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Tabla comparativa de Aprendizaje Organizacional
             Nuevas Técnicas de la Administración
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DOWNSIZING   Forma                de    C.K. Prahalad   Utilización de      El          término                       Aume...
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OUTSOURCING   También conocido         Reducción       y   Esta técnica se        Minimización         Negociación de
    ...
una alternativa que      proveedores y      confidencialida
permite lograr un        prestadores de     d
alto desempeño e...
REINGENIERÍA   Modelo de negocios        Definir los límites                            Pensar        en
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avances                  Concentrarse
    tecnológicos.            sólo en el
    Permite eliminar         diseño.
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  1. 1. Tabla comparativa de Aprendizaje Organizacional Nuevas Técnicas de la Administración Técnica Concepto Autor Características Aplicación Ventajas Desventajas BENCHMARKING Proceso de Robert Camp Interno: Parte 1. Definir a que se Búsqueda del Objetivos de comparación (concepto) de la base de le va a aplicar cambio Benchmarking y medición las opera que dentro de el Orientación a demasiado ciones o procesos int una Benchmarking: la acción amplios ernos de organización definir Apertura frente Calendarios una organización ver existen los clientes, sus a nuevas ideas poco prácticos sus los de un diferencias necesidades Concentración Mala representante mejor entre sus de información en la mejora de composición de su clase y de su distintos , definición de las prácticas del equipo. sector. Los procesos de los factores Disciplina diferentes grados trabajo. críticos Adecuada de eficacia y eficienci Algunos de de éxito. coordinación a registrados entre ellos pueden 2. Formar el de recursos y los diversos sectores ser más equipo de esfuerzos de una eficientes y Benchmarking: misma empresa, eficaces que los formar equipos hacen posible la de otras áreas de acuerdo a aplicación de de la misma la función o procesos empresa. interfuncionali de Benchmarking int Competitivo: dad o ad hoc, ernos y descubrir así Identifica las personas las "mejores productos, involucradas en prácticas de la servicios y el proceso de organización". procesos de los Benchmarking, competidores definir las
  2. 2. directos de la funciones y empresa y los responsabilida compara con des del equipo, los propios. capacitarlos. Funcional: 3. Identificación Identificar de los socios productos, del servicios y Benchmarking: procesos de personas u empresas no organizaciones necesariament relacionadas e de con la competencia investigación, directa. búsqueda de Generalmente las mejores apunta a las prácticas. funciones de 4. Recopilación Marketing, y análisis de la Producción, información: Recursos definición de Humanos o los métodos Finanzas. como entrevist Genérico: as, encuestas, Algunas publicaciones, funciones o archivos, procesos en los asociaciones. negocios son organizar la las mismas con información, independencia analizar la en las información. disimilitudes de 5. Aplicación. las industrias,
  3. 3. por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
  4. 4. CALIDAD TOTAL La calidad total (Gurúes) Convencimiento Atención al Se concentra el Cuando el implica la Deming, de la necesidad cliente. Tanto al esfuerzo en mejoramiento participación Ishikawa, de adaptarse a cliente interno ámbitos se concentra en continua de todos Crosby, los cambios. como al organizativos y un área los trabajadores de Juran Visión de largo externo. de específica de la una organización en plazo. Dedicación procedimientos organización, se la mejoría del Compromiso total. Todos los competitivos. pierde la desarrollo, diseño, total de la miembros de la Consiguen perspectiva de fabricación y Alta Dirección. empresa mejoras en un la mantenimiento de Administración girando corto plazo y interdependenc los productos y participativa y en torno a la resultados ia que existe servicios que ofrece trabajo en calidad. visibles. entre todos los una organización. De equipo. Evaluación. Si existe miembros de la igual manera esta Mejora Establecer reducción de empresa. participación debe continua de puntos de productos Requiere de verse reflejada en las todos los partida, formas defectuosos, un cambio en actividades que se procesos de la de evaluar trae como toda la realizan dentro de la empresa. procesos y consecuencia organización, ya misma. Programa resultados, una reducción que para de capacitación puntos en los costos, obtener el éxito en todos los críticos, indicad como resultado es necesaria la niveles de al ores de costos... de participación de empresa. Apoyo un consumo me todos los Adecuado uso sistemático. nor de materias integrantes de de herramienta Liderar el primas o sea los la organización s estadísticas en proceso, comun productos son y a todo nivel. la toma de icaciones, siste de mejor En vista de que decisiones. mas gerenciales calidad. los gerentes en .... Incrementa la la pequeña y Mejora productividad y mediana continua. dirige a la empresa son Prevenir e organización muy
  5. 5. innovar, hacia la conservadores, anticipar competitividad, el necesidades del lo cual es de Mejoramiento cliente, vital Continuo se reducción de importancia hace un proceso ciclos,... para las muy largo. actuales Hay que organizaciones. hacer inversion Contribuye a la es importantes. adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos innec esarios.
  6. 6. EMPOWERMENT Empowerment Koontz y Los 1. Definir los Mejora el Casi nadie se significa crear un Weichrich trabajadores se elementos desempeño de emociona por ambiente en el cual sienten claves de cada los equipos de las cosas los empleados de responsables trabajo. trabajo. relacionadas todos los niveles no sólo por su 2. Establecer y Genera mayor con el trabajo. sientan que tienen tarea, sino por revisar nivel de Las cosas que sí una influencia real hacer que la periódicament productividad y los emocionan sobre los estándares organización e los producción de están fuera del de calidad, servicio y funcione indicadores. iniciativas trabajo. eficiencia del mejor. 3. Describir sobre hechos A la gente sólo negocio dentro de El individuo se claramente los concretos. le importa sus áreas de transforma en objetivos y Incrementa la sus cheques de responsabilidad. Esto un agente resultados satisfacción de pago, sus genera un activo de esperados. los clientes. vacaciones y involucramiento por solución de sus 4. Potenciar, Se logra un sus pensiones. parte de los problemas. enseñar, retro- mejor Otra cosa, trabajadores para El trabajador alimentar desempeño ¡olvídelo! alcanzar metas de la toma frente a la La actitud gene organización con un decisiones en competencia. ral es: no hagas sentido de lugar de ser un Trata de algo que no compromiso y simple corregir tengas que autocontrol y por duplicador de excesiva hacer. Luego otra parte, los órdenes. centralización haz lo menos administradores Las de los poderes posible. están dispuestos a organizaciones en las Todo el día renunciar a parte de se diseñan y empresas. todos parecen su autoridad rediseñan para Promueve la moverse en decisional y facilitar la tarea colaboración y cámara lenta... entregarla a de sus participación hasta que es trabajadores y integrantes. activa de los hora de irse a equipos. integrantes de casa: entonces la empresa. es como ver
  7. 7. Potencia el una cinta en trabajo en alta velocidad. equipo y la Se habla de toma de hacer un mejor decisiones trabajo, ¿qué inmediatas sucede?, ante cambios muchas en el medio miradas vacías. ambiente de a Nadie asume empresa. más Favorece la responsabilida rápida toma de d de la decisiones. necesaria. Si el Involucra al trabajo no sale, personal para es mi ofrecer calidad problema, no al cliente. el de ellos. Mejora los Todos hacen servicios. apenas lo Faculta al suficiente para empleado para que no se les tomar grite o despida. decisiones. A nadie le Motiva al importan las personal a mejoras; todos sentirse temen al tomado en cambio. cuenta y que es Si se dice, "Si parte no le echan importante en ganas, se las actividades. quedarán sin trabajo", pero
  8. 8. eso sólo los desmoraliza y las cosas empeoran. Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duración.
  9. 9. DOWNSIZING Forma de C.K. Prahalad Utilización de El término Aumento 1. Disminución de reorganización o (concepto) un marco downsizing se del costos al reestructuración de sistemático de aplica……… Al desempleo reducir algunos las empresas Decada de los trabajo y proceso de Perdida de departamentos mediante la cual se 80’s una metodologí traspasar los sentido de que integraban lleva a cabo una a adecuada. sistemas de pertenecía la empresa y mejoría de los Determinación información desde por la que ya no son sistemas de trabajo, acerca de si el sistemas empresa. necesarios. el rediseño downsizing va a centralizados y Perdida de organizacional y el dirigirse hacia costosos basados 2. Organizaciones capital establecimiento los procesos o en grandes más flexibles y económico adecuado de la hacia una ordenadores y ligeras. y social planta de personal verificación de miniordenadores a por para mantener la los objetivos de sistemas más detrimento competitividad. En la empresa. pequeños, flexibles de su strictu sensu significa Definición del y potentes, y capital una reducción de la marco y además menos humano planta de personal, condiciones en costosos, al menos pero, en general las que se va a en lo que se refiere expresa una serie llevar a cabo el a su coste de de estrategias orient downsizing. adquisición: adas al Rightsizing Establecimiento ordenadores (logro del tamaño de las personales y organizacional herramientas estaciones de óptimo) y/o al que se trabajo conectados rethinking (repensar emplearán. en red. la organización). Desarrollo de un plan de administración del cambio. Definición de un plan para
  10. 10. mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing. Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo dispo nible para ello. Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
  11. 11. COACHING Es una formación Timothy Se define con base Pre coaching: Toma Cada una de las individualizada. Gallwey en cada uno de los de contacto con la fases se Algunos expertos lo (Coaching y objetivos. Pueden empresa y con el encuentra definen como un deporte) ser de diversa participante; se perfectamente proceso de índole y múltiples. analiza el contexto dividida en orientación y Año: Decada Un solo sistema y se definen los términos de entrenamiento que de los 80’s podría afectar a la objetivos. tiempo. muchas compañías mejora de varios Coaching: Las prestan a directivos objetivos. Reuniones necesidades que están estructuradas del del cliente son consolidados en sus participante con el fáciles de puestos y que son consultor para identificar. valiosos para las explorar la Se establecen propias empresas. A situación actual, desde el través de este modo para detectar una principio los de ser y hacer del serie de opciones contenidos a coaching se ayuda a que lleven al trabajar, el estos ejecutivos a ser participante a número de más eficaces en sus alcanzar los sesiones, la puestos. No sólo se objetivos, y más duración y benefician los adelante se lleva a frecuencia de empleados de ellos, cabo una cada una de sino también las planificación, un ellas. empresas. lanzamiento y una Las etapas validación de las pueden diferir acciones. en nombre, Seguimiento: El cantidad y consultor contenido de comprueba el acuerdo al alcance de los autor objetivos. trabajado.
  12. 12. BALANCED Es la representación Robert Kaplan Puede La fuerza de Un modelo poco Fase 1: Concepto SCORECARD en y David implementarse a explicar un modelo elaborado y sin Estratégico: una estructura coher Norton (1992) nivel corporativo o de negocio y colaboración de la Incluye misión, ente, de la estrategia en unidades de traducirlo en dirección es papel visión, desafíos, del negocio a través negocio con visión indicadores facilita mojado y el oportunidades, de objetivos Decada de los y estrategias de el consenso en esfuerzo será en orientación claramente 90’s negocios definidas toda la empresa, vano. Si los estratégica, cadena encadenados entre y que mantengan no sólo en la indicadores no se del valor, plan del sí, medidos con los cierta autonomía dirección, sino escogen con proyecto. indicadores de funcional. también de cómo cuidado, el CMI desempeño, sujetos Fase hacerlo. Clarifica una buena parte de al logro de unos 2: Objetivos, Vector cómo las acciones sus virtudes, compromisos es y Medidas del día a día porque no (metas) Estratégicas: afectan no sólo al comunica el determinados y Incluye objetivos corto plazo, sino mensaje que se respaldados por un estratégicos, también al largo quiere transmitir. conjunto de modelo causa- plazo. Una vez el Cuando la iniciativas efecto preliminar, CMI está en estrategia de la o proyectos. Un indicadores marcha, se puede empresa está buen Balanced estratégicos, utilizar para todavía en Scocerard debe vectores comunicar los evolución, es “contar la historia de estratégicos y planes de la contraproducente sus estrategias”, es palancas de valor. empresa, aunar los que el CMI se decir, debe reflejar la esfuerzos en una utilice como un estrategia del Fase 3: Vectores, sola dirección y sistema de control negocio Metas e Iniciativas: evitar la dispersión. clásico y por Incluye objetivos En este caso, el excepción, en lugar estratégicos CMI actúa como un de usarlo como una detallados, modelo sistema de control herramienta de causa-efecto con por excepción. El aprendizaje. Existe vectores y CMI puede ser el riesgo de que lo palancas, utilizado como una mejor sea enemigo indicadores
  13. 13. estratégicos, metas herramienta de de lo bueno, de por indicador, aprendizaje. que el CMI sea iniciativas perfecto, pero estratégicas. desfasado e inútil Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, autom atización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.
  14. 14. ABC COSTING Es aquella actuación Robert S. 1. Tareas Asignar costos Empresa con una Las normas tienden o conjunto de Kaplan & realizadas por indirectos a los gran diversidad de a adquirir rigidez. actuaciones que se Robin Cooper un individuo o centros de costos: productos o Mientras que las realizan en una (1980) grupo de Una apropiada servicios y altos condiciones de empresa, para la individuos. división de la volúmenes de fabricación podrían obtención de un bien 2. Gestionar las empresa en producción cambiar o servicio. En cada realizaciones, centros de cuentan con un aceleradamente. una de ella se significa la actividad facilita la ambiente propicio realizan tareas que necesidad de aplicación del para la aplicación Cuando las normas consumen tiempo y controlar las sistema ABC y de la de un sistema de se revisan recursos, las cuales a actividades ejecución contable. este tipo. También frecuentemente, su su vez originan más que los Identificar las es aplicable a efectividad para costos. Estas recursos. Si se actividades por aquellas empresas evaluar la actividades son controlan centros de costos: altamente actuación podría generalmente debidamente La identificación de competitivas en debilitarse, ya que repetitivas, las actividades las actividades en donde resulta ello es medir consumen recursos esto conlleva a los diferentes relevante detectar actividades con un de costo y tiempo, una reducción centros es y controlar aquellas criterio elástico etc. de los costos fundamental. actividades que poco uniforme. Por en cada una de Determinar los agregan valor, otra parte, si no se ellas. generadores de también hay que revisan las normas 3. Intentar costos de las tener en cuando se satisfacer al actividades: consideración en producen cambios máximo las Elección del cost- aquellas empresas de fabricación necesidades de driver cuyos costos importantes, se los clientes representativo de indirectos de podría obtener una internos y la mejor causa- fabricación sean medición externos. Ellos efecto entre altamente deficiente. serán quienes consumo de significativos y en realmente recursos-actividad- aquellas que En periodos de determinen producto. tengan una alta inflación galopante qué actividades Reclasificar las tasa de productos es necesario
  15. 15. tenemos que actividades: defectuosos. cambiar realizar para Agrupación de Requiere, en todo constantemente mejorar los actividades caso, una buena dichos estándares, márgenes de comunes para base tecnológica. especialmente si beneficio. obtener los costos las cifras de costos 4. Las actividades totales por son en términos deben ser actividad nominales. analizadas Distribuir los costos como partes del centro entre las integrantes de actividades: un proceso de Distribución de los negocio y no costos localizados de forma en los centros aislada. entre las distintas 5. Eliminar las actividades que lo actividades que han generado. no añaden Calcular el costo valor a la unitario del organización, generador de en lugar de costos: Se mejorar lo que determina es realmente dividiendo los suprimible. costos totales de 6. Las actividades cada actividad deben entre el número de enmarcarse en generadores de un plan de costos. actuación Asignar los costos global. de las actividades a 7. Respaldar, los productos: Con comprometer y los costos buscar el producidos por
  16. 16. consenso de cada cost-driver, y aquellos que de acuerdo a su están relación directa con directamente los productos, es implicados en posible determinar la ejecución de el costo asociado a las actividades, las actividades. ya que son Asignar los costos ellos los que directos a los realmente productos: encuentran Conocidos los posibilidades costos originados de mejora y por las compras y diferenciación repartidos los en las costos indirectos actividades que entre los realizan productos, culmina habitualmente. el proceso 8. Mantener un trasladando los objetivo de costos directos mejora respecto del permanente en producto a cada el desarrollo de uno de ellos. las actividades, la presunción de que siempre existe una forma de mejorar eldesempeño d e las actividades.
  17. 17. JUST IN TIME Herramienta que William Weisz Atacar problem 1. Puesta en Elimina los  El peligro de encargada de definió a estos as fundamental marcha desperdicios. problemas, proveer la cantidad nuevos es. del sistema: Se Disminuye retrasos y de de materiales en competidores Eliminación de requiere la el tiempo de suspensiones cada fase “como despilfarro. comprensión espera en cada por falta de del proceso producti aquellos que Búsqueda de la básica del JIT, fase vo y una vez luchan simplicidad. un análisis de de producción. suministros, terminado, al cliente, activamente Diseño costos y Reduce los que pueden en las cantidades por la calidad permanente beneficios, un espacios causar retrasos requeridas y en el perfecta, la de sistemas de compromiso destinados a y suspensiones momento tecnología de identificación total de la los inventarios. de la línea solicitado. Filosofía vanguardia, la de problemas. organización, Aumenta productiva e 17 industria de fabricación preparación de la productividad impactar los eliminación de todo justo a tiempo un equipo de gastos desperdicio del y el servicio de proyecto par las operaciones proceso productivo. competitivo negativamente. a el JIT y la directas e Incluye el proceso en costo”. elección de una indirectas.  Limita la que va desde planta piloto o Coloca a la posibilidad de las compras hasta Década de los de prueba. empresa en una reducción de la distribución. 80’s 2. Educación y mejor posición precios de formación: Etapa en el mercado. compra si las decisiva pues Reduce los requiere educar a inventarios compras son de todo excesivos. bajas el personal involuc cantidades rado en el aunque, proyecto JIT de tal dependiendo de manera que se la relación con pueda apreciar los el cambios suministrador, requeridos. esta desventaja 3. Mejora de
  18. 18. los procesos: Existe se puede n a lo menos tres mitigar. formas de cambio en los procesos  Aumenta para conseguir el switching resultados cost, el coste de adecuados: cambiar de reducción del suministrador. tiempo de preparación de las máquinas, man tenimiento preventivo, cambio en líneas de flujo 4. Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al cliente 5. Relación Proveedor / Cliente
  19. 19. KANBAN Es una herramienta Masaaki Imai Eliminación de la Entrenamiento 1. Reducción en los  Un plazo de basada en la forma sobreproducción. de todo el costos y niveles de abastecimiento en que funcionan los Prioridad en la personal en los inventario. demasiado supermercados. En producción, el principios del grande excluye japonés significa KANBAN con más KANBAN, y sus 2. Reducción Work la elección del “etiqueta de importancia se beneficios. In Process. método instrucción”. pone primero que Implementar Kanban. Pues los demás. KANBAN en 3. Reducción de tendría muy La etiqueta KANBAN Se facilita el control aquellos tiempos muertos. desocupados a contiene del material. componentes los información que más 4. Flexibilidad en la trabajadores. sirve como orden de problemáticos programación y  El sistema no trabajo. Es un para facilitar su calendarización de tiene ninguna dispositivo de producción y la producción y la anticipación en dirección automático para detectar producción misma. caso de que proporciona los problemas fluctuaciones información acerca escondidos. El 5. Trabajo en muy grandes e de lo se va a entrenamiento equipo, círculos de imprevisibles producir, en que con el personal calidad y en la demanda. cantidades, con que continúa en la autonomía del Puede medios y como línea de trabajador para anticiparse a transportarlos. producción. detener la línea. ellas pero no Generalmente se le Implementar solucionarlas. asocia al JIT, pero no KANBAN en el 6. Limpieza y  Es difícil de es exactamente lo resto de los mantenimiento imponerles mismo componentes. (housekeeping) este método a Esto no debe los ser problema 7. Provee proveedores. ya que para información  Las esto los rápida y aplicaciones operarios ya precisa. son limitadas han sido (solamente
  20. 20. entrenados en 8. Evita para una las ventajas del sobreproducció producción KANBAN. Es n. continua o preciso tener repetitiva). El en cuenta las 9. Minimiza método opiniones de desperdicios. KANBAN es los operadores aplicable a puesto que producciones ellos son los de tipo "masa" que mejor para las cuales conocen la el número de operación. referencias no Revisión del es muy sistema elevado, y la KANBAN, los petición es puntos de re- regular o a orden y los reducidas niveles de re- variaciones. orden.  Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de producción, arrastrará retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en
  21. 21. consecuencia, pérdidas importantes.  No ha tenido el éxito ni ha llegado al óptimo funcionamient o cuando ha sido implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las enormes Diferencias culturales.
  22. 22. KAISEN Masaaki Imai nfocada en los Concentra el Cuando el Equivale a la idea de Seiri (disposició procesos en esfuerzo en mejoramiento “mejoramiento n metódica o lugar de los ámbitos se concentra en continuo” y es necesidad de resultados. organizativos y un área equivalente a una distinguir entre Ser rápido e de específica de la filosofía difundida lo necesario y imperfecto, es procedimientos organización, se ampliamente entre lo prescindible) mejor que ser puntuales. pierde la las empresas nipona perfecto pero Documentos, Consiguen perspectiva de s. atrasado. herramientas, mejoras en un la “Mejorar un Las soluciones ti equipos, stocks corto plazo y interdependenc proceso, es ene valor y otros resultados ia que existe cambiarlo para cuando están recursos que visibles. entre todos los hacerlo más efectivo, implantadas. sean Si existe miembros de la eficiente y Fomentar prescindibles reducción de empresa. adaptable, qué muchas ideas para el productos Requiere de un cambiar y cómo en la desarrollo del defectuosos, cambio en toda cambiar depende del organización. trabajo trae como la organización, enfoque específico Enfoque en las deberán consecuencia ya que para delempresario y del causas eliminarse. una reducción obtener el éxito proceso” Harrington. principales de en los costos, es necesaria la un problema. Seiton (orden). como resultado participación de Resolución de Todos los de todos los las principales recursos un consumo me integrantes de causas de un empleados en nor de materias la organización problema. el proceso primas. y a todo nivel. Preguntarse deben Incrementa la En vista de que siempre ¿Por encontrarse en productividad y los gerentes en qué?. su sitio dirige a la la pequeña y asignado, de organización mediana modo que sea hacia empresa son localizado y la competitivida muy empleado lo d, lo cual es de conservadores,
  23. 23. más rápida y vital el eficazmente. importancia Mejoramiento para las Continuo se Seiso (limpieza) actuales hace un proceso . organizaciones. muy largo. Mantenimiento Contribuye a la Hay que de equipos y adaptación de hacer inversion herramientas los procesos a es importantes. en un estado los avances de tecnológicos. conservación Permite óptimo y eliminar mantener procesos limpias y repetitivos. ordenadas las áreas de trabajo. Seiketsu (estan darizar). Desarrollar estándares y procedimient os en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso. Shitsuke (discip lina). Asegurarse de
  24. 24. que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estándares y procedimientos establecidos.
  25. 25. OUTPLACEMENT Desvinculación Desbloquear a) Análisis Funciona Para el empleado:  Aumento programada o situaciones de l de la situación de Asesoramiento de asistida. Proceso de estancamiento Egreso: Durante y redefinición desempleo asesoría, apoyo, laboral, esta fase de su plan de orientación y eliminando se estructura el carrera. capacitación dirigido el costo que programa, se Análisis y a las personas a significa su diseña una política desarrollo de punto de abandonar postergación de actuación, los técnicas la empresa o ser Establecer un objetivos y criterios afectivas de transferida a otro consenso entre de éxito, se búsqueda y puesto, para la los actores establece la selección de búsqueda de un organizacionale amplitud del empleo. nuevo empleo o s, evitando un mismo, se Reducción del actividad de calidad, deterioro en el identifica a los tiempo nivel o condiciones clima laboral y posibles usuarios de desempleo. similares a las de su la del programa y se Proporciona anterior ocupación, productividad. desarrolla cierto control en el menor tiempo Constituir parte la planificación co sobre el futuro. posible. de mpleta de éste. Se Reduce los las políticas sob evalúa la niveles de re Recursos conveniencia de ansiedad Humanos de analizar el mercado y stress. una empresa. de empleo. Es Para la Empresa: Debe ser aconsejable Imagen transparente y efectuar la Corporativa. difundida a preparación de los Responsabilid través de la directivos y ad Social con organización. ejecutivos. sus Involucramient b) empleados. o total de la Intervención: Esta Sentimientos Dirección es la fase activa del de culpa Superior. programa que minimizados.
  26. 26. Debe evitar sigue Mínima descapitalizació inmediatamente perturbación n de los después de del Cima recursos efectuada la Organizacion humanos, difusión. En esta al. considerando etapa se aplican las el interés de la evaluaciones empresa. psicométricas y se Apoyar con desarrollan las medios y actividades de herramientas rediseño nuevas la profesional reinserción de individual o los colectivo junto con trabajadores las acciones para el que deben desarrollo de abandonar la actividades organización. independientes o De manera salidas por causas preferente, naturales debe dirigir los (jubilación apoyos a los anticipada o no). grupos En esta etapa profesionales también la con mayores organización puede dificultades en colaborar con el mercado del acciones empleo. destinadas a empresas congéneres (certificados, ofertas
  27. 27. de servicios de los desvinculados, publicaciones de prensa y otras que proporcionen respaldo real a los afectados). Las intervenciones tradicionales consideran además de la evaluación, estrategias de autoayuda, desarrollo de habilidades de búsqueda de empleo, red de contactos personales, modelado conductual, retroali mentación y apoyo psicológico. Las intervenciones psicológicas actuales conceden, gracias a la investigación efect uada, un gran valor a la administración de la autoestima.
  28. 28. c) Seguimiento y Evaluación: Aunque los Programas OPC utilizan diversas metodologías de la Psicología y especialmente de la Psicología del Trabajo, tanto su origen como su desarrollo posterior pertenecen al ámbito generalmente difuso, de la consultaría o asesoría de empresas. Por esta, y otras razones, plantea que existen pocos datos sobre el proceso de evaluación de los Programas OPC. El estado de la economía y por ende el Mercado de Empleo, entre otras variables, pueden afectar el ritmo previsto para
  29. 29. la reinserción. Sin embargo, es conveniente profundizar en el seguimiento del OPC, lo que puede contribuir a sistematizar aun más estos programas y, además de estos beneficios en la sistematización de los procesos, aumentar los beneficios de los mismos.
  30. 30. OUTSOURCING También conocido Reducción y Esta técnica se Minimización Negociación de como control de los fundamenta en un de inversiones y un contrato subcontratación, gastos proceso de gestión la reducción de poco adecuado. administración operacionales. que implica riesgos Difícil elección adelgazada o Evitar la cambios financieros. del proveedor. empresas destinación de estructurales de la Mayor Riesgos debido de manufactura conj recursos empresa en flexibilidad en la a fallos en los unta, en funciones na aspectos organización. proveedores. el outsourcing es la da que ver con fundamentales Operaciones Puede acción de recurrir a al razón de ser tales como la más eficientes. producirse una una agencia exterior de la empresa. cultura, Mejor control y excesiva para operar una Manejar procedimientos, mayor dependencia de función que eficientemente sistemas, controles seguridad. empresas anteriormente se aquellas y tecnología cuyo Incremento en externas. realizaba dentro de funciones objetivo es obtener la Fallas en los una compañía. El complicadas. mejores resultados competitividad. sistemas de objetivo principal de Enfocar mejor la concentrando Disminución de control la empresa es empresa. todos los esfuerzos costos. contractuales. reducir los gastos Acceder mejor a y energía de la Manejo de Riesgos directos, basados en capacidades de empresa en la nuevas inherentes al una subcontratación clase mundial al actividad principal. tecnologías. manejo de los o tercerización de contar con Despliegue más Recursos servicios que no proveedores rápido de Humanos por afectan la actividad globales. nuevos parte del principal de la Acelerar los desarrollos, contratista y empresa. Actúa beneficios aplicaciones, y que pueden como una extensión de reingeniería mejores afectar de los negocios de la al concentrase procesos. indirecta o misma, pero es en proceso más indirectamente responsable de su concentrados. a la empresa. propia Compartir riesg Puede verse administración. Es os con los amenazada la
  31. 31. una alternativa que proveedores y confidencialida permite lograr un prestadores de d alto desempeño en servicios. áreas específicas Destinar obteniendo con ello recursos para una organización otros ligera y flexible. En propósitos. síntesis permite una Busca una dedicación cooperación y observación de la intensa y empresa hacia sus directa entre el actividades cliente y el centrales. proveedor,
  32. 32. REINGENIERÍA Modelo de negocios Definir los límites Pensar en para abordar del proceso. Se concentra el aplicar la cambios en las Observar los pasos esfuerzo en reingeniería a organizaciones. del proceso. ámbitos la empresa y Incorpora estrategia Recolectar los organizativos y de no a sus corporativa, visión datos relativos al procedimientos procesos. de procesos, proceso. puntuales. Conformarse personal y tecnología Analizar los datos Consiguen mejoras con resultados para lograr mejorar recolectados. en un corto plazo y sub-óptimos. el desempeño de los Identificar las áreas resultados visibles Abandonar el indicadores claves y de mejora. Si existe reducción esfuerzo de crear una ventaja Desarrollar de productos reingeniería. competitiva mejoras. defectuosos, trae Limitar de sustentable en el Implantar y vigilar como consecuencia antemano la tiempo. También se las mejoras. una reducción en definición del puede definir como los costos, como problema y su la revisión resultado de un alcance. fundamental y consumo menor de Dejarse llevar rediseño radical de materias primas. por las procesos para Incrementa la prácticas alcanzar mejoras productividad y culturales espectaculares en dirige a la existentes. medidas críticas y organización hacia Implementar la contemporáneas de la competitividad, reingeniería de rendimiento, tales lo cual es de vital abajo hacia como costos, servicio importancia para arriba. y velocidad. las actuales No distinguir la organizaciones. Reingeniería de Contribuye a la otros adaptación de los programas de procesos a los mejoras.
  33. 33. avances Concentrarse tecnológicos. sólo en el Permite eliminar diseño. procesos repetitivos. Elaborado por: Cinthya Karen Pérez Mata

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