Guia de ayuda para la competitividad de las pymes

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Guia de ayuda para la competitividad de las pymes

  1. 1. guíaPyMEs autodiagnóstico de la evolución de la empresa de apoyo para la mejora de la competitividad de las
  2. 2. Edita CEIM Confederación Empresarial de Madrid - CEOE Comunidad de Madrid Consejería de Economía e Innovación Tecnológica Dirección General de Inovación Tecnológica Proyecto Gráfico base12 diseño y comunicación s.l. Imprime SODEGRAF, S.A. Depósito legal M-??????- 2010
  3. 3. guíaPyMEs autodiagnóstico de la evolución de la empresa de apoyo para la mejora de la competitividad de las Realización Equipo de dirección D. Daniel de la Sota Rius, CEIM email: dsota@ceim.es Director de Innovación y nuevas tecnologías D. Juan Pablo Palomares, Consultia email: jppalomares@consultia.biz Socio Director de Consultoría de negocio Equipo de CEIM Jordi Gutiérrez, Director de Comunicación Gemma Peribáñez, Adjunta Juan Borgas, Informática Equipo de trabajo de Consultia IT José Antonio Vega Vidal, Director de negocio email: javega@consultia.biz Santiago Yuste, Director de tecnología David Díaz, Consultor Oscar Martín, Consultor Jessica Ávila, Consultora © CEIM 2010. Todos los derechos reservados
  4. 4. Índice Presentación del Presidente de CEIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. ??) Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 10) 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 11) 2. La herramienta de autodiagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 11) Parte 2 Información de coyuntura y sectorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 26) 1. Análisis de coyuntura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 27) 2. Análisis sectorial de la comunidad de Madrid . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 28) Parte 3 Aspectos finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 32) 1. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 33) 2. Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 33)
  5. 5. Presentación del Presidente de CEIM
  6. 6. 7• guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las El conocimiento de las propias fortalezas y debilidades siempre ha sido el mejor medio para abordar las transformaciones que hacen a una empresa más competitiva. Este ejercicio ha de llevarlo a cabo el empresario todos los días, pero de manera especial cuando la situación es tan comprometida y difícil como lo es al final de esta primera década del Siglo XXI. Tanto CEIM Confederación Empresarial de Madrid-CEOE como la Comunidad de Madrid, como la Consejería de Economía y Hacienda hemos tomado esta necesidad como una oportunidad para ayudar a los empresarios de nuestra Comunidad en el diagnóstico de su situación actual. Consideramos que un buen diagnóstico es el primer paso para la recuperación y de ahí nuestro interés en el desarrollo de esta herramienta. La Guía de apoyo para la mejora de la Competitividad de las PyMEs que presentamos nace con un doble objetivo. Por un lado trata de ser una referencia que permita reflexionar de manera estructurada sobre preguntas clave que toda organización debería hacerse de manera periódica. Por otro, quiere ser una herramienta de formación donde esos conceptos básicos puedan ser consultados de manera sencilla y asimilados, de tal manera que formen parte del acerbo cultural innovador de la empresa. Este doble objetivo se refleja en: 1. Autodiagnóstico empresarial y posicionamiento competitivo: a) Cuestionario online de reflexión dividido en secciones que permite analizar la situación de la empresa. b) Valoración de la situación de la empresa y su capacidad competitiva. c) Comparativa de la situación de la empresa frente a una segmentación de las empresas en cada sector. d) Orientación sobre el potencial de mejora en la organización. 2. Modulo formativo: a) Compendio general sobre estrategia que sirva como base de reflexión para el empresario b) Cuestionario que sirva como base para futuras reflexiones sobre la empresa Presentación del Presidente de CEIM
  7. 7. 8• guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las Como puede verse, la herramienta de diagnóstico provee a la empresa con una metodología de análisis que permite ver en cada una de las áreas que conforman la actividad empresarial qué aspectos son mejorables y su relación con los otros, de forma que la empresa llegue a ser más competitiva. No podemos olvidar que cada área de trabajo en la empresa afecta a las otras y que por ello es preciso visualizar las relaciones entre ellas. Por ello, recomendamos que se aborde de manera pausada y relajada la realización de este cuestionario, que confiamos será de utilidad para el proceso de reflexión empresarial toda vez que la toma de decisiones requiere una revisión más en profundidad que excede el alcance de esta herramienta. Es necesario indicar, además, que este diagnóstico no es la solución al problema de la competitividad. Se trata de detectar qué actividades podrían mejorarse porque afectan más a la competitividad de la empresa, cómo están relacionadas entre sí y cuáles deberíamos abordar en primer lugar. Para ello, es posible que tenga que contar con el apoyo de expertos. No se preocupe: la empresa ya sabe de qué está hablando y será mucho más sencilla la relación con los consultores o, en su caso, la puesta en práctica de soluciones diseñadas por la propia empresa. No quisiésemos terminar estas líneas introductorias sin agradecer la colaboración prestada por la Consejería de Economía y Hacienda y la Dirección General de Economía, Estadística e Innovación Tecnológica de la Comunidad de Madrid con la que CEIM colabora de manera continuada puesto que tenemos los mismos objetivos: mejorar la capacidad competitiva de las empresas madrileñas y, por extensión, de la Comunidad de Madrid. Arturo Fernández Álvarez Presidente CEIM Confederación Empresarial de Madrid– CEOE Presentación del Presidente de CEIM
  8. 8. 1 La herramienta de autodiagnóstico
  9. 9. 11 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las 1 Introducción En muchas ocasiones en el ámbito corporativo desde que Kaplan y Norton comenzasen su divulgación sobre el Cuadro de Mando Integral, la automatización de la actividad empresarial y la comparación permanente con sus mejores prácticas ha sido un objetivo en mente de muchos empresarios. Suele ocurrir que son las grandes corporaciones las que toman la delantera en ese proceso innovador. En unos casos por falta de medios y en otros casos por falta de sistematización las empresas, sobre todo en su estadio más inicial, se gestionaban más por impulso y aprendizaje “on-the-job”1 más que en procesos más formales de formación o de aprendizaje de gestión. La historia de la empresa española se ha forjado de la mano de pequeños empresarios que han sido la base sobre la que articular un desarrollo que en los últimos decenios ha visto cómo sus grandes empresas tomaban un papel destacado en el entorno económico internacional. Si los años 80 se vieron especialmente marcados por los procesos de expansión internacional, los años 90 y el cambio de siglo han sido testigos de un proceso de modernización, revolución tecnológica y globalización sin precedentes. A este cambio que comenzó a marcar la diferencia entre las empresas innovadoras y las demás se sumó el despegar de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). La entrada de nuevos mercados de producción con unos costes sustancialmente más bajos llevó al empresariado español a darse cuenta de que la forma de competir era identificar ventajas sostenibles en el tiempo tratando de ir siempre un paso por delante de los competidores. La economía de los países industrializados de nuestro entorno no se ha resentido tanto por el efecto de los bajos costes de producción sino que ha entrado en una espiral de inversión para ser mejores y más competitivos con resultados sumamente interesantes en países como Alemania. Pero no todas las empresas tienen los medios para acceder a las últimas tecnologías o a los modelos de gestión más avanzados. Ante esta aparente dificultad de acceso y ante la oportunidad de generalizar las mejores prácticas de gestión y sobre todo en el entorno geográfico en el que las empresas operan se ha pensado en la herramienta de autodiagnóstico como un primer paso para reflexionar sobre la lo ocurrido en el pasado, la realidad presente y las alternativas de futuro que deben ser tenidas en cuenta para poder abordar no ya con éxito, pero sí con la debida solvencia, los retos de futuro. 2 La herramienta de autodiagnóstico 2.1 Operativa Entender el contexto que rodea la toma de decisiones que tienen que asumir los empresarios no 1 es tarea fácil y precisa de un orden preciso y claro. Conocer “al empresario y a su circunstancia”, Expresión inglesa que hace referencia a la formación en el puesto de trabajo por la parafraseando a Ortega y Gasset, permite conocer sus fortalezas y debilidades y cómo está propia actividad. triunfando o sucumbiendo ante las amenazas y oportunidades que cada día se le presentan. Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico
  10. 10. 12 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las En este contexto, para CEIM Confederación Empresarial de Madrid - CEOE, con el apoyo de la Subdirección General de Innovación Tecnológica de la Consejería de Economía de la Comunidad de Madrid, la solución pasaba por unir tecnología e inmediatez con conocimiento y respuesta. Para ello se optó por crear un cuestionario web en una plataforma que comparase la situación actual con las mejores prácticas y que sirviese además para comparar a cada empresa y empresario con aquellos que enfrentan retos similares a los suyos. El resultado es un cuestionario que sin perder en ningún momento su voluntad de sencillez y relevancia como herramienta de formación sirviese igualmente para sugerir y orientar posibles respuestas a los retos planteados. I LUSTRACIÓN 1: B LOQUES DEL CUESTIONARIO Área Objetivo Obtener información general de Perfil y actividad contacto de la organización Evaluar la estrategia empresarial Estrategia y su aplicación en la organización Evaluar la eficacia de los procesos Gestión de Operaciones de la organización Evaluar la actividad comercial y su Comercial importancia en la organización Evaluar aspectos financieros claves Finanzas para la competitividad de la organización Evaluar la gestión de las personas RRHH y su importancia en la organización Evaluar la criticidad de las tecnologías Tecnología en la organización Evaluar la importancia y desempeño Innovación en innovación de la organización Se han evitado términos técnicos pero no por ello falto de precisión o rigor. El objetivo de fondo ha sido mantener una actitud positiva frente al futuro pensando en el uso del cuestionario como herramienta de reflexión y autodiagnóstico independientemente de los comentarios que los informes faciliten posteriormente. Esa primera reflexión, ese preguntarse si se está haciendo lo más adecuado para la rentabilización financiera y social de la empresa es algo de lo que el Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico
  11. 11. 13 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las cuestionario no rehúye y trata de poner de manifiesto en diversas formas. Tampoco se ha querido limitar la capacidad de respuesta a contar con información numérica detallada de la empresa. Como antes se decía, se busca orientar y ayudar más que dar una ecuación que provea de soluciones infalibles al empresario. Los aspectos más relevantes tenidos en cuenta en los diferentes bloques del cuestionario han sido: · Perfil y actividad: tipo de empresa, sector, contacto, facturación, empleados, etc. · Estrategia: objetivos, modelo de reflexión, actividades realizadas, alineamiento de objetivos, seguimiento de competidores, capacidad de respuesta al cambio, alianzas, etc. · Gestión de operaciones: procedimentación de la actividad y grado de comunicación, metodología empleada, nivel de seguimiento del cumplimiento de los procedimientos existentes, certificaciones acreditadas, proceso de mejora continua, capacidad productiva, eficiencia administrativa, etc. · Comercial: estrategia de promoción y revisión de la misma, modelo de seguimiento de ventas, análisis de la satisfacción del cliente y alineamiento de la actividad de la empresa con los mismos así como importancia de la diferenciación en la actividad, equipo comercial y experiencia del mismo, etc. · Finanzas: crecimiento de la facturación, financiación, periodo medio de pago y cobro, tasa de impagos, gestión de la tesorería, conocimiento de instrumentos financieros y aplicabilidad y relevancia de la I+D+i en cada caso. · Recursos humanos: evolución de la plantilla, régimen de contratación, tasa de rotación, cualificación, gestión del conocimiento, gestión por objetivos, trabajo en equipo y nivel de compromiso. · Tecnología: estrategia tecnológica existente, vigilancia tecnológica, impacto para la organización, grado de formación, etc. · Innovación: Estrategia de innovación, actividad, gasto dedicado a esta partida, grado de financiación externa e importancia de los retornos de esta actividad para la empresa, personal dedicado, propiedad intelectual, barreras a la innovación, etc. Como se puede entender de la revisión del listado de aspectos anteriores, se ha buscado para dar respuesta a múltiples aspectos no siempre cuidados en la empresa pero de cuyo impacto no cabe duda a lo largo del ciclo de vida corporativo. No parecería muy adecuado sin embargo concluir sobre estos aspectos sin haber tenido igualmente en cuenta los sectores de actividad. No puede compararse de manera directa una actividad intensiva en mano de obra con otra intensiva en capital o la que basa su generación de valor en la gestión de patentes o servicios. Para solventar esta dificultad se han definido una serie de sectores clave de de actividad dentro de cada una de los cuales se han agrupado las empresas para poder ofrecer una tipología modelo del sector y de Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico
  12. 12. 14 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las las empresas que lo conforman para poder comparar la empresas que realiza el autodiagnóstico con la misma. I LUSTRACIÓN 2: A GRUPACIÓN DE SECTORES DE PRIMER NIVEL Macrosector Sector CNAE-93 Primario, energía y minería Primario, energía y minería 01, 02, 05, 10-14, 23, 40, 41 Construcción Construcción 45 Metal 27, 35 Industria manufacturera Alimentación y textil 15-19 Otras industrias 20-22, 24-26, 36, 37 Comercio y hostelería 50-52, 55 Transportes y comunicaciones 60-64 Servicios no financieros Servicios profesionales 70-74 Servicios sociales y personales 80, 85, 92, 93 Servicios diversos Servicios diversos 65-67, 75, 90, 91, 95, 99 2.2 Beneficios El objetivo final del autodiagnóstico será entonces el acceso no solo a las propias respuestas sino la comparativa con las empresas del sector. Al tener una elevada componente cualitativa, las conclusiones que ofrece son principalmente cualitativas y tienen como objetivo ser referente para quien realiza el cuestionario. Sin embargo no se quiere dejar información que pudiese ser de utilidad para el empresario y que haya sido considerada en el análisis. De esta manera, completar el autodiagnóstico permite acceder a una serie de elementos de información y formativos así como a diferentes centros de información complementaria. El informe de autoevaluación Recoge no solo los datos facilitados por la empresa, sino también algunos otros de tipo más sectorial y coyuntural. Se ha entendido que esa forma de ver “la empresa y su circunstancia” debe Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico
  13. 13. 15 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las considerar el entorno en el que desarrolla la actividad y el mercado en el que desarrolla la misma. En todo caso, como resultado de la autoevaluación se definen tres diferentes niveles que pueden verse detallados en la ilustración número 3: “Resultados de la autoevaluación”. I LUSTRACIÓN 3: D ETALLE DE LA FUNCIONALIDAD “R ESULTADOS AUTOEVALUACIÓN ” Detalle Alcance Ilustrativo · La empresa recibirá un posicionamiento gráfico de su competitividad frente a otras empresas del sector de la CM en referencia a las diferentes áreas encuestadas. Ilus trat · Para la comparativa se empleará. ivo Situación · Muestra representativa de las empresas de competitiva cada sector de la CM como resultado del análisis clúster realizado previamente por Consultia IT de dicho sector a través de bases de datos empresariales. · Resultados de autoevaluación de aquellas empresas del sector que hayan realizado el cuestionario web previamente. · La empresa recibirá una serie de conclusiones · Estrategia: y recomendaciones en referencia a su · Conclusiones: competitividad en las diferentes áreas · Recomendaciones: encuestadas y adaptadas al sector. · Finanzas: Conclusiones y Ilus · Esta funcionalidad contará con una lógica · Conclusiones: trat recomendaciones ivo y reglas asociadas a las respuestas del · Recomendaciones: cuestionario web definidas por Consulta IT y cuyos pesos podrán ser modificados por el administrador (CEIM). · La empresa recibirá un análisis DAFO Fortaleza Debilidades Ilus adaptado al sector y referente a su trat ivo Análisis DAFO competitividad en base a las dos anteriores Oportunidades Amenazas salidas, es decir, su situación competitiva y conclusiones / recomendaciones. Los informes de coyuntura y sectoriales Entender el comportamiento de una empresa debe hacerse desde el entendimiento de cómo opera y se desarrolla su sector de actividad. Estos informes ofrecen un resumen de las principales claves globales y sectoriales a tener en cuenta. Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico
  14. 14. 16 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las El módulo formativo Por tratarse de una herramienta de autodiagnóstico y de formación ha parecido apropiado el facilitar una pequeña guía para el empresario que le sirva para acceder a la terminología y definiciones que muchos de sus asesores emplean. Conocer qué pasos dar para llevar a cabo la planificación de la actividad o qué tipo de análisis suelen realizarse al evaluar su empresa es una forma de difundir conocimiento y generar interés por profundizar sobre estos aspectos. Glosario Algunos términos han parecido excesivamente técnicos por lo que se ha optado por crear un breve glosario que facilite el acceso a los mismos. De hecho en algunas ocasiones se ha optado por usar los términos en inglés (explicados en el glosario debidamente como p.ej. EBIT en lugar de BAII) para recoger formas de referirse a estos aspectos generalmente aceptadas en los negocios habitualmente. Otros aspectos También se ha considerado útil incluir algunas referencias a páginas web que irán incrementándose a medida que se puedan identificar recursos de utilidad para los empresarios cuya utilización sea positivamente valorada. 2.3 Cuestionario y herramienta web No se ha querido hacer un cuestionario estático que se cumplimenta una vez, se obtiene el informe y se pasa a otro tipo de actividad. Se ha buscado expresamente contar con una herramienta evolutiva de manera que el empresario puede realizar el cuestionario tantas veces como desee y el informe individual, que se genera automáticamente, estará adaptado a las características presentadas en cada momento. El cuestionario lo forman preguntas que eventualmente se acompañan por el siguiente elemento “ ”. Esto indica que en ese punto existe una ayuda que es posible consultar tal y como se ve en el ejemplo: I LUSTRACIÓN 4: E JEMPLO DE AYUDA EN LAS PREGUNTAS Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico
  15. 15. 17 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las El cuestionario viene estructurado por capítulos asociados a colores como puede verse en la imagen de manera que resulte sencillo el seguimiento de en qué etapa del cuestionario se encuentra el participante en cada momento. Se cuenta además con un menú de administración de datos a fin de facilitar la gestión en todo momento. I LUSTRACIÓN 5: P ÁGINA PRINCIPAL DE CUESTIONARIO Una vez completadas todas las preguntas, se validará y finalizará el cuestionario generándose los informes de conclusiones y demás enlaces de interés para los participantes. I LUSTRACIÓN 6: P ÁGINA DE VALIDACIÓN FINAL Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico
  16. 16. 18 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las Las preguntas que forman el cuestionario y las tipologías en que se agrupan son las siguientes: 1. ESTRATEGIA 1 La organización define y prioriza claramente Cuanto más precisos y soportados sean los objetivo de la organización, los diferentes objetivos estratégicos: más fácilmente se podrán identificar desviaciones y tomar medidas correctivas para asegurar el cumplimiento de los mismo 2 La periodicidad de la reflexión sobre los Como todo planteamiento previsional, la incertidumbre aumenta con el sobre objetivos estratégicos es plazo de análisis de manera que es conveniente revisar la estimaciones de manera periódica y sistemática 3 La organización tiene identificadas El conocimiento de los áreas generadoras de valor para la empresa y su claramente las actividades de mayor vinculación con la organización en sí misma, permite valorar el impacto beneficio de las medidas que se puedan tomar de forma individual 4 La organización alinea los objetivos Identificando las áreas de mayor generación de valor, se puede prestar estratégicos con las actividades especial atención a las mismas en los procesos de planificación de mayor beneficio 5 El tipo de estrategia que plantea Dependiendo del modelo de gestión que se establezca, los objetivos y la organización es sistemas de delegación deberían planificarse en consonancia 6 La organización realiza una importante El seguimiento de los competidores permite identificar mejores labor de vigilancia de su competitividad prácticas que pudieran ser de utilidad para nuestra organización o mediante benchmarking, estudios mantener la ventaja competitiva existente anticipando necesidades de de mercado, etc nuestros clientes y cambios en la competencia 7 La organización cuenta con una importante La mayor facilidad de respuesta al cambio permite dar respuesta de capacidad de respuesta al cambio forma más ágil a las necesidades de la organización La organización cuenta con un equipo de reflexión estratégica ¿Quién compone este equipo de reflexión estratégica? 8 La organización otorga una especial Dependiendo de cada tipología de organización pueden existir importancia a las alianzas con otras oportunidades de ampliar redes comerciales u optimizar la gestión organizaciones centralizando compras de manera coordinada con otras empresas. Una política abierta de alianzas posibilita el aprovechamiento de oportunidades comerciales. 9 ¿Considera que el tamaño de su organización recomienda abordar algún tipo de proceso de planificación estratégica? 10 ¿Considera que su empresa sería más competitiva si tuviese mayor tamaño? 11 ¿Se alinean en su organización necesidades y capacidades? 12 ¿Qué motivos le llevan a abordar un cambio en la organización? 13 La organización comunica de una manera Tan importante como la procedimentación es la comunicación de los eficaz su estrategia a la plantilla procedimientos y el conocimiento de los mismos por parte de los eventuales usuarios que tienen que aplicarlos Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico
  17. 17. 19 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las 2. GESTIÓN DE OPERACIONES 1 La organización dispone de unos procesos El tener una organización procedimentada ayuda al equipo a conocer claramente definidos cómo actuar en la mayor parte de las ocasiones agilizando la gestión y automatizando tareas administrativas 2 La organización comunica de una manera Tan importante como la procedimentación es la comunicación de los eficaz sus procesos a la plantilla procedimientos y el conocimiento de los mismos por parte de los eventuales usuarios que tienen que aplicarlos 3 La organización define y comunica Cuanto más clarametne sean conocidos objetivos, responsabilidades y claramente los diferentes roles y expectativas que se tienen para un determinado puesto / una responsabilidades entre la plantilla determinada personal, más fácilmente se podrá objetivar su rendimiento y establecer medidas de corrección o mejora 4 La organización dispone de una metodología No solo es importante contar con los procedimientos, también deben de trabajo asociada a los procesos que ser utilizados los mismos de manera efectiva para asegurar que se se aplica eficazmente coniguen los beneficios estimados 5 La organización realiza un seguimiento El mero funcionamiento de un proceso no supone que no exitan otros de los resultados de los procesos procedimientos de gestión 6 La organización dispone de un equipo Cuando la complejidad de la organización es mayor, contar algún de auditoría interna miembro del equipo dedicado a estas funciones ayuda a mantener los procesos en línea 7 La organización dispone de certificaciones Mediante la certificación de los procesos se garantiza el cumplimiento asociadas a la calidad de sus procesos de criterios de seguridad o estandarización 8 La organización aplica herramientas Como todo proceso dinámico, la gestión empresarial desarrolla avances de mejora continua en los procesos que pueden ser incorporados en las diferentes funciones de la organización 9 La organización se encuentra operando Un adecuado nivel de prodcucción permite optimizar los costes con respecto a su capacidad productiva productivos reduciéndolos. El dimensionamiento de los equipos productivos debe realizarse teniendo en cuenta las necesidades productivas que puediran existir 10 La organización dispone de un departamente En función del tamaño de una organización puede ser necesario de administración que proporcione soporte especializar funciones de administración de forma que presten servicios horizontal a todas las actividades a diferentes departamentos descargándoles así de tareas administrativas Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico
  18. 18. 20 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las 3. COMERCIAL 1 La organización dispone de una estrategia La claridad en la estrategia de ventas permite al equipo encargado de de ventas claramente definida su ejecución centrar los esfuerzos en aquellas actividades que posibiliten una mayor generación de valor para la organización 2 La periodicidad de la revisión de la estrategia Las circunstancias del mercado evolucionan a lo largo del tiempo y es de ventas es generalmente útil hacer una reflexión periódica (al menos cada 6 meses) sobre si los objetivos fijados son realistas, pueden ser alcanzados y si los recursos que se están aportando son los idóneos 3 La organización realiza un seguimiento Un objetivo, especialmente de venta, no suele seguir un patrón único de las ventas teniendo en cuenta de comportamiento sino que se establecen ajustes en función del las temporadas y condiciones de mercado momento del tiempo (estacionalidad) o en función de las condiciones de clientes o productos (campañas) 4 La organización lleva a cabo un seguimiento Evaluar el grado de satisfacción del cliente con la organización permite de las necesidades específicas y satisfacción conocer qué cosas se están haciendo bien y son valoradas por el del cliente cliente, por lo que deben mantenerse, y cuáles son menos importantes, pudiendo reducir el esfuerzo e inversión dedicadas a las mismas 5 La organización alinea sus planes de venta, Planificar ventas no es solo pensar sobre qué puedo ofrecer como producción e I+D a las necesidades empresa, sino también valorar qué necesita el cliente y qué puedo específicas del cliente aportar que le resulte diferencial 6 La organización dispone de Un producto que nos diferencia del competidor, puede permitir generar productos/servicios claramente una venta o vinculación con el cliente que facilite la venta de productos diferenciados de sus competidores adicionales. Puede ser el caso de un “producto gancho” que nos permite atraer al cliente y que luego facilita proceso de «venta cruzada» (venta de productos que completan las necesidades del cliente) 7 El peso de las exportaciones sobre ventas La internacionalización aporta complejidad a los procedimientos de la totales para la organización es empresa y mayor riesgo por lo general a su actividad, pero aumenta el potencial de volumen de de generación de ingresos, por lo que adaptandose a las necesidades particulares, puede ser un factor de desarrollo futuro 8 La organización dispone de canales En muchas ocasiones la obsolescencia de productos limita la entrada específicos para dar salida al stock de otros de mayor potencial o entorpece las actividades logísticas. Existe la posibilidad de contar con procedimientos predeterminados de liquidación de productos al finalizar campañas o una vez finalizado su periodo de promoción activa 9 ¿Consigue su organización alcanzar El desempeño de la actividad comercial es fundamental para la los objetivos comerciales que se han fijado? consecución de los objetivos de ventas. No solo se hace referencia a la fijación de objetivos comerciales, sino que además se incluye el seguimiento y el reporting a todos los niveles 10 La experiencia media en aspectos Dinamismo y experiencia son claves en un equipo comercial, la comerciales del personal asignado a estas experiencia media da idea de la continuidad y conocimiento del sector actividades es 11 ¿Tiene procedimentado sus procesos comerciales? 12 ¿Tiene soportada su actividad comercial en sistemas de información? 13 ¿Qué aspectos destacaría de su acual estructura y cuál es en su opinión su factor clave de éxito? Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico
  19. 19. 21 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las 4. FINANZAS 1 La previsión de crecimiento de la facturación durante los próximos años es 2010 2011 2012 2 El peso de la financiación propia en la El uso de recursos ajenos en ciertos rangos para financiar la actividad organización es de puede permitir una mejora en la rentabilidad general del negocio (p.ej. Cuando la rentabilidad de la actividad es mayor que el coste de financiación mediante recursos ajenos) 3 La evolución del período medio cobro es Reducir el cobro permite una mejor gestión de la tesorería y de los flujos de caja en la empresa. Cuanto menor sea el merio de cobro, mejor será la gestión 2007 2008 2009 4 La evolución del período medio pago es Cuando mayor sea el periodo medio de pago, mejor será la gestión de tesorería realizada 2007 2008 2009 5 La gestión de la tesorería es realizada por La profesionalización de esta gestión permite el aprovechar en mayor medida las capacidades de gestión disponibles 6 La tasa de impagados es 7 Los utilización de los diferentes instrumentos financieros por parte de la organización es Préstamos bancarios Especialmente útil dedicado para la financiación de activos fijos e infraestructura de negocio Créditos bancarios Financiación bancaria asociada a la gestión del circulante Créditos proveedores Financiación lograda por medio de una negociación más activa Créditos AAPP regionales Líneas preferentes de financiación Descuentos de letras, recibos Financiación de circulante Créditos ICO Líneas preferentes de financiación Microcréditos Líneas preferentes de financiación Avales y otras garantías Financiación de circulante Capital riesgo Inversor externo que ha tomado una participacion (capital / préstamo participativo) Business Angels Inversor externo que ha tomado una participacion (capital / préstamo participativo) Préstamos participativos Préstamo cuya liquidación va ligada a la consecución de objetivos de ventas, devolución de principal o cualquier otra condición de negocio Otros Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico
  20. 20. 22 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las 5. RECURSOS HUMANOS 1 La previsión de crecimiento del número de empleados durante los próximos años es 2010 2011 2012 2 La plantilla con contratación indefinida es La contratación indefinida suele asociarse a contrataciones más estables 3 La tasa de rotación anual de la plantilla es Una tasa de rotación alta puede asociarse a la pérdida de capital intelectual en la empresa 4 El nivel de cualificación medio La formación es un factor de desarrollo del equipo de la empresa y de la plantilla es: posibilita el acceso a modelos distintos de gestión y funcionamiento así como un mayor aprovechamiento de los medios disponibles 5 La proporción de plantilla que recibe La formación es un factor de desarrollo del equipo de la empresa y formación anualmente es posibilita el acceso a modelos distintos de gestión y funcionamiento así como un mayor aprovechamiento de los medios disponibles 6 La organización realiza una política activa La selección de personal altamente cualificado permite acelerar el de captación de personal altamente desarrollo de soluciones de mayor complejidad anticipando la cualificado implantación de soluciones 7 El conocimiento de la organización El desarrollo de mejores prácticas es un coste que la organización debe es gestionado adecuadamente tratar de poner en valor mediante una adecuada gestión de la información disponible 8 La organización realiza una gestión por objetivos, evaluando el desempeño Unos objetivos bien definidos y una retribución adecuada de los de la plantilla mismos permite alinear el equipo con el objetivo global 9 La organización presta un especial interés La capacidad de gestionar de manera integrada las diferentes por el trabajo en equipo capacidades permite una gestión más fluida del negocio y una mejor aprovechamiento de los recursos disponibles 10 La plantilla de la organización tiene Una organización no es solo una estructura adecuada sino que es un fuerte compromiso con sus actividades necesario que el euqipo sea capaz de responder a los diferentes retos con una voluntad de superación permanente Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico
  21. 21. 23 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las 6. TECNOLOGÍA 1 La organización mantiene una estrategia Los avances tecnológicos pueden permitir el desarrollo de modelos de tecnológica: proactiva gestión más eficientes por lo que el seguimiento de los avances puede ser una fuente de generación de valor para la organización 2 La organización mantiene una actividad No solo es importante conocer el interés que tiene lo que se ofrece en de vigilancia tecnolológica el mercado sino conocer qué están aplicando nuestros competidores de sus competidores: 3 La organización cuenta con Sistemas Del adecuado aprovechamiento de los recursos deriva la obtención de de Gestión de Información que le permite eficiencias en la gestión obtener ventajas competitivas (intelingencia de negocio o estratégica): 4 La organización cuenta con un inventario Conocer los recursos disponibles y el aprovechamiento de los mismos exhaustivo de sus recursos tecnológicos: facilita la toma de decisiones respecto a futuros procesos de inversión 5 La organización optimiza al máximo La optimización de recursos tecnológicos se asocia al aprovechamiento sus recursos tecnológicos: de las funcionalidades que permiten los mismos. 6 La organización cuenta con un presupuesto dedicado a la adquisión de nueva tecnología realizando análisis coste-beneficio antes de su adquisición 7 La organización realiza un estudio previo Es conveniente analizar con carácter precio a implantar una nueva del impacto de la aplicación tecnología, la utilidad de la misma para la organización y cuál es el de nuevas tecnologías valor que aporta 8 La organización forma intensamente a su La formación en las aplicaciones es muy importante para conseguir un personal en el uso de sus tecnologías correcto aprovechamiento de las mismas 9 La organización dispone de un departamento La centralización de los departamentos de gestión de la información de soporte informático adecuado para todas permite generar sinergias en los equipos de trabajo estas actividades Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico
  22. 22. 24 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las 7. INNOVACIÓN 1 La organización dispone de una estrategia Una estrategia de innovación supone haber realizado una reflexión clara de innovación sobre I+D+i en la organización, colaboración con centros de investigación, desarrollo de productos, seguimiento de los competidores - business intelligence entre otras actividades a gestionar. La innovación requiere una orientación al cambio en la organización 2 La organización realiza habitualmente Realiza reuniones internas de revisión de procesos, identifica nuevos actividades de innovación métodos de gestión, participa en foros de innovación, aplica nuevos modelos de gestión, etc. 3 La evolución del gasto en innovación Gastos dedicados a I+D y a formación del equipo en esta materia de la organización es 2007 2008 2009 2010 (estimado) 2011 (estimado) 2012 (estimado) 4 El peso de la financiación externa en las Cuál es el porcentaje de esa inversión que se financia con subvenciones actividades de innovación es o fuentes externas a la empresa 2007 2008 2009 5 Indique cómo financia su proceso de innovación Subvenciones Proyectos competitivos Fiscalidad I+D Otros medios 6 El peso de las innovaciones en las ventas Cómo de importante es el esfuerzo innovador sobre el total de ingresos totales es de la compañía 2007 2008 2009 7 La evolución del personal dedicado a actividades de innovación es 2007 2008 2009 2010 (estimado) 2011 (estimado) 2012 (estimado) 8 El principal tipo de innovación realizada por la organización es Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico
  23. 23. 25 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las 7. INNOVACIÓN (continuación) 9 La organización gestiona adecuadamente Se promueve activamente la obtención de patentes y las mismas se la propiedad intelectal de las innovaciones protegen o se buscan otras alternativas de protección que permitan un aprovechamiento del valor generado por la inversión 10 La organización realiza una importante Se analiza periódicamente cómo actúan los competidores y cuáles son actividad de vigilancia de la actividad las alternativas que ofrece la actividad innovadora de la competencia y productos sustutivos 11 Los principales obstáculos a la innovación son Retorno bajo de la inversión a largo plazo Temor al fracaso Alto coste desarrollo Falta de financiación Falta de personal Falta de información sobre tecnologías Rigidez en la empresa Poca predisposición de los clientes Regulación poco favorecedora Otras 12 ¿Qué otros aspectos considera importantes para la innovación en su empresa? Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico
  24. 24. 2 Información de coyuntura y sectorial
  25. 25. 27 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las 1 Análisis de coyuntura La crisis financiera y mundial ha marcado la actividad empresarial durante 2009 y está siendo uno de los factores de mayor impacto en 2010. Del análisis de perspectivas de organismos internacionales (p.ej. FMI Octubre 2009) se puede llegar a comprender cuáles son los ejes sobre los que se va a articular la actividad: · Recuperación: lenta y desigual en función de las regiones teniendo gran dependencia de la recuperación de los sistemas financieros. · Sí se espera que las economías industrializadas presenten una recuperación más rápida. · Finalmente, las economías emergente deberán asentar su crecimiento y controlar su grado de competitividad internacional para poder continuar progresando en la senda de modernización iniciada en los años 90. En términos nacionales la economía española ha mostrado un deterioro del PIB con caídas históricas y aunque el primer cuarto de 2010 apuntaba cierta recuperación, esta sin embargo no se traduce en creación de empleo mientras sí se hace cada vez más perentorio un proceso de revisión de las políticas de gasto público en orden a la contención del mismo. Sí destaca la aportación positiva de la demanda exterior aunque en el caso de un país como España donde el sector terciario tiene un elevado peso, las actividades productivas que pueden beneficiarse de esta recuperación están en alguna forma comprometidas. Es por tanto previsible que la recuperación se haga esperar hasta finales de 2010 y más probablemente a 2011 debido al lastre que representa la industria de la construcción y manufacturera. La fuerte destrucción de empleo y la continuidad del mismo (en abril de 2010 ya se superan los 4,16 millones de parados) lleva a pensar en un proceso de lenta recuperarción. I LUSTRACIÓN 7: E VOLUCIÓN DE TASAS INTERANUALES DEL PIB 6 4,3 4,2 3,9 2,4 4,0 1,6 2,3 3 3,8 3,5 3,1 1,1 2,5 1,7 0,0 % 0 0,5 -2,0 -1,2 -3,6 -3,2 -3 -3,2 -4,0 -4,2 -6 2007 1T 2007 2T 2007 3T 2007 4T 2008 1T 2008 2T 2008 3T 2008 4T 2009 1T 2009 2T 2009 3T Nacional Regional Fuente: Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid. Confederación Empresarial de Madrid - CEOE. Parte 2 Información de coyuntura y sectorial
  26. 26. 28 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las Similares conclusiones podrían citarse para el caso de la economía de la Comunidad de Madrid que muestra un comportamiento similar al conjunto nacional aunque con matices. Sí es importante analizar el comportamiento sectorial donde la industria en dicha comunidad modera sus registros negativos (si no se tiene en cuenta el efecto lastre del sector de la construcción). De hecho parece razonable pensar que la Comunidad de Madrid podría tener un inicio de recuperación algo anterior al resto de España gracias a su configuración del tejido industrial y al esfuerzo innovador que se está realizando en la comunidad. I LUSTRACIÓN 8: E SFUERZO INNOVADOR POR CCAA (2008) 20 Navarra (1,92) País Vasco (1,58) 18 % actividades empresariales innovadoras sobre empresas con más de 5 empleados Cataluña 16 (1,42) Aragón (0,88) Madrid Rioja (1,05) Pol. de promoción Cantabria (0,80) 14 (1,99) Castilla-La Mancha (0,46) Media Murcia (0,75) Galicia (0,89) España Com. Valenciana (0,96) 12 Asturias (0,90) Castilla y León (0,98) Extremadura (0,73) Canarias (0,64) Andalucía (0,89) 10 Baleares (0,29) Pol. de inversión 8 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 Intensidad de la innovación 5 mayores 5 menores Nota: entre paréntesis % Gasto en I+D s/PIB regional 2006. España: 1,20. Fuente: INE con indicadores de 2007 (2008), análisis Consultia. 2 Análisis sectorial de la Comunidad de Madrid 2.1 Aspectos generales El análisis de cada sector de actividad en la Comunidad de Madrid, que se puede consultar una vez completado el cuestionario, ha seguido una pauta homogénea en todos los casos: · Evolución de la facturación y empleados del sector. · Evolución de la competitividad. · Principales tendencias. · Análisis DAFO del sector. Parte 2 Información de coyuntura y sectorial
  27. 27. 29 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las El informe completo puede consultarse en el cuestionario, pero sí puede ser interesante dar unas sencillas pinceladas del comportamiento sectorial observado en cada uno de ellos a fin de entender mejor las diferencias que los mismos representan. 2.2 Sector primario, energía y minería El sector se ha visto comprometido en el periodo 1994-2007 según dados del Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid, con una aumento de los volúmenes de actividad no traducidos posteriormente a los grados de generación de excedente de producción. Esto ha sido debido a un acusado descenso en términos de competitividad que no es previsible que se recupere de manera significativa en 2010. Como medidas de trabajo para el futuro hay que diferenciar: · En el ámbito agrícola: debe potenciarse el reconocimiento de ciertos productos y la especialización en productos de alto valor añadido (p.ej. los biológicos), acompañado de un proceso de optimización de los métodos de cultivo. · En el ámbito energético: debe seguir le avance y aprovechamiento de los efectos de la liberalización eléctrica y globalización de mercados así como poner en valor la inversión realizada para aumentar la calidad de producto mejorando igualmente los márgenes de venta (muy condicionado esto al tratamiento legalmente dado a la producción eléctrica). 2.3 Sector construcción Hoy en día uno de los sectores más castigados, presentó sin embargo en el periodo 1994-2007 una de las épocas de mayor bonanza conocidas manteniendo el peso de costes en términos agregados y obteniendo un máximo de competitividad en 2003-2005 que desde entonces no ha dejado de empeorar de manera constante. La debilidad derivada del estallido de la burbuja inmobiliaria ha permitido sin embargo el desarrollo de algunas oportunidades en el sector asociadas a la incorporación de nuevos materiales y técnicas, mejora de la formación de la mano de obra, aumento de calidad de los productos, etc. 2.4 Sector metal Este sector ha presentado un importante crecimiento a pesar de la evolución de los costes. Sin embargo la pérdida de competitividad observada desde los máximos de 2007 recoge las tensiones vividas que sin embargo vieron cierto grado de recuperación entre 2005 y 2007. Las fortalezas derivadas de la especialización y tecnificación pasan igualmente por aprovechar las oportunidades Parte 2 Información de coyuntura y sectorial
  28. 28. 30 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las derivadas de la globalización de los mercados, el aumento de la calidad de los productos y el apalancamiento en las nuevas tecnologías. 2.5 Sector alimentación y textil Un sector con fuertes tensiones en términos de rentabilidad y donde la competitividad se ha visto mermada en los últimos años, tiene en la tecnificación orientada a la calidad una de sus principales fortalezas para alimentación de igual que la calidad lo es para la confección textil. Cobra importancia la creación y sostenimiento de la marca ofreciendo al tiempo un servicio personalizado al cliente. Debe sin embargo protegerse este sector de la estacionalidad, la pérdida de tejido industrial y la restricción de suelo para su instalación. 2.6 Otras industrias Similares conclusiones pueden emitirse para otras industrias como artes gráficas o la industria química donde la modernización y tecnificación permitiría aprovechar las oportunidades que brinda la globalización y el elevado estándar de calidad de los productos. 2.7 Sector comercio Siendo la rentabilidad la asignatura pendiente de este segmento, el crecimiento observado en hostelería y comercio no deja de reflejar las oportunidades que han surgido a raíz del crecimiento urbano y la mejora en términos de integración de los destinos turísticos. 2.8 Sector transportes Si bien el sector presenta un comportamiento similar a los anteriores, la naturaleza de las inversiones acometidas para su desarrollo ha llevado a la aparición de oportunidades de negocio vinculadas al desarrollo de soluciones logísticas no solo a nivel nacional sino internacional. Esta plataforma intermodal se ha apalancado también en la tecnología como medio para atraer clientes. 2.9 Sector servicios profesionales Este sector ha experimentado un fuerte crecimiento en los últimos años con un alto grado de competitividad gracias al desarrollo de Madrid como centro de negocio. Esta fuerte expansión ha Parte 2 Información de coyuntura y sectorial
  29. 29. 31 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las ofrecido una oportunidad considerar Madrid como plataforma de lanzamiento tanto para países de Europa y le Magreb como para la entrada en Latinoamérica. 2.10 Sector servicios sociales y personales Este sector ha destacado en los últimos años por las importantes tasas de actividad y rentabilidad. Nos referimos a la Sanidad Privada, Servicios Sociales y a la Educación. Su fortaleza deriva del importante crecimiento poblacional ocurrido en los últimos años así como al aumento de la esperanza de vida de la población lo que ha dado pie a la especialización en estos servicios. Parte 2 Información de coyuntura y sectorial
  30. 30. 3 Aspectos finales
  31. 31. 33 • guíaPyMEs de apoyo para la mejora de la competitividad de las 1 Conclusiones En definitiva la herramienta que se ha presentado tiene dos objetivos claramente diferenciados: 1. Autodiagnóstico. 2. Formación: · En materia sectorial y de coyuntura · En materia de planificación estratégica en general Sobre todo el enfoque es contar con una herramienta de reflexión que sirva como apoyo y referencia en el proceso de toma de decisiones en el entorno empresarial que vivimos. Si se cumple ese objetivo de servir como herramienta para hacer pensar, se habrá conseguido el objetivo con el que se ha estado trabajando en esta herramienta. 2 Agradecimientos Claramente el agradecimiento debe dirigirse a la Consejería de Economía de la Comunidad de Madrid por su patrocinio para la realización de esta herramienta y para todos aquellos que en un forma u otra han participado en las actividades necesarias para que fuese posible lograr el objetivo de contar con esta herramienta a disposición de nuestros empresarios dentro del marco de actividades de desarrollo lideradas por CEIM – CEOE. Parte 3 Aspectos finales

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