Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Introducción al estudio de la empresa familiar

Conceptos básicos sobre el estudio de la empresa familiar, basado en revisión de literatura.

  • Be the first to comment

Introducción al estudio de la empresa familiar

  1. 1. Introducción al estudio de la empresa familiar Presenta: Christian R. García Gutiérrez Catedrático: M.C Andrés Pereyra Chan Materia: Desarrollo de la 1.1 Conceptualización de la Empresa Familiar 1.2 Equilibrio entreempresa y familia 1.3 Características de las empresas familiares 1.4 Perspectivasde la empresa familiar 1.5 1.5 Modelos conceptualesde la empresa familiar 1.6 Las relacioneshumanas en las empresas familiares 1.7 Dinámicas familiares 1.8 Importancia de la empresa familiar en la economía nacional 1.9 Datos estadísticos de la empresa familiar en su localidadde estudio
  2. 2. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR Definiciones de empresa familiar ¿Qué es la empresa familiar? ¿Cuáles son las diferencias entre una empresa familiar y una no familiar? Si en una empresa laboran algunos de los hijos y/o el conyugue del dueño ¿Podemos considerar este negocio como una empresa familiar? ¿sí, no? ¿Por qué? 2 Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México
  3. 3. …CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR Conceptos con los cual se confunde empresa familiar • Pyme (75%) • Microempresa (10%) • Empresa privada (7%) • Empresa rural y/o artesanías (3%) • Otros (2%) 3 Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México Grupos industriales públicos que son controlados por familias empresarias: Empresa familiares • Micro • Pequeña • Mediana • Grandes • Públicas • Privadas • Giro indistinto Empresa familiar = Empresa + Familia
  4. 4. …CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR Que una familia o incluso varias familias posean el 51% de las acciones del negocio. Que una familia o incluso varias familias estén involucradas ya sea en la gestión, organización y/o administración estratégica. Que la familia empresaria tenga por la vocación por la continuidad del negocio. Que existan miembros de la siguiente generación interesados en continuar la empresa, rejuvenecerla y transmitirla a otras generaciones. Que la familia promueva la transmisión del oficio/conocimiento entre generaciones. Que la familia actué como custodio o guardián de la riqueza generada por cada generación (capital, activos intangibles, amistades, reputación, responsabilidad social). 4 Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México Principios básicos para que una empresa pueda ser considerada familiar:
  5. 5. …CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR 5 Salles Sainz Grant Thornton. (2012) https://www.youtube.com/watch?v=l7P1tRgmBQs De la empresa familiar a la familia empresaria: Etapas generales: del emprendedor a la empresa familiar Empresario Fundador Emprendedor Soltero/Casado Edad: 25 años Empresario Fundador Emprendedor Con familia (hijos) Edad: 35 años Empresa familiar Familia involucrada Sueño compartido Siguiente generación Edad: 47 años Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México video
  6. 6. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR Todavía hoy no existe unanimidad en la comunidad científica en torno al concepto de empresa familiar y ello a pesar de las múltiples aportaciones realizadas. 6 . Vallejo Martos. (2005) Cuando definir es una necesidad. una propuesta integradora y operativa del concepto de empresa familiar. España 90% de las empresas en México son de orden familiar (KPMG, 2013; Belausteguigoitia, 2012). MICROEMPRESAS -Representan el 95% (Micro, Pequeña mediana y grande) -Emplean al 41.8 de la población mexicana -Producción bruta 8.2% del PIB (INEGI, 2014) Shanker y Astrachan (1996) clasifican las distintas definiciones de empresa familiar vertidas desde la literatura en función de su grado de inclusión, distinguiendo entre restrictivas, medianamente restrictivas y amplias. Amplia • Es cuando existe un control efectivo de la dirección estratégica, intención de que la empresa no salga de la familia, escasa participación directa de esta. Intermedia • El fundador o sus descendientes dirigen la empresa; control legal de las acciones con voto y hay una participación de la familia. Restrictiva • Cuando existen múltiples generaciones, la familia participa tanto en la dirección como en la propiedad, más de un familiar tiene una responsabilidad de gestión importante y hay una gran participación de la familia.
  7. 7. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR Definiciones centradas en propiedad • Barnes y Hersson (1976) definen la empresa familiar como aquélla en la que el control de la propiedad reside en un individuo o en los miembros de una única familia. • Lansberg y otros (1988) como un negocio en el que los miembros de una familia tienen control legal sobre la propiedad. • Donckels y Fröhlich (1991) entienden que una empresa familiar es aquella en la que los miembros de una familia poseen al menos el 60% del patrimonio. • Davis y Harveston (1998) como aquellas que se diferencian de las empresas tradicionales por hallarse su propiedad controlada por miembros de una misma familia lo que, a su vez, les permite ejercer una gran influencia en los asuntos específicos de la misma. • Littunen y Hyrsky (2000) como aquélla en la que el control de la propiedad descansa en manos de un individuo o de los miembros de una familia. 7 . Vallejo Martos. (2005) Cuando definir es una necesidad. una propuesta integradora y operativa del concepto de empresa familiar. España
  8. 8. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR Definiciones centradas en la dirección • Barry (1975) define la empresa familiar como aquélla que en la práctica está controlada por los miembros de una familia. • Davis y Tagiuri (1985) la definen como aquélla en la que dos o más miembros de una familia influyen en la dirección del negocio. • Dreux (1990) como las empresas que están controladas por una o más familias, entendiendo el control como un grado de influencia en el gobierno de la organización, suficiente para influir sustancialmente en las acciones de la empresa. • Ward (1990) como una empresa que está influida por dos o más familias. • Filbeck y Lee (2000) indican que una empresa familiar es aquélla en la que las decisiones más importantes son tomadas por el fundador o por algún descendiente de este. 8 . Vallejo Martos. (2005) Cuando definir es una necesidad. una propuesta integradora y operativa del concepto de empresa familiar. España
  9. 9. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR Definiciones centradas en el grado de participación o implicación de la familia • Beckhard y Dyer (1983) definen la empresa familiar como un conjunto de elementos con entidad propia: el negocio o empresa, la familia, el fundador y órganos vinculantes como el consejo de dirección. • Davis (1983), la define como el resultadode la interacción de dos tipos de organizaciones, la familia y el negocio o empresa, siendo esta interrelación además el origen de la unicidad de su carácter. • Handler (1990) señala que las empresas familiares son únicas en estructura y propósito debido a que hay miembros de la familia implicados en la empresa y a que existen determinados objetivos impuestos por la familia propietaria. • Chua y otros (1999) y Chrisman yotros (2003) entienden que una empresa familiar es aquella en la que una familia o un reducido grupo de familias o más familias comparten una visión sobre la empresa así como la intención de perseguirla y mantenerla potencialmente a través de las sucesivas generaciones de una misma familia o de un grupo de familias. • Steier (2001) define la empresa familiar como aquella que incluye un grupo de personas afiliadas por ascendencia común o matrimonio que tiene una apuesta financiera en un negocio. • Astrachan y otros (2002) proponen un modelo para acotar el concepto de empresa familiar construido en torno al grado de implicación familiar materializado en su poder en la compañía, su experiencia y la cultura familiar. • Finalmente, Dyer (2003) entiende que las empresas familiares son aquellas en las que tanto su futuro como el de las personas vinculadas a ellas están influidos por el conjunto de relaciones familiares que forman parte de su entorno. 9 . Vallejo Martos. (2005) Cuando definir es una necesidad. una propuesta integradora y operativa del concepto de empresa familiar. España
  10. 10. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR Definiciones centradas en en la existencia de un relevo generacional • Donnelley (1964), caracteriza a una empresa como familiar cuando ésta ha sido claramente identificada con al menos dos generaciones familiares, resultando de este vínculo una mutua influencia entre la política de la compañía y los intereses y objetivos de la familia. • Churchill y Hatten (1987), especifica que lo que normalmente entendemos por empresa familiar responde al hecho de que un miembro joven de la familia asuma el control del negocio familiar de manos de sus ascendentes, o bien la anticipación de esta circunstancia. • Sharma y otros (1997) definen la empresa familiar como aquélla gobernada o dirigida sobre la base de una potencial transferencia generacional, esto es, orientada a mantener el negocio en manos de los miembros de una misma familia. • Tan y Fock (2001), aunque no hacen alusión expresa en su definición a la existencia de un relevo generacional, sí que de forma implícita dejan constancia de tal condición, puesto que consideran que una empresa familiar es aquélla en la que familia y empresa están y permanecerán juntos. 10 . Vallejo Martos. (2005) Cuando definir es una necesidad. una propuesta integradora y operativa del concepto de empresa familiar. España
  11. 11. Familia EmpresaPropiedad Rendimiento, liquidez, Estrategia, Sucesión. Operaciones, Finanzas, Relaciones empleados, Proveedores y Clientes. Valores, Prosperidad, Educación, Felicidad, Continuidad. Modelo 3 Círculos EQUILIBRIO ENTRE EMPRESA Y FAMILIA Belausteguigoitia. (2013). Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación. México
  12. 12. EQUILIBRIO ENTRE EMPRESA Y FAMILIA 12 Familia EmpresaPropiedad 1 23 4 5 6 7 Gersick, Davis, Hampton, Lansberg 1. Miembros de la Familia 2. Empleados no familiares ni propietarios 3. Propietarios no familiares ni empleados 4. Familiares propietarios no empleados 5. Familiares empleados en la Empresa 6. Propietarios no familiares empleados 7. Familiares propietarios y empleados Belausteguigoitia. (2013). Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación. México
  13. 13. EQUILIBRIO ENTRE EMPRESA Y FAMILIA 13 EMPRESA F A M I L I A Fundador Propietario Sociedad de Hermanos FASE DE MADUREZ Consorcio de Primos ARRANQUE NEGOCIO EXPANSIÓN- FORMALIZACIÓN  Los tres subsistemas de la Empresa Familiar están estrechamente relacionados. Belausteguigoitia. (2013). Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación. México
  14. 14. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES “Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros de una familia. Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual, suelo referirme a empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas” Belausteguigoitia 2013. 14 Categorías de empresas familiares Empresa multifamiliar: Controladas por diversas familias y varias generaciones Empresa Intergeneracional: Trabajan dos o más generaciones simultáneamente. Belausteguigoitia. (2013). Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación. México
  15. 15. 15 Tienden a sobrecapitalizarse y a contraer pocas deudas (o ninguna) y suelen tener alta liquidez. Con frecuencia, sus márgenes de operación y su retorno sobre activos exceden a los de sus competidores públicos. Tienen dos ventajas estratégicas: 1.- No es necesario que produzcan utilidades en el corto plazo. 2.- Los competidores no tienen fácil acceso a la información de estas organizaciones Las empresas familiares normalmente operan sin un sistema burocrático rígido No se suele tomar decisiones puramente racionales que afectan a la empresa, sino que los intereses de la familia también juegan un papel importante en la toma de decisiones Muchos negocios familiares tienden a orientarse hacia las ventas y a la producción,dejando las finanzas, el marketing y la planeación en un segundo plano. Los dueños de estas empresas tienden a operarlas con un soporte gerencial limitado, en comparación con las públicas Particularidades de la empresa familiar Belausteguigoitia. (2013). Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación. México CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
  16. 16. El valor que se da a la familia en México es una característica cultural relevante, e incluso una de las más importantes. Los niños se desarrollan sintiéndose queridos, protegidos y apegados emocionalmente a la familia. Esa conducta suele transmitirse hacia la empresa, en la que se prefiere contratar a miembros de la familia y amigos cercanos. Como consecuencia, el trabajo tiende a ser una extensión del hogar, donde el dueño juega, como una autoridad moral, el papel de padre. Las organizaciones familiares sufren cambios estructurales importantes al crecer, pero estas modificaciones no le restan importancia a los lazos familiares (Belausteguigoitia, 1996). Kras (1991) reconoce una gran sensibilidad emocional en los mexicanos: • La manera mexicana de hacer las cosas difiere mucho de la anglosajona, en la que, por lo menos en lo que se refiere al trabajo, se le da más importancia a la tarea que al individuo. El mexicano se siente motivado principalmente por el respeto personal y el reconocimiento. En consecuencia, en una situación laboral, las relaciones personales deberán cultivarse cuidadosamente para obtener de la fuerza laboral el compromiso de que logrará la máxima eficiencia y productividad. 16 Características de las empresas familiares Particularidades de la empresa familiar mexicana Belausteguigoitia. (2013). Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación. México
  17. 17. 17 Luz y sombra de las empresas familiares Debilidades más importantes de las empresas familiares: • El nepotismo: preferencia por parientes al otorgar cargos públicos. Ésta es considerada como la primera debilidad de las empresas familiares. • El enfeudamiento: Los responsables de diferentes áreas de una empresa pueden considerar a sus departamentos como feudos, y actuar como si fueran de su propiedad, evitando así la participación de cualquier colaborador • La autocracia y el paternalismo: fenómenos que se originan por llevar de manera inadecuada el sistema familiar al sistema de empresa, donde se ejerce un estilo de liderazgo basado en el poder. • La parálisis directiva y la resistencia al cambio: El director general de una empresa familiar permanece en ese cargo, aproximadamente, cinco veces más que el de una empresa no familiar. • La manipulación familiar: La influencia del sistema familiar en el de la empresa puede ser negativa, y es común que se presenten situaciones de chantaje que pueden afectar el desempeño de la organización. • La contratación de profesionales poco calificados: Muchas empresas no tienen los recursos necesarios para contratar a buenos ejecutivos, aunque también es frecuente que no lo hagan por la inseguridad que sufre quien las dirige. • La falsa seguridad: Algunos miembros de la empresa, por ser parte de la familia, tienen la seguridad de que no los despedirán, independientemente de su desempeño. Belausteguigoitia. (2013). Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación. México CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
  18. 18. 18 Características de las empresas familiares Luz y sombra de las empresas familiares Principales fortalezas de las empresas familiares: • Las relaciones de afecto: en la medida que exista cariño en cualquier relación, existirá también mayor confianza y entrega. • El compromiso: Por lo general, los miembros de las empresas familiares se involucran más con sus organizaciones que en el caso de las empresas no familiares. • El servicio: Muchos autores consideran que las empresas familiares tienen una verdadera vocación hacia el servicio. • La visión de largo plazo: Una de las grandes ilusiones de los fundadores de empresas es que su sueño sea continuado por su descendencia. • La vocación: Las nuevas generaciones han aprendido sobre el negocio de sus padres desde la primera infancia. Desde pequeños han oído comentarios sobre el negocio y lo han visto. • La rapidez en la toma de decisiones: En las empresas familiares es posible tomar decisiones relevantes en pocos minutos y sin tantas formalidades. • La estabilidad de los ejecutivos: Es difícil que un ejecutivo de la familia sea removido, lo cual no ocurre en el caso de los ejecutivos ajenos a ella. Belausteguigoitia. (2013). Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación. México
  19. 19. 19 Longevidad de las empresas familiares Belausteguigoitia. (2013). Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación. México • Son varios los estudios que indican que las empresas familiares son más longevas que las no familiares. • Cada 24 años muere el 98% de las empresas mexicanas Fuente: IPADE Business School, 2015 60 años es el promedio de vida de una empresa no familiar CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
  20. 20. 20 Evolución de las empresas familiares Belausteguigoitia. (2013). Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación. México Empresa familiar emergente Empresa familiar en desarrollo Empresa familiar consolidada Se trabaja con ilusión y dedicación, aunque por lo general con desorden. No hay reglas claras sobre las responsabilidades, la interacción entre colaboradores y sobre las retribuciones. Se improvisa como sistema y no se hace una reflexión sobre las políticas relacionadas con la empresa y la familia, por lo que se corre el riesgo de crear bases inadecuadas en la relación laboral entre familiares. Los miembros de estas empresas suelen hacer sacrificios en sus ingresos para apoyar a su organización en sus apremiantes necesidades de liquidez. Estas organizaciones ya han logrado ser exitosas al vencer la alta probabilidad de desaparición en los primeros años de vida. Han crecido lo suficiente como para que parte de la familia se interese en trabajar en ellas, por lo que deben ser muy cuidadosas al momento de incorporar a más miembros de la familia propietaria. Estas organizaciones han logrado ver el largo plazo. Son estables, tienen su rumbo bien definido y la participación de la familia está bien reglamentada. Son organizaciones en las que suelen contribuir miembros de la familia brillantes y comprometidos. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
  21. 21. 21 Problemas más comunes PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA FAMILIAR Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México 1. Esposos que inician un negocio juntos 2. Padres que trabajan con sus hijos 3. Hijos que trabajan con sus hermanos 4. Hermanos que trabajan con sus primos 5. Los directores no familiares Juan hijo mayor de la familia Garza, ha contratado a Pedro, su hermano no menor (el tercero) para que trabaje con el en su negocio. Pedro comienza con mucho animo y trata de ayudar a Juan, a quien admira y respeta, no obstante al pasar de los meses Pedro pierde interés, llega a casa siempre cansado, harto y con pocas ganas de hablar con Juan. Un día la bomba explota. Durante la cena de navidad, Juan pregunta ¿Cómo cerramos hoy? Pedro irritado y altamente enfurecido le reclama a Juan: “Ya estoy harto de que me controles, tienes delirio de hermano mayor al limite. No me dejas ser yo en el trabajo y quieres que siempre este disponible. No puedo más, es horrible trabajar contigo, solo porque soy menor que tu crees que tengo menos capacidad que tú para realizar el trabajo. Menosprecias mi talento”. Juan se queda atónito, no entiende que pasa y tampoco por qué reacciono Pedro de tal forma. La familia alrededor guarda silencio, no se les oye ni el aliento. Pedro termina por retirarse azotando la puerta del comedor y dejando a juan petrificado PUNTOS CLAVE •¿Debo trabajar con mi pareja? ¿Qué debo considerar? •¿Esta mi hijo preparado para trabajar conmigo? ¿Qué debo hacer? •¿Cómo es la relación de hermanos al momento de trabajar? ¿Cómo mantenemos la unidad y la armonía? •¿Cuál es el papel de los primos en el negocio familiar? ¿Cómo fomentamos la comunicación? •¿Qué valores son básicos para la supervivencia de la empresa a través de las generaciones? •¿Cómo prevenimos conflictos y nos aseguramos que no habrá sorpresas en el futuro en el ámbito empresa-famila?
  22. 22. 22 Perspectiva 1: Esposos que inician un negocio PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA FAMILIAR Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México ¡Quiero trabajar contigo! ¿Por qué? ¿Existe comunicación entre nosotros? ¿Personalidades afines? ¿Quién manda? La jerarquía es la jerarquía ¿Y si nos divorciamos? Solamente hay que colaborar en el negocio de nuestro cónyuge cuando tengamos intereses compartidos, sueños de negocio afines. Si lo hacemos por soledad, falta de trabajo o por ayudar es probable que terminemos frustrados reprochando el sacrificio que hemos hecho. Saber como es nuestra comunicación a nivel de pareja y de negocio no solo nos ayudara a conocernos mejor, sino también nos proporcionara una herramienta para determinar si podemos trabajar y encontrar el balance entre pareja y empresa. ¿Podemos trabajar juntos? ¿Qué tipo de decisiones de negocio suelo tomar yo? ¿Y mi cónyuge? ¿Cómo nos comportamos en situaciones extremas de riesgo e incertidumbre? Antes de empezar un negocio debemos definir si somos compatibles como socios. Establecer quien manda y en que áreas del negocio determinará la sana convivencia entre los cónyuges en caso de que laboren juntos. Solo sabiendo a que atenernos en caso de desacuerdo podremos estar tranquilos, potenciar nuestras capacidades y facilitar sinergias. Plantear que haríamos en el peor de los casos no significa ser pesimistas ni dudar de las capacidades de nuestro cónyuge a nivel personal o profesional, es simplemente prever. En casos que suceda, debemos estar preparados. REGLA DE ORO “Si no podemos ponernos de acuerdo ahora, antes de iniciar el negocio no podremos ponernos de acuerdo más adelante”
  23. 23. 23 Perspectiva 2: Padres que trabajan con sus hijos PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA FAMILIAR Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México ¿Cómo trato a mis hijos? ¿Hemos establecido dentro del negocio una relación de jefe subordinado? • Ayudarlos a disciplinarse y ser mejores cada dia. • En la empresa la relación es de jefe-subordinado. Ello implica pagarles un sueldo. • Debemos reprehender e incluso despedir a nuestro hijo para mostrar que en el negocio los resultados deben ser otros. ¿Están dispuestos al sacrificio personal? ¿Por qué ? ¿Debo animarlos a ello? • Hablar con ellos acerca del sacrificio que implica levantar y desarrollar una empresa, saber que nuestra responsabilidad no solo es con nuestra familia sino con empleados, proveedores etcétera. • Sacrificio personal: “Dejar de hacer cosas que queremos hacer por laborar en la empresa. (Gustos o placeres no vocación o camino de vida). • Solo quienes tienen sueños familiares compartidos, sueños personales que se entrelazan con los sueños familiares y de negocio deberán dedicarse a la empresa. ¿Están dispuestos al reto que la empresa familiar entraña? ¿Están enterados de mi/nuestro ideal? • Conocer el ideal de negocio, que se quiere lograr, cual es la visión en 50, 100, 200 años. • La formación que reciban impactara en sus capacidades, preparación para llevar los negocios, aptitud para motivar gente, e incluso en el deseo de aceptar o no el reto empresarial-familiar. ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Incertidumbres? ¿Existe un acuerdo familiar que las aclare? • Cuando son jóvenes y no tienen obligaciones familiares, los hijos pueden lidiar tranquilamente con ambigüedades e incertidumbres en relación con su futuro, cuando ya han invertido tiempo dinero y esfuerzo (35 y 40 años) ya no pueden darse el lujo de perder su patrimonio. • Un protocolo familiar o constitución familiar es una buena herramienta para dejar claro por escrito como queremos que la empresa y la familia se relacionen en torno al patrimonio. Chiste: Junior III Después de haber chocado su coche contra un lujoso aparador de una tienda departamental le comenta al abogado de al familia: “Yo no tengo nada de que preocuparme, Lic. Mi papi es rico”. A lo que el abogado replica: “Claro, Junior, es rico. Pero antes de que tu le ayudaras a gastar el dinero de esa forma, ¡El era millonario!”
  24. 24. 24 Perspectiva 3: Hijos que trabajan con sus hermanos PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA FAMILIAR Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México “Ningún amigo como un hermano, ningún enemigo como un hermano” Proverbio Indio Todos son iguales, No existe jerarquía familiar definida, las decisiones se toman por consenso, las reuniones son largas, las discusiones no se hacen esperar. • Cada familia es diferente, unas tratan de hacer crecer el pastel para tener una rebanada más grande; otras la desunión y el egoísmo hacen mella y logran separarlos causando la quiebra o venta de la empresa. • Nuestros hermanos nos conocen mejor que cualquier socio, conocen nuestras emociones. El mayor lleva de la mano las discusiones, no obstante no siempre tiene la razón. Todos debaten como igual a menos que las edades estén muy marcadas. • Cuando trabajamos con nuestros hermanos debemos: Respetar sus cualidades y conocimientos sin importar su genero, edad, orden de nacimiento. Tener claro que los parámetros que seguimos en la relación familiar no son los mismos que aplican en el orden laboral. • Los parientes políticos juegan un papel determinante, si ellos no están formados en los mismos valores que la familia fundadora y no conocen la empresa, es probable que en lugar de ayudar causen ruido en la relación entre hermanos. • Se recomienda establecer reglas de ostentación (Tipos y categorías de autos, ropa y lujos) , sueldos e incentivos.
  25. 25. 25 Perspectiva 4: Hermanos que trabajan con sus primos PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA FAMILIAR Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México “Cuando la familia crece, el negocio necesita crecer también” Empresa familiar liderada por la 3ra generación, con 75 años en el mercado. Recomendaciones A las generaciones previas les corresponde la tarea de que los primos convivan desde pequeños, se conozcan, inicien proyectos juntos y sepan colaborar. Es importante mantener viva la tradición familiar y que los más jóvenes sepan como iniciaron el negocio los fundadores y lo que tuvieron que pasar para llegar a donde están. La profesionalización de la empresa familiar es necesaria. Generalmente las familias se mantienen en los órganos de gobierno Si la empresa sobrevive la etapa de primos será bastante probable que pueda continuar operando ya que se abran creado los mecanismos indispensables para asegurar la participación de los miembros de la familia sin intervención directa en el negocio. Si los intereses entre los primos son divergentes, lo más sano es darles a las personas interesadas una salida inteligente y honrosa por medio de la compra de sus acciones a un precio justo previamente establecidos por una junta familiar.
  26. 26. 26 Perspectiva 5: Los directores no familiares PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA FAMILIAR Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México Los directores no familiares la mayoría de las veces llegan a ser fundamental para el crecimiento de la compañía. Es esencial que estos estén bien informados de los sueños del negocio, visión, reglas, valores, costumbres, políticas de entrada Los directivos no familiares en ocasiones pueden mediar como árbitros mediando en problemas que pertenezcan estrictamente al ámbito empresarial. El directivo familiar debe ser lo bastante discreto para no revelar información tanto de la empresa como de la propia familia. CASO DE ESTUDIO ¿Cómo Coppel inundó (sin querer) con sus tiendas a México?. Forbes México. http://www.forbes.com.mx/como-coppel-inundo-sin- querer-con-sus-tiendas-a-mexico/
  27. 27. 27 MODELOS CONCEPTUALES DE LA EMPRESA FAMILIAR Sabater (2005). Gestión de Pymes y Empresas familiares. España • Modelo de los 2 círculos • Modelo de los 3 círculos • Modelo de los 5 círculos Modelos circulares • Modelo de poder en la empresa familiar Modelo de Vilanova • Modelo de Hershon • Modelo de Ward • Modelo de Gersick Modelos evolutivos
  28. 28. 28 MODELOS CONCEPTUALES DE LA EMPRESA FAMILIAR Modelos circulares Modelo de los “2 círculos” Tagiuri y Davis (1982) Modelo de los “3 círculos” Tagiuri, Renato y Davis (1996) Modelo de los “5 círculos” Amat (2000) Sabater (2005). Gestión de Pymes y Empresas familiares. España
  29. 29. 29 MODELOS CONCEPTUALES DE LA EMPRESA FAMILIAR Modelo de Vilanova Sabater (2005). Gestión de Pymes y Empresas familiares. España Modelo de “Poder en la empresa familiar” Vilanova (2000)
  30. 30. 30 MODELOS CONCEPTUALES DE LA EMPRESA FAMILIAR Modelos evolutivos Modelo de Hershon (1988) Modelo de Ward (1991) Modelo de Gersick et al. (1999) Sabater (2005). Gestión de Pymes y Empresas familiares. España
  31. 31. 31 LAS RELACIONES HUMANAS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES “Lo ultimo que siempre queda es la familia” Marlon Brando Belausteguigoitia. (2013). Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación. México
  32. 32. 32 LAS RELACIONES HUMANAS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Belausteguigoitia. (2013). Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación. México Padre - HijaPadre - Hijo Madre - Hijo Madre - Hija El estudio de las relaciones en las empresas familiares se ha centrado principalmente en la relación padre- hijo , sobre todo en los temas de sucesión y conflicto. Este enfoque se debe en gran medida a que la sucesión en estas empresas se da generalmente de padre a hijo, y, en la mayoría de los casos, el primogénito es el elegido. El estudio de las relaciones padre-hija se hace cada día más necesario, debido a que el número de mujeres que laboran profesionalmente se ha incrementado notablemente y, por ello, también el de posibles sucesoras. Las relaciones entre madres e hijos suelen ser menos conflictivas que entre padres e hijos. Una explicación posible a este fenómeno es que entre ellos se compite menos. La madre suele ceder el control de la compañía con mayor facilidad y confianza, y el hijo suele experimentar mayor libertad por no encontrar tanta resistencia en la implementación de nuevas ideas. El comportamiento de las madres y las hijas en las empresas probablemente es una extensión de la relación madre-hija en la familia. En la familia, las madres siempre han tratado de anular o minimizar para sus hijas los efectos de una sociedad centrada, dirigida y diseñada por y para los hombres.
  33. 33. 33 LAS RELACIONES HUMANAS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Belausteguigoitia. (2013). Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación. México Tío - SobrinoSuegro - Yerno Hermanos Cónyuges La relación más común entre parientes políticos es la de suegro-yerno, donde el primero es quien da empleo al segundo. A pesar de que el yerno puede haber sido contratado por su capacidad y profesionalismo, ante los ojos de la sociedad es considerado, la mayoría de las veces, como un oportunista que se aprovecha de la situación familiar para ocupar un puesto de importancia. Las empresas de tercera generación, donde interactúan primos y tíos, suelen ser más complicadas y conflictivas que las operadas por hermanos. Lo que entre hermanos puede tener una solución fácil, entre primos puede resultar extraordinariamente complicado. Los hermanos crecen bajo una misma educación y valores, lo que hace que tengan una perspectiva similar de la vida, aunque no por ello dejan de experimentar conflictos importantes. Es común que lleguen a competir por muchas cosas, comenzando por el cariño de los padres. En el caso de las empresas familiares la competencia se da por el control de los bienes y por ocupar cargos que supongan mayor jerarquía y poder. Se embarcan en una aventura poniendo en riesgo su matrimonio y su familia, y muchas veces pierden lo más por lo menos. Existen parejas que comparten intereses comunes en cuanto a su familia y su empresa, lo que propicia que convivan prácticamente todo el día.
  34. 34. 34 DINÁMICAS FAMILIARES “Lo ultimo que siempre queda es la familia” Marlon Brando Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México ¿Cómo impacta el genero en el sistema familiar? ¿El hecho de que seamos más o menos hermanos influye en las dinámicas familiares? ¿Cómo aprendemos en el sistema familiar? ¿Cómo impacta el orden de nacimiento en el comportamiento de los hijos?
  35. 35. 35 DINÁMICAS FAMILIARES Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México Género y Número A través de la historia: • Sin importar el genero los mayores de cada uno será tratado como primogénito (Feminidad y Masculinidad). • Las diferentes culturas machistas impedían que las mujeres tuvieran derecho a al herencia. • Hoy en dia la globalización ha incorporado cambios en los hábitos de trabajo y valores tradicionales. • La incorporación de la mujer a la vida laboral, así como su mayor preparación académica directiva ha impulsado su ingreso a los negocios. • Las familias numerosas tienen diferentes dinámicas en cuanto a sus comportamientos, actitudes e interacciones.
  36. 36. 36 DINÁMICAS FAMILIARES Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México Orden de nacimiento “Claro, como yo soy el más chico siempre salgo perdiendo”. “Pero Papá ¿Por qué a ella si la dejas y a mi no me dejabas?”. Agente activo Agente Reactivo Reacción Acción Modelo antropológico de la motivación, Pérez López (1983) • Se pensaba que los hijos eran diferentes debido a la personalidad, la inteligencia o el carácter. Sin embargo las diferencias esenciales se dan básicamente debido a las actitudes sociales. • “Nuestra posición en la familia impactara la manera en que vemos y enfrentamos la vida” • El hijo primogénito se comporta de manera muy distinta al segundo hijo y al segundo hijo y al tercero.
  37. 37. 37 DINÁMICAS FAMILIARES Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México Orden de nacimiento Posición en la familia Situación familiar Características Hijo único Los padres no tienen experiencia previa. Su nacimiento es un milagro. Mantiene toda la atención centrada en el. Sobreprotegido y muchas veces mimado Le agrada ser el centro de atención. No esta acostumbrado a compartir. Es bastante maduro. El mayor Sabe compartir. Sus padres tienen grandes expectativas de el. Se le da responsabilidad y se espera ponga el ejemplo. Toma el papel de padre o madre de los menores. Enseña. Suele ser bastante autoritario. El segundo Suele ser bastante mediador. Esta consciente de que siempre hay alguien delante de él. Es competitivo. Puede convertirse en un rebelde o tratar de sobresalir a toda costa. El de en medio Es el “Sandwich”, siente que le han quitado una posición privilegiada: la de mayor y menor. Puede actuar como negociador en la dinámica familiar. Suele ir a los extremos. No se adapta fácilmente. Se inclina por causas sociales. Comunicador nato. El menor Tiene muchos papás y mamás. Todos tratan de educarlo. Es el centro de atracción. Desea ser mayor que los demás. Usualmente mimado. Puede convertirse en el bebé de la casa de por vida Gemelos No son iguales. Uno suele ser más activo que el otro. Los padres ven al primero como el mayor. Puede tener problemas de identidad. “El fantasma” El hijo que nace después de la muerte de un hermano mayor. Tiene un fantasma frente a el. Los padres lo sobreprotegen. Puede sentirse comparado con un ideal. Se rebela ante su falta de identidad. Puede aprovechar la protección de sus padres a conveniencia
  38. 38. 38 DINÁMICAS FAMILIARES Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México Espaciamiento entre hermanos: Si existe un lapso de 5 años o más entre los hijos, cada uno tiene tiempo de ser tratado como primogénito. Asimismo en las familias numerosas se crean grupos de hermanos que son tratados como familias con diferentes ordenes de nacimiento. Rivalidad entre hermanos: Un ejemplo extremo de rivalidad aparece en la biblia Caín-Abel. La rivalidad fraternal nace de una competencia por recursos limitados. El tiempo, la atención, el cariño, la aprobación y el amor de los padres. Es probable que se formen ciertas alianzas Primer grupo: Hermana Hermano Gemelos Segundo grupo: Hermana Hermano Más tradicionalistas Más experiencia Menos tradicionalistas Capitalizan experiencia
  39. 39. 39 Importancia de la empresa familiar en las economía nacionales Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México • Según indican las estadísticas, solo tres de cada diez empresas familiares sortean con éxito el cambio de generación. • Sin duda que este tipo de empresas es una importante fuente generadora de empleo, ya que ocupan alrededor del 75% de la mano de obra ocupada de un país y generan un alto porcentaje de los nuevos empleos demandados, a diferencia de las grandes empresas que lejos de construir empleo, lo destruyen. MICROEMPRESAS - Representan el 95% (Micro, Pequeña mediana y grande) - Emplean al 41.8 de la población mexicana - Producción bruta 8.2% del PIB (INEGI, 2014) • Cada 24 años muere el 98% de las empresas mexicanas 60 años es el promedio de vida de una empresa no familiar Fuente: IPADE Business School, 2015 90% de las empresas en México son de orden familiar (KPMG, 2013; Belausteguigoitia, 2012).
  40. 40. 40 • Poza citado por Vargas (2005) afirma que en Yucatán, mas del 85 % de la actividad económica, depende de las empresas familiares, aportando el 75 % del PIB estatal. • Yucatán cuenta con un total de 98,478 unidades económicas (censo económico 2014), de las cuales el 39.28% corresponde al sector de comercio; el 34.75% a servicios y 22.98 %, a la industria manufacturera; el restante 2.98% corresponde a los otros. Datos estadísticos de la empresa familiar en la localidad de estudio Datos 2013 Tamaño Unidades Económicas Personal Ocupado Micro 94,177 201,635 Pequeña 3,543 71,898 Mediana 652 69,007 Grande 106 79,421 Total 98,478 421,961 Fuente: Dirección de Planeación y Análisis Económicos de la SEFOE con datos del INEGI. Censo Económico 2014. Datos definitivos. (Con datos del 2013). Unidades Económicas por Sector Yucatán Total 98,478 Comercio 38,681 Servicios 34,224 Manufactura 22,634 Otros 2,939 Fuente: Dirección de Planeación y Análisis Económicos de la SEFOE con datos del INEGI. Censo Económico 2014. Datos definitivos. (Con datos del 2013).
  41. 41. 41

    Be the first to comment

    Login to see the comments

  • RenatoChocce

    Sep. 5, 2018
  • IraHyBarrueta

    Jul. 6, 2020

Conceptos básicos sobre el estudio de la empresa familiar, basado en revisión de literatura.

Views

Total views

6,331

On Slideshare

0

From embeds

0

Number of embeds

10

Actions

Downloads

179

Shares

0

Comments

0

Likes

2

×