VIABLE VISION WORKSHOP
                         Reinventare il modello di business
                               quando c...
Claudio Vettor
                         claudio.vettor@winwin-consulting.biz



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CONTROLLO DI GESTIONE
 DIREZIONE




                                                  VENDITE
  PRODUZIONE




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CONTROLLO DI GESTIONE
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Claudio Vettor
  Claudio.vettor@winwin-consulting.biz
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IL MONDO CORRE VELOCE …..




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IL MONDO E’ SEMPRE PIU’
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Risultati del Survey

    Le cose “più importanti”
    Complessità - Difficile leggere le “interdipendenze” ovvero come e
...
da HBR

    Sette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilità:

    1) La capacità di individuare n...
da HBR

    Prima della recessione, molte aziende per riuscire a crescere con profitto facevano conto sulle
    condizioni...
Un modello di business è composto da 4 elementi interconnessi che, nel loro insieme,
              creano e forniscono val...
Customer Value Proposition (Cvp)

                           Cliente target
                           Job-to-be-done: i...
Customer Value Proposition (Cvp)

                          Cliente target
                          Job-to-be-done: il ...
Formula del profitto

                   Modello delle entrate. Quanto si può guadagnare: prezzo x volume. Pensato
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Processi Chiave:                                           Risorse Chiave
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Customer Value Proposition (Cvp)
                                                                                Formula d...
Come si costruisce un grande modello di
       Sviluppare una solida                                                 busin...
Quando è necessario un nuovo business
                                                       model?
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Come accorgersi che è il momento di
                                             pensare un nuovo business model?

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Come accorgersi che è il momento di
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Come accorgersi che è il momento di
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Come accorgersi che è il momento di
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Cambio di paradigma , perché mai?



    Nel giro di 3 anni, dal 2003 anno del suo lancio, iPod/iTunes genera 10 mld dolla...
Miglioramenti drastici richiedono cambiamenti
            radicali nei comportamenti, prassi, politiche e
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Lo schema classico adottato è quello gerarchico,
                         di decomposizione ad albero (al fine di ridurre ...
Questo accade quando le interdipendenze tra le parti del
                                                      sistema son...
DALLA COMPLESSITA’ ALLA SEMPLICITA’




       UN NUOVO QUADRO DI RIFERIMENTO (PARADIGMA)

       •  Per allineare tutta l...
COME FARE?


Effettuare un cambio di paradigma, l’innovazione del modello di business




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L’approccio




            La Teoria dei Constraints è una teoria sistemica che fornisce
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L’approccio




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Componenti	

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Componenti	

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Componenti del processo                        OBIETTIVO




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Componenti del processo            OBIETTIVO




Al fine di controllare e migliorare il sistema, occorre
 innanzitutto foc...
Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è
        necessario:

         identificare...
S = Vendite
    OE = Spese Operative
    TVC = Costi Totalmente Variabili
    I = Inventory                          OE
  ...
L’azienda è “sana e
          cresce” quando il                      OE
             Cash Profit è
        maggiore di zer...
Tipologia di constraint   Metodo/Soluzione       Software TOC

            MTO, MTA                  DBR                  ...
MANAGEMENT TEAM GAME




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CHE COSA CAMBIARE
                                         1. Disaccordo sul problema
                          Conflitto ...
TECNOLOGIA PER PENSARE
        5 alberi logici                                                       Nuvola di
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Il caso automobili


                                    Fornitore
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Crisi di liquidità             Il caso automobili
                                    estesa



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Il caso automobili

                Le case producono praticamente JIT (solo se vettura venduta)

                Le case ...
Mafia Offer in pratica


      Il caso “terzista carpenteria leggera”

      Quali sono le politiche (norme, regole, metri...
Visione sistemica per la generazione di valore
                            Diminuzione
                                   ...
Quanto vale questo conflitto

                            Diminuzione della
                            profittabilità
   ...
Come si risolve questo conflitto

                                                                                      Co...
Cucine
La filiera e il flusso del valore
Cliente acconto 30%, 70% a cucina montata perfettamente
1 anta pesa tra 0,27 e 0,...
Il problema
                                                    Aumento sofferenze
                                       ...
Ogni riduzione di          Il conflitto alla radice del problema
                     fatturato                  azienda
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Senza clienti non               Il conflitto alla radice del problema
                      saprei a chi                  ...
Recap

                                                                              COME

                               ...
Viable Vision Road Map
     Non ci illudiamo di poter cambiare la cultura di un’organizzazione (cambio di paradigma) con
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BUSINESS EXCELLENCE
                                                       NETWORK

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Reinventare il modelo di business ver.3

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slide del seminario del 28 maggio 2010. La TOC - theory of constraints come metodo per reinventare il modello di business / costruire un piano industriale

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Reinventare il modelo di business ver.3

  1. 1. VIABLE VISION WORKSHOP Reinventare il modello di business quando come perchè VIABLE VISION WORKSHOP 1
  2. 2. Claudio Vettor claudio.vettor@winwin-consulting.biz Alcuni clienti VIABLE VISION WORKSHOP 2
  3. 3. CONTROLLO DI GESTIONE DIREZIONE VENDITE PRODUZIONE LOGISTICA VIABLE VISION WORKSHOP 3
  4. 4. CONTROLLO DI GESTIONE DIREZIONE VENDITE PRODUZIONE LOGISTICA VIABLE VISION WORKSHOP 4
  5. 5. SA N 0 2 4 6 8 10 12 14 D VIABLE VISION WORKSHOP VI K SP SS ED P AL -LI IC IV TH ILI EO BE R TT IA O AP N I P IS LA OI ST G IC EM A ROI IN IR AS X TR EL AL MA IT AL I M A ER AS M EC O M 5
  6. 6. Claudio Vettor Claudio.vettor@winwin-consulting.biz VIABLE VISION WORKSHOP 6   6
  7. 7. IL MONDO CORRE VELOCE ….. VIABLE VISION WORKSHOP 7
  8. 8. IL MONDO E’ SEMPRE PIU’ COMPLESSO ….. VIABLE VISION WORKSHOP 8
  9. 9. Risultati del Survey Le cose “più importanti” Complessità - Difficile leggere le “interdipendenze” ovvero come e perché siamo connessi oltre ogni nostra immaginazione Con la conseguente implicazione che ragionare in termini di filiera e non solo di impresa diventa fondamentale. Velocità e affidabilità dei processi diventano elementi di vantaggio competitivo e un’arma commerciale indispensabile per sopravvivere. In un mercato in cui le previsioni (di vendita/consumo) scadono (come il latte) dopo 1-2 settimane avere inventory maggiore di 1-2 settimane aumenta esponenzialmente i rischi. Accelerazione dei cambiamenti impone capacità “innate” di messa in discussione di modelli, norme, metriche e regole. VIABLE VISION WORKSHOP 9
  10. 10. da HBR Sette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilità: 1) La capacità di individuare nuove opportunità. Dati in tempo reale assieme ad un'osservazione costante sul campo rappresentano i sensori del mercato. 2) Idraulica operativa forte. Processi per tradurre le priorità in obiettivi individuali e per allineare l'esecuzione della strategia in tutta l'organizzazione. 3) Premi per le prestazioni, non per la mediocrità. Incentivi che incoraggiano sia gli individui sia i team sul breve e lungo termine. 4) Valori fondamentali integrati. Valori espressi che incoraggiano l'agilità e guidano i processi di assunzione, le promozioni e le decisioni di licenziamento. 5) Le discussioni giuste. La consapevolezza dei quattro tipi di dialoghi necessari per operare, e manager che possono strutturarli e guidarli efficacemente. 6) Vichinghi non solo agricoltori. Una squadra di manager ambiziosi, duttili ed avventurosi in posizioni chiave in tutta l'organizzazione. 7) Pressione costante, piuttosto che sforzi eroici. Alti dirigenti che stabiliscono priorità chiare ed esercitano una continua pressione, piuttosto che provocare e poi spegnere incendi. VIABLE VISION WORKSHOP 10
  11. 11. da HBR Prima della recessione, molte aziende per riuscire a crescere con profitto facevano conto sulle condizioni macroeconomiche del periodo di boom (bassi tassi di interesse e leva, fiducia dei consumatori, ecc.). Il risultato: i riflessi organizzativi sono rallentati e l'energia necessaria per agire rapidamente si è esaurita. Ora, però, le aziende affrontano difficili condizioni di mercato ed una fase di incertezza apparentemente inesauribile. E, naturalmente, permangono le consuete fonti di turbolenza del mercato: la geopolitica, l'innovazione tecnologica e la dinamica competitiva. Ora più che mai le imprese hanno bisogno di agilità, ovvero la capacità di cogliere al volo le opportunità impreviste e di affrontare le minacce con reattività. Sette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilità: VIABLE VISION WORKSHOP 11
  12. 12. Un modello di business è composto da 4 elementi interconnessi che, nel loro insieme, creano e forniscono valore.   La Customer value proposition (Cvp), o proposta di valore per il cliente.   La formula del profitto   Le risorse chiave   I processi chiave VIABLE VISION WORKSHOP 12
  13. 13. Customer Value Proposition (Cvp)   Cliente target   Job-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere un importante problema o soddisfare un importante Formula del profitto bisogno del cliente target   Proposta che risolve il problema o soddisfa il   Modello delle entrate. Quanto si può bisogno. E’ definita non solo da quello che viene guadagnare: prezzo x volume. venduto, ma anche da come viene proposto. Pensato anche in termini di dimensioni del mercato, frequenza di acquisto, vendite collegate, ecc.   Struttura dei costi. Come sono allocati i costi: costo delle risorse chiave, costi diretti e indiretti, economie di scala, ecc..   Modello del margine. Quale deve essere l’utile netto di ogni transazione per ottenere i livelli di profitto desiderati.   Velocità di rotazione delle risorse. Processi Chiave: In quanto tempo devono essere usate Insieme a regole, metriche e norme tutte le risorse per produrre il volume rendono ripetibile la fornitura redditizia desiderato: tempi di consegna, output della Cvp anche aumentando la scala. netto, rotazione del magazzino, Possono essere: utilizzazione delle risorse, ecc..   Processi. Progettazione, sviluppo del prodotto, approvvigionamento, produzione, marketing, reclutamento e formazione delle persone, IT.   Regole e Metriche. Margine richiesto Risorse Chiave sugli investimenti, condizioni di Necessarie a fornire la Cvp in maniera pagamento, tempi di consegna, redditizia. Possono includere condizioni per i fornitori.   Persone   Norme. Potenzialità richieste per   Tecnologie, prodotti effettuare gli investimenti, approccio al   Attrezzature cliente, canali.   Informazioni   Canali   Partnership, alleanze VIABLE VISION WORKSHOP   Marchi 13
  14. 14. Customer Value Proposition (Cvp)  Cliente target  Job-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere un importante problema o soddisfare un importante bisogno del cliente target  Proposta che risolve il problema o soddisfa il bisogno. E’ definita non solo da quello che viene venduto, ma anche da come viene proposto. COME 1 – individuare problema fondamentale 2 – legandolo al processo completo che serve per ottenere il risultato 3 – valutandone la soddisfazione e il valore 4 – individuando il constraint (a volte costituito da regole o metriche) VIABLE VISION WORKSHOP 14
  15. 15. Formula del profitto  Modello delle entrate. Quanto si può guadagnare: prezzo x volume. Pensato anche in termini di dimensioni del mercato, frequenza di acquisto, vendite collegate, ecc.  Struttura dei costi. Come sono allocati i costi: costo delle risorse chiave, costi diretti e indiretti, economie di scala, ecc..  Modello del margine. Quale deve essere l’utile netto di ogni transazione per ottenere i livelli di profitto desiderati.  Velocità di rotazione delle risorse. In quanto tempo devono essere usate tutte le risorse per produrre il volume desiderato: tempi di consegna, output netto, rotazione del magazzino, utilizzazione delle risorse, ecc.. COME 1.  Sistema di misura non deviante, compromettente la Cvp. 2.  Evitare regole, metriche, politiche che inibiscono la creazione di valore VIABLE VISION WORKSHOP 15
  16. 16. Processi Chiave: Risorse Chiave Insieme a regole, metriche e norme Necessarie a fornire la Cvp in maniera rendono ripetibile la fornitura redditizia redditizia. Possono includere della Cvp anche aumentando la scala.  Persone Possono essere:  Tecnologie, prodotti  Attrezzature  Processi. Progettazione, sviluppo del  Informazioni prodotto, approvvigionamento,  Canali produzione, marketing, reclutamento e  Partnership, alleanze formazione delle persone, IT.  Marchi  Regole e Metriche. Margine richiesto sugli investimenti, condizioni di pagamento, tempi di consegna, condizioni per i fornitori.  Norme. Potenzialità richieste per effettuare gli investimenti, approccio al cliente, canali. COME Ottimizzare il risultato agendo sui “rapporti” tra risorse e processi VIABLE VISION WORKSHOP 16
  17. 17. Customer Value Proposition (Cvp) Formula del profitto   Modello delle entrate.   Struttura dei costi.   Modello del margine.   Velocità di rotazione delle risorse. Processi Chiave: Insieme a regole, metriche e norme rendono ripetibile la fornitura redditizia della Cvp anche aumentando la scala. Risorse Chiave Necessarie a fornire la Cvp in maniera redditizia. VIABLE VISION WORKSHOP 17
  18. 18. Come si costruisce un grande modello di Sviluppare una solida business Customer Value Proposition (Cvp) per il cliente Il successo viene dall’immaginare come soddisfare un cliente reale che deve svolgere un compito concreto Costruite una Formula del profitto che permetta alla vostra azienda di creare valore Stabilite poi quali sono le risorse e i processi necessari. Confrontate il nuovo modello con quello attuale per decidere se è realizzabile all’interno dell’organizzazione esistente o è necessario costituire una unità indipendente Attenzione che le regole, norme e metriche che caratterizzano l’attuale modello di business non ostacolino la Cvp Il modello di business si annida nelle regole, VIABLE VISION WORKSHOP norme, metriche istituite per salvaguardare lo status quo. 18
  19. 19. Quando è necessario un nuovo business model? In primo luogo è necessario il giudizio del management. Deve introdurre almeno un significativo elemento di novità nelle regole del gioco. Sono state individuate 5 circostanze strategiche che spesso richiedono un mutamento del business model: –  La possibilità di soddisfare con un’innovazione radicale i bisogni di ampi gruppi di potenziali clienti esclusi da un mercato soltanto perché le soluzioni esistenti sono o troppo costose o tropo complicate. –  La possibilità di sfruttare una tecnologia innovativa costruendole attorno un business model, o una tecnologia sperimentata ma in un mercato completamente nuovo. –  La possibilità di focalizzare un bisogno esprimendolo come job-to-be-done in situazioni in cui questo non era ancora avvenuto. –  La necessità di difendersi da chi gioca al ribasso. –  La necessità di reagire ai cambiamenti della concorrenza VIABLE VISION WORKSHOP 19
  20. 20. Come accorgersi che è il momento di pensare un nuovo business model? Come prestare attenzione ai segnali deboli: 8 domande chiave per leggere i segnali deboli 1. quali sono stati i punti deboli del passato? Che cosa sta succedendo adesso in queste aree? 2. esistono in altri settori analogie da cui trarre insegnamento? 3. quali segnal importanti stiamo consapevolemte evitando di considerare? 4. chi nel nostro settore riesce a rilevare segnali deboli e a rispondere prima degli altri? 5. chi sono i cani sciolti e gli anticonformisti che cercano di attirare la nostra attenzione? 6. quali sorprese future potrebbero danneggiarci (o aiutarci)? 7. quali tecnologie emergenti potrebbero cambiare le regole del gioco? 8. esiste uno scenario inimmaginabile? VIABLE VISION WORKSHOP 20
  21. 21. Come accorgersi che è il momento di pensare un nuovo business model? Uno degli esempi più illuminanti di un’impresa o forse di un intero settore incapace di gestire una tale evenineza è rappresentato dall’attuale situazione delle Big 3 (Ford, GM, Chrysler) I punti di flesso sono passati, nessuno è risucito a trasformarli in nuovi modelli di business essendo concentrati sulla mera sopravvivenza. Ancora prima del novembre 2008 il settore aveva mostrato segnali di flesso strategico. Vediamo come avrebbero potuto rispondere alle 8 domande: VIABLE VISION WORKSHOP 21
  22. 22. Come accorgersi che è il momento di pensare un nuovo business model? quali sono stati i punti deboli La crescita costante delle case del passato? Che cosa sta automobilistiche straniere ha succedendo adesso in queste eroso la quota di mercato delle aree? Big 3 U SA, a causa della sempre maggior preferenza dimostrata dai consumatori nei confronti dei modelli e della qualità delel auto di produzione straniera. Non va sottovalutata la questione dei piani pensionistici, che pesano per una % crescente del costo totale di esercizio aziendale, soprattutto a causa di una forza lavoro che sta rapidamete invecchiando esistono in altri settori Gli USA hanno perso quote di analogie da cui trarre mkt interne e mondiale a insegnamento? vantaggio dei produttori asiatici di televisori, lettori audio e video, pc e elettronica di consumo. Da tenere presente anche il caso dell’industria siderurgica USA. quali segnali importanti stiamo Gli americani e altri cnsumatri consapevolemte evitando di fuori dagli USA preferiranno considerare? acquistare automobili e autocarri progettati in USA anche se non soddisfano esigenze dei consumatori e non competono per qualità con i veicoli dei produttori stranieri; problema piani pensionistici sarà risolto da consistenti aumento del fatturato e dei profitti grazie ai consumatori USA che preferiranno acquistare più VIABLE VISION WORKSHOP prodotti delle Big 3 22
  23. 23. Come accorgersi che è il momento di pensare un nuovo business model? chi nel nostro settore riesce a Produttori automobili e auto carri rilevare segnali deboli e a giapponesi, coreani ed europei rispondere prima degli altri? chi sono i c ani sciolti e g li Preoccupazioni ambientaliste e anticonformisti che cercano di interesse per energie alternative attirare la nostra attenzione? stanno diventando sempre + importanti, negli USA sta crescendo la forza del movimento verde quali sorprese future Prezzo carburante è r apidamente potrebbero danneggiarci (o salito e questo spinge i aiutarci)? consumatori ad a cquistare veicoli più piccoli e a basso consumo; fatturato e p rofitti non stanno aumentando più rapidamente del debito pensionistico delle Big 3 quali tecnologie emergenti Tutte le tecnologie alternative e potrebbero cambiare le regole in particolare quelle promosse del gioco? dai produttori aisatici (Honda commercializzava un’auto ibrida elettrica già nel 200 negli USA esiste uno scenario inimmaginabile? Prezzo petrolio va l tre 150 do llari a barile, profonda recessione, blocco acquisti autoveicoli e autocarri VIABLE VISION WORKSHOP 23
  24. 24. Cambio di paradigma , perché mai? Nel giro di 3 anni, dal 2003 anno del suo lancio, iPod/iTunes genera 10 mld dollari, metà fatturato di Apple, capitalizzazione mercato passa da 1 a 150 mld (2003-2007) Altri concorrenti avevano messo sul mercato prodotti e tecnologia analoga sin dal 1999 La vera innovazione è stata nel innovare il business model Altri esempi. Wall-mart, compagnie aeree low-cost, Tata Nano (203.000 ordini …) Il 50% dei manager (2005) e dei CEO (2008) ritiene che l’innovazione dei modelli di business diventerà più importante per il successo di un’azienda dell’innovazione di prodotti o dei servizi VIABLE VISION WORKSHOP 24
  25. 25. Miglioramenti drastici richiedono cambiamenti radicali nei comportamenti, prassi, politiche e misure delle organizzazioni La prima domanda è QUALI vanno radicalmente cambiati (identificare) La seconda è CON QUALI sostituire quelli identificati al passo 1 La terza è COME mettere in atto I nuovi comportamenti, prassi, politiche e misure VIABLE VISION WORKSHOP 25
  26. 26. Lo schema classico adottato è quello gerarchico, di decomposizione ad albero (al fine di ridurre la complessità dei problemi) Ci sono alcuni obiettivi che non sono raggiungibili rimanendo all’interno di questo schema. Una politica di pushing spinto verso gli obiettivi genera dei contrasti, che nascono come contrasti tra funzioni ma si trasformano velocemente in conflitti tra persone. I contrasti paralizzano e nel tempo disgregano le organizzazioni. VIABLE VISION WORKSHOP 26
  27. 27. Questo accade quando le interdipendenze tra le parti del sistema sono molto forti. E quindi pesano di più dell’ottimizzazione delle singole funzioni sul risultato finale. Si rende necessario un cambio di paradigma, uno schema nuovo più adatto a raggiungere gli obiettivi. E degli strumenti nuovi che : permettano di capire quando il cambio di schema è necessario (il momento giusto) permettano di gestire l’azienda con un nuovo schema senza buttare a mare tutto il patrimonio di esperienze, competenze, politiche accumulato negli anni. Approccio SISTEMICO Fornitori di materiali e Ricerche di Progettazione Clienti attrezzature mercato e sviluppo A Ricevimento e Distribuzione collaudo B materiali Produzione, assemblaggio, controllo C Test di processi, macchine, VIABLE VISION WORKSHOP metodi, costi D 27
  28. 28. DALLA COMPLESSITA’ ALLA SEMPLICITA’ UN NUOVO QUADRO DI RIFERIMENTO (PARADIGMA) •  Per allineare tutta la catena •  Che rimuova la mentalità del compartimento stagno •  In cui i manager possano prevedere semplicemente e chiaramente i risultati delle decisioni e delle azioni •  Che prevenga le distorsioni come quelle raccontate 4 SFIDE Identificare il punto su cui far leva per ottenere il massimo del miglioramento possibile per tutta l’organizzazione Definire come ciascuna parte dell’organizzazione deve sfruttare questa leva Rimuovere tutte le distorsioni sviluppando un sistema di misura delle prestazioni ben compreso da tutti i manager Sviluppare un sistema logistico per fornire a tutti i manager i segnali necessari per prevenire disastri nell’operare day by day. VIABLE VISION WORKSHOP 28
  29. 29. COME FARE? Effettuare un cambio di paradigma, l’innovazione del modello di business Con un metodo (tecnologia per pensare) - TOC Con un processo di utilizzo ingegnerizzato del metodo – VIABLE VISION VIABLE VISION WORKSHOP 29
  30. 30. L’approccio La Teoria dei Constraints è una teoria sistemica che fornisce soluzioni e strumenti per generare valore attraverso la gestione e il superamento dei fattori che limitano la crescita delle organizzazioni VIABLE VISION WORKSHOP 30
  31. 31. VIABLE VISION WORKSHOP 31   31
  32. 32. L’approccio VIABLE VISION WORKSHOP 32
  33. 33. Componenti del processo OBIETTIVO interdipendenza = regole del gioco Interdipendenza VIABLE VISION WORKSHOP 33
  34. 34. Componenti del processo OBIETTIVO interdipendenza = regole del gioco + …. Interdipendenza VIABLE VISION WORKSHOP 34
  35. 35. Componenti del processo OBIETTIVO Interdipendenza interdipendenza = regole del gioco Componenti del processo OBIETTIVO Interdipendenza interdipendenza = regole del gioco + …. VIABLE VISION WORKSHOP 35
  36. 36. L’approccio Componenti del processo OBIETTIVO interdipendenza VIABLE VISION WORKSHOP 36
  37. 37. Componenti del processo OBIETTIVO Al fine di controllare e migliorare il sistema, occorre innanzitutto focalizzarsi sul vincolo; vincolo che può essere materiale (una particolare risorsa, funzione, macchina) o “immateriale” (tipicamente le politiche dell’organizzazione; commerciali, gestione personale, ecc.). interdipendenza VIABLE VISION WORKSHOP 37
  38. 38. Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è necessario:   identificare determinare il vincolo   sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodotti   subordinare costruire il sistema intorno al vincolo   elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il vincolo)   stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento VIABLE VISION WORKSHOP 38
  39. 39. S = Vendite OE = Spese Operative TVC = Costi Totalmente Variabili I = Inventory OE T = Throughput TVC S I T = S – TVC Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera denaro attraverso le vendite. VIABLE VISION WORKSHOP 39
  40. 40. L’azienda è “sana e cresce” quando il OE Cash Profit è maggiore di zero e TVC S il rendimento del denaro investito è buono (cioè quando il ROI è buono) I T = S - TVC CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I ROI = CP / (OE + I) VIABLE VISION WORKSHOP 40
  41. 41. Tipologia di constraint Metodo/Soluzione Software TOC MTO, MTA DBR X MTS S-DBR X Distribuzione, supply replenishment X chain Marketing vendite Mafia offer strategia Viable Vision Sviluppo nuovi prodotti CCBM X Decision making (ctrl Tput accounting, SPC X gestione) People and change TP tools management VIABLE VISION WORKSHOP 41
  42. 42. MANAGEMENT TEAM GAME VIABLE VISION WORKSHOP 42
  43. 43. CHE COSA CAMBIARE 1. Disaccordo sul problema Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente IN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione Injections 3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione Albero della realtà futura 4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione Nuvola delle implicazioni negative COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO 5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento Albero dei prerequisiti 6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la soluzione (e su quella degli altri) Albero della transizione VIABLE VISION WORKSHOP 43
  44. 44. TECNOLOGIA PER PENSARE 5 alberi logici Nuvola di Albero della conflitto realtà corrente S (CRT) Soluzione UDE UDE Relazioni dirompent Informazio causa-effetto N1 P1 ni sul e (S) del UDE Core problems conflitto sistema o constraint O Effetti Effetti Obiettivo (OBJ) BJ desiderati indesiderati o ottimizzazione N2 P2 (UDEs) (DE) CP DE DE Albero della realtà futura OBJ Piano di azioni (FRT) passo passo per S una implement Ostacoli O O S S (OBS) B Modello di azione di B simulazione del successo Obiettivi S IO IO S intermedi futuro (IO) O Verifica delle A IO L O Milestone B soluzioni B s S IO IO S dell’imple Albero della Albero dei mentazion transizione (TRT) prerequisiti (PRT) VIABLE VISION WORKSHOP e 44
  45. 45. Il caso automobili Fornitore terzista “FIAT” concessionaria 1° livello Concessionari alle strette Negli ultimi 4-5 anni le concessionarie hanno finanziato sostanzialmente a debito l’aumento degli stock, trainato dagli aumenti di vendite e dagli investimenti in strutture. E per mantenere quote di mercato (auto immatricolazioni) Crescita stock +22% Aumento indebitamento finanziario netto +15% medio annuo (54% ultimi 3 anni) ha comportato riduzione profittabilità netta, per i maggiori oneri finanziari, progressivo deterioramento rischio finanziario 60% vetture vendute con finanziamenti. Le banche stanno legando concessione finanziamenti non solo a valore stock ma anche ad altri fattori. Valore dello stock è in diminuzione. Come questi fatti sono interconnessi e da che cosa dipendono VIABLE VISION WORKSHOP 45
  46. 46. Crisi di liquidità Il caso automobili estesa Le banche stanno legando concessione finanziamenti non solo a valore stock ma anche ad altri fattori. riduzione profittabilità Valore dello stock è in netta progressivo diminuzione. deterioramento rischio finanziario Marginalità vendite in calo maggiori oneri finanziari Negli ultimi 4-5 anni le concessionarie hanno 60% vetture vendute con Crescita stock +22% finanziato sostanzialmente a finanziamenti debito l’aumento degli stock aumenti di vendite mantenere quote di mercato (3%) (auto immatricolazioni) VIABLE VISION WORKSHOP 46
  47. 47. Il caso automobili Le case producono praticamente JIT (solo se vettura venduta) Le case devono valutare opzioni diverse di modelli distributivi. E’ realistico che qualche investitore voglia entrare nel settore sostituendosi a quelli che hanno chiuso o stanno in forte crisi? Voi investireste in un business che ha avuto un EBT di meno dello 0,5% e un rapporto PFN/EBITDA superiore a 3? No a meno che non si cambi qualcosa di sostanziale? Ma che cosa di sostanziale si può cambiare quando la domanda è stabile se non descrescente? Si possono cambiare le regole del gioco che finora hanno impedito di essere profittabili. Che senso ha essere in grado di produrre JIT e riempire i piazzali di auto invendute? Non ha senso né per le case né per i concessionari né per il consumatore. E’ un limite intrinseco alla profittabilità di tutta la filera. Chiedete ai terzisti del settore che cosa ne pensano. E allora che cosa impedisce di rendersene conto? VIABLE VISION WORKSHOP 47
  48. 48. Mafia Offer in pratica Il caso “terzista carpenteria leggera” Quali sono le politiche (norme, regole, metriche) che ostacolano la generazione di valore per il cliente? Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta VIABLE VISION WORKSHOP 48
  49. 49. Visione sistemica per la generazione di valore Diminuzione Mostrare le connessioni tra I problemi della profittabilità Perdita di opportunità Aumento dei costi Difficoltà con I clienti Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi Gravi ritardi di amministrativi) produzione Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura Non aumentare il numero di fornitori Aumentare il numero di VIABLE VISION WORKSHOP fornitori 49
  50. 50. Quanto vale questo conflitto Diminuzione della profittabilità I clienti si servono mediamente da 2-3 terzisti Se ogni cliente decide di rischiare un quarto degli acquisti su di noi, il ns. Fatturato Perdita di opportunità aumenta del 50% Aumento dei costi Difficoltà con I clienti Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi Gravi ritardi di amministrativi) produzione Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura Non aumentare il numero di fornitori Aumentare il numero di fornitori VIABLE VISION WORKSHOP 50
  51. 51. Come si risolve questo conflitto Componenti del processo OBIETTIVO 5 passi di focalizzazione (DBR, replenishment) Interdipendenza interdipendenza = regole del gioco + …. Diventare un fornitore stabilmente veloce e affidabile Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura Non aumentare il numero di fornitori Aumentare il numero di fornitori VIABLE VISION WORKSHOP 51
  52. 52. Cucine La filiera e il flusso del valore Cliente acconto 30%, 70% a cucina montata perfettamente 1 anta pesa tra 0,27 e 0,5% valore dell’affare Maniglia 10 volte meno La sindrome del catalogo enorme e gli effetti sull’inventory TVCc = 0,40/0,60 Vc Vc = TVC s = Vf = 100 0,45/0,55 Vf Ante (20) ELDO (4) Costruttore SHOW Cliente finale Cucine ROOM Maniglie (20) struttura VIABLE VISION WORKSHOP 52
  53. 53. Il problema Aumento sofferenze finanziarie Aumento necessità di Banche sempre più denaro - utilizzo dei fidi sulla difensiva e in difficoltà (conflitto) Aumento dilazioni Diminuisce Basilea 2 è l’unico pagamento e redditività modo per pesare insoluti affidabilità aziende Aumenta molto rapidamente Diminuisce capacità di inventory sbagliata e sostenere vendite buone diminuiscono vendite buone /innovare (conflitto) Aumenta incertezza e Non siamo in grado di capacità di prevedere la domanda Effetto colpo di leggere dinamiche del mercato in modo frusta accurato Ogni anello della supply I comportamenti chain gestisce l’inventory in Tutti I modelli di logica di ottimo locale del consumatore analisi economica finale diventano sono “tarati” sul via via più erratici VIABLE VISION WORKSHOP vecchio paradigma 53
  54. 54. Ogni riduzione di Il conflitto alla radice del problema fatturato azienda compromette la permanenza nel Di questi tempi trovare business nuovi clienti è impossibile Mantenere Accetto fatturato ordine Non siamo in grado di cliente Restare nel immaginare un modo per business vincere entrambi Non siamo in grado di prevedere la domanda di Mantenere Non accetto mercato in modo redditività ordine adeguato cliente Non siamo in grado di prevedere la solvibilità Anche I più affidabili del cliente Senza redditività non si alla fine ti tirano la generano risorse sufficienti stoccata per innovare Senza innovare non si resta nel business VIABLE VISION WORKSHOP 54
  55. 55. Senza clienti non Il conflitto alla radice del problema saprei a chi banca prestare I soldi Di questi tempi per le aziende trovare altre fonti di finanziamento è impossibile Mantenere Allargo il fido cliente Non siamo in grado di Restare nel immaginare un modo per business vincere entrambi Non siamo in grado di Mantenere prevedere la rediditivtà Non allargo il del cliente redditività/livello fido rischio Non siamo in grado di prevedere la solvibilità del cliente L’unico modo che ho di Senza redditività non si valutare è basilea2 generano risorse sufficienti Il vecchio sistema della per gestire il rischio “fiducia” è troppo Troppo rischio rischioso compromette il business VIABLE VISION WORKSHOP 55
  56. 56. Recap COME 1 – individuare problema fondamentale 2 – legandolo al processo completo che Customer Value serve per ottenere il risultato Proposition (Cvp) 3 – valutandone la soddisfazione e il valore Formula del 4 – individuando il constraint (a volte profitto costituito da regole o metriche) Processi Chiave: COME Insieme a regole, metriche e norme 1.  Sistema di misura non deviante, rendono ripetibile compromettente la Cvp. la fornitura redditizia della Cvp 2.  Evitare regole, metriche, anche aumentando Risorse Chiave politiche che inibiscono la la scala. Necessarie a fornire la creazione di valore Cvp in maniera redditizia. COME Ottimizzare il risultato agendo sui “rapporti” tra risorse e processi VIABLE VISION WORKSHOP 56
  57. 57. Viable Vision Road Map Non ci illudiamo di poter cambiare la cultura di un’organizzazione (cambio di paradigma) con un computer Come far raggiungere il consenso al management team su un credibile piano strategico senza usare un grosso bastone Fase 1: avere a bordo i 2-3 top manager, per farlo bisogna aver messo a fuoco il problema radice, per farlo bisogna aver presenti i maggiori problemi che ricorrono nelle diverse aree funzionali e del loro impatto sulle performance aziendali. Fase 2: Buy-In - i 2-3 top manager sono d’accordo sul fatto che la situazione è generata dal conflitto di fondo, sulla soluzione, sul fatto che le eventuali implicazioni negative verranno superate. Tutto il management team deve salire a bordo Fase 3: il processo 4x4 - tutto il management team deve capire fino in fondo tutte le interconnessioni, il nuovo paradigma di riferimento e le conseguenze (sia sull’organizzazione, che su loro stessi) di un cambio di paradigma. VIABLE VISION WORKSHOP 57
  58. 58. BUSINESS EXCELLENCE NETWORK CON “MAESTRI” DEI PROCESSI CHIAVE innovazione comunicazione organizzazione Diversi partner IT Complexity management VIABLE VISION WORKSHOP 58

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