sinottico-25-moonshots

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sinottico-25-moonshots

  1. 1. Le grandi sfide per il management del XXI secolo (2009) Un gruppo dei più importanti esperti di management del mondo ha identificato le sfide più ambiziose che dovranno essere affrontate per reinventare la gestione aziendale e renderla più adeguata a un mondo sempre più volatile. Le 25 grandi sfide del management moderno raggruppate nelle 6 categorie I   punti   categorizzati   (vedi   sito   MIX)   i   corrispondenti   punti   nella   lista   non   Descrizione  breve   http://www.managementexchange.com   categorizzata   1  -­‐  Mend  the  Soul       Focus  the  work  of  management  on  a  higher   1.  Ensure  that  management’s  work  serves  a   Fate   in   modo   che   il   lavoro   del   management   purpose   higher  purpose.  (1-­‐1)   serva   un   fine   più   alto.   Le   aziende   per   lo   più   cercano   di   massimizzare   la   ricchezza   per   gli   azionisti,   un   obiettivo   che   appare   inadeguato   per   molti   aspetti.   Come   catalizzatore   emotivo   non   ha   il   potere   di   mobilitare   appieno   le   energie  umane.   Embed  the  ethos  of  community  and   2.  Fully  embed  the  ideas  of  community  and   Incorporare  a  pieno  titolo  le  idee  di  comunità  e   citizenship   citizenship  in  management  systems.  (1-­‐2)   cittadinanza   nei   sistemi   di   gestione.   Occorrono   processi   e   prassi   che   riflettano   l’interdipendenza  di  tutti  gli  stakeholder.   Humanize  the  language  of  business   24.  Humanize  the  language  and  practice  of   Umanizzare  il  linguaggio  e  la  prassi  del   business.  (1-­‐3)   management.  Infondere  nelle  prosaiche  attività   di  business  ideali  più  profondi  e  toccanti.   2  -­‐  Unleash  Capability       Increase  Trust,  Reduce  Fear   5.  Reduce  fear  and  increase  trust.  (2-­‐1)   Combattere  la  paura  e  aumentare  la  fiducia.  La   diffidenza   e   la   paura   sono   tossiche   per   l’innovazione   e   il   coinvolgimento   e   devono   essere   estromesse   dai   sistemi   manageriali   di   domani.     Reinvent  the  means  of  control   6.  Reinvent  the  means  of  control.  (2-­‐2)   Reinventare  gli  strumenti  di  controllo.  I  sistemi   di  controllo  tradizionali  garantiscono  alti  livelli   di   conformità,   ma   al   costo   di   inibire   la   creatività,   l’imprenditorialità   e   l’impegno   dei   dipendenti.  
  2. 2. Amplify  imagination   21.  Further  unleash  human  imagination.  (2-­‐3)   Dare   libero   sfogo   all’immaginazione   umana.   Le   conoscenze   sui   fattori   che   stimolano   la   creatività   umana   devono   essere   meglio   applicate   alla   progettazione   dei   sistemi   manageriali.   Enable  communities  of  passion   22.  Enable  communities  of  passion.  (2-­‐4)   Favorire  la  comunità  di  interessi.  La  passione  è   un   importante   moltiplicatore   del   talento   umano.   Le   aziende   devono   facilitare   la   formazione  di  comunità  di  interessi  spontanee.   Take  advantage  of  diversity   8.  Expand  and  exploit  diversity.  (2-­‐5)   Espandere   e   sfruttare   la   diversità.   I   sistemi   manageriali   di   domani   dovranno   attribuire   un   alto   valore   alla   diversità,   al   disaccordo   e   alla   divergenza.   Take  the  work  out  of  work   11.  Dramatically  reduce  the  pull  of  the  past.(2-­‐ Ridurre   sensibilmente   l’influsso   del   passato.   I   6)   processi   di   management   contengono   spesso   sottili   distorsioni   che   favoriscono   la   continuità   a   scapito   del   cambiamento.   Queste   devono   essere   portate   alla   luce,   esaminate   e   se   necessario  espunte.   3  -­‐  Foster  Renewal       Make  direction-­‐setting  bottom-­‐up  and   12.  Share  the  work  of  setting  direction.  (3-­‐1)   Condividere   il   lavoro   di   stabilire   la   direzione.   outside-­‐in   Più  il  ritmo  del  cambiamento  accelera,  più  sarà   difficile   per   un   piccolo   gruppo   di   alti   dirigenti   tracciare  la  rotta  del  rinnovamento  aziendale.     Experiment  more  often,  more  cheaply   9.  Reinvent  strategy  making  as  an  emergent   Reinventare   il   processo   di   formulazione   della   process.  (3-­‐2)   strategia   come   processo   di   divenire.   I   modelli   del   futuro   saranno   basati   su   principi     biologici   della   varietà   (generare   numerose   opzioni),   della   selezione   (ricorrere   ad   esperimenti   a   basso   costo   per   sottoporre   rapidamente   le   ipotesi   cruciali)   e   ritenzione   (riversare   maggiori   risorse   nelle   strategie   a   maggiore   presa  nel  mercato)   Create  internal  markets  for  ideas,  cash  &   18.  Create  internal  markets  for  ideas,  talent,  and   Creare  mercati  interni  per  le  idee,  il  talento  e  le  
  3. 3. talent   resources.(3-­‐3)   risorse.   Le   aziende   tendono   a   investire   eccessivamente   nel   passato   e   a   finanziare   in   misura  inadeguata  il  futuro.     Depoliticize  decision-­‐making   19.  Depoliticize  decision  making.  (3-­‐4)   Depoliticizzare  i  processi  decisionali.  Il  numero     di   variabili   che   devono   essere   prese   in   considerazione  nelle  decisioni  cruciali  continua   ad   aumentare.   Le   aziende   avranno   bisogno   di   nuovi  processi  decisionali  che  sappiano  cogliere   molteplicità  di  punti  di  vista   Disaggregate  the  organization   10.  De-­‐structure  and  disaggregate  the   Destrutturare  e  disaggregare  l’organizzazione.  I   organization.(3-­‐5)   silos  funzionali  e  i  feudi  politici  ostacolano  il   rapido  riallineamento  delle  capacità  e  delle   attività   4  -­‐  Expand  Minds       Enlarge  the  frame  of  management   25.  Retrain  managerial  minds.(4-­‐1)   Rieducare   la   mentalità   manageriale.   I   manager   education   di   domani   avranno   bisogno   di   nuove   abilità:   capacità   di   pensiero   sistemico,   risoluzione   creativa  dei  problemi,   Retool  management  for  an  open  world   23.  Retool  management  for  an  open  world.(4-­‐2)   Riattrezzare   il   management   per   un   mondo   aperto.  Servono  nuovi  strumenti  di  gestione  per   costruire  e  modellare  ecosistemi  complessi   Rebuild  management's  philosophical   3.  Reconstruct  management’s  philosophical   Ricostruire   le   fondamenta   filosofiche   del   foundations   foundations.  (4-­‐3)   management   andando   alla   ricerca   di   nuovi   principi  nelle  aree  più  diverse.   5  -­‐  Distribute  Power       Build  "natural,"  flexible  hierarchies   4.  Eliminate  the  pathologies  of  formal  hierarchy.   Debellare  le  patologie  della  gerarchia  formale.   (5-­‐1)   La  piramide  organizzativa  tradizionale  deve   essere  rimpiazzata  da  una  gerarchia  naturale   dove  lo  status  e  l’influenza  sono  correlati  al   contributo  dato  all’azienda  anziché  dalla   posizione  occupata.   Costruire gerarchie flessibili e "naturali" "Dobbiamo separare autorità e capacità di influenza dalla posizione gerarchica". Dato che il cambiamento accelera, le strutture
  4. 4. di potere autoritarie diventeranno sempre più insostenibili. Nelle gerarchie tradizionali il potere arriva dall'alto, anziché dal basso. Questo modello ha diversi nefasti effetti collaterali. Induce i manager ad utilizzare una propria immagine presa a prestito, riducendo così la diversità genetica. Incoraggia i manager a salvaguardare la loro carriera "gestendo dall’alto", piuttosto che gestendo dal di fuori e dal basso. Produce frequenti disallineamenti tra potere di posizione e capacità di leadership, e in tal modo mina il morale del collaboratore. Per superare queste carenze, la tradizionale piramide top-down deve essere sostituita da una gerarchia "naturale", dove lo status e la capacità di influenzare derivano dalla capacità di guidare, piuttosto che dall’abilità di accumulare potere di posizione. Inoltre, le gerarchie devono essere dinamiche, in modo che il potere fluisca rapidamente verso coloro che creano valore e lontano da quelli che non lo fanno.   Redefine  the  work  of  leadership   7.  Redefine  the  work  of  leadership.  (5-­‐2)   Ridefinire  il  lavoro  di  leadership.  E’  finito  il   tempo  del  leader  super  eroi.  l  compito  del   leader  è  creare  un  ambiente  in  cui  tutti  i  i   dipendenti  abbiano  l’opportunità  di   collaborare,  innovare  ed  eccellere.   Ridefinire il ruolo della leadership "C'è la necessità di andare oltre il modello eroico della leadership — perché la maggior parte dei leader non sono, in realtà, molto eroici." L'era del 100% saggio, onnipotente leader-
  5. 5. decisionista è finita. I leader devono diventare arguti architetti sociali — individui che siano in grado di creare ambienti che suscitino risultati straordinari. Per attuare questa transizione da "comandante e controllore" a “motivatore e mentore", le organizzazioni devono far crescere leader che siano in grado di creare impegno e allineamento senza ricorrere agli strumenti tradizionali di controllo burocratico. L'obiettivo: un'organizzazione piena di leader che facciano migliorare tutti .   Create  a  democracy  of  information   15.  Create  a  democracy  of  information.  (5-­‐3)   Creare  una  democrazia  dell’informazione.  Per   prendere  decisioni  tempestive  nel  migliore   interesse  dell’azienda  i  dipendenti  di  livello  più   basso  devono  essere  gli  individui  più  informati   all’interno  dell’azienda.   Creare una democrazia delle informazioni "Le persone in prima linea dovrebbero essere altrettanto ben informate che quelle della suite executive." La maggior parte delle organizzazioni controlla le informazioni al fine di controllare le persone. Tuttavia, e sempre più, il valore è creato laddove i dipendenti della prima linea incontrano i clienti — e si crea più valore quando le persone hanno le informazioni e il permesso di fare per i clienti la cosa giusta al momento giusto. La trasparenza delle informazioni non produce solo dipendenti felici e clienti felici, è un ingrediente fondamentale nella costruzione della resilienza. L’adattabilità soffre quando i
  6. 6. dipendenti mancano della libertà di agire rapidamente e dei dati per agire in modo intelligente. I costi dell’approvvigionamento delle informazioni stanno diventando rapidamente insostenibili. Le Società devono costruire sistemi informativi olografici che diano a tutti i dipendenti una visibilità tridimensionale della misurazione delle prestazioni critiche e delle priorità chiave.   Expand  the  scope  of  employee  autonomy   17.  Expand  the  scope  of  employee  autonomy.(5-­‐ Espandere  la  portata  dell’autonomia  del   4)   dipendente.  Le  aziende  devono  riprogettare  i   sistemi  gestionali  in  modo  che  favoriscano  la   sperimentazione  locale  e  le  iniziative  dal  basso.   Espandere l'ambito d’autonomia del collaboratore "Le Società devono ridurre radicalmente il numero di autorizzazioni necessarie per avviare qualcosa di nuovo." Troppe persone nelle organizzazioni si sentono impotenti nell’avviare il cambiamento. Linee guida rigide, limiti stretti, e mancanza di tempo auto-gestito limitano l’autonomia individuale e minano la capacità dell'organizzazione di rinnovarsi. Le Società devono riprogettare i sistemi di gestione in modo da agevolare la sperimentazione locale e le iniziative che partono dal basso.   Encourage  the  dissenters   16.  Empower  renegades  and  disarm   Dare  potere  ai  ribelli  e  disarmare  i  reazionari.   reactionaries.  (5-­‐5)   Ridistribuire  il  potere    a  color  che  hanno   investito  nel  futuro  la  maggior  parte  del  proprio   capitale  emotivo  e  che  non  hanno  niente  da   perdere  dal  cambiamento.   Incoraggiare i dissidenti
  7. 7. "Il gruppo pro-cambiamento deve essere sempre più potente del gruppo del non- cambiamento." In ogni organizzazione c’è la tendenza a non dar credito ai punti di vista divergenti o polemici. Chi ha l’interesse a mantenere lo status quo spesso considera il dissidente un sovversivo. Ma la Storia dimostra che spesso sono stati gli scontenti e gli oppositori quelli con la visione più predittiva circa le minacce e le opportunità di domani. Così invece di emarginare i dissidenti, le organizzazioni devono garantire che le loro voci vengono ascoltate. I dibattiti interni sulle politiche e le strategie devono essere franchi, aperti e senza censure, e tutti i processi di gestione devono incoraggiare a prendere la parola chi ha visioni scomode.   6  -­‐  Seek  Balance       Develop  holistic  performance  measures   13.  Develop  holistic  performance  measures.(6-­‐ sviluppare   misure   di   performance   olistiche.   I   1)   sistemi   di   misurazione   esistenti   hanno   molti   difetti  tendono  a  misurare  solo  “il  presente”.   Breve elenco delle limitazioni dei tradizionali sistemi di misurazione: (1) sono asimmetrici, in quanto essi sovrappesano il conseguimento di determinati risultati (ad es. i guadagni di breve termine), mentre sottopesano il raggiungimento di altri (ad esempio la costruzione di una nuova piattaforma di crescita); (2) non tengono sufficientemente conto delle criticità esterne all’azienda (ad esempio i costi ambientali e sociali delle
  8. 8. politiche aziendali); (3) danno un’inadeguata attenzione a ciò che determina il successo nell’"economia creativa," (ad esempio, il valore dell'innovazione portata dal cliente). Le organizzazioni avranno bisogno creare sistemi di misurazione olistici che individuino le molte variabili correlate che determinano il successo.   Stretch  managerial  time  frames  and   14.  Stretch  executives’  timeframes  and   Allungare  gli  orizzonti  temporali  e  la  visione   perspectives   perspectives.(6-­‐2)   prospettica  dei  dirigenti.  I  sistemi  di     retribuzione  e  di  incentivo  spesso    accorciano   artificialmente  gli  orizzonti  temporali  e   distorcono  la  prospettiva   Espandere la gestione dei e delle prospettive "I Manager spesso barattano il futuro dell'azienda per dei guadagni di breve termine. Dobbiamo risolvere questo problema." Spesso i sistemi di retribuzione ed incentivazione riducono gli orizzonti temporali degli executive e deformano le prospettive. Per esempio, la ricerca mostra che la maggior parte dei dirigenti non riterrebbe valida una nuova iniziativa se, facendo così, riducesse i guadagni presenti. Una priorità fondamentale per la gestione dell'innovazione è la costruzione di nuovi sistemi di incentivazione che concentrino l'attenzione dei dirigenti sulla creazione di valore per gli stakeholder.   Transcend  traditional  trade-­‐offs   20.  Better  optimize  trade-­‐offs.(6-­‐3)   Ottimizzare   meglio   i   trade-­‐off.   Il   successo   delle   aziende   dipenderà   dalla   capacità   di   gestire   trade-­‐off  apparentemente  inconciliabili.   Superare la tradizionale gestione dei
  9. 9. compromessi "I Manager devono abbracciare anziché schivare la necessità di gestire il paradosso." Nei prossimi anni, il successo organizzativo dipenderà dalla capacità dei dipendenti a tutti i livelli di gestire compromessi apparentemente inconciliabili: tra guadagni di breve e crescita di lungo termine, concorrenza e collaborazione, struttura rigida ed emergenza, disciplina e libertà. I sistemi tradizionali si basano sulle politiche di massa, universali che prediligono alcuni obiettivi a scapito di altri. I sistemi di domani devono incoraggiare la sana competizione tra obiettivi contrapposti e permettere ai dipendenti di prima linea di ottimizzare in modo dinamico la gestione dei compromessi chiave.  

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