Presentación. PYMES, Competitividad y Lean Sigma
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Presentación PYMES, Competitividad y Lean Sigma del Jueves del Círculo del 10 de octubre de 2013, con César Cuevas
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Presentación. PYMES, Competitividad y Lean Sigma
- 1. PYMES, Competitividad y Lean Sigma Círculo de Economía de Alicante 10-Oct-2013 cesar.cuevas@doeua.es
- 2. Temas a tratar • Qué es el Lean Sigma? • Estrategia – Modelo A3 • Trabajo Estandarizado • Mejoras – Kaizen • Resolución Problemas • Proyectos - DMAIC • Cambios - SMED • Por dónde empezar – 5S Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 4. Productividad • Principales factores que influyen en la productividad: 1. Organización de la producción y del trabajo Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema 2. Innovación 3. Sistema educativo y de formación permanente 4. Infraestructuras 5. Calidad directiva Fuente: Ariadna Trillas, El País, 20/03/2008 Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 5. Lean Sigma • Mejor sistema para: – Disminuir los Costes – Aumentar la Calidad – Reducir el Tiempo Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − …con el fin de aumentar la Competitividad y la Rentabilidad Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 6. Lean • Toyota • Sistema más analizado • Palabras clave: – Valor añadido / Desperdicios – Personas – Mejora continua Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 7. 6 sigma • Motorola - GE • Palabras clave: – Variabilidad – Datos – Estadística Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 8. Sectores • Demanda: – Prod.: 45% – IT: 22% – Finan.: 19% – Medic.: 15% Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 9. Nueva Zelanda “Desde el gobierno de Nueva Zelanda requerimos a nuestras empresas que impulsen la productividad y el crecimiento sostenible…con esta finalidad estamos lanzando un programa nacional para implementar Lean, haciendo esfuerzos especiales en las PYMES” Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 11. Jorge • • • Trabaja en una PYME desde hace 9 años Responsable de Ventas, Operaciones y Mejora Continua Llevan 1,5 años implantando Lean Sigma Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 12. Lunes 08:30 Reunión mensual con el comité de dirección: Revisión del Plan Estratégico
- 13. Estrategia – Modelo A3 cesar.cuevas@doeua.es
- 14. Tipos • Hay muchos tipos de A3, pero los tres principales son: – Estratégico – Proyectos – • Resolución de Problemas Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Modelo estructurado para: – Reflexionar – Comunicar y alinear Fuente: Alcoa Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 16. Caso Negocio: Necesidades Las mayores prioridades en las que tenemos que trabajar son “xxxx, yyyy, & zzzz” xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx, xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx, xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx, xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx, xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx, xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx, xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx, xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx, xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx, xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx, xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx, xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx, xxxxxxxxxxxxxx Coste Transporte €/MT Coste Cumplimiento Plazo % Tiemp o Absentismo Reclamaciones Clientes Calidad Personas TR<=1 Fuente: Alcoa
- 17. Situación Inicial Area Descripción Impacto YTD PERS. COSTE RRHH Engagement xx% xx€/tn. Loading optimization 89% - Packaging Cost Xxx €/tm - Support to all flow paths CALIDAD TR=xx Transport Costs TIEMPO Shipping - Failures on consumables supplies (packaging, oil, …) Customer support Top 10 customers followed on plant level Not clear and on time information deploy to Customers on delays. Delivery Performance very pour due to supply chain issues to improve. Incoming material Metal supply DP: xx% Organization Not implemented the synergies between warehouses on man power forces and flexibility. xxx hrs O.T. Shipping Lack of trucks end of the year x% more than last year, xx% bellow than the plant 1 % Delivery Performance xx hrs on finishing areas DP xx% xx% impact on ALI DP xx hrs Extra cost xx K€ xx MT not shipped Fuente: Alcoa
- 18. Situación Futura COSTE Descripción Shipping TR<=xx - Action 1 RRHH Engagement xx %points. +x% compare with 20xx Action 2 Transport Costs PERS. Area Impacto 20xx Cómo xx €/tm. Packaging Cost Xxx €/tm. Support to all flow paths Change the way to order packaging to have it in advanced. Action 3 & 4 -0,xx €/tm Action 5 Avoid time losses Action 5 & 8 CALIDAD -Top 15 customers followed on plant level plus top 10 by flow path -Daily tracking with DSO and planning the customers needs. -Delivery Performance daily tracking w+1 & w+2. x% points improvement on DP Action 6 & 7 Incoming material -Minor delays on metal supply. <xxx% impact on DP Action 9 organization TIEMPO Customer support Reorganization of manpower forces and flexibility in the shipping and warehouse areas xx% reduction O.T. vs. 20xx Action 10 Shipping Delays due lack of trucks < x day delay -xxxK€ extra cost Fuente: Alcoa Action 12
- 21. Martes 11:00 Revisión de los estándares de Operaciones y Entrada de Pedidos
- 23. Trabajo Estandarizado • Consta de los siguientes componentes básicos: – SECUENCIA DE TRABAJO: Orden en que se hacen las diferentes operaciones – TIEMPO DE CICLO: Tiempo necesario para realizar una actividad – DIAGRAMA DE FLUJO: representación esquemática de las personas, materiales y/o información
- 24. Trabajo Estandarizado • Sub-divide la actividad en diferentes unidades medibles y que cada una de ellas es un tarea identificable. 1 • 2 3 4 5 Se debe establecer con la involucración de las personas que realizan habitualmente la
- 25. Trabajo Estandarizado • Características: 1. Recoge la “mejor” manera de realizar una actividad 2. Todas las personas realizan las tareas de la misma manera -> se obtiene la misma calidad 3. Es la base para realizar mejoras: Cada vez que se realiza una tarea se está poniendo a prueba la “ hipótesis” -> es fácil detectar y comunicar incidencias, así como oportunidades de mejora 4. Es sencillo comunicar cualquier mejora/cambio 5. Facilita la formación de nuevo personal
- 26. Hoja de Operaciones Estándar Qué Actividad Tiempo Secuencia Fuente: Alcoa
- 28. Miércoles 16:00 Revisión de uno de los Proyectos de Mejora
- 30. Tipos de Kaizen Alta Gerencia Primera Línea KAIZEN DE FLUJO (mejora del flujo de valor) KAIZEN DE PROCESO (eliminación de desperdicio) Foco Fuente: Training to see, LEI
- 31. Metodología 10 pasos: 1. Identificar y Entender las Necesidades 2. Fijar Objetivos Iniciales y Fecha finalización 3. 4. Establecer Recursos: Humanos, Económicos, Materiales, Información Analizar Situación Actual: Toma de datos, cómo se está realizando actualmente 5. Generar Ideas de Mejora 6. Verificarlas
- 32. 1-3: Necesidades, Situación Inicial y NECESIDADES: Objetivos Aumentar la capacidad en 35 €/unidad 320 295 Tm/día en la máquina XXX Coste Min. Tiempo de cambio 9 6 Calidad Tiempo % %OA 73 No se estiman mejoras 7 7 Personas Mejoras/Sugerencias 6
- 33. 4 Situación Actual: • Establecer: – Secuencia – Tiempos – Diagrama de movimientos Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 34. 5 Ideas de Mejora: • Generar Ideas – Brainstorming – Fishbone – 7 Desperdicios – Listado oportunidades de mejora Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 35. • 6-7 Implementar Ideas, Analizarlas y Pulse Generar Nuevas para editar los Repetir la secuencia: 1. Analizar lo que ha funcionado 2. Motivos 3. Generar más ideas 4. Verificarlas… …Volver a Analizar 5. Acuerdo mejor manera de trabajar formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 36. 8 Estándar • • • • Fijar la nueva forma de trabajar, convertirla en el nuevo estándar Comunicarla a todas las personas involucradas Realizar un seguimiento de que no surgen problemas Asegurarse de la sostenibilidad Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 37. 9 Resultados NECESIDADES: Aumentar la capacidad en 35 €/unidad 320 295 290 Tm/día en la máquina XXX RESULTADO: Aumento capacidad de 42 Coste Rechazos Internos (ppm) 634 634 610 Tm/día Min. Tiempo de cambio 9 % %OA 75 6 5,2 7 7 Calidad Tiempo Mejoras 79 Personas 6 5 0 Fuente: Alcoa
- 38. Jueves 12:00 Formación en Resolución de Problemas al personal de Almacén y Ventas
- 40. Problema • Ejercicio: – Tome un folio y escriba dos problemas que haya tenido en la última semana Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 42. Definición • ¿Qué es un Problema? – – • Oportunidad de mejora Desviación frente … al estándar, lo previsto, la expectativa… Corolario: si no hay una expectativa, no hay problema Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 43. Tipos de problemas • Tipo 1: – Sin estándar o sin expectativas Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema • Ejemplo: – Una persona revisa 15 informes al día de media – ¿Es esto un problema? Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 44. Tipos de problemas • Tipo 2: – Desviación frente al estándar o a la expectativa Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema • Ejemplo: – Una persona revisa 15 informes al día de media y ayer revisó 11 Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 45. Tipos de problemas • Tipo 3: – No alcanzar el ideal Pulse para editar los formatos del texto del esquema − • Ejemplo: – Una persona debe revisar 15 informes al día de media. – Se ha encontrado una forma de elaborarlos que permite revisar 17 informes al día Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 46. Modelo de los 6 Pasos Percepción del problema • Reconocer el problema • Pedir ayuda 1. Definir el Problema 2. Obtener datos y localizar el Punto de Causa Aclarar problema El problema “Real”. Localizar el Punto de Causa POC ¿Por qué? Causa Directa ¿Por qué? Causa ¿Por qué? Causa ¿Por qué? Causa ¿Por qué? Causa Causa Raíz Solución Cambio del Estándar 3. Analizar la situación y buscar la Causa Raíz 4. Establecer la solución y el plan de acción 5. Implementar ese plan de acción y comprobar su efectividad 6. Estandarizar la solución
- 47. Punto de Causa Punto de Causa es dónde y el POC ¿Por qué? 1: Causa directa ¿Por qué? 2 ¿Por qué? 3 ¿Por qué? 4 ¿Por qué? 5 Causa Raíz cuándo ocurre físicamente el problema, y donde el efecto del problema puede observarse. Punto de Causa – Escena del crimen.
- 48. Causa Directa La Causa Directa es la acción POC que crea el problema. Por Qué 1: Causa Directa Por qué 2 Por qué 3 Por qué 4 Por qué 5 Causa raíz Causa directa – resolver la causa directa solucionará el problema por el momento (Restaurar el flujo)
- 49. Causa Raíz Causa Raíz es la causa “real” POC Por Qué 1: Causa Directa Por Qué 2 Por Qué 3 Por Qué 4 Por Qué 5 Causa Raíz que en caso de ser eliminada, evitaremos que el problema se repita futuro. Causa Raíz – Resolviendo la causa raíz el problema no ocurrirá de nuevo.
- 50. Diagrama de Espina de Pescado 3 2 1
- 52. Jueves 23:00 Análisis de un SMED
- 54. 2.05 seg: Red Bull en Malasia Source: http://www.youtube.com/watch?v=qRT-yvXxCaQ l
- 55. SMED de 6 etapas Pasos Antes/Después de la parada Durante la parada 1 Medir el tiempo total de cambio 2 Determinar las actividades internas y externas 3 Mover las externas a antes o después 4 Mejorar las actividades internas 5 Mejorar las actividades externas 6 Estandarizar los procedimientos Externa Source: McKinsey Ops Training Material Interna
- 56. Objetivo: • Reducir los tiempos de cambio para que podamos: – – Cambiar de un tipo de producto a otro sacrificando lo mínimo posible la capacidad Reducir el tamaño de lote Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 57. Jueves 16:00 Seguimiento de un proyecto - metodología DMAIC
- 59. DMAIC Metodología para: - Proyectos Resolución de Problemas Pasos: 1. DEFINIR 2. MEDIR 3. ANALIZAR 4. MEJORAR (IMPROVEMENT) Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 60. 1.- Definir • • ¿Qué se necesita mejorar? Definir: – Objetivo – Alcance – El cliente: requerimientos y expectativas – Indicadores – El proceso (mapeo) Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 61. 2.- Medir • ¿Cómo lo estamos haciendo ahora? Pulse para editar los formatos del texto del esquema − • Medir: – Plan de toma de datos – Indicadores y fuentes – Recolección datos – Desempeño actual del proceso: comparativa con los Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 62. 3.- Analizar • • ¿Qué está mal? Analizar: – Datos obtenidos – Entender la Causa Raíz de los problemas (= la razón de la variabilidad) – Identificar las causas potenciales – Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 63. 4.- Mejorar • ¿Qué se necesita hacer? • Mejorar: – – Diseñar y cuantificar las soluciones potenciales Seleccionar las soluciones – Verificar las soluciones – Aprobar las soluciones – Desarrollar el plan de implementación Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 64. 5.- Controlar • • ¿Cómo garantizo su sostenibilidad? Controlar: – Garantizar que la mejora es mantenida – Estandarizar la nueva forma de hacer – Seguimiento de indicadores -> alarma – Asegurarse de que si hay Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 65. Viernes 11:00 Verificar las 5S
- 67. S1 - Clasificar • • • • Identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo Separarlos de los innecesarios (1 mes) Desprenderse de los innecesarios, evitando que vuelvan a aparecer. Comprobar que se dispone de todo lo necesario. Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 68. S2 – Ordenar • • • Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales, para que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y su lugar en el área. El lema clásico es «un lugar Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 69. • S3 – Limpiar e identificar fuentes suciedad Pulse para editar los Una vez despejado y ordenado el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo • • Identificar y eliminar las fuentes de suciedad Realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer las fuentes de suciedad formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 70. S4 - Estandarizar • • Crear “check-list” de orden y limpieza: periodicidad y responsabilidad Normas generales: Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema – Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas». – Favorecer una gestión visual. – Formar al personal en los estándares Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 71. S5 - Disciplina • • • Comprobar de forma periódica y fiable la aplicación y el apoyo del personal implicado Verificar el cumplimiento del “check-list” y corregir desviaciones No olvidar que este método es un medio, no un fin en sí Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 72. Resultados
- 73. Resultados • • • • Plan Ahorros “DI“: 54 proyectos. Ahorros contables de $22.3M en 1.5 años (15% facturación). DMAIC. 15 Responsables. Rechazos de Manipulación: Rediseño de los procesos. Ahorro de $164,000/año. DMAIC. Equipo de 4 personas. 3 meses. Equipo Sobresaliente: $345,000 de ahorros en una máquina. 122 acciones. 23 personas. 6 meses. Kaizen. Rechazos por Marcas de Calidad: $179,000/año
- 74. Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a Gracias
- 75. Contacto • Para cualquier comentario o sugerencia, les agradezco que se pongan en contacto en: cesar.cuevas@doeua.es 965 90 98 05 619 466 370
- 76. Comentario final Este país y esta sociedad necesita de buenas empresas y de buenos directivos Pulse para editar los formatos del texto del esquema − Segundo nivel del esquema Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema Quinto nivel del esquem a
- 77. Cambio Las personas odiamos el cambio, y esto es porque… las personas odiamos el cambio Quiero que entendáis mi punto de vista: las personas realmente odiamos el
Notas del editor
- Hola, Bienvenidos a este curso y la verdad es que estoy encantado de estar con Udes. Me llamo César Cuevas. Soy ingeniero industrial y MBA. Actualmente soy profesor investigador de la Universidad de Alicante y previamente he trabajado en empresas como Alcoa o la OHIM. Desde que terminé el proyecto fin de carrera sobre el JIT siempre he estado vinculado a este sistema y he visto resultados realmente asombrosos. Me considero un apasionado de los sistemas Lean/Sigma/Operational Excelence/World Class/Innovación…o como queramos llamarlos. Espero ser capaz de transmitiros parte de esa ilusión, de mi experiencia práctica, algunos conceptos fundamentales y sobre todo, espero que estos módulos sirvan para promover el cambio hacia su mejora. Título: Claves para la Competitividad en las PYMES En las PYMES estamos ocupados con los proveedores, la financiación, los pagos, la tesorería, la situación personal de cada empleado, y por supuesto, con los clientes. No tenemos tiempo ni recursos para acciones que no den resultados y mejoren nuestra Competitividad…y mejor si se obtienen de forma casi inmediata. El subtítulo del curso es “Conceptos de Procesos y Herramientas de Lean Sigma”. El Lean, surgió en Toyota (Japón) después de la Segunda Guerra Mundial y prácticamente desde sus inicios es, sin lugar a dudas, el sistema más analizado y copiado. Toyota es una empresa abierta que recibe miles de visitas todos los años, y se han escrito miles y miles de libros sobre su manera de trabajar. No es un sistema para la “mentalidad” japonesa. Estuve visitando la planta de Georgetown en EEUU. Era una joinventure con GM y en aquel momento era la planta de fabricación de coches más grande del mundo. Su productividad era similar a la del resto de plantas de Toyota en Japón. El Six Sigma se desarrolló en Motorola, y se mejoró y popularizó en General Electric. Dado que habitualmente se mencionan empresas como Toyota, Motorola o General Electric, se puede caer en el error de que es un sistema sólo para “grandes” empresas, y les aseguro que esta idea está muy lejos de la realidad y que es aplicable a cualquier tipo de negocio y de proceso. . Por este motivo hemos seleccionado los conceptos y herramientas que sean sencillos y que puedan mejorar la rentabilidad de manera casi inmediata. Dado el alcance del curso somos conscientes de que nos hemos dejado muchos conceptos y herramientas importantes, y de que algunos no son tratados con la profundidad necesaria, pero de esta forma dejamos abierta la puerta a futuros encuentros. En este vídeo se da una visión general del contenido del curso y termina con dos breves comentarios sobre Productividad y Cambio.
- ¿Qué es lo que esperamos cuando cenamos en un restaurante? Entre otras cosas, que el precio sea adecuado, que la calidad de la comida sea buena y que no nos hagan esperar. ¿Y cuando vamos a la consulta del médico? Que el importe sea razonable, que la calidad del diagnóstico sea buena y que nos atiendan lo antes posible. Como clientes, hay tres aspectos que buscamos de forma constante: Coste, Calidad y Tiempo. En este curso vamos a aplicar la metodología Lean Sigma para reducir el Coste, aumentar la Calidad y reducir el Tiempo, y de esta forma, hacer que nuestros negocios sean más rentables.
- Datos del FMI Los países y las empresas que conforman estos países
- Este no es un curso de Estrategia, ni siquiera vamos a mencionar a Porter. Pero resulta imprescindible alinear todos los recursos de la organización y conocer los motivos por los que realizamos cualquier proyecto de mejora. En este módulo simplemente vamos a repasar unos conceptos clave como misión, visión, objetivos, plan estratégico,…y ver algunos ejemplos Cualquier mejora, proyecto, debe estar alineado con la estrategia de la empresa…y si no tenemos una formal, deberíamos ponerla por escrito.
- Imaginemos que cada vez que necesitamos un tornillo, vamos a la ferretería y nos tienen que hacer uno a medida. Podemos decir que Ford generalizó la estandarización a principios de 1900: revolucionó la forma de trabajar al hacer desaparecer al trabajador artesano y pagó unos sueldos a sus empleados muy por encima de la media. Este cambio supuso que podemos solicitar nuestro tornillo por teléfono sabiendo que encajará perfectamente. En la introducción del curso veíamos un mapa del mundo con la productividad de los distintos países. Si hay algo que diferencia a unos de otros es la manera en la que están estandarizadas sus relaciones. Establecer un acuerdo claro con nuestros clientes y proveedores sobre lo que esperamos de ellos, la secuencia en la que se va realizar una tarea, el tiempo previsto para cada etapa y el resultado final esperado, resulta básico para establecer unas relaciones satisfactorias y económicamente rentables. Podemos decir que el trabajo estandarizado es simplemente definir la mejor manera conocida hasta el momento de realizar un trabajo. Se requiere un esfuerzo importante para implantarlos dentro de la “cultura” de nuestra empresa, pero los beneficios son enormes.
- El kaizen es una herramienta del Lean, pero es mucho más que una herramienta. Podemos decir que es una filosofía. En su etimología están los conceptos de cambio y de mejora (hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy), de trabajo en equipo y de generar algo bueno para la sociedad, aparcando los intereses individualistas. La metodología es muy sencilla y hay multitud de modelos válidos. Su aplicación requiere luchar contra dos fuerzas opositoras: el cambio y la falta de reconocimiento ante las pequeñas mejoras diarias. Los resultados son asombrosos.
- changes and sustaining compress over time—with practice. Ultimately, we want this thinking to occur almost instantaneously.
- Realmente, ¿qué es un problema? Personalmente, este es uno de mis temas preferidos. Es sencillo de aplicar, divertido, lo solemos realizar con compañeros, es muy gratificante en cuanto obtenemos los resultados esperados y lo podemos aplicar en cualquier ámbito de nuestra vida. Hay decenas de modelos válidos de resolución de problemas, pero mi experiencia personal me ha enseñado que lo más importante es definir bien el problema y obtener datos, datos y más datos sobre el mismo. En este capítulo vamos a comentar la definición de problema, un modelo de resolución y dos herramientas sencillas.
- 1st Step of construction– Identify the effect by utilizing an adjective and a noun placed in a box at the far right of your paper with a horizontal arrow pointing at it. 2nd Step of construction – The five major categories of causes: person, material, machine, method and environment are now shown on the diagram in four boxes, three above and two below the horizontal line 3rd Step of construction – The next level of more specific possible causes are then written on the chart, clustered around the major cause that they influence 4th Step of construction – Visually designate (circle) the “most likely causes” that warrant further evaluation Go out and validate to make sure these possible causes could actually lead to the effect. Rank the top 1 through 3
- Hace poco tiempo llamé a un proveedor para que me hiciera una oferta para unas camisetas con un logo conmemorativo que había diseñado uno de los amigos. Ese mismo día me envió la oferta por correo electrónico. El precio de cada camiseta variaba según el número de camisetas solicitadas: <5, 6-10, 11-30, >30 camisetas, y variaba considerablemente. Es este módulo vamos a describir los pasos para reducir el tiempo necesario para cambiar de un tipo de producto a otro, y por lo tanto, para reducir el tamaño de lote económico.
- El DMAIC es la metodología básica del Six Sigma. Se suele vincular a asuntos relacionados con la Calidad, pero se obtienen excelentes resultados utilizándolo en cualquier tipo de Resolución de Problemas o de Mejora de Procesos. En este vídeo vamos a realizar una breve descripción del mismo.
- A la hora de implantar el Lean, se suele comenzar por las 5S. El motivo principal es que una metodología sencilla que obtiene resultados en muy poco tiempo y va preparando la organización para que acepte los cambios sin grandes oposiciones. En seguida nos damos cuenta que es más agradable, eficaz y eficiente en trabajar en un entorno limpio y ordenado, y va introduciendo a las personas en una cierta disciplina.
- Les agradecería me comentasen su experiencia en la puesta en práctica, qué es lo que les ha funcionado y lo que han intentado pero no ha obtenido los resultados esperados. Si les puedo ayudar en algo, no duden en ponerse en contacto conmigo y espero que más que una despedida sea un hasta muy pronto. Muchas gracias
- Les agradecería me comentasen su experiencia en la puesta en práctica, qué es lo que les ha funcionado y lo que han intentado pero no ha obtenido los resultados esperados. Si les puedo ayudar en algo, no duden en ponerse en contacto conmigo y espero que más que una despedida sea un hasta muy pronto. Muchas gracias