Planes de Capacitación acordes a Brechas de Competencias detectadas

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  • Saber dónde queremos llegar…
  • “ De poco, o nada, sirve a un sistema de formación profesional disponer de información detallada, coyuntural y de calidad sobre el comportamiento del campo de ejercicio profesional, si no es capaz de generar una oferta de formación que responda, a corto plazo, a ese conocimiento del campo.” Jaime Pujol.
  • DACUM (Developing a Curriculum) es un método de análisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículos de formación. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en el Centro de Educación y Formación para el Empleo de la Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos
  • En AMOD un facilitador captura datos entregados por los trabajadores y/o expertos, en tarjetas que coloca sobre una pizarra
  • Planes de Capacitación acordes a Brechas de Competencias detectadas

    1. 1. <ul><li>Planes de Capacitación acordes a Brechas de Competencias detectadas </li></ul>
    2. 2. <ul><li>EVALUACION </li></ul><ul><li>Aprendizaje </li></ul><ul><li>Ambito Laboral, ROI </li></ul><ul><li>Gastos / Presupuesto </li></ul><ul><li>Control SENCE </li></ul><ul><li>PLAN DE ACCIONES DE CAPACITACION </li></ul><ul><li>Especialización </li></ul><ul><li>Desarrollo </li></ul><ul><li>Extensión </li></ul><ul><li>Otros </li></ul><ul><li>IMPLEMENTACION </li></ul><ul><li>Organización </li></ul><ul><li>Interna, OTEC, OTIC </li></ul><ul><li>Recursos Humanos, Rec. Materiales, Rec. Tecnológicos </li></ul>DIAGNOSTICO NECESIDADES Proceso de Capacitación <ul><li>OBJETIVOS </li></ul><ul><li>Empresa </li></ul><ul><li>Empleados </li></ul>
    3. 3. El Análisis Organizacional y la detección de necesidades de capacitación... Nivel de análisis Sist. Involucrado Información básica Analizar Análisis Organizacional Sist. Organizacional Objetivos org. y filosofía de capacitación La empresa como un todo. Establece la filosofía de capacitación de la empresa. Análisis de RR.HH Sist. de Capacitación Análisis de la fuerza laboral (análisis de las personas) Los RRHH:¿son suficientes cuanti y cualitativamente para llevar a cabo necs. actuales y futuras? Análisis de operaciones y tareas Sist. de Adquisición de Habilidades An. De habilidades, capacidades, comportamientos, caract. Personales para el cargo (análisis de cargo) ¿Qué tipos de comportamiento deben adoptar los empleados para desempeñar bien sus funciones?
    4. 4. Medios Tradicionales de Detección de Brechas de Aprendizaje <ul><li>Evaluación de Desempeño </li></ul><ul><li>Observación </li></ul><ul><li>Cuestionarios </li></ul><ul><li>Solicitud y/ entrevistas con supervisores y gerentes </li></ul><ul><li>Reuniones interdepartamentales </li></ul><ul><li>Examen de empleados </li></ul><ul><li>Modificación del trabajo </li></ul><ul><li>Entrevista de salida </li></ul><ul><li>Análisis de cargos </li></ul><ul><li>Informes periodicos </li></ul>
    5. 5. <ul><li>Detección de Brechas de Competencias </li></ul>
    6. 6. Modelo de Competencias
    7. 7. Gestión por Competencias <ul><li>Se entiende por Gestión por Competencias la capacidad de una organización de atraer, desarrollar y mantener el talento </li></ul><ul><li>La gestión por competencias se orienta a rentabilizar la inversión en las personas e impactar de modo más directo en los resultados de las Instituciones. </li></ul>
    8. 8. Desempeño Efectivo El desempeño efectivo es el logro de los resultados requeridos por el cargo a través de comportamientos específicos y consistentes con las políticas, procedimientos y condiciones del entorno organizacional. Competencias Individuales Requerimientos Del Cargo Entorno Organizacional Comporta- mientos Efectivos
    9. 9. Desempeño Efectivo Auto Imagen Habilidades Comportamientos Función o Cargo Una competencia es una característica subyacente causalmente relacionada con el desempeño efectivo y/o superior en un puesto determinado. Rasgos Motivos
    10. 10. Referidas a habilidades básicas establecidas como los requerimientos mínimos que debe dominar un trabajador para ocupar cualquier cargo en la organización. TÉCNICAS : Referidas al contenido específico del cargo u ocupación más especializado. ( No son aplicables a otros cargos de áreas no semejantes.) DE GESTIÓN : Referidas a actividades orientadas a ordenar, mejorar, enriquecer y controlar el trabajo en el cargo. Son aplicables a las diversas áreas y cargos de la organización. Competencias claves para el negocio y cultura que la empresa quiere impulsar, basado en su Estrategia y Plan de Negocios. Tipos de Competencias COMPETENCIAS BÁSICAS R E C U R S O S COMPETENCIAS DEL CARGO COMPETENCIAS DISTINTIVAS
    11. 11. <ul><li>Conocimientos </li></ul><ul><li>Experiencia </li></ul><ul><li>Habilidades </li></ul><ul><li>Clima Laboral </li></ul><ul><li>Motivación </li></ul><ul><li>Reconocimiento </li></ul><ul><li>Colaboración </li></ul><ul><li>Tecnología </li></ul><ul><li>Empoderamiento </li></ul>HACER ESTÁNDAR ó RESULTADO COMPETITIVIDAD EMPLEABILIDAD R E C U R S O S COMPETENCIA QUERER PODER SABER
    12. 12. FORMACIÓN POR COMPETENCIAS Ventajas… <ul><li>Alineada con aporte de valor en el mundo productivo </li></ul><ul><li>Estandarizada según estándares internacionales </li></ul><ul><li>Disponible para todos </li></ul><ul><li>Centrado en logros y resultados </li></ul><ul><li>Facilita el diseño curricular modular </li></ul><ul><li>Facilita itinerarios de formación flexible </li></ul>
    13. 13. Movimiento de la competencia Movimiento del aprendizaje basado en problema Pregunta Focaliza <ul><li>¿Cuáles son las cosas que la gente necesita para ser considerada como competente? </li></ul><ul><li>¿Qué atributos son necesarios para permitir que estas cosas sean </li></ul><ul><li>hechas? </li></ul><ul><li>Análisis detallado de la profesión-ocupación </li></ul><ul><li>¿Qué siente el aprendiz? </li></ul><ul><li>¿Cómo aprende? </li></ul><ul><li>¿Cómo mejorar las prácticas de aprendizaje? </li></ul><ul><li>Competencias de mayor orden </li></ul><ul><li>Análisis sistemático de la ocupación </li></ul><ul><li>en la que se basa el problema </li></ul>El objetivo es el profesional competente, un solucionador de problemas, pensador crítico y aprendiz permanente FORMACIÓN POR COMPETENCIAS Modelos de competencia y capacitación
    14. 14. Modelos de competencia y capacitación (comparación) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS Modelo Base Supuestos Enfoque Desventajas/ Ventajas Funcional clásico Comportamientos asociados a la realización de funciones particulares La función se convierte en competencia Conductista <ul><li>Positivista </li></ul><ul><li>Reduccionista </li></ul><ul><li>Ignora atributos </li></ul><ul><li>Ignora desempeño en el mundo real </li></ul><ul><li>Ignora papel del juicio profesional </li></ul>Funcional análisis ocupacional Atributos cruciales para un desempeño efectivo Los atributos generales son la base para atributos transferibles y/o específicos Humanista <ul><li>Ignora el contexto en que se aplica el atributo </li></ul>Constructivista Relación entre atributos y contexto en el que se emplean El desempeño inteligente es un complejo estructurado de atributos empleados en situaciones y contextos específicos Holístico <ul><li>Integra y relaciona atributos y tareas </li></ul><ul><li>Diversas acciones intencionales ocurren simultáneamente </li></ul><ul><li>Toma en cuenta al contexto y la cultura </li></ul><ul><li>Incorpora éticas y valores </li></ul><ul><li>Práctica reflexiva </li></ul>
    15. 15. Modelos de competencia y capacitación (comparación) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS Modelo Evidencias Desarrollo Curricular Definición de competencias Funcional clásico Se basa en la observación directa del desempeño Directamente relacionado con las conductas y tareas especificadas en los estándares de competencia ocupacional <ul><li>Básicas o de entrada: proporcionadas por la escuela </li></ul><ul><li>Técnicas espeializadas : industria y educación superior </li></ul>Funcional análisis ocupacional No observa desempeños, identifica atributos Se utilizan las mismas actividades educativas para desarrollar distintas habilidades <ul><li>Método DACUM, AMOD, Scid </li></ul>Constructivista Observa y contextualiza desempeños La enseñanza competente es la capacidad del profesor para emplear una compleja interacción de atributos en cierto número de contextos <ul><li>Situacional a la problemática, o bien asume competencias genéricas. </li></ul>
    16. 16. Modelos de competencia y capacitación (comparación) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS Enfoque Evaluación Currículum Métodos de aprendizaje Papel del profesor Funcional clásico <ul><li>Cuerpos examinadores evaluan cada tarea en forma individual </li></ul><ul><li>Evaluan en el lugar del trabajo </li></ul>Son los resultados esperados o las tareas especificadas en los estándares de competencia <ul><li>Los estudiantes elaboran sus carteras de evidencias </li></ul><ul><li>Aprender haciendo en situaciones de trabajo real. </li></ul><ul><li>Los profesores y capacitadores diseñan experiencias de aprendizaje </li></ul><ul><li>Revisión de la evidencia individual </li></ul>Funcional análisis ocupacional <ul><li>Relaciona tareas y atributos (conocimiento y actitudes) </li></ul>Destaca las tareas individuales en una ocupación <ul><li>Permite a los aprendices tener una experiencia de aprendizaje coherente </li></ul><ul><li>Aprendices </li></ul><ul><li>Coordina la participación entre expertos y aprendices </li></ul><ul><li>Dirige el desarrollo y evolución de la ocupación de lo general a lo particular </li></ul>Constructivista <ul><li>Busca integrar el Desarrollo de conocimiento general, ocupacional y la experiencia en el trabajo en un todo coherente </li></ul><ul><li>Tienen una obligación con la noción de los prolemas reales y con la disciplina </li></ul><ul><li>Flexibilidad </li></ul><ul><li>Los estándares de competencia serán el fondo del currículum </li></ul><ul><li>Aprender a partir de problemas, y su resolución en una variedad de campos de la práctica profesional </li></ul><ul><li>Aprender como aprende y la influencia del contexto y la situación </li></ul><ul><li>Aprendizaje permanente </li></ul><ul><li>Tutor </li></ul><ul><li>Un mismo problema abordado desde diferentes cursos </li></ul><ul><li>Uso de materiales que simulan la vida real </li></ul><ul><li>Disponibilidad de recursos para establecer problemas </li></ul><ul><li>Trabajo cooperativo </li></ul>
    17. 17. La técnica del Assessment Center tiene como objetivos: <ul><li>La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que trabajan en la organización o de los postulantes a ingresar a la misma, a través de la aplicación de técnicas, individuales o grupales, que posibilitan la visualización de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc. </li></ul>
    18. 18. El Assessment Center posibilita la evaluación eficaz de Brechas de Competencia en las siguientes situaciones organizacionales: <ul><li>Reclutamiento y Selección Interno y/o Externo </li></ul><ul><li>Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia. </li></ul><ul><li>Selección de la Gerencia Media, de individuos con habilidades especializadas o con capacidades para aprender actividades especializadas. </li></ul><ul><li>Planificación de Carrera y promoción de puestos con responsabilidad de Gestión </li></ul><ul><li>Identificación de Necesidades de Capacitación y Desarrollo de todos los niveles Gerenciales </li></ul>
    19. 19. <ul><li>Conformados por : </li></ul><ul><li>Grupos de 8 a 10 personas </li></ul><ul><li>Duración de una jornada (mañana y tarde). </li></ul><ul><li>Aspectos a considerar: </li></ul><ul><li>Tener especial cuidado en la forma en que se llevará a cabo la misma. Lo que implica un importante nivel de contención, claridad y coherencia en los mensajes y en la información que se quiere transmitir. Para que se pueda vivenciar como una experiencia de aprendizaje y compromiso con el propio crecimiento. </li></ul><ul><li>La instancia de devolución permite garantizar la transparencia del proceso y una buena acogida de los resultados. </li></ul>Características del Assessment Center
    20. 20. Ejemplo de Evaluación de Brechas de Competencias COMPETENCIAS GENERALES <ul><li>1° Etapa Individual: </li></ul><ul><li>Entrevista por Competencias </li></ul><ul><li>Aplicación de pruebas aptitudinales, de personalidad y ejercicios de resolución individual. </li></ul><ul><li>2° Etapa Colectiva: </li></ul><ul><li>Análisis de Casos </li></ul><ul><li>Dinámicas y ejercicios grupales. </li></ul><ul><li>3° Devolución y Presentación de Resultados </li></ul><ul><li>Entrevista de Devolución Individual </li></ul><ul><li>Informe Individual y Grupal de Resultados </li></ul><ul><li>Presentación de Resultados </li></ul><ul><li>ESTABILIDAD EMOCIONAL </li></ul><ul><li>ORIENTACIÓN A RESULTADOS </li></ul><ul><li>ORIENTACIÓN A LA CALIDAD </li></ul><ul><li>MANEJO DE REL. INTERPERSONALES </li></ul><ul><li>CREATIVIDAD </li></ul><ul><li>COMUNICACIÓN </li></ul><ul><li>RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS </li></ul><ul><li>PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN </li></ul><ul><li>ADAPTABILIDAD </li></ul><ul><li>CAPACIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO </li></ul><ul><li>POTENCIAL DE LIDERAZGO </li></ul><ul><li>PROACTIVIDAD </li></ul><ul><li>TOLERANCIA A LA </li></ul><ul><li>FRUSTRACIÓN </li></ul>
    21. 21. Son métodos de análisis ocupacional orientados a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículum de formación Técnica de trabajo en grupos Trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis Competencia Es la descripción de grandes tareas: suma de pequeñas tareas (subcompetencias Mapa Tareas Métodos de desarrollo curricular Mapa Currícular FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
    22. 22. Contenidos formativos Mapa Curricular Definición de ocupación Declaración de competencia general Descripción de unidades de competencia Identificación de realizaciones profesionales Descripción y agrupamiento de las tareas Criterios de especicificación de la ejecución <ul><li>Análisis de ocupaciones </li></ul><ul><li>Revisión prospectiva ocupacional </li></ul><ul><li>Determinación de áreas profesionales </li></ul><ul><li>Grupos de ocupaciones afines a un proceso o actividad productiva </li></ul>Módulos profesionales Métodos de desarrollo curricular FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
    23. 23. Métodos de desarrollo curricular FORMACIÓN POR COMPETENCIAS Modelo DACUM (Developing a Curriculum) SCID (Desarrollo Sistemático de Currículo Instruccional) AMOD (un modelo, “a model”) Pacticipantes Trabajadores experimentados en grupos de 5 a 12 personas, con un facilitador Trabajadores y expertos Trabajadores experimentados. Comité de expertos Elementos que describe o contiene <ul><li>Saber, saber hacer </li></ul><ul><li>Conductas como tareas y subtareas </li></ul><ul><li>Conocimientos </li></ul><ul><li>Comportanientos </li></ul><ul><li>Equipos, herramientas y materiales </li></ul><ul><li>Desarrollo futuro </li></ul><ul><li>Tareas y pasos ordenadas y priorizadas </li></ul><ul><li>Equipos, herramientas y materiales </li></ul><ul><li>Normas de seguridad </li></ul><ul><li>Decisiones, información para decidir y posibles consecuencias de errores de decisión. </li></ul><ul><li>Guías de autoaprendizaje y normas de uso de las gúias. </li></ul><ul><li>Criterios y evidencias para la evaluación del aprendizaje </li></ul>Áreas de competencia asignadas que se organizan secuencialmente según complejidad u otro criterio pedagógico.
    24. 24. Componentes de un plan de formación (caso Methanex) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS ¿Cómo alineamos todo esto?
    25. 25. Métodos de desarrollo curricular (Caso DACUM) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
    26. 26. Métodos de desarrollo curricular (Caso DACUM) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
    27. 27. Métodos de desarrollo curricular (Caso DACUM) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
    28. 28. <ul><li>Guías didácticas orientadas al autoaprendizaje y la formación individualizada </li></ul><ul><li>La guía contiene: </li></ul><ul><li>Descripción del uso del manual </li></ul><ul><li>Instrucción dedicada a aspectos claves que el trabajador debe dominar (no cómo debe hacer el trabajo) </li></ul><ul><li>Decisiones que se debe tomar y consecuencias de un error </li></ul><ul><li>Incluye un formato de autoevaluación </li></ul><ul><li>Propone la forma en que el supervisor debe llevar a cabo la prueba de ejecución </li></ul>Métodos de desarrollo curricular (Scid, DACUM) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
    29. 29. Métodos de desarrollo curricular (Caso DACUM) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
    30. 30. PORTAFOLIO es Retrato evolutivo del proceso de aprendizaje del alumno Estrategia para reflexionar en los propios procesos de aprendizaje integra Trabajos que demuestren Progresos en el área afectiva y social. Así como aspectos represen- tativos de su vida laboral y personal. hace de la Evaluación de una parte integral del proceso de aprendizaje contiene <ul><li>Torbellino de ideas inicial </li></ul><ul><li>las ideas mas importantes </li></ul><ul><li>los momentos claves </li></ul><ul><li>colección de trabajos claves </li></ul><ul><li>críticas al proyecto: </li></ul><ul><li>compañeros, asesores </li></ul><ul><li>y expertos. </li></ul>contempla N iveles objetivos, afectivos, cognitivos, de proceso, metacognitivos y de aplicación Medición de la formacion por competencias FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
    31. 31. Malla de capacitación (caso Escondida) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
    32. 32. Malla de capacitación (caso Telefónica) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS <ul><li>76. </li></ul><ul><li>MARCO </li></ul><ul><li>REGULATORIO </li></ul><ul><li>36. </li></ul><ul><li>RECUPERACION DE </li></ul><ul><li>CLIENTES </li></ul><ul><li>30. </li></ul><ul><li>PLANES DE </li></ul><ul><li>FIDELIZACION </li></ul><ul><li>56. </li></ul><ul><li>ADMINISTRACION DE </li></ul><ul><li>AREA GEOGRAFICA </li></ul><ul><li>15. </li></ul><ul><li>TÉCNICAS DE </li></ul><ul><li>INNOVACION </li></ul><ul><li>45. </li></ul><ul><li>TECNICAS DE </li></ul><ul><li>NEGOCIACIÓN </li></ul><ul><li>10. </li></ul><ul><li>ATENCION DE CLIENTE </li></ul><ul><li>EXTERNO </li></ul><ul><li>13. </li></ul><ul><li>TRABAJO </li></ul><ul><li>COLABORATIVO </li></ul><ul><li>63. </li></ul><ul><li>MOROSIDAD Y </li></ul><ul><li>COBRANZA </li></ul><ul><li>40. </li></ul><ul><li>FUNDAMENTOS DE </li></ul><ul><li>ADMINISTRACION </li></ul><ul><li>FINANCIERA </li></ul><ul><li>6. </li></ul><ul><li>CALIDAD DE SERVICIO </li></ul><ul><li>75. </li></ul><ul><li>TRABAJO DE </li></ul><ul><li>EQUIPO </li></ul><ul><li>31. </li></ul><ul><li>ELABORACION DE </li></ul><ul><li>INFORMES </li></ul><ul><li>35. </li></ul><ul><li>TECNICAS DE </li></ul><ul><li>VENTA </li></ul><ul><li>9. </li></ul><ul><li>FUNDAMENTOS DE </li></ul><ul><li>MARKETING </li></ul><ul><li>16. </li></ul><ul><li>ESTRATEGIAS </li></ul><ul><li>COMERCIALES </li></ul><ul><li>25. </li></ul><ul><li>HERRAMIENTAS DE </li></ul><ul><li>ANALISIS </li></ul><ul><li>8. </li></ul><ul><li>APLICACION DE </li></ul><ul><li>GENESIS </li></ul><ul><li>77. </li></ul><ul><li>PROCESOS </li></ul><ul><li>COMERCIALES </li></ul><ul><li>7. </li></ul><ul><li>TECNICAS DE </li></ul><ul><li>COMUNICACION </li></ul><ul><li>48. </li></ul><ul><li>COMPROMISO </li></ul><ul><li>PERSONAL CON EL </li></ul><ul><li>TRABAJO </li></ul><ul><li>5. </li></ul><ul><li>PRODUCTOS Y </li></ul><ul><li>SERVICIOS </li></ul><ul><li>2. </li></ul><ul><li>ESTRUCTURA DEL </li></ul><ul><li>AREA </li></ul><ul><li>1. </li></ul><ul><li>ESTRUCTURA </li></ul><ul><li>TELEFONICA </li></ul><ul><li>RESIDENCIAL </li></ul><ul><li>4. </li></ul><ul><li>OFIMATICA </li></ul><ul><li>3. </li></ul><ul><li>HERRAMIENTAS DE </li></ul><ul><li>COMUNICACION </li></ul><ul><li>INTERNA </li></ul>
    33. 33. Metodología malla de capacitación (caso DuocUC) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
    34. 34. Metodología de capacitación (caso Fundación Chile) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
    35. 35. <ul><li>Ejercicio : </li></ul><ul><li>Los Supervisores de Operaciones de una empresa de outsourcing de Servicios de Mantención de Equipos de Electricidad, a partir de una serie de reuniones de Grupo Focal, señalan los siguientes problemas que atribuyen a falta de capacitación y brechas de aprendizaje. También indican los objetivos que se ven obstaculizados. </li></ul><ul><li>Identifique en qué competencias se detectan brechas. </li></ul><ul><li>Construya un Plan de Capacitación. </li></ul>
    36. 36. Reporte de Supervisores Problemas Objetivos que se ven afectados por estos problemas Baja proactividad de los técnicos para resolver problemas con el cliente, los problemas rebotan en el supervisor <ul><li>Cumplimiento de metas de ahorro de costos operacionales base </li></ul><ul><li>Calidad de informes ( en cuanto a redacción) </li></ul><ul><li>Eficiencia en servicio </li></ul><ul><li>No cumplir procedimientos </li></ul><ul><li>No cumplimiento de indicadores de gestión </li></ul><ul><li>Incumplimiento de leyes laborales </li></ul><ul><li>Baja seguridad y alta accidentabilidad </li></ul>Baja comprensión de quién es el cliente interno y externo. La gente cumple lo justo y necesario dentro de su horario de trabajo pero los errores y mala calidad afectan a sus pares del siguiente turno. Los supervisores aceptan sin actuar con firmeza todos los requerimientos del cliente. Además, desconocen detalles del contrato de servicio Los técnicos y operarios no se hacen responsables del trabajo terminado; baja orientación a resultados; tiende a haber mucha dependencia del jefe para completar tareas Pérdidas de tiempo por falta de conocimientos de computación y manejo de planillas en técnicos más antiguos No preocuparse de la calidad de los informes o información que se envía; no se verifica el resultado y se cometen errores de redacción y de precisión de los datos. Bajo conocimiento de herramientas computacionales (intranet, excel, word) Falta de seguimiento de las tareas; no se cierra el ciclo de trabajo; quedan temas abiertos o pendientes con el cliente El Supervisor se ve obligado a apagar incendios. Técnicos sin conocimientos específicos de sus tareas diarias. Tienen que preguntar continuamente al Supervisor sus responsabilidades. El Supervisor por su parte debe ocupar mucho tiempo en rehacer trabajo incompleto o de mala calidad de sus subordinados. Los operadores se saltan las normas de seguridad. Arriesgan permanentemente accidentes. Discusiones continuas con técnicos y operadores por el pago de hrs. extra. El Supervisor se desliga y deriva el problema a RR.HH.
    37. 37. GRACIAS!

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