâlniri periodice cu reprezentanţii comunităţii locale, în vederea creşterii adecvării ofertei educaţionale a şcolii la specificul comunitar;  Rezolvă rapid, transparent şi eficient conflictele cu reprezentanţii comunităţii, regiilorautonome de servicii, diverselor instituţii. Pornind de la ultimul tip de fişă a postului prezentat s-a putut elabora fişa de evaluarea activităţii directorului de unitate şcolară (vezi Anexa 1). Ţinând seama de funcţiile şiindicatorii de performanţă prezentaţi, se poate concepe, prin feed-back, un alt tip de fişă apostului, mult mai sintetic şi mai bine sistematizat. SARCINĂ DE LUCRU 2: Realizaţi tabelar o analiză critică şi comparativă a celor 5 modalităţi prezentate de realizare a fişei postului. Elaboraţi o variantă proprie, indicând, la final, care sunt elementele de structură asupra cărora aţi intervenit şi de ce. 74
  20. 20. Fişa postului 1fM.E.C.INSPECTORATUL ŞCOLAR AL JUDEŢULUI XSTR. …., NR …, TEL ……………., FAX …………….…….., E-MAIL ………………….. FIŞA POSTULUI INSPECTOR ŞCOLAR DE SPECIALITATENumele şi prenumele:Compartimentul: Curriculum şi inspecţie şcolarăDenumirea postului: Inspector şcolar de specialitate tehnicăNivelul postului: De execuţieGradul profesional al ocupantului: Inspector şcolar de specialitateDESCRIEREA POSTULUIPregătirea profesională impusă ocupantului postului în conformitate cu S.P.D.:  Studii superioare de lungă durată în domeniu;  Gradul didactic I sau II;  Personal didactic titular în învăţământ;  Competenţă profesională;  Competenţă de moralitate;  Cunoştinţe de utilizare a programelor PC;  Activitate în învăţământ - minim 8 ani. I. Atribuţii şi responsabilităţi a) Urmăreşte aplicarea curriculum-ului, a proiectării didactice, realizarea conţinutului ştiinţific şi educativ al lecţiilor, eficienţa strategiilor folosite, evaluarea nivelului de pregătire al elevilor şi eficienţa instruirii practice, conţinutul şi rezultatele activităţii cu elevii în afara şcolii; b) Controlează activitatea personalului didactic privind generalizarea învăţământului profesional (Phare-V.E.T) şi educaţia tehnologică; c) Controlează aplicarea Programului de reformă în domeniul specialităţii, conform documentelor M.E.C. şi în context cu Programul de dezvoltare regională; d) Asigură funcţia de inspecţie şcolară la aria curriculară TEHNOLOGII; e) Realizează un management eficient al timpului şi al priorităţilor; f) Stabileşte o relaţie directă cu comisiile tematice „curriculum şi inspecţie tematică"; g) Planifică şi realizează preinspecţia şi inspecţia şcolară pentru obţinerea definitivatului şi a gradelor didactice având în vedere, cu precădere calitatea activităţii persoanei inspectate şi efectele activităţii sale asupra celorlalte aspecte ale procesului instructiv-educativ; h) Efectuează analiza de diagnoză şi stabileşte prognoza resurselor informaţionale, umane şi materiale specifice din unităţile de învăţământ:  Plan cadru;  Programe şcolare;  Manuale;  Carte de bibliotecă;  Dotare corespunzătoare a cabinetelor/laboratoarelor de specialitate. i) Elaborează documentele necesare activităţii specifice:  Planurile manageriale anuale şi semestriale; 75
  21. 21.  Graficul inspecţiilor şcolare semestriale; Rapoarte săptămânale, semestriale şi anuale;  Note de control în urma inspecţiilor efectuate; 1  Asigură baza de date cu privire la curriculum-ul disciplinei;  Utilizează sistemul informaţional pentru asigurarea curriculum-ului naţional în vederea cunoaşterii şi aplicării sale;  Asigură pachete de programe pentru opţionale. j) Organizează acţiuni extraşcolare cu elevii, legate de specialitatea postului (olimpiade şcolare, concursuri de meserii, sesiuni de comunicări); k) Informează personalul didactic în legătură cu noile lucrări, studii şi cercetări în domeniul specialităţii, domeniul psihopedagogie şi : metodic, mobilizează cadrele didactice în direcţia elaborării unor lucrări proprii, manuale, auxiliare curriculare şi valorificării acestora în cadrul activităţilor metodice din şcoală, la cercurile pedagogice, la simpozioane şi sesiuni de comunicări ştiinţifice, în presa pedagogică şi de specialitate. Colaborează în acest sens cu personalul de specialitate din M.E.C., S.N.E.E., C.C.D., Universităţi Tehnice, Facultăţi de informatică, Societăţi Ştiinţifice; Centrul Judeţean de Asistenţă Psihopedagogică; l) Organizează dezbateri, consultaţii şi schimburi de experienţă cu personalul didactic dinunităţile de învăţământ şi educaţie, organizând lecţii şi activităţi demonstrative; m) Organizează desfăşurarea activităţilor cercurilor pedagogice, face recomandări privindtematica cercurilor şi a materialului bibliografic; n) Controlează şi îndrumă activitatea metodică şi de perfecţionare în domeniulspecialităţii; o) Studiază individual şi împreună cu colective didactice planurile cadru, programele şimanualele şcolare, necesarul de mijloace de învăţământ şi, prin Consiliul Consultativ alspecialităţii, face propuneri I.S.J. şi M.E.C. pentru îmbunătăţiri; p) Propune membri în Comisiile Naţionale pe specialităţi; q) Contribuie la organizarea şi desfăşurarea examenelor şi concursurilor şcolare. Propunetematici şi subiecte pentru examene şi concursuri; r) Face parte din colectivul de organizare şi desfăşurare a concursurilor pentru ocupareaposturilor şi catedrelor vacante. Colaborează cu Serviciul de Evidenţă a personalului didacticdin I.S.J. privind efectuarea operaţiilor de transferări, detaşări, supliniri, cumul, plata cu ora,completări de norme didactice şi întocmirea deciziilor; avizându-le în final; s) Participă la elaborarea proiectului de plan de şcolarizare împreună cu conducerea I.S.J.şi cu consultarea C.L.D. şi A.J.O.F.M.; t) întocmeşte documente pentru acţiuni de control întreprinse potrivit tematicii; u) face propuneri pentru evidenţierea, promovarea şi recompensarea personaluluididactic, desemnează cadre didactice pentru efectuarea unor stagii de pregătire în ţară sau înstrăinătate; v) Propune, în caz de abateri, sancţiuni în conformitate cu legislaţia în vigoare; w) Soluţionează, în termen legal, petiţiile ce i se repartizează, împreună cu ceilalţi factoride decizie; x) Valorifică în inspecţiile efectuate conform R.O.D.I.S. atribuţiile de specialitate; y) Constituie baza de date care să cuprindă documentele de organizare şi programare a activităţii de control şi îndrumare la specialitatea sa: planul managerial propriu, tematica de 76
  22. 22. control în specialitate, documente de control pentru acţiunile întreprinse, materiale deanaliză, de metodica specialităţii şi alte documente care vizează CONTROLUL,ÎNDRUMAREA, PERFECŢIONAREA ŞI EVALUAREA în domeniul de care răspunde.II. RELAŢII IERARHICE DE COLABORARE 1. Se subordonează faţă de:  Inspector Şcolar Generai;  Inspectorii Şcolari Generali Adjuncţi 2.Colaborează cu:  Inspectorii de specialitate din M.E.C.;  Directorii de unităţi şcolare;  Inspectorii din cadrul Compartimentului Dezvoltare Instituţională şi managementul resurselor umane din I.S.J.;  Compartimentele din M.E.C.;  C.C.D., instituţii de cercetare, biblioteci, alte instituţii de cultură;  Unităţi economice, comunitatea locală. 3. Are în subordine: metodişti, responsabilii de comisii, catedre, arii curriculare, cercuri pedagogice şi cadrele didactice de specialitate.III. ALTE RESPONSABILITĂŢI  Efectuează cercetări şi anchete propunând măsuri corespunzătoare;  Răspunde de organizarea, planificarea şi desfăşurarea concursurilor pe meserii şi olimpiadelor interdisciplinare la discipline tehnologice;  Urmăreşte modul în care sunt cunoscute, respectate şi aplicate de către conducerile unităţilor şcolare, personalul didactic şi elevi normele de securitate a muncii, P.S.I., igienă şi sănătate;  Răspunde de organizarea, planificarea şi desfăşurarea atestatului profesional;  Răspunde de organizarea, planificarea şi desfăşurarea examenului de absolvire a şcolii profesionale, ucenici şi postliceale;  Verifică dosarele şi propune Consiliului de Administraţie al I.S.J. aprobarea nominală a personalului didactic propus pentru acordarea gradaţiei de merit şi a distincţiilor. Data: Am luat cunoştinţă, Numele şi prenumele: 77
  23. 23. Fişa postului 1gM.E.C.INSPECTORATUL ŞCOLAR AL JUDEŢULUI X FIŞA POSTULUI Denumirea postului: inspector de specialitate cu probleme de formare şi dezvoltare profesională;Titular:Studii:Vechime în învăţământ:Grad didactic:RELAŢII FUNCŢIONALE: a) de subordonare: este în subordinea directă a inspectorului şcolar general şi ainspectorului şcolar general adjunct cu probleme de management şi dezvoltare instituţională; b) de colaborare: cu inspectorii de specialitate, inspectorii de management, inspectoriide personal şi cu personalul angajat în compartimentele juridic, plan-salarizare,contabilitate, cu persoanele responsabile cu dezvoltarea profesională a cadrelor didactice dincentrele de perfecţionare (universităţi şi colegii); c) de coordonare: coordonează întreaga activitate de dezvoltare profesională(perfecţionare) din instituţiile de învăţământ (grădiniţe, şcoli, licee, grupuri şcolare), C.C.D.şi din centrele de perfecţionare subordonate I.S.J.COMPETENŢE: 1. Controlează şi îndrumă activitatea de învăţământ şi educaţie în domeniul specialităţii sale; 2. Coordonează programul de reformă a învăţământului în domeniul perfecţionării şi antrenează cadrele didactice în realizarea măsurilor prevăzute pentru judeţul X; 3. Răspunde de aplicarea Legii nr. 84/1995, a Legii 128/1997 a ordinelor ministrului şi a instrucţiunilor M.E.C.; 4. Elaborează documentele necesare activităţii:  planul managerial anual de dezvoltare profesională;  graficul semestrial al inspecţiilor şcolare (este cel al I.S.J.);  tematica de îndrumare şi control; informări semestriale şi anuale privind activitatea de dezvoltare profesională;  fişe sinteză privind activitatea de perfecţionare din şcolile inspectate;  bănci de date privind dezvoltarea profesională; 5. Face propuneri pentru evidenţierea, promovarea şi recompensarea personalului didactic, iar în cazuri de abateri, propune sancţiuni în conformitate cu legislaţia în vigoare; 6. identifică şi selectează, împreună cu inspectorii de specialitate, cadre didactice care au abilităţi de îndrumare şi control şi propune colectivul de metodişti; 7. Desemnează cadre didactice pentru efectuarea unor stagii de pregătire în ţară sau în străinătate; 78
  24. 24. 8. Asigură înscrierea cadrelor didactice la examenele de definitivare în învăţământ şipentru obţinerea gradelor didactice;9. Planifică şi urmăreşte efectuarea inspecţiilor speciale;10. Asigură distribuirea certificatelor de perfecţionare;11. Desfăşoară acţiuni de instruire a responsabililor din şcoli cu probleme de dezvoltareprofesională;12. Realizează diagnoze privind nevoia de perfecţionare a personalului didactic dinunităţile subordonate inspectoratului şcolar iar pe baza lor întocmeşte prognoze;13. Colaborează cu instituţiile de învăţământ superior, cu I.Ş.E., C.C.D., C.J.C.O.S.P. învederea informării şi perfecţionării personalului didactic din unităţile şcolare ale judeţulX;14. În colaborare cu specialiştii de la C.C.D. şi cu inspectorii şcolari de specialitateasigură pregătirea şi perfecţionarea metodiştilor în vederea efectuării de către aceştia aactivităţilor de îndrumare şi control;15. Controlează şi îndrumă nemijlocit unităţile de învăţământ din judeţ, pe probleme deperfecţionare şi întocmeşte documente de control;16. Participă Ia acţiunile I.S.J. X: inspecţii, instruiri, activităţi cultural - educative şisportive, examene, manifestări ştiinţifice şi metodice;17. Rezolvă cererile, sesizările, propunerile făcute de personalul didactic cu prilejulaudienţelor sau în scris.INSPECTOR ŞCOLAR GENERAL Am luat la cunoştinţă, INSPECTOR ŞCOLAR DEZVOLTARE PROFESIONALĂ 79
  25. 25. Prezentarea acestor instrumente de lucru în plan managerial conduce, în urma uneisuccinte analize comparative, la cel puţin următoarele concluzii:  Fişa 1.a. - caracter vag, prea general, cu sarcini combinat haotic din toate palierele de activitate, nesistematizată;  Fişa 1.b. - început de sistematizare şi precizare mai clară a direcţiilor de activitate;  Fişa l.c. - structură iniţială bine concepută pe domenii şi unităţi de competenţă, sistematizată. În dezvoltare, se dovedeşte mult prea analitică. Este evident un mare decalaj calitativ între forma bine articulată şi. conţinut, mult prea dezvoltat, până la nivelul unor detalii nesemnificative. Nu sunt prezente criteriile de realizare anunţate iniţial;  Fişa 1.d. - structurat mai precis, mai punctual;  Fişa 1.e. - sistematizat pe 4 domenii de activitate, pentru care se pot elabora indicatori de performanţă;  Fişa 1.f. - concepută pe trei domenii, fără prea multe reuşite în planul sistematizării responsabilităţilor, care sunt, uneori, destul de vagi şi redundante;  Fişa 1.g. - mai bine structurată, gândită pe competențe (chiar dacă nu se reuşeşte elaborarea ei pe categorii de competenţe clar evidenţiate), reuşeşte să păstreze doar partea semnificativă dintre atribuţiile responsabilităţile inspectorului de specialitate. Preocuparea permanentă a decidenţilor din cadrul M.E.C. pentru modernizareaconcepţiei şi aparatului metodologic-instrumental de abordare a activităţii de managementeducaţional şi şcolar transpare şi din ponderea semnificativă acordată reactualizării şidescrierii competenţelor cerute de funcţiile de conducere, îndrumare şi control dinînvăţământul preuniversitar (fără ca prin aceasta să excludă managementul învăţământuluisuperior). În revista „Formarea continuă”, editată de Centrul Naţional de Formare aPersonalului din învăţământul Preuniversitar, numerele 1,2/2003 este prezentată pe larg (10,p. 3-26) concepţia cu privire la profilul managerului şcolar contemporan din România. însinteză, este vorba despre un mănunchi de 8 competenţe generale (de comunicare şirelaţionare, psihosociale, de utilizare a tehnologiilor informaţionale, de conducere şicoordonare, de evaluare, de gestionare şi administrare a resurselor, competenţe care vizeazădezvoltarea instituţională, competenţe care vizează self-managementul) precizate sub formacompetenţelor specifice şi a domeniilor de aplicare după cum urmează (ibidem, 25-26): Tabelul 4.3. Profilul managerului şcolar contemporan din România Categorii de competenţe Competenţe specifice Domenii de aplicare  A selecta căile şi mijloacele 1. Competenţe de - climatul de muncă de comunicare adecvate în vederea comunicare şi relaţionare eficientizării demersului - consultanţa şi managerial; audienţele  A se adapta la situaţii - relaţia cu variate/neprevăzute pentru comunitatea şi rezolvarea operativă a problemelor instituţiile partenere educaţionale;  A soluţiona situaţiile - comunicarea cu conflictuale, în urma investigării, elevii prin mediere şi negociere, în vederea asigurării unui climat de încredere şi responsabilitate; 80
  26. 26. 2. Competenţe  A valoriza particularităţile - deontologiapsihosociale individuale şi de grup ale profesională interlocutorilor, în scopul realizării unei comunicări eficiente;  A adopta un comportament adecvat în raporturile cu interlocutorii pentru realizarea unui climat de colaborare;3. Competenţe de utilizare  A sintetiza informaţia pentru - sistemula tehnologiilor crearea unei baze de date utile informaţionalinformaţionale actului managerial; computerizat  A valorifica informaţiile din baza de date în vederea luării deciziilor în concordanţă cu realităţile specifice mediului educaţional;  A utiliza tehnicile şi tehnologiile informaţionale computerizate pentru eficientizarea activităţii şi asigurarea calităţii acesteia;4. Competenţe de  A proiecta activităţile în - procesul educaţionalconducere şi coordonare vederea realizării unui demers educaţional de calitate; - managementul  A organiza activităţile în ştiinţelor vederea realizării obiectivelor din planul managerial;  A coordona procesul instructiv-educativ pentru realizarea progresului şcolar;  A gestiona actul decizional prin asumarea răspunderii sau delegarea responsabilităţilor în cadrul grupurilor de lucru din unitatea de învăţământ;5. Competenţe de evaluare  A stabili obiectivele şi - procesul educaţional criteriile de evaluare cu respectarea principiilor managementului - formarea iniţială şi calităţii totale; continuă a  A utiliza tehnicile şi instru- personalului mentele de evaluare specifice procesului educaţional;  A evalua demersul educaţional în scopul identificării necesarului de formare a personalului;6. Competenţe de  A gestiona resursele mate- - resurselegestionare şi administrare a riale şi financiare în funcţie de financiare şi umaneresurselor priorităţile planului managerial cu - resursele umane respectarea legislaţiei generale şi 81
  27. 27. specifice;  A gestiona actul decizional prin asumarea răspunderii sau delegarea responsabilităţilor în cadrul grupurilor de lucru din unitatea de învăţământ;  A selecta resursele umane potrivit specificului unităţii; 7. Competenţe care vizează  A analiza contextul educa- - cadrul instituţional dezvoltarea instituţională ţional în care funcţionează instituţia în vederea proiectării - proiectele, Unei strategii adecvate de programele şi dezvoltare instituţională; parteneriatele  A proiecta strategia de dezvoltare instituţională;  A promova valorile naţionale şi europene în educaţie prin programe şi parteneriate; 8. Competenţe care vizează  A evalua propria activitate în - cariera managerială self-managementul scopul creşterii calităţii actului managerial;  A selecta traseul propriu de formare pentru dezvoltarea carierei în concordanţă cu aspiraţiile personale şi cu specificul instituţiei. Pornind de la acest nucleu de cerinţe teoretice, inspectoratele şcolare judeţene suntdesemnate să semneze contracte de management educaţional cu directorii şi directoriiadjuncţi ai unităţilor şcolare. Prin conţinutul său (vezi Anexa 2) un asemenea contract vizeazăindirect ansamblul competenţelor anterior prezentate, urmând ca pornind de aici să se treacăla elaborarea noilor profile de fişă a postului şi la folosirea propriu-zisă a acestora. 4.3. ACTIVITATEA ŞI EFICACITATEA MANAGERULUI ŞCOLAR Activitatea managerului educaţional are caracteristicile funcţiei îndeplinite în cadrulsistemului de învăţământ. In mod concret, el desfăşoară activităţi comune cu managerii din alte domenii(planificarea şi organizarea activităţii, adoptarea unor decizii, controlul, îndrumarea şievaluarea), dar care îmbracă forma unor activităţi specifice pentru o unitate de învăţământ(inspecţia şcolară). Cerinţa de bază a oricărui tip de activitate integrată celei manageriale este eficienţa.Se apreciază că un leader de unitate şcolară a desfăşurat un management de calitate atuncicând, realizând ceea ce trebuie, a obţinut maximum de rezultate folosind resursele existente. Obţinerea de rezultate optime nu depinde numai de manager, ci şi de calitateapartenerilor şi colaboratorilor acestuia. 82
  28. 28. Eficienţa managementului educaţional se răsfrânge în rezultatele obţinute, nu neapăratîn ceea ce face, mai ales dacă face ceva „comandat” de un manager aflat pe o poziţie ierarhicăsuperioară, care nu cunoaşte suficient specificul grupului şcolar cu care se lucrează saucondiţiile efective de muncă. Desigur că interpretarea rezultatelor se face întotdeauna prin raportare la cel puţindouă repere: obiectivele prestabilite şi eforturile cu care acestea s-au atins. Uneori, dat fiind ritmul relativ alert al desfăşurării proceselor, chiar necesitatea de alua decizii rapide pe loc, fără consultarea altora dintre cei implicaţi în actul de conducereştiinţifică, criteriul eficienţei se completează cu aspectul de oportunitate a deciziei. Din acest punct de vedere, se poate urmări cu real interes, evidenţiereacaracteristicilor celor patru stiluri decizionale, pentru a identifica acele elemente de specificmanagerial pentru perimetrul şcolar şi pentru a reuşi o pregătire mai completă a manageruluişcolar, atât pe dimensiunea raţională cât şi pe cea umană (5, p. 58). Tabelul 4.4. Caracteristicilor celor patru stiluri decizionale Senzaţii/ Intuiţie/ Senzaţii/ Intuiţie/ Gândire I Gândire II Sentimente III Sentimente IV Atenţia Fapte Posibilităţi Fapte Posibilităţi este concentrată Metoda de Analiza Analiza Căldură Căldură operare Impersonală impersonală personală personală Mod de Materialist şi Logic şi Înţelegător şi Entuziast şi acţiune Practic ingenios prietenos perspicace Exprimarea Posedă abilităţi Determină Oferă ajutor Înţelege abilităţilor tehnice cu fapte dezvoltări practic şi oamenii şi şi obiecte teoretice şi servicii pentru comunică cu ei tehnice alţii Ocupaţii Tehnician Planificator Profesor Artist O succintă analiză a datelor relevate de matricea de mai sus scoate la iveală care suntcaracteristicile stilului decizional specific profesorilor. Lectura lor oferă indicaţii pentru ceeace reprezintă puncte tari şi puncte slabe în acest tablou, sugerând, implicit, şi dimensiunilecomplementare care trebuie şi pot fi dezvoltate în structura personalităţii managerului şcolareficient. Domeniile funcţionale ale activităţii managerului şcolar sunt (4, p. 15; 5, p. 144):  curriculum: aplicare, dezvoltare, evaluare;  resurse umane: recrutare, utilizare, stimulare, formare, apreciere,  disponibilizare, stabilirea unui climat organizaţional oportun;  resurse non-umane: materiale, financiare, informaţionale, de timp;  performanţele organizaţiei, dezvoltarea organizaţională şi relaţii comunitare Desigur că pentru a obţine rezultate deosebite în fiecare dintre aceste domenii cât şi peansamblul activităţii desfăşurate, managerul şcolar trebuie să se manifeste ca o personalitate 83
  29. 29. autentică, complexă, proteică, de anvergură din ce în ce mai amplă pe măsura organizaţiei pecare o conduce, şi aceasta nu doar din perspectivă profesională. La sistemul calităţilor sale se adaugă, în cazurile fericite, charisma, cea care îltransformă dintr-un lider formal într-unui real. Evidenţiem care sunt, în opinia autorilor citaţi,calităţile unui bun manager (4, p. 24):  charisma: impact şi prezenţă personală; elasticitate; adaptabilitate la circumstanţe schimbătoare sau la idei noi; energie, vigoare şi perseverenţă; încredere în sine; caracter demn de încredere; entuziasm; abilitate intelectuală; integritate; angajare.  stimulare intelectuală: îndrumă în mod profesional pe cei care lucrează cu el; aplică lucrurile bune din alte sectoare şi organizaţii.  flexibilitate: stabileşte priorităţi şi îşi administrează timpul în mod eficient; lucrează sub presiune şi se încadrează în termene; se auto-motivează, atinge ţinte profesionale solicitante; îşi asumă responsabilitatea propriei dezvoltări personale.  judecată: adună şi cântăreşte probe, face aprecieri şi ia decizii; analizează, înţelege şi interpretează informaţii şi date relevante; găseşte soluţii şi identifică oportunităţi într- un mod creativ şi cu imaginaţie; dovedeşte o bună judecată.  abilitate de a conduce şi planifica direcţia strategică şi dezvoltarea şcolii: managerii dezvoltă o viziune strategică a şcolii, analizează şi planifică nevoile şi dezvoltarea viitoare a acesteia, în context local, naţional şi internaţional. Ei:  conduc, prin exemplul personal, furnizează inspiraţie şi motivaţie, articulează viziune, scopuri şi planuri de conducere a şcolii;  creează atmosferă şi asigură angajarea şi implicarea tuturor celor asociaţi cu şcoala, inclusiv a părinţilor şi a comunităţii în general, în sensul realizării viziunii şi direcţiei propuse;  dezvoltă şi implementează un plan strategic, bazat pe planificări financiare solide, care identifică priorităţi şi ţinte pentru a se asigura că elevii au rezultate bune şi progresează, mărind eficienţa profesorilor şi asigurând perfecţionarea şcolii;  fac ca toţi cei implicaţi în şcoală să fie angajaţi în atingerea scopurilor acesteia, să fie motivaţi să le realizeze, să fie implicaţi în îndeplinirea obiectivelor pe termen scurt, mediu şi lung şi a ţintelor care asigură succesul educaţional al şcolii;  acţionează astfel încât managementul, finanţele, organizarea şi administrarea Şcolii să susţină viziunea şi scopurile acesteia;  asigură concordanţa politicilor şi practicilor cu datele şi concluziile de inspecţie şi de cercetare adunate de la nivel naţional, local şi al şcolii;  monitorizează, evaluează şi revizuiesc efectele politicilor, priorităţilor şi ţintelor şcolii, trecând ia acţiune dacă este nevoie;  stabilesc indicatori clari de succes.  aptitudini de comunicare  o comunică eficient oral şi scris, cu un public diferit;  negociază şi se consultă în mod eficient;  prezidează, şedinţele în mod eficient;  menţin, dezvoltă şi folosesc o reţea de contacte. 84
  30. 30.  aplică:  caută să recruteze personal de cea mai bună calitate;  încearcă să folosească tot personalul eficient pentru a îmbunătăţi calitatea educaţiei oferite;  stabilesc priorităţi pentru cheltuieli, alocă fonduri şi asigură o administrare şi un control eficient;  administrează şi organizează eficient spaţiul pentru a satisface nevoile curriculum- ului şi a respecta reglementările cu privire la sănătate şi siguranţă;  administrează, monitorizează şi revizuiesc gama de resurse, calitatea şi cantitatea acestora, folosirea lor.  creează răspundere:  furnizează informaţii şi asigură consultanţă acolo unde trebuie şi într-o formă potrivită pentru public diferit, inclusiv pentru comunitatea locală, părinţi şi guvernanţi;  îşi recunosc responsabilitatea, caută să creeze un climat în care ceilalţi să şi-o recunoască pe a lor.  abilitatea de a revizui:  asigură şi susţin un proces de învăţare şi predare eficient în toată şcoala;  stabilesc sisteme de monitorizare şi evaluare a calităţii predării şi standarde pentru rezultatele elevilor;  folosesc cote de nivel şi stabilesc ţinte pentru perfecţionare;  au sisteme pentru a determina, organiza şi aplica curriculum-ul şi evaluarea acestuia, precum şi pentru a monitoriza şi evalua aceste sisteme, în scopul identificării şi acţionării în domeniile care necesită perfecţionare;  introduc sisteme de evaluare şi stabilesc ţinte pentru profesori;  asigură o dezvoltare profesională continuă şi de calitate. Ansamblul acestor calităţi se structurează/restructurează în planul psihologic alpersonalităţii managerului şcolar, conducând la cristalizarea unor competenţe. Din punct devedere etimologic, cuvântul competenţă derivă din latinescul „competens” care însemna „a figata", „pregătit”. In mod frecvent, el a fost folosit ca sinonim pentru „pregătire”,„conformitate” şi/sau „suficientă calificare”, ceea ce în definirea originală se referea lastandardele necesare în materie de procese legale. Conceptul de competenţă se concretizează în abilitatea de a transfera, transforma şiadapta capacităţile şi cunoştinţele existente situaţiilor nou ivite în aria profesională amanagementului educaţional (4, p. 153-154). Ea cuprinde organizarea şi planificarea muncii,selecţia, coordonarea, raportarea, inovarea şi preluarea unor acţiuni fără rutină şi includeacele activităţi care sunt cerute la locul de muncă pentru a putea face faţă muncii în echipă,managerilor existenţi şi aşteptărilor principalilor beneficiari ai învăţământului, în acord custandardele în vigoare. Competenţa managerială se evidenţiază, în sens larg, prin capacitateamanagementului de a îndeplini activităţile specifice la performanţele aşteptate. Competenţelemanageriale de înaltă performanţă sunt (pentru dezvoltarea analizei acestora se poate vedea4, p. 123-124): 1. căutarea informaţiei; 2. formarea conceptelor; 3. flexibilitatea conceptuală; 85
  31. 31. 4. cercetarea interpersonală; 5. managementul interacţiunii; 6. orientarea spre dezvoltare; 7.impactul; 8. încrederea în sine; 9. comunicarea; 10. orientarea în practică; 11. orientarea sprereuşită. Întâlnirea dintre o personalitate managerială caracterizată printr-un astfel de complexde competenţe dezvoltate la nivel maximal şi un sistem format din status şi roluri binedeterminate în planul instituţiei şcolare reprezintă premisa optimă pentru dezvoltarea unuimanagement şcolar eficient. Subliniem în continuare câteva dintre indiciile unei activităţi de managementeducaţional eficient (7, p. 428):  folosirea optimă a resurselor umane şi materiale, a timpului fizic disponibil;  capacitatea de a motiva personalul, de a-1 organiza potrivit aptitudinilor fiecăruia şi a- 1 dirija către obiectivele finale proiectate;  sistem informaţional adecvat şi o bună comunicare în organizaţie, pe orizontală şi pe verticală;  realizează evaluări curente şi sumative relevante, obiective şi stimulative pentru întreg personalul;  reuşeşte să delege atribuţii şi să colaboreze raţional cu partenerii; y recurge la tehnici moderne de conducere (consulting, sistem informatic pentru stocarea şi utilizarea datelor şi a informaţiilor necesare, stimularea creativităţii colaboratorilor şi a partenerilor). Este evident că orice manager şcolar, şi nu numai, îşi doreşte o activitate cât maireuşită, lipsită de disfuncţionalităţi şi conflicte. Cum acest lucru nu este pe deplin posibil,fiecare încearcă să limiteze acţiunea unor factori blocanţi ai reuşitei manageriale. Dintreobstacolele cele mai frecvente care se pot ivi în calea unui management educaţional eficient,menţionăm (idem):  blocaje în comunicare;  climat organizaţional tensionat;  incompatibilitate între colaboratori, între persoane şi responsabilităţi;  apariţia unor situaţii şi probleme neprevăzute care perturbă sau împiedică desfăşurarea activităţii proiectate. Tocmai pentru a evita apariţia lor, un cadru didactic manager se va strădui sădescopere, analizeze şi înlăture principalele cauze ale unei conduceri deficitare (4, p. 125):absenţa unei conduceri de perspectivă; atragerea spre conducere a mediocrităţilor; lipsa deinformaţie şi de studiu; refuzul de a utiliza specialişti în conducere; atitudinea ezitantă în arenunţa la metodele vechi şi aplicarea celor noi; organizare defectuoasă; tendinţa decompromisuri-soluţii care nu rezolvă problemele, ştirbind fiecăruia din prestigiu şi creând onemulţumire generală; şablonismul; necunoaşterea şi lipsă dorinţei de a rezolva cerinţelecolaboratorilor; nerecompensarea meritelor; nesemnalizarea greşelilor; asumarea meritelorsubordonaţilor şi colaboratorilor. în cazul în care acestea nu sunt identificate şi nu se acţio-nează la timp pentru înlăturarea lor, ne putem aştepta la manifestarea unor greşeli tipice deconducere, cum ar fi:  slabă gestionare a timpului, lucru în salturi, irosirea timpului subordonaţilor;  amânarea, fără reper temporal, a rezolvării unor probleme sau rezolvarea lor parţială; 86
  32. 32.  implicarea simultană a managerului în prea multe probleme, supraaglomerarea acestuia cu sarcini;  lipsa de colaborare cu partenerii, declanşată de presupoziţia că „ştie totul”, ceea ce ar face inutilă şi cronofagă consultarea celorlalţi;  instituirea unui stil managerial exagerat democratic sau autoritar;  tendinţa de a-şi asuma întreaga responsabilitate (chiar şi pentru probleme ce nu ţin de competenţa sa) sau de a declina răspunderea şi de a da vina pe ceilalţi. SARCINĂ DE LUCRU 3: Analizaţi activitatea concretă a unui manager şcolar. Evidenţiaţi cel puţin 5 obstacole care stau în calea unei activităţi eficiente. Prezentaţi, în paralel, calităţile personalităţii acestuia cu ajutorul cărora va depăşi problemele ivite. 4.4. STIL ŞI STILURI MANAGERIALE Problema eficienţei actului de conducere ştiinţifică o atrage automat pe aceea amodului de realizare a raporturilor interumane, a felului în care un lider se face ascultat şirespectat, a modalităţii în care reuşeşte să ia şi să impună decizii, chiar şi în condiţii mai puţinfavorabile, adică problema stilului managerial. Această noţiune s-a impus în practicamanagerială o dată cu teoriile situaţionale (acelea care aveau drept principală interogaţiecauzele care fac astfel încât în situaţii identice managerii să se comporte diferit, sau, acelaşimanager, în situaţii foarte diferite, să aibă acelaşi comportament). Dezvoltarea lor s-a produsla mijlocul anilor 1960 prin reprezentanţi cum sunt R. Lickert, R. Blake, J. Mouton, D.McGregor, ca expresie a continuării şi valorificării unor teorii anterioare aparţinând lui E.Mayo, J. Levin,.R. Lippit, G. White. In ceea ce priveşte educatorul - manager, situaţia sa esteavantajată de faptul că înainte de a deveni manager el şi-a conturat deja un stil didactic, ceeace-i va permite să „unifice aspectul general de concepere, de antrenare-îndrumare (...), deorientare în proiectare-coordonare (ca stil managerial) cu cel concret, legat de realizareadirectă, operativă a obiectivelor instructiv-educative" (6, p.165). Stilul managerial este definit ca reprezentând „tipul de comportament în cadrulactivităţii de conducere, modul caracteristic de exprimare şi de manifestare a gândirii şi aacţiunii, totalitatea particularităţilor, strategiilor şi a metodelor de care uzează un conducătorsau un. colectiv de conducere. Altfel spus, un ansamblu de ipoteze, mai mult sau mai puţinconştiente, care orientează comportamentul unei persoane şi care, de obicei, se organizează înjurul unei trăsături dominante" (3, p. 170), modul în care managerul se raportează la sarcini şila membrii organizaţiei. Pornind de la această accepţiune, se pot înţelege mai bineprincipalele direcţii de investigare ale stilului precum şi caracterul lor evident complementar.(9, p.22-24): 87
  33. 33.  funcţională, de natură clasică, care studiază stilurile manageriale (democrat, autoritar, permisiv) mai ales sub raportul manifestărilor, făcând în bună măsură abstracţiede structura persoanei;  structurală, care-şi propune să investigheze stilul managerial pornind de Ia structura persoanei, de la însuşirile psihofiziologice de bază: caracter, temperament şi aptitudini. Dintr-un punct de vedere asemănător, se apreciază că se deosebesc două dimensiunidefinitorii ale stilului de conducere situaţională: centrarea pe sarcină, pe obiectivele,performanţele şi competenţele subordonaţilor şi centrarea pe „relaţiile umane, pe motivaţia,satisfacţiile şi implicarea subordonaţilor”. Iată, de exemplu, tipologia creată de P. Hersey şiK. Blanchard (4, p. 19-20; 5, p. 158; 8, p.170-171) care combină cele două criterii:  stilul „directiv” (Tell) pentru subordonaţii care nu pot şi nu vor să realizeze activităţile cerute; managerul „spune” ce trebuie să facă subordonații şi controlează (pe cât posibil) fiecare acţiune, fiind centrat pe sarcină; se oferă instrucţiuni clare şi direcţia specifică, mai ales pentru situaţii de început, pentru nou-veniţi. Riscurile ce pot să apară ca expresie a acestui stil de conducere:  directivele fără rost înseamnă pierdere de timp, de energie dar şi probleme în comunicare;  pot apărea resentimente din partea celor care primesc sarcina;  dacă nu se ţine cont de natura umană a subalternilor, poate apărea un declin în moralul şi încrederea în ei înşişi a subalternilor.  stilul „tutorial” (Sell) pentru subordonaţii care nu pot, dar vor să realizeze activităţile cerute; managerul „vinde” sugestii, decizii, încercând să convingă, fiind centrat atât pe sarcini cât şi pe relaţii umane; încurajează comunicarea, sprijină motivaţia şi încrederea, deşi are controlul deciziilor, când maturitatea grupului este încă scăzută. Riscurile ce pot să apară:  o folosire greşită a acestui stil iroseşte atât resursele umane, cât şi pe cele ale organizaţiei;  încercând o „motivare” forţată a subalternilor, managerii pot manifesta preferinţă pentru relaţii personale calde, care pot conduce la o atmosferă de „familie” fericită, dar în care se manifestă dezinteres pentru rezultate.  stilul „mentorial” (Participate) pentru subordonaţii care pot şi vor dar nu în suficientă măsură şi ale căror capacităţi şi motivaţie mai trebuie dezvoltate; managerul „participă” cu sugestii, sfaturi, ajutor, de fiecare dată când îi sunt cerute - fiind centrat pe relaţii umane; când grupul are încredere în realizarea performanţelor, dar nu poate suficient de mult, coordonează comunicarea, sprijină exersarea abilităţilor. Riscurile ce pot să apară ca expresie a acestui stil de conducere:  subalternii inteligenţi şi pricepuţi se pot simţi manipulaţi sau îl vor percepe ca o intervenţie nepotrivită în munca lor;  managerul trebuie să fie subtil, să ştie să preţuiască deopotrivă: armonia relaţiilor interindividuale; eficienţa cu care lucrează; nevoia de sprijin pe care o resimt subordonaţii; să se implice când şi unde este nevoie, fără a exagera, pentru a nu ajunge să facă munca în locul altora. 88

×