Neue Denk- und Arbeitsweisen für die Wirtschaft 4.0: 10 Thesen zu neuen Anforderungen an Wirtschaft, Strategie, HR, Innovation und Kollaboration

1. Dr. Claudia Nicolai
Molly Wilson
April 2016
Dr. Claudia Nicolai
DESIGN THINKING: BESSER
VERNETZT ARBEITEN
Neue Denk- und Arbeitsweisen für die
Wirtschaft 4.0

2. ÜBERBLICK
Neue Denk- und Arbeitsweisen für die Wirtschaft 4.0
Die neue industrielle Revolution
Vernetztes Denken
Arbeiten in der digitalen Transformation
Arbeitsumfelder: Schöne neue Welt?
Vernetze Organisationen – Die
Veränderung der Strukturen
Neue Führungsmodelle
Folgerungen für HR
Innovationsprozesse
Innovation und Disruption
Purpose-Driven Innovation

3. UND
VERSUS

4. ARBEITEN UND DENKEN IN DER
WIRTSCHAFT 4.0 IST NICHT DAS
AUSHALTEN VON WIDERSPRÜCHEN.
vom VERSUS

5. ARBEITEN UND DENKEN IN DER
WIRTSCHAFT 4.0 IST DAS
GESTALTEN VON WIDERSPRÜCHEN.
zum UND

6. DIE NEUE INDUSTRIELLE REVOLUTION

7. 1. Industrielle Revolution
Mechanisierung der Arbeitskraft
(Potenzialität)
2. Industrielle Revolution
Zerlegung der Arbeitsprozesse
(Taylorismus)
3. Industrielle Revolution
Spezialisierung der Arbeitsbereiche
(Fach- & Wissensarbeiter)
4. Industrielle Revolution
Vernetztes Arbeiten
(Mensch – Maschine
Maschine – Maschine
Mensch – Mensch)
Die neue industrielle Revolution
Arbeiten in neuen
Zeitaltern:

8. #1: ALTE UND NEUE QUALITÄTEN DES DENKENS
EXISITIEREN SIMULTAN.

9. VERNETZTES DENKENVERNETZTES DENKEN

10. DAS VERNETZTE DENKEN IST NICHT NEU.
„Die Grundvorstellung
des vernetzten Denkens
bilden eine Perspektive,
die uns heute relevant und
notwendig erscheint, um
in sozialen, komplexen
Problemsituationen
gestaltend und lenkend
einzugreifen.“
Probst/Gomez (1991), S. 4
Things we
know we
know.
Things we
know we
don't know.
Things we
don't know
we don't
know.

11. Strategische Handlungs-
spielräume sichern
Erkennen von Möglichkeiten
Ausprobieren von Lösungen
Iteration als
gelerntes Scheitern
Veränderung der Kultur und
Organisation
ERKENNEN VON
OPPORTUNITÄTEN
UMGANG MIT KOMPLEXITÄT UND AMBIGUITÄT
Der Umgang mit Komplexität erfordert vernetzte
Denk- und Entscheidungsmuster.

12. Vernetztes Denken
#2: ES ENTSTEHEN KREATIVE FREIRÄUME
UNTERNEHMERISCHEN DENKENS UND HANDELNS, DIE
MASCHINELL NICHT SUBSTITUIERBAR SIND.

13. Vernetztes Denken
Der iterative Arbeitsprozess des Design Thinking
kombiniert beide Denkmuster.

14. ARBEITEN IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION

15. Arbeiten in der digitalen Transformation
Maschinen als Kollegen
Digitale, vernetzte und
flexible Arbeitsmodelle
Umgang mit Big Data (vom
Datenanalysten zum
Datenleser)
Entgrenzung von Berufs- und
Privatleben
Neue Ansprüche an Arbeit
Es entsteht eine neue Generation von
Co- und Crowdworkern.

16. Arbeiten in der digitalen Transformation
Das Arbeiten in
multidisziplinären
Teams.

17. #4: ARBEITEN IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION
SCHAFFT NEUE ANFORDERUNGEN AN DIE
TRANSDISZIPLINÄRE TEAMARBEIT.

18. ARBEITSUMFELDER: SCHÖNE NEUE WELT?

19. Virtuelle Arbeitsumgebungen
Flexible Arbeitsbedingungen am
Arbeitsort („Hot Desks“)
Balance zwischen Orts-
(Un-)Gebundenheit
Just-in-time und 24/7
Lokalisierung von operationalen
und strategischen Prozessen
Arbeitsumfelder: Schöne neue Welt?
Die Entgrenzung von Arbeitsprozessen lässt neue
Arbeitsplätze entstehen.
>>> FREIRAUM <<<

20. Arbeitsumfelder: Schöne neue Welt?

21. #5: ZUNEHMENDE VIRTUALITÄT, FLEXIBILISIERUNG
UND INDIVIDUALISIERUNG VON ARBEIT SCHAFFT
DIE STRATEGISCHE NOTWENDIGKEIT FÜR DIE
NEUE GESTALTUNG GEMEINSAMER ORTE.

22. VERNETZE ORGANISATIONEN – DIE VERÄNDERUNG
DER STRUKTURENVERNETZE ORGANISATIONEN – DIE VERÄNDERUNG
DER STRUKTUREN

23. Vielzahl von
Kommunikationsschnittstellen
Offene Unternehmensgrenzen
Liquide Organisation
Prosumenten als Mitarbeiter
Co-Creation mit Partnern und
Kunden (Open Innovation)
Vertikale und horizontale
Unternehmensnetzwerke
Co-opetition
Vernetzte Organisationen –
Die Veränderung von Strukturen
Die durchschnittliche Halbwertzeit von
Organisationsmodellen verkürzt sich dramatisch.

24. Vernetzte Organisationen –
Die Veränderung von Strukturen
Neue – vernetzte – Organisationsformen sind gefragt, die
Kollaboration ermöglichen und fordern.
Quelle: Prahalad/Ramswamy
(2004), S. 200

25. VERNETZE ORGANISATIONEN – DIE VERÄNDERUNG
DER STRUKTUREN
#6: DIE ÖFFNUNG UND ENTGRENZUNG VON
ORGANISATIONSSTRUKTUREN STELLT
HERAUSFORDERUNGEN AN DIE GESTALTUNG
DER ÜBERGÄNGE VON INNEN NACH AUßEN.

26. NEUE FÜHRUNGSMODELLE

27. Management auf Distanz durch
virtuelle Umgebungen
Hierarchie und Peer-to-Peer-
Modelle
Führung und Mentoring
Beschäftigung und Befähigung
Kontrolle und Feedback
Anweisung und Partizipation
Anreizsysteme und Motivation
Neue Führungsmodelle
Führung steht vor der Herausforderung, die
Ergebnisorientierung neu zu erfinden.

28. #7: NEUE FÜHRUNGSQUALITÄTEN LIEGEN IN DER
NETZWERK- UND DIALOGKOMPETENZ – ÜBER
UND MIT SHARED LEADERSHIP.

29. VERNETZTES DENKENFOLGERUNGEN FÜR HR

30. Kreative Skills & vernetztes Denken
Workforce – Taskforce
(Projektmangement)
Selbstmanagement
Teammanagement
Kompetenzbasierte Weiterbildung
Begleitendes Lernen als Konzept
Intrapreneurship als neue Qualität
Folgerungen für HR
(Differenzierte) Qualifizierung ist das Top-Thema für
die Weiterentwicklung im Personal.

31. VERNETZTES DENKEN
#8: DAS HR-MANAGEMENT STEHT VOR DER
HERAUSFORDERUNG, DAS NEUE ARBEITEN
GLEICHERMAßEN NACHZUHOLEN UND
STRATEGISCH VORZUBEREITEN.

32. INNOVATIONSPROZESSE

33. Beschleunigung von Prozessen
Synchronisierung von Prozessen
mit Scrum und Agile
Intrapreneurship
Business Accelerator-Programme
Externe Innovation Hubs
Geschäfts- und Arbeitsprozesse
Neue Innovations-Architekturen lösen das Problem
noch nicht.

34. HUMAN-
CENTERED
DESIGN
DESIGN
THINKING
MIND-SET

35. EMPATHIZE

36. IMPRESSIONEN VOM WORKSHOP
EXPLORE

37. EXPERIMENT

38. IMPRESSIONEN VOM WORKSHOP
ENGAGE

39. #9: ITERATIVE INNOVATIONSPROZESSE, DIE
SCHEITERN ZULASSEN, HELFEN NEUE KREATIVE
LÖSUNGEN ZU ENTWICKELN.

40. INNOVATION UND DISRUPTION

41. Exploitation und Exploration
Transformation bestehender
Geschäftsmodelle
Entwicklung neuer Business
Designs
Orientierung am Kunden und
Orientierung des Kunden
Setzen neuer Standards entgegen
der Fragmentarisierung von
Märkten
Innovation und Disruption
Digitale Transformation eröffnet strategische
Handlungsspielräume jenseits der Optimierung.

42. Design Thinking als ein Mindset zum
Lösen komplexer, wicked Probleme.
Products
Services
Business
Designs
Strategic
Futures

43. #10: AMBIDEXTRIE - EIN BEIDHÄNDIGES
INNOVATIONS-MANAGEMENT IST GEFRAGT, DAS
GEGENWÄRTIGE LÖSUNGEN OPTIMIERT UND
NEUE ERFINDET.

44. Innovation und Disruption
Design Thinking als Mindset der Innovations- und
Veränderungskultur versteht sich als Lösungsweg für
derartige komplexe Transformationsprozesse.
INNOVATION
TECHNOLOGY
(feasibility)
BUSINESS
(viability)
HUMAN VALUES
(desirability)
FRAME:
(INNOVATION) ECO-SYSTEM
(Society, Sustainability, System)

45. Innovation und Disruption
PEOPLE
PLACE
PROCESS
Der integrative Ansatz basiert auf einem iterativen
Gestaltungsprozess, der die divergenten Kompetenzen von
Teams aufgreift und hierzu Raum zur Innovation schafft.

46. DESIGN THINKING AS PURPOSE-DRIVEN INNOVATION
Strategy
Design
Core
Competencies &
Ressources
Trends &
Issues
Worlds of Human
Lifes &
Meanings of
Consumers
Designing new
Business Designs
Establishing New
Rules of the Game
Creating New
Markets
PerformingTranslation
Performing Transformation
What‘s our
purpose?

47. VERSUS
UND

48. VERSUS
UND
ARBEITEN UND DENKEN IN DER
WIRTSCHAFT 4.0 IST DAS
GESTALTEN VON WIDERSPRÜCHEN.

49. EINE EIGENE BALANCE FINDEN

50. © Idris Mootee

51. VIELEN DANK FÜR IHRE
AUFMERKSAMKEIT!

52. LITERATURHINWEISE
Bernhard von Mutius (2008) (Hg.): Die Andere Intelligenz – Wie wir morgen denken werden.
Dark Horse Innovation (2016): Digital Innovation Playbook – Das unverzichtbare Arbeitsbuch
für Gründer, Macher und Manager.
Christoph Meinel, Timm Krohn, Ulrich Weinberg (Hg.) (2015): Design Thinking Live.
Hasso Plattner, Christoph Meinel, Larry Leifer (Eds.) (2016): Design Thinking Research – Taking
Breakthrough Innovation Home.

53. This work is licensed under a
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AUTHOR
Academic Director
HPI School of Design Thinking
Dr. Claudia Nicolai
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