Impulsa AlicanteDiagnóstico competitivo y grado de desarrollo de laciudad de Alicante.[2012]
[Índice]   Prólogo  1. Introducción  2. Objetivos y Alcance del estudio  3. Análisis de la situación actual     3.1. Pobla...
pero también constatamos con optimismo la[Prólogo]                                                        innegable potenc...
puerto, aeropuerto, conexión           ferroviaria   demercancías y, muy pronto, AVE.Bastante claro es que el sector turís...
1. Introducción                                                                             5    Diagnóstico competitivo y...
1.      IntroducciónAlicante se plantea abordar en los próximos meses la realización de un Plan de Competitividad Urbana, ...
Históricamente, se ha considerado que el desarrollo económico de los países versaba sobre cuestionesmacroeconómicas y jurí...
Un buen ejemplo de esta falta de relación entre gasto y competitividad sería el caso de la educación enEspaña, en el que, ...
Y ello bajo una exigencia mayor si cabe, ya que, si el siglo XVIII fue el de la locomoción a vapor, el XIX el deltransport...
En esta línea, la Unión Europea ya en el Consejo Europeo de Lisboa en el año 2000 adoptó como objetivoestratégico que la e...
Los territorios que sitúan la competitividad en el centro de sus políticas, tratan de estimular la iniciativa privada,redu...
1.3. ¿Qué influye en la competitividad?Una de las cuestiones más relevantes a la hora de analizar la importancia y relevan...
Se trata de factores que inciden sobre determinados aspectos de la realidad de una nación y sobre los que la          capa...
formación de sus habitantes; por la capacidad de un territorio de ser habitable y atractivo para el desarrollo de unproyec...
   Opinión de los ciudadanos residentes en un municipio.       Análisis de fuentes secundarias relacionadas todas con la...
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2. Objetivos y Alcance                                                                             17    Diagnóstico compe...
2.     Objetivos y Alcance del estudio2.1. Alicante 2020La mejora de la actividad económica y la generación de empleo son ...
Este proyecto permitirá, por lo tanto, desarrollar un conjunto de objetivos específicos de gran utilidad paratodos los age...
2.3. Alcance de los trabajosLa realización de un estudio de estas características, que ha de permitir la consecución de lo...
Pero la cuestión es ¿Con quién compiten las ciudades? Al igual que existen distintas ligas de fútbol, existendiferentes “l...
Para concluir y dado que Alicante mira al futuro con entusiasmo, es necesario detectar oportunidades dedesarrollo y nuevas...
   Territorio, transporte e infraestructuras: Una ciudad es un sistema complejo, con múltiples nodos de        intercambi...
FASE 0: ORGANIZACIÓN Y LANZAMIENTODurante la fase de lanzamiento del proyecto se realizaron las siguientes tareas:       ...
El análisis cuantitativo, se ha basado en el estudio de datos, lo cual proporciona una visión objetiva al estudio.Respecto...
Análisis Interno     Alicante hoy; análisis de situación                                                                  ...
3. Análisis de situación   actual                                                                             27    Diagnó...
3.1. Población                                                                              28     Diagnóstico competitivo...
29Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
[Población][Evolución de la población alicantina]A la hora de comenzar con el análisis de la situación actual de Alicante ...
Para poder disponer de una visión más amplia de la situación actual y de la posición que ocupa Alicante, se han    selecci...
No obstante, señalar que municipios del entorno inmediato a la capital como son Elche o Torrevieja, al presentaruna densid...
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Asimismo, es importante tener una visión de futuro. Para ello, es relevante tener en cuenta la evolución de lapoblación fi...
[Estructura demográfica]Para analizar la estructura demográfica de Alicante por edades y sexos, se debe poner atención a l...
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Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad, realizado por Deloitte a iniciativa del Ayuntamiento de Alicante, con participación de interlocutores sociales, políticos y económicos de la ciudad, en el marco del Plan de Competitividad Urbana Alicante 2020

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Plan de competitividad alicante 2020

  1. 1. Impulsa AlicanteDiagnóstico competitivo y grado de desarrollo de laciudad de Alicante.[2012]
  2. 2. [Índice] Prólogo 1. Introducción 2. Objetivos y Alcance del estudio 3. Análisis de la situación actual 3.1. Población 3.2. Estructura económica. 3.3. Educación, empleo e innovación. 3.4. Sanidad, seguridad y medio ambiente. 3.5. Cultura, ocio y deporte 3.6. Territorio, transporte e infraestructuras 3.7. Comercio y hostelería 3.8. Gobernanza y nuevas tecnologías. 3.9. Turismo. 3.10. Imagen y comunicación. 4. Diagnóstico de situación: posición competitiva de Alicante 5. Retos para el 2020 6. Anexos 2 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  3. 3. pero también constatamos con optimismo la[Prólogo] innegable potencialidad de nuestra ciudad, el gran músculo que podemos desarrollar para nuestraSólo la ciudad puede resolver sus propios proyección nacional e internacional si, entre todos,problemas. somos capaces de remar en la dirección adecuada.Este diagnóstico sobre la competitividad y el grado Con este diagnóstico cerramos la primera fase delde desarrollo de Alicante nace de la necesidad de Plan de Competitividad para dar paso al apartadoconocer el estado actual de las condiciones socio- más importante del trabajo: las propuestas. Y eneconómicas y urbanas de la ciudad al objeto de ese momento volveremos a contar con todos,articular medidas eficaces contra nuestro principal porque estamos convencidos de que sólo la ciudadproblema: los más de 38.000 desempleados. puede resolver los problemas de la ciudad.Ha sido un trabajo participativo y basado en la Hemos analizado Alicante desde múltiplescolaboración, que recoge la visión de todos los perspectivas (estructura económica; educación,agentes de la ciudad y nos sitúa, desde el empleo e innovación; demografía; turismo econocimiento profundo de la realidad de la urbe, en imagen; sanidad, seguridad y medio ambiente;óptimas condiciones para acertar en los futuros cultura, ocio y deporte; urbanismo y gobernanza), yvectores sobre los que debe desarrollarse Alicante. hemos construido unos índices sintéticos para comparar y posicionar la ciudad en tres niveles deSe trata, por tanto, de un trabajo de campo influencia: provincial, nacional e internacional.imprescindible para alcanzar los retos que se hamarcado el Gobierno Municipal. Los retos de una Nos queda un paso, que, como decía, es el último yciudad que va a competir para posicionarse entre más importante: establecer entre todos dóndelas ciudades más importantes del Arco queremos situarnos, con quién vamos a competir,Mediterráneo con un horizonte temporal de una cómo nos vamos a vender y qué armas tenemosdécada. Los retos que quedarán reflejados en el para posicionarnos en la primera división de lasdocumento final del Plan de Competitividad Urbana ciudades.Alicante 2020. Este documento despeja camino y nos abreEl resultado del presente trabajo es un diagnóstico algunas vías aún por profundizar: Alicante aspira arealista y valiente, una radiografía certera de la ser una ciudad inteligente y va a posicionarse comociudad que nos muestra sus debilidades y un gran polo de atracción de empresas de baseamenazas, pero también sus tendencias, sus tecnológica, un nicho de mercado que hasta ahoravirtudes y fortalezas. Es cierto que hay datos que no se ha desarrollado pese a nuestro gran potencialno nos gustaría ver reflejados en estas páginas, logístico, pues concentramos autovía, autopista, 3 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  4. 4. puerto, aeropuerto, conexión ferroviaria demercancías y, muy pronto, AVE.Bastante claro es que el sector turístico va a seguirsiendo decisivo en esta ciudad, pero con unaevolución del actual modelo “multiproducto” a unmodelo de “multioferta” diferenciada: turismodeportivo, turismo cultural, turismo sanitario, turismogastronómico, etc. El turismo de idiomas (por si solala Universidad moviliza todos los años unos 3.000alumnos extranjeros) o el turismo deportivo sevislumbran como sectores de gran proyección.Y cómo no, el potencial industrial de Alicante daráun salto cuantitativo con los siete millones demetros cuadrados previstos en el nuevo PlanGeneral de Ordenación Urbana (PGOU) para usosindustriales y empresariales.Por último, destaco el carácter consultivo de estetrabajo, pues también ha de servir como un mediode consulta para los servidores públicos en suardua tarea de ejecución de políticas activas, asícomo a los estudiosos de los diferentes fenómenossociales y urbanos de nuestra ciudad. Sonia Castedo Ramos Alcaldesa de Alicante 4 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  5. 5. 1. Introducción 5 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  6. 6. 1. IntroducciónAlicante se plantea abordar en los próximos meses la realización de un Plan de Competitividad Urbana, lo quesupone un salto cualitativo de gran relevancia en relación con su estrategia de ciudad, ya que sitúa en el centrode su actividad política, económica y social, su preocupación por ser un actor relevante en el mundo actual.Para ello, es importante conocer la relevancia de la competitividad en el siglo XXI, el papel de los territorios engeneral y las ciudades en particular en este ámbito, así como los hitos más importantes para poder sercompetitivo en un entorno absolutamente globalizado y complejo como el actual, en especial en un país comoEspaña que atraviesa unas dificultades económicas que hacen más importante que nunca prepararseadecuadamente para el futuro.1.1. CompetitividadSegún la Real Academia de la Lengua Española, competitividad es “capacidad de competir; rivalidad para laconsecución de un fin”. En términos empresariales puede definirse como; “la capacidad de una organizaciónpública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.”En la misma línea, el Diccionario Oxford de Economía define la competitividad como “la capacidad para competiren los mercados de bienes o servicios”, lo que nos pone sobre la pista de que la competitividad es unacapacidad, una facultad, una habilidad, para ser capaz de ser suficientemente atractivos para terceros, demodo que sean elegidos por delante de otros que tienen la misma finalidad.Es por ello que la competitividad no puede ser comprendida de forma aislada, si no que debe ser interpretada enbase a otros, que tratan de hacer lo mismo que uno pero de un modo diferente. Y además, hay que poner el focoen el exterior, porque la competitividad es también la capacidad de ser percibido como “mejor”, en elsentido de más adaptado a las necesidades de los distintos grupos de interés. “Las empresas de una nación deben pasar de competir sobre ventajas comparativas (bajo costo de mano de obra o recursos naturales) a competir sobre ventajas competitivas que surjan a partir de productos y procesos únicos” Michael Porter. Profesor en la Bishop William Lawrence University y director del Instituto de la Estrategia y Competitividad en la Harvard Business School. 6 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  7. 7. Históricamente, se ha considerado que el desarrollo económico de los países versaba sobre cuestionesmacroeconómicas y jurídicas, de modo que la seguridad jurídica, la política monetaria, la inflación controlada, lossalarios ajustados y el contar con instituciones democráticas y judiciales eran las claves para que un país fueracapaz de atraer inversiones, personas o ciudadanos.Sin embargo, la homogeneización de las democracias occidentales ha provocado que dichos aspectosmacroeconómicos sean necesarios para competir en el ámbito internacional, pero no suficientes. Así, paísescomo Cuba o Bahrein, entre otros, no participan del comercio internacional; pero existen otros, como Portugal oEspaña, que siendo países con altos índices de seguridad y estabilidad institucional, tienen enormes dificultadespara competir con empresas e instituciones más allá de sus fronteras, especialmente en determinados ámbitos.Se trata de cuestiones irrenunciables para la mejora de la competitividad, que sin ellas no se puedecompetir, pero que por sí mismas no te hacen, ni mucho menos, competitivo. Así, a las cuestionestradicionales se suman ahora otra serie de aspectos, más de tipo microeconómico, que son decisivos para podersalir al exterior para una nación, como son la productividad de cada empleado, los organigramas empresariales,la capacitación de los recursos humanos, el entendimiento de la globalización, etc.La importancia que ha adquirido la competitividad en los últimos años tiene también su traslación al ámbitouniversitario e investigador, en el que el concepto y todo lo que le rodea ha sido y sigue siendo profundamenteanalizado y estudiado. Buena muestra de ello es la creación de determinados departamentos o escuelas enUniversidades y Centros de Negocios en todo el mundo, entre las que se encuentran Instituto para la Estrategia yla Competitividad de la Universidad de Harvard; el Centro Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia, delIESE Business School; el Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS)de INCAE Business School; o el Instituto de Competitividad de la Universidad Católica de Uruguay, entre otros.La competitividad es resultado de múltiples factores públicos, privados, sociales y personales que actúansimultáneamente en un territorio determinado, y en los que el grado de inversión o gasto no tienen siempre unarelación directa con el incremento de la competitividad. Así, es más importante una buena estrategia, unaadecuada priorización en las actuaciones a desarrollar o una comunicación acertada, que un gasto incoherente,poco constante, más dirigido y deficientemente comunicado.En el ámbito de las Administraciones Públicas, en relación con el gasto público, mayores inversiones nosiempre garantizan mejores resultados, por lo que las economías más competitivas no son aquellas que másgastan, si no quienes mejor lo hacen, quienes tienen claro qué quieren vender y a quién deben dirigirse; las quesaben quienes son sus potenciales “compradores” y el mensaje que éstos esperan recibir; quienes sonconscientes de sus debilidades y sus fortalezas y quienes son capaces de dejar de hacer determinadosproyectos por abordar otros que van en línea con las prioridades del territorio. 7 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  8. 8. Un buen ejemplo de esta falta de relación entre gasto y competitividad sería el caso de la educación enEspaña, en el que, como mencionaba el propio Ministro de Educación, Cultura y Deportes, en su comparecenciaante la Comisión de Educación del Congreso de los Diputados del 5 de diciembre del año 2011, “las cifras degasto por alumno público en enseñanza no universitaria, […] revelan que la diferencia entre la Comunidad quemás gasta por alumno público y la que gasta menos es de más del doble”, si bien la correlación entre inversionesen la materia y éxito educativo “vendría a ratificar la tesis de la OCDE según la cual, una vez superadosdeterminados umbrales, el gasto educativo se vuelve ineficiente y no se traduce en mejores resultados”.La importancia de la competitividad, implantada ampliamente en el ámbito empresarial en todo el mundo, hatenido la traslación, de un modo u otro, en el ámbito político, de modo que, por ejemplo, España ha situado lacompetitividad en el centro de su discurso, al crear un Ministerio de Economía y Competitividad, responsablede la “propuesta y ejecución de la política del Gobierno en materia económica y de reformas para la mejora de la 1competitividad, de investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación en todos los sectores” . Del mismomodo, en nuestro país, hay algunas regiones o municipios en los que la competitividad en sentido amplio es unaprioridad, como es la Comunidad Autónoma Vasca, que cuenta con un Plan de Competitividad Empresarial 2010-2013, aprobado en Consejo de Gobierno de la Comunidad Autónoma el 27 de julio de 2010; o el Ayuntamientode Santa Cruz de Tenerife, que ha creado recientemente un Área de Planificación Estratégica, Economía,Competitividad y Calidad Ambiental, si bien el concepto no se ha implantado en España de forma generalizada.1.2. Ciudades competitivas en un mundo globalizadoEn el entorno globalizado y altamente complejo en el que nos encontramos, las ciudades, como principalesactores en la escena internacional, deben también centrar sus esfuerzos en ser atractivas para la inversión, enser elegidas como lugar de residencia, en convertirse en lugares visitados por los turistas, etc.Se trata sin duda de un cambio sustancial para entidades que hace no muchos años únicamente se ocupaban dela prestación de servicios a los ciudadanos, del cumplimiento de sus obligaciones legales y competenciales, y deno interferir en la vida de personas y empresas. Sin embargo, esta nueva visión exige llevar a cabo procesos dereflexión estratégica, detenerse a conocer en profundidad el estado de desarrollo en el que se encuentra unaciudad, para poder elaborar el programa de desarrollo futuro del municipio.Se trata de dar respuesta a una necesidad cada vez más imperante en las sociedades desarrolladas,estableciendo las bases para afrontar los retos de futuro y las condiciones del entorno. Un entorno cadavez más complejo y en cierta medida incierto, condicionado por la situación económica mundial, por la necesidadde recuperar los valores del esfuerzo, el trabajo y la responsabilidad, y en el que los ciudadanos tendrán elprotagonismo sobre su futuro y el de sus municipios.1 Página web del Ministerio de Economía y Competitividad: http://www.mineco.gob.es/ 8 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  9. 9. Y ello bajo una exigencia mayor si cabe, ya que, si el siglo XVIII fue el de la locomoción a vapor, el XIX el deltransporte por ferrocarril, y el XX el de la energía eléctrica y el petróleo; este siglo XXI es sin duda alguna el de la“Sociedad de la Información”. Una sociedad que conoce y quiere conocer en todo momento lo que ocurre encualquier parte del mundo, que dispone de multitud de fuentes de información para la toma de sus decisiones, yque tiene capacidad de comparar antes de tomar determinadas decisiones, que van desde la compra en undeterminado comercio, hasta el lugar en el que residir o la ciudad en la que instalar un negocio.Ello conlleva grandes oportunidades para los ciudadanos, para las empresas y para las AdministracionesPúblicas, ya que permite realizar intercambios de capitales de modo instantáneo a miles de kilómetros dedistancia; facilita conocer qué está ocurriendo en otra parte del mundo en tiempo real; y ayuda a relacionarse conclientes, familiares, amigos o votantes ubicados en cualquier país.Pero también supone importantes retos, con las amenazas aparejadas que conlleva: se trata de incrementode las posibilidades de que un territorio se vuelva menos competitivo, debido a nuevos fenómenos de laeconomía mundial, como el comercio electrónico, la deslocalización de los centros de producción, etc.Se trata, en todo caso, de cambios que modifican nuestros paradigmas y que influyen, muy especialmente,en las ciudades, que se han convertido en los principales actores de la escena internacional. Así, las urbes sonlos agentes económicos más relevantes del mundo, ya que sobre ellas pivota el desplazamiento de personas, lamovilidad de los capitales, y las relaciones entre administrados y Administraciones Públicas.En definitiva, las ciudades están cada vez más expuestas a la competencia internacional, en ámbitos hastahace unos años menos relevantes, como la innovación tecnológica, el desarrollo de las telecomunicaciones o elconocimiento de idiomas, lo que provoca una variación notable de las relaciones económicas y sociales, creando“territorios inteligentes”, siguiendo el concepto acuñado por el libro del mismo nombre, de Alfonso Vegara y JuanLuis de las Rivas, editado por la Fundación Metrópoli.Tal y como describen los reputados profesores H. V. Savitch y Paul Kantor en su conocido y premiado libro “Lasciudades en el mercado internacional. La economía del desarrollo urbano en Norteamérica y Europa Occidental”,existen estrategias de ciudad centradas en lo social y estrategias centradas en el mercado. Las primerasponen la prioridad en “la mejora de lo público”, tratando de distribuir los beneficios entre la población, siendoevidencias de ello los cinturones verdes, las viviendas de bajo precio o la conservación de los cascos históricos,entre otras.Por su parte las estrategias centradas en el mercado ponen el foco en “la atracción de empleos, el crecimientode la población, o el aumento de las construcciones y los ingresos”, buscando “beneficios para las empresas” ysubrayando “los beneficios que acumularán las personas a través del comportamiento del mercado”. 9 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  10. 10. En esta línea, la Unión Europea ya en el Consejo Europeo de Lisboa en el año 2000 adoptó como objetivoestratégico que la economía europea fuera la más competitiva y dinámica del mundo, para lo que optó poruna economía basada en el conocimiento. Así, situaba el empleo y la productividad laboral como losprincipales retos para la mejora de las condiciones de vida de los europeos en los años sucesivos.Dicha preocupación tuvo su continuidad con la creación, en junio de 2002, del Consejo de Competitividad, conel que se trataba de responder a la necesidad percibida de tratar de manera más coordinada y con mayorcoherencia los asuntos relacionados con la competitividad de la Unión Europea. El Consejo desempeña un papelhorizontal al velar por un enfoque integrado del fomento de la competitividad y el crecimiento en Europa.Posteriormente, y situando de nuevo la competitividad en el ejede las políticas comunitarias, se aprobó la Decisión nº1639/2006/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 24 deoctubre de 2006 por la que se establece un Programa Marcopara la Innovación y la Competitividad (2007-2013), queapoya medidas a favor de la competitividad y de la capacidadinnovadora dentro de la Unión Europea, fomentando, enparticular, la utilización de las tecnologías de la información, lastecnologías ecológicas y las fuentes de energía renovables.La competitividad constituye una preocupación creciente en el mundo desarrollado, y especialmente en el ámbitode las ciudades, que se configuran como los auténticos centros de decisión y actividad del planeta. Sonlos catalizadores del crecimiento económico y del desarrollo social. Lugares en los que la sociedad evoluciona enbúsqueda de la mejora de su calidad de vida y de nuevas oportunidades.Este nuevo panorama mundial de competencia entre ciudades ha ocasionado que surjan diferentes categoríasentre ellas en función del grado de desarrollo y del nivel de competencia en el que se encuentran.A la cabeza de ellas se puede distinguir un grupo líder de ciudades que son las que realmente dominan laescena internacional, marcan las tendencias en materia de competitividad y gobernanza y constituyen modelosde buenas prácticas a nivel global: son las denominadas ciudades globales, tales como; Nueva York, Londres, oTokio, verdaderos motores de la revolución municipal que el mundo actual está experimentando. Estas son lasmetrópolis que tienen mayor capacidad de atracción de recursos, es decir, capital humano, inversiones,empresas, información, turismo, etc. por lo que se erigen como las ciudades más competitivas del planeta.Se trata de que cada ciudad conozca la liga en la que juega, contra quién compite y para qué lo hace, a quépuede aspirar y qué debe hacer para obtenerlo. Para ello, las ciudades diseñan estrategias que les permitancompetir en un mundo global y en un entorno 10 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  11. 11. Los territorios que sitúan la competitividad en el centro de sus políticas, tratan de estimular la iniciativa privada,reducir la presión impositiva sobre los capitales, disminuir la carga impositiva sobre las personas y las empresas,y favorecer los intercambios de bienes y servicios en su territorio, lo que conlleva una clara mejora de lacompetitividad económica de las ciudades. PLAN ESTRATÉGICO DE RÍO DE JANEIRO 2009-2012 En el ámbito económico, nuestro objetivo es ser la capital con la menor tasa de desempleo y la mayor renta media por trabajador en toda la región del sudeste al final de una década.  Referencia mundial en servicios y tecnología para la industria del petróleo.  El mayor polo turístico del hemisferio sur.  El principal polo de las industrias creativas (media, audiovisual, moda y diseño) en el país.  El segundo mayor centro logístico del país en términos de volumen de cargas y número de pasajeros.  La capital del sudeste con los mejores resultados en términos de mejora del ambiente de negocios (burocracia, reducción de la carga fiscal, el crédito y la asistencia a micro y pequeñas empresas y la capacitación de mano de obra) durante los próximos 10 años.  Sede de las principales multinacionales brasileñas y grandes boutiques financieras en el país. 11 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  12. 12. 1.3. ¿Qué influye en la competitividad?Una de las cuestiones más relevantes a la hora de analizar la importancia y relevancia de un concepto, como elde la competitividad, es conocer que variables nos permiten modificar la posición respecto a dicho concepto. Eneste caso, la cuestión es conocer qué variables o aspectos influyen o condicionan la posición competitiva de unaciudad, para de este modo, poder influir sobre dichos factores.Una de las entidades más relevantes en el mundo hispano en este ámbito es el Instituto Mexicano para laCompetitividad (IMCO), que es un Centro de Investigación que estudia fenómenos económicos y sociales queafectan a la competitividad. El IMCO entiende que la competitividad es la capacidad de una entidad para atraer yretener inversiones y talento, por lo que, para la identificación de los estados más competitivos tiene en cuentaindicadores como la Inversión Extranjera Directa, las patentes generadas, el número de investigadores, lasempresas grandes con las que cuentan y su representatividad respecto al PIB nacional.El IMCO ha creado el Índice de Competitividad Internacional, que compara la capacidad de un país paraatraer y retener inversiones y talento, lo cual se logra cuando los países, regiones o entidades ofrecencondiciones integrales para maximizar el potencial socioeconómico de las empresas y de las personas. Además,debe incrementar de forma sostenida su nivel de bienestar, más allá de las posibilidades intrínsecas que suspropios recursos, capacidad tecnológica y de innovación ofrezcan. Todo ello de manera independiente de lasfluctuaciones económicas normales por las que el país atraviese.El índice está compuesto por diez factores de competitividad: sistema de derecho confiable y objetivo; manejosustentable del medio ambiente; sociedad incluyente, preparada y sana; macroeconomía estable; sistemapolítico estable y funcional; mercado de factores eficiente; sectores precursores de clase mundial; gobiernoseficientes y eficaces; aprovechamiento de las relaciones internacionales; y sofisticación e innovación en lossectores económicos. Se trata de cuestiones diversas pero que dan pistas sobre algunos de los factores clavepara la competitividad de un territorio.Por su parte, el Foro Económico Mundial (FEM) publica anualmente el Global Competitiveness Report, unestudio sobre la competitividad de los países, en el que se analiza, en palabras de Klaus Schwab, del FEMcómo la competitividad “contribuye a los factores que determinan el crecimiento, ayudan a explicar por qué laseconomías de algunos países son más exitosos que otros en aumentar los niveles de sus ingresos y amplia lasoportunidades para sus poblaciones”.Así, el estudio apuntado pone de manifiesto lo que considera 12 factores clave para la competitividad, entrelos que se encuentran los siguientes: instituciones; infraestructura; estabilidad macroeconómica; salud yeducación primaria; educación secundaria y formación; eficiencia de los mercados de los productos; eficiencia enel sector laboral; sofisticación del mercado financiero; preparación tecnológica; tamaño del mercado; sofisticaciónde los negocios; e innovación. 12 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  13. 13. Se trata de factores que inciden sobre determinados aspectos de la realidad de una nación y sobre los que la capacidad de influir por parte de los Gobiernos Locales es en ocasiones limitada, por lo que el reto es identificar aquellos aspectos en los que una ciudad pueda influir y desarrollar las mejores estrategias para hacerlo. Otro aspecto relevante es el hecho de que la mejora de la competitividad es una cuestión compleja, que requiere de la implicación de distintos tipos de entidades, la coordinación de actores diversos y el impulso de políticas en sectores diferentes. En palabras de Michael Porter, “casi todo importa para la competitividad. Importan las escuelas, importan las carreteras, importan los mercados financieros e importa la sofisticación de los clientes. Estos y otros aspectos de las circunstancias de un país están profundamente arraigados en sus instituciones, habitantes y cultura. Esto es lo que hace que mejorar la competitividad sea un reto tan especial, porque no existe ninguna política o medida que por sí sola pueda crear la competitividad, sino que deben haber muchas mejoras en muchos ámbitos distintos, mejoras que inevitablemente tardan en dar fruto”.¿Qué es para usted mirar al futuro?- Y quién mejor conoce lo que importa, son sin duda alguna los directivos de las empresas más importantes del mundo, queRehacer radicalmente los sistemas de son aquellos que toman las decisiones para la creación deeducación. En lugar de tener escuelas que empresas, deslocalización de plantas de producción, movilidadfuncionan como una fábrica, que aplastan de heardquarters (sedes centrales de las empresas), contratación de personal, etc.la creatividad, deberíamos dar a los niñostodo lo que necesiten para desarrollar sus Para conocer su opinión, Cushman & Wakefield, la empresatalentos -. privada de servicios del sector inmobiliario comercial más grande del mundo, publica anualmente el prestigioso informeRichard Florida. Experto en gestión urbana y en European Cities Monitor sobre las ciudades europeas mástendencias demográficas atractivas para hacer negocios. El informe presenta un ranking de 36 ciudades en base a una encuesta a ejecutivos de 500 compañías europeas, en la que se tiene en cuenta diferentes factores, entre los que se encuentran los siguientes: fácil acceso a los mercados y a los clientes, cualificación y coste de las plantillas, calidad de las telecomunicaciones, buena red de comunicaciones con otras ciudades, dominio de idiomas, marco político y fiscal, disponibilidad de espacio para oficinas, calidad de vida, y calidad del aire. En la edición del año 2011, Londres, París, Frankfurt, Amsterdam, Berlín y Barcelona encabezan el ranking general de las mejores ciudades para hacer negocios, en el que destaca la clasificación sobre la expansión global de las empresas fuera de Europa en los próximos 5 años, donde los países BRIC dominan los 6 principales destinos, con Shangai, Río de Janeiro y Sao Paulo al frente. En definitiva, la competitividad está influenciada por múltiples factores, por cuestiones de tipo jurídico y legal; por las facilidades para acceder y moverse en el interior de una ciudad; por el talento, capacidad y 13 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  14. 14. formación de sus habitantes; por la capacidad de un territorio de ser habitable y atractivo para el desarrollo de unproyecto personal, familiar y profesional.1.4. Competitividad y reputación urbanaFinalmente, en materia de competitividad es clave la reputación de una ciudad, que hace referencia a lapercepción que de la misma se tiene, tanto en la propia ciudad como en el exterior. Así, en ocasiones, es másimportante lo que parece que se es, que lo que verdaderamente se es. Así, la percepción que de una ciudadtienen los terceros influyen decisivamente sobre las decisiones vitales de ciudadanos y empresas, en aspectostan relevantes para el futuro de una ciudad como son el lugar de residencia, el territorio en el que se invierte, laciudad en la que se ponen en marcha proyectos empresariales, etc.La reputación adquiere una relevancia cada vez mayor en un entorno altamente competitivo y global como elactual, ya que, superando conceptos como el de la imagen o el city marketing, consigue que los grupos deinterés que se relacionan con una ciudad la asocien a sus propuestas de valor, siendo todo ello sostenido en eltiempo.Se trata de conseguir incidir en intangibles de gran valor para una ciudad, como son la satisfacción de susciudadanos, turistas, empresarios, etc., la capacidad de cubrir las expectativas creadas o surgidas en torno a unaciudad, o la asociación de la ciudad a determinados valores, importantes para aquellas personas y entidades quetoman decisiones en relación con las ciudades.En definitiva, la reputación, a diferencia de la imagen, se basa en resultados, en comportamientos verificables(no en percepciones), genera valor para la ciudad, tiene un carácter estructural y efectos duraderos, es elresultado del comportamiento de la ciudad (no de la comunicación y la promoción), y se genera desde el interiorde la ciudad.Se trata no solamente de ser conocida, sino de ser reconocida, de ser percibida en positivo, como una ciudadque aporta algún elemento diferenciador respecto a sus competidores, lo que la hace atractiva paradeterminados grupos de interés.Siguiendo a mercoCIUDAD, uno de los índices reputacionales más prestigiosos en España e Hispanoamérica,realizado en el seno de la cátedra del profesor Villafañe en la Universidad Complutense de Madrid, reputaciónes la identificación racional (Valor funcional = Recursos demostrados) y emocional (Valor emocional =Capacidad de identificación y empatía) de una ciudad con los diferentes públicos.Así, y en base a la metodología de la citada mercoCIUDAD, la reputación puede analizarse desde diferentespuntos de vista: 14 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  15. 15.  Opinión de los ciudadanos residentes en un municipio.  Análisis de fuentes secundarias relacionadas todas con la realidad urbana: medio ambiente, urbanismo y vivienda, seguridad, movilidad, cultura, economía, servicios sociales, calidad de vida, etc.  Análisis de méritos, obtenidos en base a la información facilitada por el Ayuntamiento de una ciudad concreta.  Evaluación de expertos provenientes del ámbito público y privado, del mundo académico, del empresarial y del funcionariado, expertos en gestión urbana.Dicho ranking sitúa a Alicante como la 30ª ciudad más reputada en España, por detrás de ciudades similaresubicadas en el arco mediterráneo, como Valencia (3ª), Málaga (8ª), Murcia (9ª), Palma de Mallorca (18ª) oTarragona (27ª), lo que pone de manifiesto la existencia de notables debilidades en este ámbito.Por todo ello, la definición de un Plan de Competitividad es también muy relevante en términos de imageny reputación, tanto interna como externa, ya que traslada a la sociedad y a la opinión pública que la ciudad queaborda una planificación en esta línea apuesta por mejorar su productividad, por favorecer la actividadeconómica y la actividad empresarial, y por situar el empleo como una de las principales prioridades de la ciudaden su conjunto.En este contexto, este documento nace con el propósito de conocer en profundidad la realidad de una ciudadcomo Alicante, de forma que le permita posteriormente establecer las bases de las próximas políticas públicas,que constituirán un nuevo modelo de ciudad para hacer de Alicante más atractivo y más competitivo. 15 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  16. 16. 16Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  17. 17. 2. Objetivos y Alcance 17 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  18. 18. 2. Objetivos y Alcance del estudio2.1. Alicante 2020La mejora de la actividad económica y la generación de empleo son los ejes vertebradores de loscompromisos asumidos por el equipo de gobierno actual con la ciudad de Alicante y sus ciudadanos. En estecontexto, la puesta en marcha de un Plan de Competitividad Urbana constituye una apuesta a largo plazo porordenar y sistematizar los compromisos adquiridos, en el marco de la construcción de una ciudad que sea capazde competir en un entorno complejo.El establecimiento de un horizonte temporal 2020, supone alinear la estrategia urbana de Alicante con la de laUnión Europea y su propia estrategia Europa 2020, así como adecuarla al periodo de gestión de los fondoseuropeos 2014-2020, en los que Alicante se posicionaría de manera adecuada para afrontar el futuro.Asimismo, situaría a Alicante como una ciudad planificada y previsible para inversores, visitantes y empresas.“Conocer cual es el posicionamiento Centro de Construcción Formación y del “Centro decompetitivo de la ciudad de Alicante Empleo Innovación ycon el fin de optimizar su imagen, permanente; Plan Desarrolloeconomía y empleo”. de Empleo 2011- comercial” Plan de 2015; Plan Promoción Joven de Turística y Ocupación. Revitalización comercial de Apuesta por el la Playa de Gobierno Abierto San Juan Consolidación de la marca Banco de Creación de Alicante- recursos la Escuela Ciudad para la Business creación de Angels. empleo. 18 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  19. 19. Este proyecto permitirá, por lo tanto, desarrollar un conjunto de objetivos específicos de gran utilidad paratodos los agentes socioeconómicos de la ciudad además de para el equipo de dirección delAyuntamiento de Alicante, basados en opiniones expertas e independientes y sustentadas sobre datoscuantitativos y cualitativos:  Realización de un análisis interno de la situación actual de la ciudad de Alicante, en base a los indicadores disponibles, y a los estudios realizados; y análisis externo de la ciudad, en comparación con otras ciudades competitivas para Alicante, que permita disponer de un diagnóstico actual.  Desarrollo de un trabajo de campo que conllevará la puesta en marcha de un proceso de reflexión estratégica necesario para la consecución de los objetivos del proyecto. Ello permitirá la definición de líneas estratégicas de forma justificada, evaluando las implicaciones futuras para la ciudad.  En función de las conclusiones de las fases anteriores, el objetivo principal del trabajo es definir el Plan de Competitividad Urbana de Alicante, que permita orientar los proyectos a acometer los próximos años.2.2. Objetivos: Diagnóstico competitivo y grado de desarrolloEl principal objetivo que se persigue con la realización del Diagnóstico de Alicante es obtener una visióncompleta y detallada del municipio, para llegar a conocer cual es el posicionamiento competitivo de laciudad de Alicante, sus factores diferenciadores, los activos, sus fortalezas y debilidades, con el fin de optimizarsu imagen, economía y empleo.Para la consecución de este objetivo se han realizado las siguientes líneas de trabajo:  Analizar Alicante en profundidad desde todas sus perspectivas; identificando la posición que ocupa en relación a su entorno más inmediato y comparando la ciudad con sus principales competidores a nivel nacional e identificando buenas prácticas con ciudades de referencia a nivel europeo.  Identificar los activos diferenciadores de la ciudad, así como los principales factores a potenciar en el futuro.  Abrir un proceso de participación ciudadana para dotar de valor a los análisis realizados y conocer en profundidad las percepciones de los activos más importantes de una ciudad: sus ciudadanos.  Contar con la visión y las expectativas de los principales agentes de la ciudad a través de la realización de mesas de trabajo sobre economía y empresa, turismo e imagen, calidad de vida y bienestar social.  Reflexionar sobre la situación actual y los vectores de crecimiento sobre los que se debe apoyar Alicante los próximos años.  Comparativa con cinco ciudades de la provincia de Alicante, y cinco ciudades nacionales del eje Mediterráneo.  Identificación de buenas prácticas realizadas por cinco ciudades internacionales. 19 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  20. 20. 2.3. Alcance de los trabajosLa realización de un estudio de estas características, que ha de permitir la consecución de los objetivosplanteados, exige determinar con carácter previo, los ámbitos objeto de análisis.Alcance geográfico El principal foco de análisis lo constituye la ciudad de Alicante. En el mundo competitivo de las ciudades, éstas avanzan o retroceden posiciones en función de otras. Es decir, la competencia se mide Alcoy en términos comparados, el lugar que ocupa una ciudad frente al resto en una determinada materia. Benidorm El primer nivel de competencia es el local, donde las ciudades más importantes de una provincia aspiran a convertirse en polos de referencia (empresarial, industrial, administrativo, turístico etc.) Alicante Elche Así en un primer lugar, los análisis se han realizado posicionando a Alicante con las ciudades más importantes de la provincia: Elche, Torrevieja, Orihuela, Benidorm y Alcoy. Orihuela La elección de dichos municipios se ha realizado siguiendo criterios objetivos tales como; su representatividad demográfica Torrevieja en la provincia, el peso económico del municipio y otros indicadores que sirvan para comparar los municipios de forma objetiva entre sí.Del mismo modo, para extraer los principales puntos fuertes y débiles de Alicante, se ha realizado un análisiscuantitativo que permite detectar qué activos o aspectos suponen los elementos diferenciadores del municipio.Siguiendo con la metodología planteada, el análisis se ha realizado en función de las áreas que determinan lacompetitividad de un territorio en el mundo globalizado del siglo XXI. Si Alicante quiere mirar al futuro yposicionarse como una ciudad aventajada, debe conocer sus debilidades para poder mitigarlas así como susfortalezas para potenciarlas.En este sentido, se ha realizado un análisis comparado para determinar el posicionamiento competitivo deAlicante. Este análisis permite conocer qué lugar ocupa el municipio en relación a sus principales competidores,poniendo de relevancia los activos más importantes con los que cuenta Alicante para competir. De esta forma, enel diagnóstico de la ciudad se obtienen conclusiones de mayor valor. 20 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  21. 21. Pero la cuestión es ¿Con quién compiten las ciudades? Al igual que existen distintas ligas de fútbol, existendiferentes “ligas” de ciudades. Por ejemplo, en primera división del sector financiero, juegan ciudades comoNueva York o Londres, mientras que ciudades como Bruselas o Sao Paulo juegan en segunda.La pertenencia o no, a una división o a otra, depende de la distinta fase de desarrollo en la que se encuentre unaciudad, con respecto a otras ciudades. Esto se debe a que estas ciudades no gozan de los mismos recursospara entrar en este sector y ciudades como Londres y Nueva York, ya llevan años de ventaja acumulandoconocimiento y recursos para mantener su posicionamiento de liderazgo en primera. La pertenencia a una liga oa otra, depende del grado de desarrollo competitivo que tenga cada ciudad. Conocemos tres fases dedesarrollo competitivo; ciudades que generan y atraen recursos, ciudad que es capaz de captar y explotarsus recursos de forma productiva y por último, las ciudades que van más allá, y utilizan sus recursos deforma innovadora para posicionarse como pioneras. Entonces, ¿Con quién competimos? Con las ciudadesque se encuentran en nuestra misma fase de desarrollo y aquellas que se encuentren en una fase superior.Así, ciudades objeto de comparación con el mismo perfil de desarrollo que Alicante son: Málaga, Murcia,Valencia, Tarragona y Palma de Mallorca. Tarragona Valencia Palma de Mallorca Alicante Murcia Málaga 21 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  22. 22. Para concluir y dado que Alicante mira al futuro con entusiasmo, es necesario detectar oportunidades dedesarrollo y nuevas vías de crecimiento a partir de las principales tendencias que se están llevando en el ámbitode la planificación urbana. Por ello, existe un último y tercer nivel dentro del análisis comparado en el que seanalizarán ciudades europeas con un perfil similar a Alicante, siendo: Marsella (Francia), Génova (Italia),Nápoles (Italia), Nantes (Francia), Niza (Francia) y Oporto (Portugal).Alcance funcionalLos aspectos que se han analizado y que condicionan la capacidad de competir de cualquier territorio son:  Población: Se trata del activo más importante de una ciudad. Sin lugar a dudas, el crecimiento económico y el progreso social de una ciudad, viene condicionado por la evolución y las tendencias socio - demográficas. En este sentido se debe analizar la evolución de la población, su estructura actual y su comportamiento social.  Estructura económica: Es el marco económico en el que está inmersa la ciudad. Trata de encuadrar económicamente la posición del municipio a través del estudio del entorno económico, la evolución de la economía municipal, y los sectores productivos. Del mismo modo, en términos de competencia urbana es esencial conocer la “facilidad para hacer negocios” que ofrece el municipio.  Educación, empleo e innovación: Actualmente, todos los aspectos de la sociedad viven influenciados por la denominada “Sociedad del Conocimiento”, donde el activo principal es el capital humano. Realmente, las ciudades inteligentes adquieren una ventaja competitiva sostenible gracias a la riqueza y al valor de su capital humano. Así, se debe analizar el nivel educativo de la población y la oferta existente en la ciudad, el estado de situación del mercado de trabajo como principal factor productivo y su grado de desarrollo en materia de innovación, en aras de conseguir una economía productiva y competitiva.  Sanidad, seguridad y medio ambiente: Por otro lado, la misión última de una ciudad es crear valor, pero sin convertir ese valor en riqueza y calidad de vida para sus ciudadanos, no se trataría de una ciudad competitiva. Efectivamente, la calidad del entorno y la percepción de calidad sobre una ciudad que tengan sus habitantes es esencial para competir, por ello, elementos como la sanidad, seguridad y la riqueza del medio ambiente son los factores que hacen a una ciudad habitable y por ende competitiva.  Cultura, ocio y deporte: En la misma línea, también es parte esencial de la calidad de vida la oferta de ocio, cultura y deporte que ofrece una ciudad. El hombre como animal social necesita de esparcimiento y socialización, siendo sin lugar a dudas uno de los activos esenciales para afianzar la población y sobre todo como reclamo turístico para mejorar el atractivo del municipio. 22 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  23. 23.  Territorio, transporte e infraestructuras: Una ciudad es un sistema complejo, con múltiples nodos de intercambios y flujos de comunicación. En este sentido, el nivel de eficiencia de una ciudad, - factor imprescindible para ser competitivo -, se determina especialmente a partir de su conectividad. Es decir, la eficiencia y eficacia de la movilidad interna, la configuración urbana de la ciudad y sus relaciones de intercambio con el resto de ciudades de su entorno a través de los diferentes medios de transporte. Igualmente, un eje esencial son las infraestructuras, activos de ciudad que son los que contribuyen a mejorar la eficiencia urbana.  Comercio: Especialmente en las ciudades de tamaño medio, el comercio es sin duda uno de los sectores estratégicos para el desarrollo y sostenibilidad de una ciudad. Se trata, por tanto, de uno de los sectores que mayor capacidad de generación de empleo tienen, un sector que mantiene vivo la ciudad, fija población y que contribuye a la creación de una configuración urbana sostenible.  Gobernanza y nuevas tecnologías: La sociedad de la información y del conocimiento influye en todos los sectores, incluido el sector público. La unión de gobernanza, transparencia y nuevas tecnologías se ha convertido en un factor clave de competitividad urbana, porque permite mejorar la eficiencia de la gestión municipal, el ahorro y aprovechamiento de recursos, optimizar los servicios públicos puestos a disposición de los ciudadanos y contribuye a la puesta en marcha de nuevos modelos de negocio basados en la colaboración público – privada y en la innovación.  Turismo: Sin lugar a dudas, se trata del sector más estratégico de la economía española. Un sector que crece en tiempos de crisis, que contribuye al desarrollo y mantenimiento sostenible de las infraestructuras, que genera nuevos aprovechamientos urbanos, mejorando por tanto el rendimiento económico de la ciudad. Asimismo, mejora los niveles de formación del sector servicios, fomenta la innovación y contribuye enormemente a la apertura de la ciudad, a su internacionalización.  Comunicación e imagen: Por último, pero no menos importante, se incluye el city marketing. La máxima “lo que no se conoce no existe” es aplicable a las ciudades, por ello, un factor de competitividad esencial es llegar a ser una ciudad conocida y reconocida, ser capaz de generar una idea clara sobre los destinatarios de la ciudad.Efectivamente, estas son las 10 claves sobre las que se vertebra la competitividad urbana, es decir, son laspalancas de actuación de las que se dispone para mejorar la posición de una ciudad y por tanto su capacidad degenerar bienestar social y progreso económico, por lo que serán analizadas al detalle en el presente documento.Alcance metodológicoPara la elaboración del Diagnóstico de situación actual de Alicante se ha utilizado una sólida basemetodológica que comprende diversas herramientas de gestión y tecnología de soporte. 23 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  24. 24. FASE 0: ORGANIZACIÓN Y LANZAMIENTODurante la fase de lanzamiento del proyecto se realizaron las siguientes tareas:  Elaboración del plan de trabajo inicial del proyecto y constitución de los mecanismos de dirección y seguimiento del proyecto.  Celebración de la reunión de lanzamiento del proyecto, en la que se presentaron los equipos de trabajo, se revisaron los objetivos, se delimitó el alcance y los principales hitos.  Identificación de los agentes a entrevistar.  Búsqueda y recopilación de información de interés para el proyecto, tanto a nivel estadístico como de iniciativas y proyectos en marcha.FASE 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓNLa realización de esta fase del proyecto ha permitido obtener una visión Poblacióncompleta de la situación actual de la ciudad y sus factores de desarrollo,analizando desde la ciudad para ir elevando el alcance para conocer laposición real que ocupa Alicante.El análisis interno realizado ha estado centrado en los factores decompetitividad que se han definido con anterioridad. CompetitividadPara este análisis se ha desarrollado una metodología apoyada tanto en Urbanasistemas cuantitativos como cualitativos, para poder obtener unaperspectiva en conjunto desde diferentes puntos de vista. Infraestruct. 24 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  25. 25. El análisis cuantitativo, se ha basado en el estudio de datos, lo cual proporciona una visión objetiva al estudio.Respecto al análisis cualitativo, se han realizado entrevistas en profundidad con diferentes concejales delAyuntamiento, se ha desarrollado un extenso plan de participación ciudadana y se han constituido mesas detrabajo con los agentes más relevantes de la ciudad.Todo ello ha servido para identificar de primera mano y de forma clara los diferentes elementos diferenciadoresde la ciudad. Igualmente, se ha abordado un análisis de los principales documentos de planificación estratégicaque afectan a la ciudad.Asimismo, tal y como se ha comentado con anterioridad, el análisis se ha completado con el estudio comparadode ciudades con un perfil estratégico semejante a Alicante y con aquellas que se incluyen en su radio deinfluencia.FASE 2: DIAGNÓSTICODe esta forma se ha llegado a una fase de reflexión y trabajo de gabinete en el que se ha diagnosticado lasituación actual de la ciudad. Reflexión que ha permitido obtener las principales bases sobre las queposteriormente se debe afianzar la definición del plan de competitividad urbana de la ciudad, desde unaperspectiva realista y que optimice las potencialidades de Alicante.FASE 3: RETOS 2020Por último, y en función de los análisis realizados, se han podido detectar los vectores de crecimiento de laciudad, situaciones a potenciar y a mitigar, que se configuran como los retos de Alicante para su desarrollo futuroy que han de ser tenidos en cuenta a la hora de establecer los objetivos del Plan de Competitividad.En la página siguiente se ilustra el proyecto. 25 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  26. 26. Análisis Interno Alicante hoy; análisis de situación 2 El objetivo es conocer en profundidad la realidad actual de Alicante desde Educación, Empleo e múltiples perspectivas, Innovación EuroAgencia, 1 Identidad visual y P. Demografía Sanidad, Plan de comunicación Tecnológicos Centros de Se diseñará la identidad visual del plan para dotarle de Cámara de Comercio, I+D+i Agentes de Imagen y Seguridad y consistencia y conseguir una comunicación más efectiva. Del COEPA, AJE Promoción Turística Turismo Medio mismo modo, se lanzará el plan de comunicación interno Ambiente avanza (entre los stakeholders implicados) y externo para mantener un diálogo abierto y participativo con la ciudadanía Ayuntamiento UniversidadComunicación características objetivas Ciudadanos Cultura, Ocio interna IDENTIDAD IDENTIDAD VISUAL Puerto de y Deporte CORPORATIVA Alicante. COPORATIVA Plan de Intangibles Competitividad Urbana El diagnóstico nace con la Transporte e voluntad de que sea el resultado Gobernanza Infraestructuras de un trabajo participativo y colaborativo, y que cuente con la visión de todos los agentes de la provincia Estructura Urbanismo Económica Plan de Posicionamiento Competitividad Competitivo 3 Organización de Urbana 0 los trabajos Se construirán unos índices sintéticos Retos 2020 que permitirán comparar y posicionar S1 S3 S5 S7 S9 S11 S13 S15 S17 S19 S21 S22 Alicante en tres niveles de influencia: 5 Fase 1: Organización y lanzamiento del proyecto Fase 2: Análisis de la situación actual provincial, nacional e internacional. Módulo 2.1: Análisis interno de la ciudad Módulo 2.2: Análisis externo y comparativa de ciudades Competitividad Fase 3: Reflexión estratégica 10 Módulo 3.1: Participación ciudadana Módulo 3.2: Entrevistas y Grupos de Trabajo Conocer los 8 Módulo 3.3 Conclusiones Vectores Imagen 6 Calidad de Vida Fase 4: Definición del Plan de Competitividad 4 Urbana Módulo 4.1: Plan de Competitividad Urbana sobre los 2 Módulo 4.2: Modelo de seguimiento, implantación y comunicación que se 0 2009 Módulo 4.3: Comunicación desarrollará 2008 Alicante. E.Económico Capital Humano Conectividad Posicionamiento de Proceso de La marca de ciudad Estancamiento de los la ciudad en el planificación sin poco reconocida sectores productivos mercado consolidar 4 Diagnóstico Potencial de Escasa Oferta de servicios Oferta cultural y de crecimiento en el diversificación de calidad ocio diferenciadas sector turístico Extraer conclusiones sobre la situación actual de Alicante, Accesibilidad y Nuevas conectividad de la infraestructuras de Sede de eventos Escasa promoción detectar tendencias, especializados de la ciudad ciudad transporte potencialidades, vulnerabilidades para los Poca penetración en Ciudad “verde” las nuevas Polo de atracción de Modelo de gestión de próximos años como base inversiones Sostenible tecnologías para la Reflexión Estratégica, 26 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  27. 27. 3. Análisis de situación actual 27 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  28. 28. 3.1. Población 28 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  29. 29. 29Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  30. 30. [Población][Evolución de la población alicantina]A la hora de comenzar con el análisis de la situación actual de Alicante es necesario empezar por su activo másimportante: sus ciudadanos. En el año 2011, el municipio alicantino, según las cifras oficiales del padrónmunicipal publicado por el INE, representaba aproximadamente el 17,3% de la provincia de Alicante, con334.329 habitantes, es decir, el 7% de la Comunidad Valenciana.Al observar el gráfico siguiente, se puede determinar que la población de Alicante evolucionó regularmente 2006y 2007, registrándose a partir de ese año un aumento hasta 2009, donde se estabilizó e incluso se redujoligeramente. No obstante, la tasa de incremento interanual se ha situado en un 0,7% de media,incrementándose la población en un 3,7% con respecto a 2006. Evolución de la población del municipio de Alicante. 2006 - 2011 336.000 3,7% 334.000 334.329 332.000 330.000 328.000 326.000 324.000 322.000 322.431 320.000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Fuente: Cifras oficiales del padrón municipal 30 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  31. 31. Para poder disponer de una visión más amplia de la situación actual y de la posición que ocupa Alicante, se han seleccionado 5 ciudades con un perfil similar de distintas Comunidades Autónomas, así como 5 ciudades enclavadas en la provincia (ver capítulo de “Alcance del proyecto”), para que sirvan de objeto de estudio comparado y que contribuyan a revelar los puntos fuertes y débiles de la ciudad. Si se compara Alicante con otras ciudades del eje Mediterráneo (ciudades que presentan un perfil competitivo similar), se puede ver que en el año 2011 Alicante experimentó un ligero aumento en la población, manteniéndose constante en todo el periodo estudiado, al igual que el resto de ciudades objeto de comparación. Atendiendo al tamaño de población, Alicante es la mayor ciudad de su provincia. Por el contrario, en relación con las ciudades objeto de análisis, excepto con respecto a Tarragona, Alicante se posiciona como la ciudad más pequeña. Evolución demográfica de los municipios objeto de Evolución demográfica de los municipios objeto de estudio en la Provincia de Alicante. 2006 - 2011. estudio en España. 2006 - 2011.345.000 900.000 800.000295.000 700.000245.000 600.000 500.000195.000 400.000145.000 300.000 200.000 95.000 100.000 - 45.000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Elche Benidorm Alcoi Palma de Mallorca Málaga Tarragona Torrevieja Orihuela Alicante Valencia Murcia Alicante Fuente: elaboración propia a partir cifras oficiales del padrón municipal Atendiendo a la densidad de población, Alicante tiene una elevada concentración demográfica, convirtiéndose en un importante polo de atracción (la densidad de población media de la Comunidad es de 220 2 2 hab/km , mientras que la nacional es de 93,2 hab/km ). No obstante, ciudades como Málaga o Murcia, con tamaño similar, gozan de una mayor densidad poblacional, lo que indica que Alicante tiene capacidad de desarrollo poblacional. 31 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  32. 32. No obstante, señalar que municipios del entorno inmediato a la capital como son Elche o Torrevieja, al presentaruna densidad demográfica menor, y un menor tamaño de población, indica que tienen una mayor capacidad dedesarrollo poblacional futuro frente al de la capital.Por último, si se compara las Tasas de Crecimiento Medio Interanual (TCMI) del municipio con el resto deciudades, se observa un bajo dinamismo al ser una de las ciudades de la provincia con un menorcrecimiento demográfico, y en relación con España se puede decir que sigue la tónica general de capital deprovincia del Mediterráneo, aunque situándose por debajo de Palma de Mallorca y Murcia, por encima del restode ciudades analizadas. Población 2011 Densidad Incremento Municipio TCMI* (habitantes) (hab/km2) Pob. 06-11 Torrevieja 102.136 1.429,72 2,15% 10,98% Palma 405.318 1.942,76 1,57% 8,07% Benidorm 72.062 1.871,26 1,28% 6,56% Murcia 442.203 499,10 1,18% 6,04% Elche 230.354 706,46 1,02% 5,17% Alicante 334.329 1.661,13 0,70% 3,70% Tarragona 134.085 2.436,43 0,48% 2,23% Málaga 568.030 1.437,56 0,26% 1,32% Alcoy 61.093 470,45 0,17% 0,83% Valencia 798.033 5.927,69 -0,18% -0,90% Fuente: elaboración propia a partir cifras oficiales del padrón municipal. * Tasa de Crecimiento Medio Interanual.Así, se torna necesario entender cómo se distribuye la población en la provincia de Alicante, para analizar elpotencial demográfico del municipio. Alicante, es una provincia muy dispersa, en la cual, habría quedesplazarse hasta 44 municipios de la provincia (de 141, INE) para contabilizar el 90% de la población. O lo quees lo mismo, los 12 primeros municipios por tamaño tan sólo representan el 60% de la población de la provincia. 32 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  33. 33. Esta situación condiciona el desarrollo económico y elMunicipio Poblacion % Acum. potencial expansivo de los municipios, en especial el de laAlicante 334.329 17,3% 17,3% capital provincial, que si bien es la ciudad de mayorElche 230.354 11,9% 29,2% tamaño, no alcanza la suficiente representatividadTorrevieja 102.136 5,3% 34,5% demográfica para ejercer de tractor, de municipioOrihuela 88.714 4,6% 39,1% dominante.Benidorm 72.062 3,7% 42,8% Sin embargo, es una característica que se replica en laAlcoy 61.093 3,2% 45,9% mayoría de las provincias del eje Mediterráneo español, oElda 54.610 2,8% 48,8% por lo general, es un efecto diferenciador entre lasSan Vicente del Raspeig 54.531 2,8% 51,6% provincias costeras y las del interior, donde el dinamismoDénia 44.726 2,3% 53,9% económico es mucho mayor y se encuentra mucho másVillena 34.966 1,8% 55,7% distribuido, por lo que la población se asienta enPetrer 34.726 1,8% 57,5% municipios de tamaño medio.Santa Pola 33.372 1,7% 59,2%TOTAL PROVINCIA 1.934.127 100,0% 60,0% Así, la ciudad de Alicante del futuro deberá configurarse sobre su potencial económico y llegar a diferenciarse para atraer a más población. “Alicante, demográficamente, es la ciudad más importante de su provincia. Sin embargo, se aleja de las medias poblacionales del Arco Mediterráneo español”. 33 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  34. 34. Asimismo, es importante tener una visión de futuro. Para ello, es relevante tener en cuenta la evolución de lapoblación fijando como horizonte el 2020. En esta línea, los datos publicados por el INE “proyecciones a cortoplazo” muestran que en 2020 la población de la provincia de Alicante se verá reducida en un 2,6% conrespecto a 2011, lo cual supondría un descenso en el padrón de 50.796 habitantes. Esta reducción depoblación es explicada por el INE a partir de la tendencia demográfica actual, siendo la tónica general para lamayoría de las provincias, que verán reducida su población en la proyección a 10 años.Alicante es una ciudad expuesta a la despoblación, siendo de las provincias españolas objeto de comparación,la segunda que más decrece, en términos absolutos y la tercera en términos relativos, siendo superada porValencia (-5,6%) y Tarragona (-3%). Proyección de la población por provincias, 2011 – 2020 -5,6% 2.500.000 -2,6% 2.000.000 3,8% 2,1% 1.500.000 1,2% 2011 2020 1.000.000 -3,0% 500.000 Fuente: Proyecciones a corto plazo, INE 34 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  35. 35. [Estructura demográfica]Para analizar la estructura demográfica de Alicante por edades y sexos, se debe poner atención a la pirámide depoblación del municipio. Alrededor de un 18% de la población tiene más de 65 años, situándose la media deedad en los 40,5 años. El porcentaje de personas menores de 30 años supone un 33%, donde los niñosmenores de 14 años constituyen el 15,08% frente al 14,72% regional y los jóvenes el 17,49%, comparadocon el 16,93% en la provincia.Su pirámide poblacional se distribuye concentrando una parte importante de la población (25,63%) en lafranja de edad comprendida entre los 30 y los 44 años. Distribución de la población por grupos de edad. Municipio de Alicante. 2011. Más de 85 80-84 75-79 70-74 65-69 60-64 55-59 50-54 45-49 Mujeres 40-44 35-39 Hombres 30-34 25-29 20-24 15-19 10-14 05-09 0-4 20.000,00 10.000,00 0,00 10.000,00 20.000,00 Fuente: Cifras oficiales del padrón municipal 35 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante

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