Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Oracle Flexcube Implementation: Experience, Conclusions, Lessons Learned

1,041 views

Published on

Roman Ryaboy, Head of Core Banking Implementation, Prominvestbank, Ukraine

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Oracle Flexcube Implementation: Experience, Conclusions, Lessons Learned

  1. 1. Опыт внедрения Oracle FLEXCUBE в ПроминвестбанкеРоман Рябой7 июня 2013 г.
  2. 2. •  Децентрализация  ИТ  и  операционной  деятельности  •  140  балансовых  филиалов  (МФО)  •  140  экземпляров  ОДБ  •  Службы  бэк-­‐офиса  и  ИТ  в  каждом  филиале  •  Отдельные  экземпляры  ПО  по  обслуживанию  физлиц  в  каждом  отделении  •  Устаревшая  технологическая  платформа  ИТ  систем  •  Низкий  уровень  качества  данных    До начала внедрения Oracle FLEXCUBE:2  •  Сложности  в  стандартизации  продуктов  •  Длительный  срок  запуска  новых  продуктов  •  Отсутствие  единого  источника  достоверной  информации  •  Длительное  формирование  управленческой  отчетности  •  Сложности  в  планировании  и  оперативном  принятии  управленческих  и  бизнес-­‐решений  •  Сложный  процесс  поддержки  большого  количества  ИТ  систем  •  Неэффективное  использование  человеческих  ресурсов  
  3. 3. •  Поэтапный  подход  в  внедрению  •  Привлечение  локального  сертифицированного  партнера  Oracle:        компания  EGAR  Technology  Украина,  платиновый  партнер  Oracle  со    специализацией  в  Oracle  FLEXCUBE  •  Минимальное  количество  доработок  •  Изменение  бизнес-­‐практики  под  возможности/особенности  FlexCube  •  Временное  использование  существующего  ОДБ  головного  офиса  для  отражения  учета  и  формирования  отчетности  по  требованиям  НБУ  Решения, принятые в начале проекта:3  
  4. 4. •  Май  2010  –  Начало  активных  работ  по  проекту    •  Январь  2011  –  Пилотный  запуск  розничных  валюто-­‐обменных  операций  и  депозитов  в  трех  отделениях    •  Сентябрь  2011  –  Запуск  розничных  кредитов  с  централизированной  функцией  бэк-­‐офиса  •  Ноябрь  2011  –  Завершение  развертывания  и  миграции  данных  розничных  депозитов  по  сети  отделений  •  Апрель  2012  –  Миграция  данных  и  запуск  РКО  и  депозитов  корпоративного  бизнеса  в  головном  офисе  банка  •  Май  2012  –  интеграция  с  системой  CRM  для  розничного  бизнеса  Основные этапы проекта:4  
  5. 5. •  Июнь  2012  –  Пилотная  миграция  и  запуск  корпоративных  кредитов  •  Июль  2012  –  Миграция  неактивных  счетов  физических  лиц  •  Февраль  2013  –  Миграция  существующих  розничных  кредитов  •  Март-­‐апрель  2013  –  Завершение  развертывания  и  миграции  корпоративных  депозитов,  кредитов,  РКО  •  Апрель  2013  –  Миграция  данных  и  запуск  казначейский  операций  Основные этапы проекта (продолжение):5  
  6. 6. •  Стандартизация  продуктов  •  Быстрый  запуск  продуктов,  в  т.ч.  принципиально  новых  •  Реализация  принципов  straight-­‐through  processing  и  интеграция  с  единой  системой  клиент-­‐банк  •  Централизация  бэк-­‐офисных  функций  и  службы  ИТ  •  Переход  на  единое  МФО  •  Единый  источник  достоверной  информации  •  Аналитическая  отчетность  из  Data  Warehouse    Влияние проекта на бизнес6  •  Востребованные  рынком  продукты  •  Достоверная  и  своевременная  управленческая  отчетность    •  Оперативное  принятие  бизнес-­‐решений  •  Сокращение  штата  ИТ  с  1200  до  400  человек  (и  далее)  •  Сокращение  штата  розничного  бэк-­‐офиса  на  200  человек  •  Сокращение  штата  корпоративного  бэк-­‐офиса  и  middle-­‐офиса  на  170  человек  •  Упрощение  процессов  контроля,  аудита,  управления  рисками  
  7. 7. Полученные уроки: ключевые факторы успеха7  •  Поддержка  и  личная  вовлеченность  высшего  руководства:    Изменение  бизнес-­‐практики,  стимулирование  конструктивного  участия  всех  подразделений    банка,  минимизация  доработок  системы.  •  Мотивация  всех  участников  со  стороны  банка:    Открытость  к  восприятию  новых  непривычных  подходов  к  работе  с  системой,  готовность  к    изменению  сложившейся  бизнес-­‐практики.  •  Привлечение  сертифицированного  локального  партнера  по  внедрению:    Понимание  локальной  бизнес-­‐практики  и  регуляторных  особенностей  в  сочетании  со    знанием  системы,  поиск  креативных  решений  с  минимальным  количеством  доработок,    «перевод»  требований  с  «языка  бизнеса»  на  «язык  системы»  специалистам  Oracle.  •  Выделенная  on-­‐site  и  off-­‐site  команда  компании  Oracle:    Глубокие  знания  возможностей  системы,  оперативные  консультации  по  сложной    функциональности.  
  8. 8. Полученные уроки: ключевые факторы успеха (продолжение)8  •  Выделенная  команда  внедрения  со  стороны  банка:    Применение  стандартной  функциональности  и  особенностей  системы  путем  обучения  и    разъяснения  пользователям,  анализ  требований  и  поиск  решений  совместно  с  консультантами  и    пользователями.    Внутреннее  тестирование,  организация  масштабных  приемочных  тестирований.  Управление    тестовыми  и  продуктивным  окружениями.  •  Поэтапное  внедрение  от  простого  к  сложному:    Минимизация  «потрясений»  для  бизнеса  банка,  связанных  с  запуском  новой  системы;    обеспечение  стратегии  «быстрых  побед»;  время  на  изучение  и  внедрение  более  сложной    функциональности.  •  Пилотные  запуски  на  ограниченных  объемах  перед  массовым  развертыванием:    Получение  опыта  эксплуатации  системы  в  реальной  жизни,  «точная  настройка»  и  модификации    перед  массовым  развертыванием.  
  9. 9. Полученные уроки: ключевые факторы успеха (продолжение)9  •  Минимизация  доработок  системы,  особенно  до  (пилотного)  запуска:    Сокращение  сроков  и  увеличение  шансов  на  успех  проекта;  скорректированные  требования  к    доработкам  по  результатам  эксплуатации;  отказ  от  части  ранее  затребованных  доработок  после    адаптации  к  работе  в  новой  системе.  •  Отказ  от  догматических  подходов:    Общепринятость  не  является  причиной  рассмотрения  альтернативных  вариантов.  Пример:    ручная  миграция  пользователями  кредитов  и  корпоративных  депозитов  вместо  длительной    разработки  и  тестирования  процедур  автоматической  миграции.  •  Полная  мобилизация  ресурсов  для  проекта:    Все  сотрудники  команды  банка  по  внедрению  выделены  в  отдельное  подразделение,  отдельный    офис  управления  проектами,  менеджеры  проектов,  системные  администраторы  и  т.п.  для  100%    фокусирования  на  внедрении  системы  core  banking.    
  10. 10. 10  •  Необходимость  сателлитных  систем  от  локальных  поставщиков:    Услуги  инкассации,  депозитные  ячейки,  обработка  форекс-­‐заявок  клиентов,  прием  наличных    платежей  физлиц  в  пользу  юрлиц  и  т.п.  •  Зависимость  по  срокам  интеграции  с  другими  системами  и  срокам  других  проектов.  •  Время  на  очистку  и  обогащение  данных  перед  миграцией.  •  Необходимость  изменения  договоров  с  клиентами  при  миграции  данных.  •  Необходимость  внешней  системы  для  локального  учета  и  регуляторной  отчетности  (в  Украине).  Полученные уроки: это нужно учитывать
  11. 11. •  Внедрение  документарных  операций:  аккредитивы  и  гарантии.  •  Интеграция  с  новой  системой  локального  учета  и  регуляторной  отчетности.  •  Интеграция  с  системой  CRM  для  корпоративного  бизнеса.  •  Миграция  карточных  счетов.  11  Что дальше

×