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Gp 05 La Planification Essentielle

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Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.

Ce que l'on ne peut pas laisser de côté!

Published in: Business
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  • Monsieur Claude , est il possible de m'envoyer ton cours de gestion de projet et d'autre cours de gestion de production ! merci ds tout les cas voila mon email : houcinefeidi@yahoo.fr
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Gp 05 La Planification Essentielle

  1. 1. Cours de gestion de projets Module 5 La planification essentielle Wiki Concept
  2. 2. Modules du cours <ul><li>Genèse des projets </li></ul><ul><li>Phases d’un projet </li></ul><ul><li>Les domaines de gestion </li></ul><ul><li>Le plan directeur </li></ul><ul><li>La planification essentielle </li></ul><ul><li>La planification auxiliaire </li></ul><ul><li>L’accompagnement, le suivi </li></ul><ul><li>La finalisation du projet </li></ul><ul><li>Une méthode propriétaire? </li></ul>Claude Michaud, janvier 2009. Ce diaporama est libre, vous pouvez le redistribuer et/ou le modifier selon les termes de la Licence Art Libre. http://fr.wikipedia.org/wiki/copyleft, http://artlibre.org
  3. 3. Objectifs pédagogiques <ul><li>Décrire la forme logique de définition de la planification </li></ul><ul><li>Décomposer un produit/service en paquets </li></ul><ul><li>Associer une décomposition de produit en structure de décomposition du travail SDP -> SDT </li></ul><ul><li>Décomposer une SDT en activités </li></ul><ul><li>Etablir des réseaux d’antécédences et autres contraintes </li></ul><ul><li>Evaluer initialement et définir les ressources nécessaires pour les activités (humaines, matérielles (+services) et financières) </li></ul><ul><li>Représenter le tout dans un diagramme de Gantt </li></ul><ul><li>Jongler avec l’allocation des ressources pour optimiser les antécédences et délais </li></ul><ul><li>Dériver les coûts du travail précédent </li></ul>
  4. 4. Prêchant l’équilibre... “ Ceux qui ne sont amoureux que de la pratique, sans s’occuper de la téorie, ou à vrai dire de la science, sont comme le navigateur qui embarque sans gouvernail, ni boussole” Leonardo da Vinci
  5. 5. Les processus du PMBOK <ul><li>5.1 Recueillir les exigences du contenu </li></ul><ul><li>5.2 Définir le contenu </li></ul><ul><li>5.3 Elaborer la structure de découpage du projet </li></ul><ul><li>6.1 Définir les activités </li></ul><ul><li>6.2 Séquencer les activités </li></ul><ul><li>6.3 Estimer les ressources nécessaires aux activités </li></ul><ul><li>6.4 Estimer la durée des activités </li></ul><ul><li>6.5 Développer l’échéancier </li></ul><ul><li>7.1 Estimer les coûts </li></ul><ul><li>7.2 Budgétiser les coûts </li></ul>
  6. 6. Exercice / réflexion <ul><li>Vous êtes sans doute d’accord que la planification essentielle vise à prévoir ce qui doit être exécuté, de forma à répondre aux trois premières questions du client: quoi, quand et combien ça va couter? </li></ul><ul><li>Quelle serait la séquence logique pour pouvoir y répondre avec une certaine précision? </li></ul><ul><li>Comment décomposer les choses pour y voir plus clair? </li></ul>Brainstorming
  7. 7. Décomposition du produit <ul><li>Avant de pouvoir dire quel est le travail à faire, il faut savoir ce qu’il faut produire </li></ul><ul><ul><li>Décomposer le service ou produit du projet, en blocs observables, donc contrôlables: structure de décomposition du produit – SDP </li></ul></ul><ul><ul><li>Observer, si possible, une logique hiérarchique de décomposition </li></ul></ul><ul><ul><li>Garder une proportion de bon sens! (ni trop gros, ni trop petits) </li></ul></ul><ul><ul><li>On en profite pour mieux comprendre le produit/service à générer et à en relever toutes les exigences et analyser les approches possibles </li></ul></ul>Cours de GP Objectifs éducationnels Supports de cours Jours de cours Formulaires Diaporamas Textes de référence Bloc 1 Bloc 2
  8. 8. Décomposition du travail <ul><li>En se basant sur la décomposition du produit, sans toutefois la reproduire exactement sous forme de paquets de travail, la structure de décomposition du travail - SDT : </li></ul><ul><ul><li>Montre les blocs d’activités pour produire des « parties » mesurables du produit-service (chaque fin de paquet de travail doit pouvoir montrer un résultat) </li></ul></ul><ul><ul><li>Sert de ligne de base (travail, produits, livrables) pour accompagner et contrôler la performance du projet </li></ul></ul><ul><ul><li>Suit aussi une règle de bon sens pour ne pas avoir des paquets trop ou pas assez détaillés </li></ul></ul>Donner un cours de GP Préparer les objectifs Préparer les contenus Animer les cours Evaluer le résultat Préparer les supports Préparer les exercices Animer le bloc 1 Animer le bloc 2
  9. 9. Vu dans l’autre sens... Un ensemble de paquets de travail (SDT) Crée un ensemble de produits et services intermédiaires et finaux (EDP) Processus <ul><li>Qui agiront sur un processus: </li></ul><ul><li>L’améliorant </li></ul><ul><li>Le faisant démarrer </li></ul><ul><li>Doublant sa capacité... </li></ul>
  10. 10. SDT et les paquets de travail <ul><li>Outil pour: </li></ul><ul><ul><li>Identifier des groupes d’activités </li></ul></ul><ul><ul><li>Désigner les responsables des activités et allouer les ressources </li></ul></ul><ul><ul><li>Développer les estimations de temps </li></ul></ul><ul><ul><li>Calculer les coûts </li></ul></ul><ul><li>A observer: </li></ul><ul><ul><li>Plus la SDT est détaillée, moins elle est flexible </li></ul></ul><ul><ul><li>Si elle est trop détaillée, le coût de contrôle explose </li></ul></ul><ul><ul><li>Niveau de détail doit être égal au niveau de contrôle que l’on peut exercer </li></ul></ul><ul><ul><li>Il est beaucoup plus facile de planifier le détail que de l’exécuter </li></ul></ul><ul><li>BON SENS !!! </li></ul>
  11. 11. Quelques critères de bon sens <ul><li>Critères: </li></ul><ul><ul><li>Ils doivent être réalistes et estimables </li></ul></ul><ul><ul><li>Il ne peuvent plus être divisés “logiquement” </li></ul></ul><ul><ul><li>Ils représentent des unités de travail pour un poste ou groupe de travail </li></ul></ul><ul><ul><li>Ils peuvent être attribués à une unique unité de l’organisation </li></ul></ul><ul><ul><li>Ils peuvent être exécutés rapidement (en moins de 80 heures) ou avoir une durée relativement petite en relation à la durée du projet </li></ul></ul><ul><ul><li>Ils doivent avoir une fin marquée par un livrable et un “passage de bâton” </li></ul></ul><ul><ul><li>Ils peuvent être (normalement) accomplis sans interruption </li></ul></ul><ul><ul><li>Ils ont des points de départ et arrivée suffisamment clairs pour en permettre le contrôle physique </li></ul></ul><ul><ul><li>On peut leur attribuer un budget bien défini </li></ul></ul>
  12. 12. Exercice <ul><li>Décomposez le contenu et le travail de la campagne de commerce équitable: </li></ul><ul><ul><li>En SDP </li></ul></ul><ul><ul><li>En SDT </li></ul></ul>Exercice en groupe
  13. 13. L’heure c’est l’heure! <ul><ul><li>30% des projets sont annulés avant d’être terminés; </li></ul></ul><ul><ul><li>70% des projets ne répondent pas aux exigences; </li></ul></ul><ul><ul><li>80% des projets dépassent le budget; </li></ul></ul><ul><ul><li>85% des projets ne respectent pas l’échéancier; </li></ul></ul><ul><ul><li>55% des projets sont mal spécifiés (produit, budgets, logistique) </li></ul></ul><ul><ul><li>40% des projets n’ont été correctement spécifiés par les clients et utilisateurs </li></ul></ul><ul><ul><li>75% des projets n’ont pas de gestions de changement et de risques </li></ul></ul><ul><ul><li>95% des mauvais résultats proviennent de problèmes de gestion et non techniques </li></ul></ul>! Source: Gartner, IDC, Exame Informática, Computerworld e Developer - 2001
  14. 14. GANTT? ? 1918 – Gantt: diagramme de barres 1957 – CMP: critical path method 1958 – PERT: Program review and evaluation technique 1964 – Diagramme d’antécédences (blocs ou français) 2009 – on continue avec ces mêmes outils
  15. 15. Décomposant la SDT en activités <ul><li>La SDT est une structure encore relativement trop grossière </li></ul><ul><li>Etant une hiérarchie de ce qu’il faut faire, elle ne définit pas la séquence, ni la durée, ni les règles d’antécédence </li></ul><ul><li>Mais en la divisant en activités, elle est le point de départ d’autres procédés de gestion tels que le calcul des délais, l’allocation de ressources et le calcul des coûts </li></ul>Paquet de travail Activité n Activité 3 Activité 2 Activité 1 Ressources (RH, équip. instal.) An A4 A2 A1 A3 A4 Temps x
  16. 16. Exercice <ul><li>Utilisez la structure de décomposition du travail de la campagne de commerce équitable, pour en établir la liste des activités </li></ul>Exercice en groupe
  17. 17. Diagramme de Gantt <ul><li>Chaque activité est représentée sous forme de barre et placée dans l’échéancier (dans cet outil, on dépasse certaines limitations du diagramme de Gantt) </li></ul>
  18. 18. Réseaux d’activités <ul><li>Il faut: </li></ul><ul><ul><li>La liste des activités </li></ul></ul><ul><ul><li>Leur durée </li></ul></ul><ul><ul><li>Leur séquence </li></ul></ul><ul><li>Exemple: préparer le café </li></ul><ul><ul><li>Prendre le café et le filtre (A) </li></ul></ul><ul><ul><li>Mettre le café dans le filtre (C) </li></ul></ul><ul><ul><li>Prendre l’eau (B) </li></ul></ul><ul><ul><li>Bouillir l’eau (D) </li></ul></ul><ul><ul><li>Mettre l’eau dans le filtre (E) </li></ul></ul><ul><ul><li>Verser le café dans la tasse (F) </li></ul></ul>A | 1 C | 1 B | 1 D | 3 E | 2 F | 1
  19. 19. Le séquencement <ul><li>Le séquencement est l’établissement d’une séquence logique entre les activités du réseau, de la forme la plus adéquate pour le projet </li></ul><ul><li>Le séquencement utilise la notion d’antécédence entre les activités </li></ul>A B F in - D ébut A B F in - F in A B D ébut - D ébut A B D ébut - F in
  20. 20. Exemples de séquencement <ul><li>Fin à Début </li></ul><ul><ul><li>Attendre que l’anesthésie fasse son effet avant d’opérer </li></ul></ul><ul><li>Fin à Fin </li></ul><ul><ul><li>Attendre la fin de l’excavation pour pouvoir terminer de retirer la terre </li></ul></ul><ul><li>Début à Début </li></ul><ul><ul><li>Coller les affiches et lancer la publicité à la radio </li></ul></ul><ul><li>Début à Fin </li></ul><ul><ul><li>Inaugurer la nouvelle centrale hydraulique para désactiver celle à gaz </li></ul></ul><ul><li>Inflexible </li></ul><ul><ul><li>Me donner un cadeau d’anniversaire le 5 juin </li></ul></ul><ul><ul><li>Milestone: fausse activité, événement sans temps ni ressources </li></ul></ul>A B A B A B A B
  21. 21. Mais qui fait le travail ? Et avec quoi ? ?
  22. 22. Exercice rapide <ul><li>Listez les principaux éléments de ressources pour mener à bien vos projets... </li></ul><ul><li>Des points plus critiques que d’autres? </li></ul>Paquet de travail Activité 3 Activité 2 Activité 1 Temps Ressources (RH, équip. instal.)
  23. 23. Les ressources <ul><li>Attention, on ne parle pas que de ressources humaines! Ressource est toute variable (concrète) qui définit ce qui est nécessaire pour l’exécution des activités et dont l’absence met en danger l’avancement du projet. </li></ul><ul><li>Une des classifications existantes est la 4M1B, de l’anglais: </li></ul><ul><ul><li>Men - personnes </li></ul></ul><ul><ul><li>Machine - équipements </li></ul></ul><ul><ul><li>Materials - matériels </li></ul></ul><ul><ul><li>Money - finances </li></ul></ul><ul><ul><li>Building - installations </li></ul></ul>
  24. 24. Comment les planifier? <ul><li>Planifier les ressources est un processus d’identification et de calcul qui comporte: </li></ul><ul><ul><li>Relevé des nécessités : les ressources pour exécuter chaque activité doivent être identifiées et évaluées en quantité et qualité (personnes et autres) </li></ul></ul><ul><ul><li>Appel au jugement de spécialistes : qui peuvent contribuer au projet par leur expériences antérieures, validant et ajustant les relevés antérieurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Identification d’alternatives possibles , par des processus d’analyse, de recherche et de créativité ( brainstorm ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Prise de décision , par l’utilisation d’outils d’aide à la décision, tels que l’analyse multicritères, et sélection de la meilleure alternative, répondant aux exigences de coût, délais et qualité </li></ul></ul><ul><ul><li>Analyse de l’impact de la disponibilité des ressources sur l’échéancier avec réajustement des quantités et vice-versa </li></ul></ul>Attention, on ne peut diminuer la gestation d’un bébé à 4 mois et demi, en la confiant à deux mères simultanément!
  25. 25. Exercice <ul><li>Utilisez les informations précedentes et transformez le tout en un diagramme de Gantt, tenant compte et soulignant: </li></ul><ul><ul><li>Restrictions </li></ul></ul><ul><ul><li>Antécédences </li></ul></ul><ul><ul><li>Autres remarques </li></ul></ul><ul><li>Vous sauriez dire quel est le chemin le plus critique dans le déroulement de votre projet? </li></ul>Exercice en groupe
  26. 26. $ Activité 3 Activité 2 Activité 1 Temps Ressources (RH, équip. instal.) Paquet de travail
  27. 27. Quelle marge d’erreur dans les estimations? * La tendance naturelle est de sur-estimer pour avoir de la “réserve” -5%, +10% De bas en haut (bottom-up) 4, 5 et 6 Fournit des détails pour les achats, en estimant les coûts réels Plus tard dans le projet, durant l’exécution Accompagnement -10%, +25% Par analogie, comparaison 2 et 3 A prévoir les dépenses dans les plans budgétaires Relativement tôt, lors de la planification Budgétisation -25%, +75% Paramétrique 1 Pour avoir une première approximation servant aux décisions de sélection d’alternatives Très tôt dans le cycle de vie du projet Ordre de grandeur Marge * Méthode utilisée Niveau de la SDT A quoi sert-elle? Quand est-elle faite ? Type d’estimation
  28. 28. Types de coûts <ul><li>Variables </li></ul><ul><ul><li>Dépenses proportionnelles à la quantité de ressources allouées et utilisées (p.ex.: main d’œuvre directe, matière première) </li></ul></ul><ul><li>Fixes associés à une certaine ressource </li></ul><ul><ul><li>Dépenses associées à la mise à disposition d’une ressource, qu’elle soit utilisée ou non (p.ex.: un loyer) </li></ul></ul><ul><li>Fixes associés à une certaine activité </li></ul><ul><ul><li>Dépenses associées à l’exécution d’une activité déterminée (p.ex.: des royalties associés à l’utilisation d’une technologie) </li></ul></ul><ul><li>Fournitures </li></ul><ul><ul><li>Dépenses associées aux fournitures diverses utilisées ou consommées au long de certaines activités (p.ex.: électricité, réseau, téléphone, papier) </li></ul></ul><ul><li>Prix, amendes </li></ul><ul><ul><li>Dépenses dues à certaines clauses contractuelles pour des fournitures an avance ou en retard </li></ul></ul>
  29. 29. Quelques précautions concernant la distribution des dépenses dans le temps <ul><li>Au début </li></ul><ul><ul><li>Exemple: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Acquisition d’équipements lourds </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Achat d’un terrain </li></ul></ul></ul><ul><li>Distribué dans le temps </li></ul><ul><ul><li>Exemple: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Salaires </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Loyers </li></ul></ul></ul><ul><li>A la fin </li></ul><ul><ul><li>Exemple: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Payement de petits contrats </li></ul></ul></ul>
  30. 30. Exercice <ul><li>Vous arrivez à budgétiser votre projet? </li></ul>Exercice en groupe
  31. 31. Vérification des objectifs <ul><ul><li>Logique de la planification </li></ul></ul><ul><ul><li>Décomposition du produit en paquets </li></ul></ul><ul><ul><li>Décomposition du travail </li></ul></ul><ul><ul><li>Décomposition en activités </li></ul></ul><ul><ul><li>Réseaux d’antécédences </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluation initiale des ressources </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagramme de Gantt </li></ul></ul><ul><ul><li>Allocation des ressources </li></ul></ul><ul><ul><li>Dérivation des coûts </li></ul></ul>

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