Todos ganan

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Todos ganan: esto sucede cuando se considera a la negociación como una oportunidad que se debe aprovechar y se la enfoca desde una perspectiva estratégica que integre múltiples intereses y valores en el eje del tiempo.

De este modo se consigue ganar con los otros, y no contra los otros; sumar y multiplicar, en lugar de dividir o restar; pasar de una visión restringida de recursos escasos a una visión de recursos insuficientes que hay que desarrollar, lo que estimula la creatividad y la búsqueda de alternativas innovadoras que generen beneficios para ambas partes.

Este enfoque contribuye , además, a superar la falsa dicotomía egoísmo-altruismo en un precedo enérgico que agrega valor a la negociación y, por lo tanto, a ganar armónicamente, sintetizando nuevos proyectos personales, familiares y laborales.

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Todos ganan

  1. 1. 2
  2. 2. ÍNDICEAgradecimientos ................................................... 5Introducción.......................................................... 71. Para entrar en materia ........................................ 252. ¿Qué es negociar? ............................................ 393. Separando la paja del trigo ................................ 574. Modelos de negociación ..................................... 735. La práctica de la negociación efectiva .................. 916. Encontrarse con los otros ..................................... 1257. El arte de la negociación .................................... 1478. Tres experiencias ............................................... 175Bibliografía ........................................................... 211 3
  3. 3. 4
  4. 4. AGRADECIMIENTOS Va nuestro agradecimiento a Monique Altschul y a MartaFernández Longo, a Elena Moráis, a Alfredo y Pía Veiravé ya Héctor Libertella por sus lecturas críticas y lúcidas. Y a Ed-gardo Russo y a Sandra Román, que dieron sentido a muchospárrafos. Y naturalmente a nuestras secretarias Silvina Franco y Ma-ría Gabriela Estévez. Además tenemos una deuda de honor para con quienes nossacaron de apuros una y otra vez con sus escritos. Desde lasconceptualizaciones de K. W. Thomas, que vimos confirmadasen nuestras primeras conversaciones sistemáticas, hasta lostextos de Ian McCall, y de Lax y Sebenius, los escritos de otrosespecialistas ayudaron a acortar el camino muchas veces. En la bibliografía anotamos algunos de los libros que man-tienen mayor coherencia con nuestra manera de operar y quenos ayudan a pensar en nuestro aporte desde la experienciaen un contexto latinoamericano. A nuestros amigos les reco-mendamos su lectura porque encontrarán estímulos para se-guir avanzando. Finalmente, gracias a nuestros maestros. Un negociador nose hace solo. 5
  5. 5. 6
  6. 6. INTRODUCCIONNEGOCIAR ES JUEGO DE GRANDES En el idioma inglés se marca la diferencia entre juegos dechicos y juegos de grandes. A los primeros se los llama play;a los segundos, game. La diferencia entre unos y otros radica en la mayor o menorcomplejidad de sus reglas, en las posibilidades de inventar,en el manejo de la sorpresa, en la necesidad de un aprendi-zaje y de una preparación previa, y en la premisa de que loslímites pueden ser modificados mediante acuerdos entre losparticipantes. Los juegos de niños (play) son repetitivos, sólo requierende la presencia de otros chicos, empiezan y terminan cuandocualquiera de los jugadores siente el impulso de hacerlo, y seconservan, con pequeñas variantes, a lo largo de los años yen distintas culturas. El escondite, la mancha, la ronda, el saltoal rango han existido y existen en todos los continentes y entodas las épocas. Son juegos de convenciones muy elementa-les, con los que los chicos aprenden a estar unos con otros ob-viando el diálogo. Estos juegos no codifican los intercambios,a un punto tal que, aun en casos de disputas, ninguno de losjugadores se puede enojar durante mucho tiempo. Están juntossin estar juntos, porque cada uno está en lo suyo. Cuando los niños crecen y van accediendo a una comunica- 7
  7. 7. ción más elaborada, aprenden a utilizar elementos simples enotra escala de complejidad: muñecos para jugar a la familia,autitos para hacer carreras, cubos para construir casas. Estosextienden el campo de acción y cumplen el papel de inter-mediarios, diferenciando al niño de sus propias representa-ciones e incorporando nociones de espacio (adentro/afuera),de tiempo (antes/después), de roles (padre/madre/maestra/alumno) y toda una gama de valores, creencias y actitudes.Las interacciones propias de un ser humano desarrollado vantomando forma. Con ello, el juego se va definiendo por asi-milación de la cultura a la que el niño pertenece. Las reglasdel mundo real son trasladadas al mundo de la fantasía; lascasas ya no son universales y se parecen a las de la realidadde cada cultura, y papá y mamá serán dramatizados tal comolos chicos los han visto en sus propios hogares. Más tardeaparecerán los primeros juegos de cartas, incluyendo núme-ros, reglas y modificaciones condicionadas por el azar: la ocao el ludo. Hasta que se instalan frente a una computadora yoprimen comandos para jugar con un mundo más extendido. Los juegos de grandes (game) tienen reglas: se puede parti-cipar o se puede mirar, ya que enseñan tanto al que observacomo al protagonista. Tienen pautas escritas, pautas tácitas(cómo se juega, con quién se juega, hasta cuándo, con quéelementos), e incorporan mecanismos para estimularse por me-dio de grados de complejidad creciente: cuanto más se apren-de, más se disfruta, porque este placer aumenta a medida quecrecen la calidad y la sabiduría del rival. El tenis tiene un sistema de puntajes sumamente comple-jo que no permite un resultado acumulativo directo, como enel fútbol, porque cada tantas jugadas la partida recomienzacasi desde cero. El sistema de puntajes está relativizado paramantener hasta el final una mayor incertidumbre del resulta-do. Naturalmente el póquer, el ajedrez, el tute cabrero, paramencionar algunos otros, estimulan a personas muy distintas,que se divierten con gente que conoce, comparte sus reglas y 8
  8. 8. las desarrolla con un alto nivel de pericia. La negociación tiene mucho de juego de grandes. Y aunquehay una cantidad de reglas conocidas, admite la invenciónconstante, porque se apela a la inteligencia de los participan-tes para generar nuevas opciones, nuevos caminos, nuevassecuencias. Y se juega “en serio”. A diferencia de la llamada“negociación tradicional” en la que se pretende “ganar parano perder”, las negociaciones efectivas exigen un aceitadojuego en el que las reglas pueden ser cuestionadas, acordadasy vueltas a modificar. ¡De hecho es mejor negociador quiennegocia intensivamente y aprende de sus propios errores! Hay preguntas que derivan de la manera como el nego-ciador resuelve dificultades personales. Por ejemplo: ¿Cómopuedo combinar mi necesidad de contar con reglas claras ymi deseo de violarlas? ¿Cómo encaro mi necesidad de buscarlímites y mi deseo de saltar sobre ellos? ¿Cómo se acepta quese cumplan sanciones previamente acordadas cuando se pro-duce una infracción? Son preguntas que pueden respondersecomo quien analiza cualquier juego de grandes y se proponemejorar su desempeño. Un juego de grandes necesita que las dos partes sepanque el otro es competente y confiable. Esto incluye el reconoci-miento de que cada uno puede contar con recursos distintos yque a su vez pueden estar en conflicto. Pero sobre todo exigesaber que uno y otro pueden fortalecerse y debilitarse a partirde sus propias reacciones y conductas. La negociación es un juego: requiere que los protagonis-tas se estimulen al enfrentar dificultades y oportunidades. Escompetitiva porque involucra intereses económicos, prestigiopersonal, consecuencias políticas, etc. Y en muchos casos unodescubre prácticas que remiten más a los juegos de niños quea los de adultos. No debe sorprender que el negociador se di-vierta mientras desempeña su delicado papel, y que al mismotiempo se muestre preocupado por cada movida del tablero,mientras observa en sí mismo y en el otro las tentaciones de 9
  9. 9. dosificar reglas sutiles e infracciones infantiles. Quizás esta dificultad haga que mucha gente sostenga queun buen negociador nace…; con lo cual se evita, con elegan-cia, enfrentar una realidad: para que la negociación dé lugara resultados satisfactorios, debe existir un proceso. Y esto esfácilmente comprobable, porque no bien nos ponemos a tra-bajar en casos concretos advertimos que la mayoría de laspersonas no vacilan en aceptar ayuda para convertirse en me-jores negociadores. Y en ese aprendizaje equilibran espontá-neamente el beneficio deseado con el método necesario paraalcanzarlo. Existen pocas necesidades tan explícitas como lade aprender a negociar, y también aquí —como en el tenis oen el truco— podemos aprender en la medida en que acepte-mos el desafío y establezcamos las reglas. En ese caso, a poco de avanzar, cada persona advierteen qué medida estaba actuando de manera inadecuada. Enparte porque desplazaba esfuerzos hacia donde no corres-pondía, o bien porque consideraba la negociación como algoesencialmente manipulativo y característico de individuos conintereses espurios y personalidad repudiable. Es probable queesta última conjetura lo inhibiera o incomodara, haciendo quesu propio juego se asemejase más al de los niños… Y no necesariamente debe ser así. El adulto se afirma apren-diendo de sus propios errores y también de los ajenos, y unade las actividades que más lo ocupan es la negociación: unproceso de comunicaciones muy elaboradas y complejas, quepuede ser manejado manteniendo coherencia con los valorespersonales, y preservándose en la determinación de límites yel diseño de reglas. De este modo, como en un juego atrayentede seducción y desafíos, la negociación se desarrolla por invi-taciones recíprocas, regulada por quienes utilizan los criteriosy las modalidades que mejor sirvan a los intereses de ambaspartes. Así la negociación se transforma en “juego” inserto en larealidad: es “en serio”. Y puede disfrutarse en la medida en 10
  10. 10. que los jugadores comprendan su corresponsabilidad por elresultado… Es un juego civilizado, característico de cada cultura, quealude al contrato social que regula las tendencias violentas yarticula relaciones complejas, si las cuales es improbable elprogreso. Es un juego que si es jugado desaprensivamente re-cuerda la ley de la selva, porque en su brutalidad confirmaríael prejuicio de que siempre prima el más feroz. Sin embargo,no bien se reduce el dominio del azar empiezan a visualizar-se los beneficios. Si se introduce la racionalidad a partir deldiálogo, conducirá a que ambas partes distribuyan mejor “loexistente”. Si logran incorporar nociones de futuro generandoun vínculo, y se permiten, conjuntamente, imaginar escenariosestimulantes, los resultados pueden crecer de modo notable.En este último caso, las partes “compiten contra elementos ex-ternos para agregar valor”. Mediante esta derivación de laenergía competitiva se puede procesar la crisis y extender lacompatibilidad de las partes en función de resultados que mo-difican y benefician a ambos participantes. Esas tres instancias abren el campo a la negociación, comoen un juego en el que se reducen con inteligencia la incerti-dumbre y la ambigüedad, se incorpora con sensatez lo con-creto y se advierten las ventajas de la asociación virtual.ESTE LIBRO ES PARA USTED En Obra abierta, Umberto Eco sostiene que más allá delcarácter definitivo de un libro, el sentido siempre supera la in-tención del autor y es completado por el lector, en un procesoque se inscribe en el tiempo y modifica el texto mismo en sucirculación. El lector lo completa y se lo apropia. Si aceptamos esta premisa, a medida que usted lea estelibro observara que su mente comenta, acuerda, cuestiona,o bien se hace preguntas a las que usted mismo irá dando 11
  11. 11. respuestas. Inventará conversaciones, se le ocurrirán ideas, in-tentará dialogar. De esa manera usted reescribirá este libro.Cada idea y cada situación alcanzaran dentro de usted unariqueza que hasta ahora la página escrita apenas anticipa, yque jamás podría llegar a tener si no es a través de su trabajode lector e intérprete. Lo escribimos pensando en la invitación que propone la lec-tura, que es a su vez una buena metáfora de la NegociaciónEfectiva. En ella cada negociador, si tiene clara la necesidad delintercambio y el placer del éxito, se coloca como libro abiertoante el otro…, y dice lo que el otro completará sea con pala-bras o en su imaginación… Cuanto más clara sea la presenta-ción que cada uno haga de sí mismo, mas probable será quela complementación que haga el otro contribuya a alcanzarlos propios objetivos y redunde en beneficio mutuo. Por lo tanto recuerde, al leer, que un escrito es, por defini-ción, inconcluso. Necesita de su curiosidad, de su fantasía,de su memoria, de su capacidad de asociación. Sin la partici-pación activa del lector, el texto permanece incompleto. Algoparecido ocurre en una negociación. Ninguna negociaciónexitosa depende de una sola de las partes, por más talentoque ésta tenga. Tanto las oportunidades como los conflictospueden ser canalizados de formas muy diversas. Una de ellases la negociación. De su manejo equilibrado depende el éxito,y ese manejo descansa en la capacidad de complementaciónque posean los negociadores. Si sus conductas son pasivas oimprudentes o si desconocen elementos centrales del proble-ma, la negociación puede peligrar o frustrarse. Intelectualmente, estas ideas tienen la edad del mundo. Sinembargo, sólo ahora empezamos a tomar conciencia de losfracasos que provocaron los modelos convencionales. Todasituación conflictiva despierta posturas cínicas en el intento desolucionarlas, como “la caridad empieza por casa”, “la mejorforma de defensa es el ataque”, “el que pega primero pega 12
  12. 12. dos veces”. Con frecuencia, nuestra naturaleza nos predispo-ne a la acción solitaria, y cuando adquirimos un saber técnicotendemos a definir cada dificultad como un problema a resol-verse. En esas condiciones, tratamos de actuar como exper-tos, identificando variables clave, recogiendo datos, eligiendola “mejor” herramienta para zanjar diferencias… Damos porsentado que nuestro saber técnico cierra toda posibilidad dedebate. Por el contrario, para leer Don Quijote de la Mancha ocualquier otro gran libro, casi naturalmente el lector pone suasombro al servicio del texto y se deja sorprender. Le interesael relato y le divierten las aventuras, al mismo tiempo que evo-ca las propias, sean reales o fantásticas. Así, el lector se dejallevar y reescribe en si mismo la historia que va leyendo. Cier-tas cosas se le escapan porque su interés está en otro lado, yse detiene, en cambio, en otras porque se relacionan con loque le está pasando en esa etapa de la vida. El libro se abreal lector que lo aprovecha para su crecimiento. En beneficiopropio. Lejos de tratarse de un problema para resolver y ce-rrar, es una oportunidad de goce. Entre una metodología sistemática y el ejercicio de la crea-tividad de las partes, la negociación debe tanto (o más) alingenio como al rigor científico. Una negociación tiene muchode artesanía: invita a encontrar soluciones nuevas. Al igual que en la tarea creativa, las negociaciones avan-zan cuando cada una de las partes advierte que no puedehacer la tarea descansando sobre lo ya conocido; más aún,que la obra depende en esencia de las innovaciones en eltrabajo de los materiales y no sólo de los esfuerzos de la puravoluntad; que ante el desafío, sin un concurso inteligentementecompetitivo, los logros serán menudos. Y, por último, que estatarea deber ser hecha siempre con el otro. Como un chico que goza leyendo las aventuras de San-dokán en la Malasia o un adulto que se apasiona con las pá-ginas de un texto que habla directamente de sus inquietudes, 13
  13. 13. una negociación nos seduce y ayuda a plantearnos caminos.TENER QUE NEGOCIAR INCOMODA Trabajar cansa (Lavorare stanca). Cesare Pavese, el granescritor italiano, utilizó este título para una colección de suspoemas. Dentro del mismo espíritu podríamos decir: “tenerque negociar incomoda”. Hablamos de “tener que negociar”,no de negociar, porque las innumerables transacciones quehacemos todos los días, por el simple hecho de ser adultos enun mundo complejo, están incorporadas naturalmente a nues-tras relaciones previas, a proyectos compartidos y a la lógi-ca de las diferencias. Sin embargo, cuando nos vemos antela disyuntiva de “tener que negociar”, vale decir de encararalguna acción con quienes no nos une algo trascendente, elproceso se vuelve esforzado. El argentino César Bruto, en uno de sus ensayos sobre Losgrandes inbentos deste mundo (sic), se ocupó del trabajo. Em-pieza diciendo que el laburo es lo más horrible que hay enla vida, ya que laburo significa levantarse a las seis de lamañana, darse cuenta que uno ya está atrasado, afeitarsemal y cortarse la cara, correr a la esquina y descubrir que yahay otras personas en la cola, de manera que, cuando llegael colectivo, uno tiene que ir colgado y llega a la fábrica tardey el capataz le grita. Por eso dice “laburar es horrible”. Lomás hermoso que hay en el mundo —sigue con sus reflexionesCésar Bruto— es el trabajo. Porque uno se levanta un sábadoa la mañana a eso de las nueve, pone la pava al fuego yse hace unos mates, da unas vueltas y se pregunta qué va ahacer. Hasta que encuentra en el fondo unas tablas y decidefabricarse la mesita de luz; va a lo de don Nicola, el ferretero,conversa hasta que le pide prestado un martillo y al final deldía tiene su mesita. Por eso no hay nada mas hermoso quetrabajar. 14
  14. 14. No hay nada más lindo que hacer las cosas con autono-mía, sin depender de quienes puedan obligarnos a transigiren función de sus propios intereses, parcialmente enfrentadoscon los nuestros… Negociar no es difícil. En cambio, “tener que negociar”incomoda. Porque a menos que uno lo haga conscientemente,siente que avanza a ciegas, que improvisa a destiempo…,motivos por os cuales sus limitaciones se evidencian. Uno nosabe con exactitud qué necesita o demanda el otro, ni tieneideas demasiado claras de lo que le conviene en cada mo-mento. Al embarcarse en una negociación, a medida que sevan desarrollando las tratativas se advierte que las cosas sevan modificando y uno no acierta a dominar la totalidad de lasituación. Pero “tiene que hacerlo” a su pesar. Está perdido o, por lo menos, así se siente; como en un par-tido de potrero, en el cual donde va la pelota, ahí van todos.Con el peligro de que en un potrero, siempre ganan los quetienen experiencia de potrero… y se puede dejar en el caminoaun al más profesional. Ante esta alternativa, previsible por cierto, hay quienes en-frentan una negociación apelando a su inteligencia e intentanprepararse apoyándose en sus conocimientos técnicos. Enca-ran la negociación como si fuese un entuerto que requiereuna solución. Este tipo de preparación es necesaria pero in-suficiente, porque se limita a una técnica. Otros intuyen quenunca acertarían a prepararse lo suficientemente bien, por locual confían en su capacidad de escuchar e improvisar sobrela marcha. Basan su trabajo en una concepción táctica, en laque es vital utilizar toda su sensibilidad para operar teniendoen cuenta al otro. Esta actitud es positiva pero, como en elcaso anterior, insuficiente. Para que negociar sea una actividad entretenida y valo-rada, es preciso dotar a ambos elementos de una concepciónestratégica, y dibujar con ellos un mapa de ruta que permitasaber dónde estamos, y cuáles son las opciones existentes. 15
  15. 15. En los tiempos que corren, resulta cada vez más importantehacerlo bien, y de eso vamos a hablar.DEBEMOS APRENDER A NEGOCIAR En nuestras latitudes, la palabra “negociar” tiene connota-ciones negativas. A menudo escuchamos entre personas decierto nivel social “Tuve que negociar”, confesando vergüenzay debilidad por no haber podido imponerse al otro sin mástrámite. La frase recuerda que no negocia el que desea, sino quiense ve obligado a hacerlo. De ahí que surjan, casi naturalmen-te, las necesidades de fortalecerse antes de negociar, de “pre-pararse” en el sentido de “armarse”, puesto que se ve la nego-ciación como una suerte de batalla. De ahí que se la eluda, amenos que uno se sienta poderoso, seguro o muy bien acom-pañado por quienes pueden volcar la decisión a nuestro favor. En tales circunstancias, os rivales se trenzan en extensas yestériles disputas que “hacen el campo orégano” a quienes ob-servan la escena desde una posición distante y aprovechan lasdesavenencias en beneficio propio. Los enfrentamientos abrenel campo a quienes pueden beneficiarse de la debilidad quegenera la disputa. Para el de afuera, sólo es cuestión de darsetiempo y aprovechar en beneficio propio tales desavenenciasy situaciones de parálisis. Años de negociaciones tradicionales entre “fuertes y débi-les” desgastan a ambas partes. Pero, si bien sabemos quesiempre habrá “fuertes y débiles”, lo peligroso es que estasfiguras dramáticas de contrincantes sean asumidas por per-sonas, en rondas de discusiones que permiten la entrada deterceros, que harán su propia cosecha. Años de batallas gana-das y guerras perdidas nos llevan a buscar mecanismos máscivilizados de resolución de conflictos, mecanismos que pue-den dar lugar al desarrollo de pactos y acercamiento de par- 16
  16. 16. tes, y que redunden en beneficio mutuo para quienes encaranuna misma oportunidad. Sin duda, para que esto sea posiblehay que inventar nuevas formas de entendimiento. En las sociedades modernas, no solamente negocian los“hombres de negocios”. Negocian marido y mujer; hijos y pa-dres; los deportistas con sus clubes; las líneas internas del sin-dicato… lo hacen a diario de forma sistemática, y más allá delas buenas relaciones que puedan existir entre ellos, asumién-dose en sus individualidades y ocupando roles. Si se comete elerror de presuponer que por el sólo hecho de ser padre e hijo,o marido y mujer, las transacciones entre ellos se resolveráncon espontaneidad, se está olvidando que, a menudo, parapoder llegar a buen término en el manejo de las diferencias,deberían utilizarse prácticas efectivas de negociación. Cuanto mayor sea el beneficio derivado de esas negocia-ciones, mayor será la probabilidad que esas personas tenganpara fortalecerse como individuos y encarar negociacionescomplejas con los demás. Y si actúan en el marco de una or-ganización, tanto más delicado ha de ser el proceso… ¿Tenemos tiempo para reflexionar? No demasiado, porquelos cambios son lo único previsible, y lo que ayer parecía ina-movible o impensable, hoy ya se ha modificado: unas vecesesto resulta de acciones planificadas, otras de la influencia defactores externos y a menudo imprevistos. En un ámbito de talnaturaleza, se hace imprescindible aprender a negociar. Enprimer término con nosotros mismos, para evitar falsas posicio-nes de omnipotencia, y poder encarar con eficacia y credibili-dad las relaciones con terceros…PODEMOS MEJORAR ¿Cómo negociamos los latinoamericanos? En los países ri-cos en posibilidades, pero alejados del tráfico mundial másactivo, desarrollamos conductas y actitudes individualistas y 17
  17. 17. usufructuamos los recursos en proyectos de corto plazo, en-frentándonos a menudo con socios potenciales. Somos parte de lo más rancio de la tradición individualista.Para nosotros, el otro es siempre una molestia: tiene lo quedesearíamos tener y al mismo tiempo nos recuerda lo peorde nosotros mismos… con lo cual nos inhabilitamos como ne-gociadores, ya que el otro es percibido como un enemigo aquien conviene alejar y, en lo posible, destruir. Sucede entonces que negociar es vivido como una imposi-ción. Y esta sensación nos impulsa a hacerlo casi exclusiva-mente en beneficio propio, desconociendo las necesidades delotro, aun cuando haya motivos para vislumbrar proyectos enciernes, si acaso pudiéramos valorizar una relación de interde-pendencia mutua. Así se explica que• desarrollamos destrezas para desenvolvernos solos, creati- va y anárquicamente, pero tenemos dificultades para formar equipos y asociaciones de largo plazo;• somos hábiles en el desarrollo de paliativos, pero torpes para descubrir e implementar soluciones que vayan al fondo de la cuestión;• tenemos facilidad para explicar fracasos e inventar victorias morales y, sin embargo carecemos de respuestas ante la pre- gunta: “¿Cómo es que, siendo tan lúcidos, protagonizamos tan pocos éxitos?”.• No creemos que sea una maldición haber nacido en uncontinente rico, ni estar condenados por una u otra tradicióncultural. De todas maneras, somos los hombres los que enri-quecemos la cultura con los cambios que desarrollamos antenuevas circunstancias. En cada negociación en la que hemos participado comoconsultores, comprobamos que los prejuicios pueden demos-trarse cuando sobreviene una crisis, y cuando los protagonis-tas logran reunirse. Descubrimos que los negociadores com- 18
  18. 18. parten metas mucho más amplias que las imaginadas antes decomenzar el diálogo; que los estereotipos ceden y el campode acción se extiende mucho más de lo que se había supuestoen el análisis previo. No se trata de inventar lo ya inventado, sino de adecuarloa nuestra idiosincrasia y circunstancias particulares y de crearnuevas opciones cada vez que sea posible. Mucho de lo queadvertimos ha sido experimentado en otras latitudes: paísesmás adelantados han pasado ya por estas circunstancias. Sinduda adaptaremos lo que pueda resultar útil, desembarazán-donos de aquellos elementos que no nos sirvan por ser incon-gruentes con nuestra modalidad o con el desarrollo de nues-tras instituciones. Por ejemplo, cuando se negocia en paísesanglosajones, existe un marco institucional y organizacionalque sustenta y delimita la actividad, mientras que en nuestrospaíses ante cada negociación parecen ponerse en juego losaspectos mas variados de la vida social y económica… Peroaun así la esencia de la negociación es idéntica.SOPLAN VIENTOS NUEVOS En la actualidad, aparecen procesos convergentes que noshacen repensar viejos problemas. Por una parte, el mundo seestá achicando. Y por otra crece la necesidad de cada grupode diferenciarse afirmando su propia identidad. Ambas cir-cunstancias requieren un uso mucho más flexible de la comu-nicación, y de la forma como puedan articularse los deseos ylas limitaciones concretas. En un nivel universal existe una serie de progresos científicosy técnicos que han alterado la realidad política y económica.Registramos esos cambios a diario. A través de los satélites,obtenemos información que antes sólo llegaba a unos pocos.La televisión nos alcanza imágenes simultáneas de lo que estásucediendo en la otra cara del planeta y abre el campo a 19
  19. 19. negociaciones que hasta hace poco parecían imposibles. Así,por ejemplo, el inversor en “valores futuros” que reside enIllinois conoce el rendimiento de una hectárea en Junín casimejor que el lugareño, y la gente que opera en la bolsa devalores de Tokio aprovecha oportunidades en Ginebra que losexpertos locales sólo advertirían unas horas más tarde. De la misma manera, cada grupo humano expresa su iden-tidad y reclama su lugar en la tierra. Cambia la naturalezade cada país y se modifica la noción de estado-nación. Lasminorías exigen ser tratadas con equidad, y se ponen en telade juicio antiguas “certidumbres”. Estos dos fenómenos convergentes marcan el pasaje de lofinito a lo infinito, de lo que acostumbrábamos ver como limi-tado a lo que aún desconocemos pero debe ser alcanzado. Siantes pensábamos en términos restrictivos y localistas, ahorapodemos sentirnos estimulados a reflexionar y abarcar unaentidad mayor. Hace unos años, al mudarse uno de nosotros a una casasituada apenas a doscientos metros de la anterior, una viejavecina nos preguntó si “nos íbamos porque no nos gustabael barrio”. Nos dimos cuenta que, para ella, “barrio” era loque alcanzaba a abarcar con la vista desde su ventana. Ysorprendentemente, la mayoría de nosotros tenemos “barrios”inscriptos en nuestras mentes que hacen que lo conocido sea“poco, pero bueno”, y todo lo otro resulte temible… Negociar implica saber que el “barrio” es mucho más gran-de de lo que imaginábamos. Y que “lo otro” no tiene por queatemorizar. El viejo modelo de aislamiento, el modelo de Ro-binson Crusoe que, en su isla desierta y tras mucho sacrificio,descubre con orgullo que puede subsistir y mantenerse solo noes precisamente el mejor. La sociedad moderna, que está alte-rándose de manera dramática, ofrece una alternativa rica, sibien esforzada, porque en ella interactúan grupos humanos di-versos con intereses parcialmente enfrentados y parcialmentecompartidos. El desafío es encontrar interlocutores con quienes 20
  20. 20. ampliar el campo de potencialidades, sobre todo aquellos conquienes estamos ligados por antiguos conflictos y situacionesde fracaso. Cabe, naturalmente, la prevención: ¿será posiblehacerlo? En este texto nos proponemos compartir prescripcio-nes para la acción, que decantamos mediante una prácticaprofesional con personas que, conocedoras de los modelosconvencionales, instituyeron alternativas mucho más satisfac-torias.LOS PROTAGONISTAS DE ESTE LIBRO Actuar como consultores en negociaciones complejas conalgunas de las mejores organizaciones locales e internacio-nales enriqueció nuestras ideas, ayudó a desarrollar nuestrasteorías y modifico nuestra práctica profesional. Los resultados y los procesos seguidos en esas experienciasestán incorporadas a este texto. Todos los casos citados pro-vienen de la práctica cotidiana y más de un lector amigo sereconocerá en la transcripción de algún relato. Por el trabajo realizado, queremos dejar en claro con quie-nes compartimos los placeres de investigar, inventar y producirresultados: nuestros colegas Eduardo Kreimer, Ariel Kievskyy Victoria Corti Maderna, cuya amistad e ideas permitieronaprender a aprender en un clima cordial y demandante.• Los directivos y especialistas de muchas empresas en nues- tro país y en países vecinos que nos ayudaron a cuestionar sobrentendidos y a pulir herramientas: siendo expertos ne- gociadores ellos mismos, mediante el diálogo y ante los pro- blemas concretos aprovechamos su experiencia y pudimos desarrollar soluciones creativas juntos.• Toda la gente de SCANIA Argentina, su organización co- mercial y los equipos gerenciales de sus concesionarios, sus principales proveedores industriales, los funcionarios de or- 21
  21. 21. ganismos provinciales, la Regional de SMATA Tucumán y el cuerpo de delegados de fábrica que obtuvieron logros sig- nificativos experimentando y profundizando la Negociación Efectiva durante tres años. En SCANIA, quienes fueron los impulsores infatigables del modelo, Edmundo Guitart y Luís Aparicio. A su lado la iniciativa constante de Héctor Petriz, de Esteban Gandulfo, de Osvaldo Durán y sus equipos.• Las 600 personas con quienes trabajamos en SOMISA: di- rectivos, gerentes, jefes de división y de sección, los direc- tivos de la Seccional San Nicolás de la UOM, de ASIMRA, APSSA, así como sus cuerpos de delegados. Y muy especial- mente el equipo de Relaciones Laborales de la firma, Hugo de Luca y Alcibíades Yranzo, que creyeron en el modelo para usarlo en una de las empresas más grandes de nuestro país y encaminaron un proyecto inédito.• Carlos Kulish, principal accionista y presidente de Carpenter SA y de Viplastic SA, en la confianza que deposito para producir los cambios consensuados que necesitaban ambas empresas para permitir su saneamiento oportuno.• La gente de la Refinería Dock Sud de SHELL CAPSA, con quienes desarrollamos durante más de tres años un progra- ma que privilegia la cooperación entre niveles y sectores frente a los desafíos tecnológicos y de mercado: John Thur- burn y Andrés Nowak, sus aportes fueron fundamentales.• Enrique mantilla y Ricardo Fraboschi del Grupo TECHINT fueron quienes nos estimularon a trabajar en el tema y nos invitaron a hacer los primeros programas en SIDERCA y en PROPULSORA SIDERURGICA SA, que luego continuaron de- sarrollándose durante años e incluyeron a todas las empre- sas del grupo.• Las directivas y colegas de CONCIENCIA con quienes en- tablamos una relación más que profesional, y con quienes aplicamos el modelo en distintos ámbitos sociales de nuestro atribulado país, instrumentando nuevas formas de vincula- ción que seguramente darán sus frutos en los próximos años. 22
  22. 22. • Los empresarios y los sindicalistas paraguayos a quienes ayudamos a solucionar un conflicto muy importante en Ya- cyretá, que les había costado varios millones de dólares y una huelga de 82 días de duración que afectó a 4200 per- sonas;• Las más de seis mil personas que asistieron a nuestros semi- narios y talleres de negociación efectiva entre 1982 y 1992;• Todos aquellos que confiaron en esta metodología, aplicán- dola en ocasiones simples y complejas, en empresas y en organismos municipales y que, según nos dicen , les permitió alcanzar óptimos resultados. Carlos Altschul Enrique Fernandez Longo Buenos Aires, 1992 23
  23. 23. 24
  24. 24. 1PARA ENTRAR EN MATERIA“YA SE QUE ES OBVIO, PERO ME RESULTA DIFICIL…” Escribir sobre negociación es tan difícil como contarle unpartido de fútbol a alguien que no estuvo en el estadio. El que no estuvo tiende a escuchar como si todo fuese evi-dente y cada observación del otro le parece elemental. Noconcibe las sorpresas: los goles no tienen emoción, porque élya conoce el resultado. Por el contrario, quien asistió al partido en la cancha revivecon el relato sus propias agonías: recuerda cuán difícil fuecada minuto y cuan desesperantes algunas situaciones par-ticulares. Se sitúa a nivel personal, recreando la experienciavivida en lo que le cuenta al otro. Este capítulo analiza lo obvio: lo que todos sabemos perotenemos dificultades para poner en práctica. Se corre el riesgode resumir aquí “viejas verdades”, pero esto tiene sus ven-tajas. Ya que todos negociamos cotidianamente, tendemos aevocar—en los ejemplos extraídos de negociaciones familia-res y comerciales— la propia incomodidad en la que muchasveces nos coloca una negociación. Veamos las dificultades características de personas que ne-gocian día a día. “Tengo hijos adolescentes. Con ellos negocio todos los fines de semana. 25
  25. 25. Que si les doy el auto. Que a qué hora vuelven. Trato de escucharlosy en general siento que todo el esfuerzo lo hago yo. Me frustro y salgoa dar una vuelta por el jardín, pero a la semana siguiente estoy en lamisma”.“Estoy en Ventas y tengo años de experiencia. Mi problema es que soydemasiado vehemente. Actúo con premura. Yo al otro le puedo venderlos peces de colores, pero después, si vuelvo a tener que venderle…¿habré quedado bien con él? ¿Qué pasará?”“Lo que más me molesta de mi forma de negociar es que tengo que ven-cer el temor. En mi actividad, las circunstancias te llevan a ir rápido. Yyo tengo que captar los puntos en común que pueda haber entre las dospartes. También tengo que ser claro para fijar mi posición y cuidar queel otro no me convenza de puntos de los que yo no me puedo mover…”“Cuando salgo de alguna conversación importante con mi jefe, se queestuvimos negociando, porque yo acepte ciertas cosas y él dijo que ibaa hacer otras, pero me pregunto si no dejé algún cabo suelto…”“Mis tareas son de apoyo. No negocio con gente de fuera. Hay queacordarse de que dentro de una organización las cosas son menosdiplomáticas. El otro te dice que podés tener razón y que te entiende,pero que igual no se puede hacer nada; o que para cerrar hay quehacer lo que él dice porque si no el proyecto se pincha. Lo que te quieredecir es: ‘Necesito eso. Dámelo’.”“El problema es que estamos en una selva, y yo descuento que el otrosiempre me quiere perjudicar.”“Nuestras negociaciones son técnicas. Nos pasamos horas recogiendoinformación, estudiándola y planificando. Trabajamos con especifica-ciones. Y ciertas cosas no se pueden hacer. ¿Cómo hago para que el‘no’ que yo le tengo que dar no sea traumático? Que sea claro, porquees lo que dijimos cuando hicimos el negocio…” 26
  26. 26. “Tengo que aprender a reconocer las intenciones del otro. A captar lo que necesita. Porque si no las capto, me pongo muy mal.” “Aplacar mi rigidez. En mi actividad, tengo límites preciso respecto de lo que puedo hacer y lo que no. Me exijo mucho para hacer las cosas bien y al final del día quedo muerto. Veo que la gente se va abatida. A menudo cierro una discusión y me doy cuenta de que el tipo se va liquidado.” “Nuestras negociaciones son duras. Pero como siempre negociamos con la misma gente, nos conocemos bien. Sin embargo la cabeza me funciona más rápido que la lengua y me trabo, o siento que no sé exponer bien. A menudo me encuentro diciendo algo, quiero agregar detalles y confundo al otro. Necesito estar mas tranquilo y decirle lo que quiero. Alguna vez tuve que ceder por no saber ordenarme. Y perdí…” “Para mí todo debe ser o blanco o negro; quiero cerrar cuanto antes y sé que por eso me consideran soberbio.” “Lo que más me molesta es encontrarme con alguien que no trabaja bien. Gente que no sabe organizarse. Personas que actúan con desi- dia. El que acepta algo pero después no hace nada. Frente al laisser faire me convierto en una aplanadora…” ¿Cómo responder a estas demandas? Dándonos cuenta deque una Negociación Efectiva requiere mucho más que actuarcon decisión firme, descubrir la solución del problema o actuarcon buena voluntad. Estas son partes de la cuestión, pero in-suficientes para llegar a un acuerdo plenamente satisfactorio,ya que una negociación presenta alternativas que llevan, a suvez, a nuevas negociaciones. Y esto requiere tolerancia paraasimilar las ambigüedades y las dilaciones implícitas en todoproceso. Cuántas veces hemos escuchado decir a una perso-na: “Suerte que tengo algo de psicólogo…”. A los seres humanos no nos asusta aceptar una cuota excesiva 27
  27. 27. de realidad, y al mismo tiempo la ambigüedad nos causa angus-tia. Preferimos actuar en situaciones razonablemente estables, entanto esas situaciones nos permitan desarrollar nuestros proyectoscon ciertos niveles de previsibilidad. Cada uno elige la zona enla que desea asumir riesgos, y si bien algunos se arriesgan másque otros, la mayoría de nosotros establecemos vínculos que po-nen límite a nuestra desprotección y nos aseguran cierto bienes-tar: construimos mundos capaces de abarcarnos y contenernos.Una negociación nos obliga a salirnos de tales marcos… Cuando celebramos una negociación exitosa, advertimosque en ella han intervenido positivamente el sentido común,y la tolerancia ante posibles frustraciones. Reconocemos ade-más, que de una negociación no pueden extraerse recetas,que el esfuerzo estuvo puesto en la búsqueda de los acuerdosmás convenientes y que el proceso no puede ser explicadoapelando exclusivamente a la racionalidad. Toda negociación nos plantea preguntas inquietantes a lasque no podemos responder a priori con certeza:• ¿Cuándo me conviene negociar?• ¿Qué intereses comparto y cuáles no comparto?• ¿Competir o colaborar?• ¿Cómo equilibro autonomía y dependencia?• ¿Qué riesgos debo asumir?• Si evito negociar, ¿pierdo una oportunidad?¿CUANDO ME CONVIENE NEGOCIAR? Son muchos los elementos que impulsan a una persona ano negociar, a menos que sea verdaderamente necesario: esmás fácil desenvolverse solo. Una persona se sabe más inde-pendiente cuando actúa sin tener que depender de terceros. Esmás económico y menos complicado. Una negociación surge cuando, para alcanzar un beneficio, 28
  28. 28. conviene incorporar a un tercero. Puede ser una persona conquien estamos ligados por cierto grado de compatibilidad, obien alguien a quien percibimos como adversario, hecho querevela que “solamente negocio cuando ‘no puedo evitarlo’ ”. Tener que negociar pone en evidencia mi dependencia deun tercero: lo haré “a regañadientes”. Se tiende a pensar que es mucho más fácil solucionar los con-flictos por cuenta propia, aun cuando no sea siempre posible.El negociador lo sabe, y sin embargo esto no le evita añorar laexistencia de otro camino que le permita solventar la situaciónsin recurrir a terceros. De allí que muchas situaciones percibi-das como una oportunidad de negociación no sean aceptadascomo tales por quienes deban asumirlas. Primará el deseo demantener independencia, actitud que en algunos casos indicaráincompetencia, en otros incomodidad, en otros omnipotencia,pero que en todos alude a la dificultad de encarrilar una tareacon otros que, además, reclamarán una parte de los beneficios. Hay personas que tienen un talento natural para detectaroportunidades y hay otros que lo tienen para procesar conflic-tos. A la mayoría, sin embargo, nos lleva tiempo evaluar cuáles el equilibrio entre ventajas e inconvenientes que justifiquenparticipar de una negociación. De acuerdo con el refrán “El buey solo bien se lame”, ten-demos a evitar esfuerzos que nos comprometan mas allá denuestras propias fuerzas. Nos cuesta visualizar los beneficiosde una negociación, aun sabiendo e intuyendo que, en sucesi-vas etapas, algunas metas planteadas inicialmente sólo comoconvenientes pueden llegar a convertirse en cautivantes. Me conviene negociar cuando para lograr lo que quieronecesito la participación de otro. Cuando “solo no puedo”…¿QUE INTERESES COMPARTO Y CUALES NO? Muchos elementos distraen de este fin: ante cualquier po- 29
  29. 29. sibilidad de negociación surgen frases como “posiciones in-transigentes”, “morigerar la animosidad”, “retaceos para sa-car provecho”, “beligerancia fuera de contexto”, “puntos dedesencuentro”, “exigencias mínimas”, “riesgos calculados”,etcétera. Sin embargo, la expectativa latente es, cuanto menos, fi-nalizar la rueda alcanzando nuestros propósitos sin mayorespérdidas. La pretensión mínima es logar un resultado que nosea negativo y que, en lo posible, justifique el tiempo invertido;defender los intereses, aunque sea en lo más elemental; conse-guir algo que consideramos importante o valioso. Se olvida que en toda negociación hay intereses parcial-mente enfrentados e intereses parcialmente compartidos. Seauna negociación familiar, empresaria o internacional, hay de-terminados factores que mantienen enfrentadas a las partesy hay otros que las aproximan. Por ello surgen y deben seratendidos. Tácita o abiertamente, las partes lo saben. Lo que ignoranes en qué medida el otro ofrecerá beneficios, planteará in-quietudes, efectuará reclamos y presentará quejas o reivindi-caciones capaces de poner en movimiento una situación quese perciba como estática. Hacerlo exige eludir posiciones per-sonales y centrarse en los intereses. La tendencia habitual es actuar con táctica y enfatizar o ne-gativo. En consecuencia, elegir entre dos opciones igualmen-te extremas: proponerse metas ambiciosas, desmesuradas, obien “sacarse de encima” cuanto antes la negociación. Ambasopciones sobreentienden que se debe evitar todo desgaste omalestar. El temor por lo que se pueda perder impide muchasveces invertir creatividad para obtener ganancias adicionales.Sucede que, en nuestra sociedad, el termino “negociar” estáasociado a la posibilidad de acceder a unja mayor cantidadde bienes o prerrogativas, que se relacionan con la imposi-ción y el “poder”. Basándose en estos conceptos, las part6esactúan, durante el curso de la negociación, haciendo de sus 30
  30. 30. propios intereses una cuestión primordial y excluyente que seexpresa por medio de acciones agresivas. A lo largo del proceso de negociación, una multiplicidadde factores tiende a traducirse en la defensa de los propiosintereses. Lo advertimos cuando un negociador habla de su“posición”, y dice que “trabaja dentro de lineamientos prede-terminados”, o que ciertas cosas “son inmodificables”. Estasmanifestaciones son comunes, y pueden llegar a interrumpirla negociación hasta tanto el interlocutor pueda referirlas asu contexto. En caso contrario, por una resistencia natural asentirse dañado y ante la posibilidad de que otro alcance to-das sus aspiraciones sin conceder nada, cada uno, especu-larmente, intensifica la predisposición a defender los propiosintereses, adoptando posiciones inflexibles que quizás ayudana controlar el miedo, pero que obstaculizan el camino haciaun proyecto superador.¿COMPETIR O COLABORAR? Siempre que hacemos algo con otro, en parte colaboramosy en parte competimos. En consecuencia, esta pregunta propo-ne una falsa disyuntiva. En nuestra sociedad estamos condicionados para nego-ciar como si cada transacción fuese única, y para enfrentar anuestro interlocutor como si nunca antes ni después fuésemosa reencontrarnos. Estos hechos son improbables, dado quela tendencia es la opuesta: nos movemos en círculos relativa-mente cerrados, y por nuestra necesidad de introducir mayorcertidumbre, operamos en redes: compramos en los mismoscomercios, nos reunimos con personas a las cuales ya conoce-mos, actuamos en los mismos ámbitos. Aun así, ante una negociación, nos preguntamos si nosconviene alentar la emergencia de conflictos o bien esforzar-nos en prevenirlos, cuando lo recomendable es que debemos 31
  31. 31. encontrar algún mecanismo que nos permita decidir cuándohacerlo uno y cuándo otro. Pesan los condicionamientos y nuestra sociedad se caracte-riza por premiar lo espectacular por encima de lo sistemático:de hecho, tiene mas “prensa” un actor famoso, de temporada,que el gerente de una empresa confiable. En caso de duda,tenderemos a actuar desaprensivamente, olvidando que mu-chas de las negociaciones más exitosas son las que realiza-mos a diario, acordando y tramando las contingencias, y te-niendo en cuenta el equilibrio entre los aspectos competitivosy cooperativos. El manejo de los tiempos está vinculado a los términos deeste espectro. Si la negociación es vista como una relación alargo plazo, el negociador concluirá que conviene establecerun marco que incluya a ambas partes, privilegiando relacio-nes estables. Para ello creará mecanismos que generen cre-dibilidad y, por lo tanto, cooperación. Tratará de operar enun marco de confianza, sin olvidad que debe maximizar susbeneficios. Ni bien se pueda “anclar la negociación en un pro-yecto de futuro”, se hace mas probable y se puede equilibrarlo competitivo con lo colaborativo. En el caso que se trate de una negociación que se hacepor única vez, es normal que primen los elementos competi-tivos por sobre los colaborativos. La ecuación Colaboración/Competencia se verá influenciada por el “cortoplacismo”, y lamotivación del negociador será de “salir airoso” venciendo alotro… Existen, es natural, el deseo de extraer beneficios compara-tivamente mayores que los que puede obtener la otra parte, ylas dudas sobre la compatibilidad de opciones que llevan alnegociador a usar en su favor elementos objetivos —técnicos,administrativos, económicos, etc— y aspectos subjetivos —ur-gencias, prioridades, percepciones no compartidas— que alevidenciarse como competitivos pueden ser cuestionados porel otro. 32
  32. 32. Si bien estas circunstancias son previsibles, y pueden cargarla relación con una cuota suplementaria de ansiedad, el ne-gociador debe crear —aun en el caso de negociaciones pun-tuales— una relación tal que mantenga la calidad del vínculo,incluso en casos en que la negociación parezca, en principio,beneficiar más a uno que al otro. No es impensable que, conel tiempo, las ventajas compensen la inversión.¿COMO EQUILIBRO AUTONOMIA Y DEPENDENCIA? Una negociación compromete, porque reúne a personasdiferentes, cada una de las cuales actúa por cuenta propiay, a menudo, por cuenta de otro. Iniciada la negociación, sedesarrolla un vínculo interdependiente, ya que las accionesrecíprocas condicionan y repercuten sobre las futuras accionesdel otro. Para que la relación sea fructífera, cada unos de losinterlocutores deberá mantener un nivel de cierta autonomíarespecto de las personas que estén de su lado, ya que el vín-culo con las personas de otra parte deberá contemplar quese involucren en un proyecto conjunto. Esta articulación es unproceso delicado que sólo se alcanza teniendo en claro los in-tereses de las partes y los beneficios que deriven del acuerdo. Toda negociación crea vínculos y genera reciprocidad, auncuando circunstancialmente alguna de las partes intente elu-dirla. Si uno actuase desconociendo esta interdependencia,constataría, en las acciones o negociaciones futuras con laotra parte, ésta se lo recriminará, reclamando una continuidadsin la cual es imposible avanzar. Esto se hace particularmente azaroso y difícil con aquellosque prefieren abordar una negociación tácticamente: cadamovida pensada a partir de lo que pueda hacer el otro, ycada decisión encubriendo las intenciones propias. Cuandoesto se produce, el negociador actúa como un personaje quesigue los dictados del libreto ajeno y deja de lado las inclina- 33
  33. 33. ciones del sentido común, que provienen de su propio sentidocomún y experiencia. Esto exige el aprendizaje de una “acti-tud actoral”, lo que no solo puede ser difícil sino incomodo,ya que el otro negociador podría advertir que lo que uno dicetiene más de un sentido, que aumentará entonces su propiasuspicacia. Además, cuando uno se pone “en personaje”, elotro tenderá a hacer algo similar, con lo cual el juego, que depor sí es complejo, se dificulta aún más. Hay quienes ante la imposibilidad de mantener un ciertogrado de autonomía mientras establecen vínculos firmes y cla-ros con la otra parte, se muestran inflexibles en sus premisaso utilizan esquemas impostados: la técnica del “bueno” y del“malo”, o brindar concesiones como quien corta un salameen rodajas finitas, etc. Es común que estas personas se sientanincomodas negociando, porque saben que desempeñan unrol —como un actor— y dejan de usar su fortaleza mayor: lade ser una persona. Pueden desenvolverse bien, aunque siem-pre hay algo forzado que el otro reconoce y puede usar en sucontra…, con lo cual se hace a sí mismo vulnerable… Es mas fácil negociar si uno logra mantener la coherenciaentre lo que es como individuo y lo que debe hacer comonegociador. Sin duda, un adulto mantiene reserva cuando co-rresponde hacerlo, y utiliza los elementos que le ayudarán adefender sus intereses. En este sentido, el negociador cuidala información, y en algún momento hará hincapié en aspec-tos que le convienen, forzando la información del otro. Sinembargo, quien piensa la negociación estratégicamente tienemayores posibilidades de desenvolverse como persona y con-servar su autonomía manteniéndose al mismo tiempo fiel a lasnecesidades de la relación que va trazando con su interlocutorcircunstancial. Mientras sostiene el vínculo con las personas, el negociadormantiene en claro sus intereses: es exigente y ambicioso en laconsecución de sus fines, y cordial y atento con los negociado-res de la otra parte. Esto se logra más fácilmente en la medida 34
  34. 34. en la que exista autenticidad. La comprobación de su valor seda cuando, en la siguiente ronda, el otro lo reconoce. En síntesis, equilibrio autonomía y dependencia, buscandola interdependencia.¿QUE RIESGOS DEBO ASUMIR? Un gerente de una firma mediana mediana cuenta esta his-toria increíble: “Haciendo el análisis de nuestros gastos de un trimestre descubrí que SEGBA nos había facturado un exceso de U$S 120.000 de electrici- dad, además del 20% en concepto por retención de impuestos. La cifra era muy importante y debía encontrar una manera de hacer entender a los responsables que habían cometido un error. Envié varias cartas y no fueron contestadas. En una visita a las oficinas públicas me dijeron que enviara una carta documento, a lo que me negué, ya que esto me quitaría toda posibili- dad de mantener las cosas en el carril personal, y me puse a esperar. Averigüé dónde se reunía el gerente de la sucursal con su gente y co- mencé a ir a sentarme en el corredor. Después de varias semanas se me acercaron para decir que me pagarían en kilowatts, a lo que contesté que quería los dólares y cuanto antes. Usted comprenderá que hacía esto con mucha perseverancia y tranquilidad. Nunca levanté la voz. Ellos no podían reconocerlo porque corrían el riesgo de ser despedidos, ya que el error era grande, pero al mes uno de ellos me trajo un legajo muy grueso que mostraba que habían sido concientes de su equivoca- ción. Me dijo que no comprendían como habíamos tardado tanto en hacer el reclamo. Ahí me di cuenta que nos iban a devolver el dinero… Ofrecieron darnos un crédito fiscal que no necesitábamos. Tuve mucha paciencia, y en tres meses nos dieron el cheque… A los funcionarios los trasladaron a otra oficina…” Este gerente hizo algo inusual: mantuvo la relación a nivel 35
  35. 35. personal, fortaleció su vínculo con la contraparte y evitó losenfrentamientos que hubieran sucedido a un reclamo legal.No se planteó la cuestión como una negociación “entre em-presas”, sino como un problema a resolver entre personas decarne y hueso, concientes de que se cometen errores y queestos pueden ser subsanados. El establecimiento del vínculo se propone lograr beneficiosostensibles. Toda negociación implica riesgos, ante todo el deno llevar a buen término el proyecto, a lo que se suma elpeligro potencial de exponerse a compromisos indeseables odifíciles de cumplir. Sin embargo, involucrarse personalmentenunca es un riesgo. Menos aun en una cultura como la nuestra,en la que el diálogo nos es natural y las decisiones son toma-das por individuos. Por lo general, tendemos a pensar en términos de réditos yriesgos, y los visualizamos como expectativas a superar. Cuan-do el resultado es concreto, los riesgos pueden definirse conmayor facilidad aunque, a veces, los resultados de una ne-gociación sean difíciles de evaluar en términos cuantitativos.Muchas negociaciones avanzan con lentitud y la mayoría delas que resultan exitosas mantienen cierto nivel de reserva poresta duda. Cuando se negocia algo entre dos personas, las dificulta-des pueden superarse con cierta facilidad. Pero cuando la ne-gociación involucra a instituciones, el espectro de los temasy los problemas es más amplio y compromete a terceros quedeberán ratificar lo actuado. En dichos casos, resulta impres-cindible desarrollar elementos precisos de evaluación. Más allá de los beneficios concretos que se pueden obtenera corto plazo, el buen negociador dedica tiempo a valorarresultados —sean ellos mensurables o subjetivos—, preferente-mente de consuno con sus contrapartes, ya que estas evalua-ciones debes ser aceptables para terceros en defensa de pro-yectos de largo alcance, capaces de superar las coyunturas… 36
  36. 36. SI EVITO NEGOCIAR, ¿PIERDO LA OPORTUNIDAD? Hay un antiguo proverbio hindú que dice: “Tres son las cosas que nunca vuelven al lugar de partida: la flecha lanzada, la palabra empeñada y la oportunidad perdida” Por motivos personales o en nombre de una organización,al requerir la presencia de otros el negociador se propone unproyecto que lo supera y potencia el surgimiento de nuevosréditos y modificaciones en el estado de las cosas. Esto esdeseable. Y su tarea consistirá entonces no solo en “obtenerbeneficios mensurables”, sino también en crear el clima propi-cio para que los interlocutores admitan que eso es posible. Porlo tanto, cuando invita o acepta una invitación para negociar,lo hace para ampliar el proyecto inicial. Y si bien la presenciade otros limita su autonomía, le permite, en compensación,abarcar alternativas impensables desde el aislamiento. Siempre existe la posibilidad de negociar, aun en situacio-nes muy acotadas; aun entre contendientes cuyas relacionesde fuerza, antecedentes, ideologías o actitudes pareceríanimpedir la relación, aun allí donde parecen no existir interlo-cutores. Quizás el único lugar en el que no cabe la negociaciónsea el cementerio. En todos los otros ámbitos hay espaciospara crecer y seres dispuestos para intentarlo. Sin embargo,la negociación requiere una iniciativa que transforme la posi-bilidad en oportunidad. 37
  37. 37. 38
  38. 38. 2¿QUÉ ES NEGOCIAR?UNA ANÉCDOTA Un jueves, en San Carlos de Bariloche, fuimos a Puerto Pa-ñuelo con la intención de pasear por Isla Victoria y Arrayanes.Nos habíamos preparado para salir con el catamarán de las14 horas. Llegamos quince minutos antes de la hora anunciada parala partida y en la boletería no había nadie. Un aviso anuncia-ba que el paseo de las 14 salía sólo los días lunes, miércolesy viernes. Supuestamente habíamos sido mal informados, peropara nuestra confusión, comprobamos que había otro cartel,más grande grabado en madera, que anunciaba paseos todoslos días a esa hora, razón por la cual una persona que llegóen ese momento empezó a criticar abiertamente la falta deconsideración de la empresa. Con una pareja de extranjerosdecidimos investigar por nuestra cuenta. Teníamos la secreta esperanza de poder hacer le paseo. Enel muelle conversamos con un marinero de otro barco, que erala única persona visible en el puerto. Pedimos hablar con elcapitán y el marinero sostuvo que no estaba, aunque al rato lofue a buscar. El capitán, que estaba trabajando, salió a char-lar. Preguntamos si podríamos hacer el paseo en su barco, yaque se habían reunido muchas personas —iríamos veinte pa- 39
  39. 39. sajeros—, pero replicó que la Prefectura no lo autorizaría, quelos dueños de la agencia ya se habían retirado a sus casas yque no tenían teléfono, de manera que sería imposible contac-tarlos u obtener el permiso. Era una conversación agradable,más en el estilo de una charla de amigos que pasan una tardecomentando sucedidos que de clientes que intentan persuadira un empresario de los beneficios de un trato. Llegados a este punto, al dueño del barco se le ocurrió quequizás el Patagonia podría hacer el viaje, aunque también esoera improbable, porque su tripulación se había retirado hacíaya media hora. Le pedimos en número de teléfono del dueñoy la Prefectura nos permitió comunicarnos desde sus oficinas.En el transcurso de las conversaciones, el grupo de viajeros seiba renovando: mientras algunos volvían al hotel decepciona-dos, otros se sumaban a la partida siguiendo las alternativascon curiosidad, y un chico iba y venía del muelle a sus pa-dres llevando y trayendo las noticias. Hacer el paseo por laIsla Victoria y Arrayanes se había convertido en una pequeñaaventura. Explicamos por teléfono nuestra situación al dueñodel Patagonia. Nos dijo que sus marineros ya estaban de fran-co, pero que haría todo lo posible por complacernos. Tardaríamedia hora en llegar porque estaba terminando el postre. Cuando anunciamos al grupo que era posible hacer el via-je, algunos empezaron a preocuparse por el precio que nospedirían. Uno puso un límite máximo, sobre la base del valordel paseo oficial, mientras otro calculo que no tendríamos quepagar la tasa de Parques Nacionales, porque la oficina ya ha-bía cerrado. Después de ver el Patagonia por fuera, una seño-ra dijo que debería ser mas barato porque era un barco másantiguo y menos confortable que los catamaranes, al tiempoque un caballero anticipaba que, por ser un paseo en peque-ño grupo, sería mucho mas cómodo. Mientras uno sostuvo queestábamos en manos del dueño del barco —quién podría im-ponernos la tarifa—, otro dejó en claro que en tal caso tenía-mos que estar preparados para escuchar y renunciar a hacer 40
  40. 40. el paseo si el precio fuese exorbitante, pero un par de familiasse molestó porque ése era su último día de vacaciones y notendrían oportunidad de visitar la isla. Algunos comenzaron airritarse, diciendo que habían esperado mucho tiempo y que“era responsabilidad del hombre atendernos bien” y compen-sar nuestra espera. Desde el principio de las tratativas habíapasado sólo media hora. Estábamos avanzando en nuestrointento y, sin embargo algunos se angustiaban pensando en elmomento en que llegase el dueño del Patagonia. Al cuarto de hora, un auto entró a toda velocidad, estacio-nó junto al barco, y salieron los tripulantes preparados parazarpar. El capitán inició la conversación con una gran sonrisa,diciendo que había tratado de llegar lo antes posible y queera un buen día para el paseo, ya que no había viento en ellago. Acordaríamos juntos hacia donde ir y a que hora volver.Dijo que la idea de llamarlo le gusto mucho porque podríamosbeneficiarnos todos: ellos por el dinero extra que ganarían ynosotros por poder realizar el viaje. Explico que normalmentecobraba por la salida, a valor de charter, en dólares, peroesta vez nos cobraría por persona y en pesos. Nosotros hi-cimos el cálculo y considerando la cantidad de pasajeros, lasuma pedida excedía el valor en dólares, por lo que hicimosuna contraoferta. El capitán la acepto, agrego como regalopersonal que los menores no pagarían y así partimos de in-mediato. De una situación donde no parecía haber opciones posiblesni interlocutor a la vista, pasamos a gozar de una tarde de solen el Nahuel Huapi. Habíamos negociado con éxito.UNA DEFINICION Negociar es el proceso a través del cual, ante un proyectoparticular, se detectan las tensiones propias de un conflicto, seinvestigan oportunidades, se amplían los recursos, se resuel- 41
  41. 41. ven diferencias personales y situaciones objetivas concretas yse obtienen beneficios imposibles de lograr por sí solo. La negociación es un proceso, vale decir, un fenómeno quemuestra alteraciones continuas, una serie de acciones que con-ducen a un fin, una actividad humana que se propone cambiosy progresos. Y, por extensión, el camino que intenta quebraruna situación potencialmente dilemática. En el caso del Pata-gonia, las sucesivas conversaciones constituyen el “proceso”,y la recolección de información es el elemento que permiteseguir adelante. Proceso en el que, a medida que se avanza,se van produciendo resultados, ninguno de los cuales es defi-nitivo hasta llegar al momento del acuerdo. Surge ante un proyecto particular: el deseo de conseguiralgo está generado por un propósito. En nuestro ejemplo erael paseo, conocer el bosque de Arrayanes ese día. Ese eranuestro interés, compartido por otros que se acercaron al puer-to. Al enterarnos que el barco no saldría, nuestras expectativasse vieron frustradas. Sin embargo, iniciamos una búsquedaque al principio parecía condenada al fracaso, y que estabasustentada por un interés muy fuerte al que no queríamos re-nunciar. Advertimos las tenciones propias de un conflicto; tanto esasí que cada persona que llegaba a la ventanilla, reacciona-ba insultando a un culpable —la empleada ausente—, si bienla mayoría reconocía que el cartel alertaba que los jueves lospaseos estaban suspendidos. Algunos, considerando que nohabía posibilidad alguna de superar el inconveniente, acep-taron la situación y se fueron de inmediato. No imaginaron laposibilidad de otras opciones y concluyeron que había unasola forma de realizar el paseo. De hecho no existía información alguna que nos estimulasea seguir adelante, ya que el oficial de Prefectura y el serenonos advirtieron cordialmente que no habría mas viajes ese día.Aun así, aquellos para quienes esa era la única o la mejorocasión para hacer el paseo nos dispusimos a investigar si ha- 42
  42. 42. bía alguna otra posibilidad. A pesar de la falta de empleadosiniciamos nuestra búsqueda, reconociendo que sería improba-ble hacer el paseo ese día. El primer paso fue buscar informa-ción conversando con la única persona que estaba a la vista:el marinero. Y por su intermedio logramos indicios que nosayudaron a avanzar. Sabíamos que solo descubriendo nuevos recursos podría-mos concretar nuestro paseo, y para ello teníamos que estable-cer algún vínculo: el marinero y el capitán eran personas muybien dispuestas, pero durante un largo rato no hubo ningunaindicación que nos permitiese suponer que haríamos el viaje.Después de constatar que no estaban en condiciones de sa-tisfacer nuestra demanda, seguíamos dependiendo de ellospara averiguar si algún otro estaría habilitado y dispuesto ahacerlo… El capitán mencionó al dueño del Patagonia, pero aun asínos movíamos en el terreno de las conjeturas. Más allá de lainformación, carecíamos de criterios o de elementos concre-tos. Después, todo se volvió más simple: la llamada al dueñodel Patagonia, su interés y las condiciones que finalmente seacordaron permitieron resolver las diferencias personales y lassituaciones objetivas concretas (cuándo saldríamos, quiénesirían, a dónde viajaríamos, cuál sería el precio, etc.) y lograrbeneficios que resultaron superiores a los imaginados inicial-mente: un paseo informal, en una embarcación más hospitala-ria, con gente que se había conocido durante la espera, a unprecio inferior al temido, y con una tripulación a la cual nosligaba una relación que nosotros mismos habíamos tramado.COMO Y CUANDO SURGE UNA NEGOCIACION Pasemos ahora al ejemplo de Juan. Vive solo, ha trabajadobien durante el año, y llegadas las vacaciones tiene el dinerosuficiente para ir en su auto al mar. No depende de nadie y 43
  43. 43. no hay otra alternativa que lo estimule. En su caso, decidir essimple, ya que no existen dudas ni se plantean transaccionesni hay tampoco otras oportunidades que lo tienten. Puede al-canzar su objetivo sin analizar disyuntivas preocupantes. Cuando cada parte cumple con sus objetivos sin necesidadde vincularse a terceros, la negociación es aparentemente in-necesaria: esto ocurre cuando existe un interés excluyente enuna situación en la que no se avizoran riesgos importantes niperdidas significativas. Parece ser el caso de Juan, quien no se ve obligado a ne-gociar consigo mismo eligiendo entre distintas alternativas nicon sus amigos ni con terceros que limiten su radio de acción.Esto es ideal, porque Juan es conciente de que hay otros queno tienen su libertad de movimiento. Puede decidir viajar solo,manteniendo total independencia, pero también puede ofrecerllevar un amigo en su coche: ser generoso si lo desea. Esterecurso le permitiría ser solidario y al mismo tiempo viajaracompañado, y fortalecer una relación que le significará unreconocimiento. Sin embargo, cuando empieza a pensar encómo sería la conversación con un amigo, advierte más y másdificultades: la negociación ofrece ciertas ventajas, pero inclu-ye también inconvenientes. Sin embargo, la idea de no ir acompañado no lo aban-dona, porque Juan identifica objetivos que si bien podría al-canzar por sí solo, se potenciarían si incluyera a un tercero:reduciría sus gastos de traslado viajando con alguien que ac-cediera a compartir los costos. En ese caso, preferiría viajarcon un amigo cuya compañía le daría placer, pero a su vezle obligaría a plantearse otras disyuntivas: ¿Le cobrará o noal amigo? ¿Sólo la nafta? ¿Parte de otros costos? ¿Tendrá quepasarlo a buscar por su casa o le pedirá que se acerque él ala suya? Habrá una oportunidad de reducir costos, pero esaoportunidad estará ligada a limitaciones en su libertad de ac-ción. ¿Le conviene? Decida lo que decida, las negociacionesson internas. Son negociaciones consigo mismo. De prospe- 44
  44. 44. Cómo avanza una negociación efectivaA. Cada parte Negociación cumple con sus innecesaria. objetivos sin vincularse con terceros.B. Surge Negociación conveniencia de percibida com vinculación. incómoda.C. Se identifican + Negociación con costos, beneficios oportunidades - y riesgos. identificadas.D. Se resuelven Negociación + problemas y se afir- + puntual ma la relación. - efectiva.E. El vínculo ayuda Conveniencia de + a descubrir - extender la rela- oportunidades. + ción. +F. Se investigan beneficios y formas + + Negociación de asociación. + + efectiva extendida. + +G. Se consolida la cooperación, ampliando intereses Relación de comunes y respetan- asociación virtual. do las diferencias. + + 45
  45. 45. rar la idea de compartir el viaje, se empiezan a identificarcostos, riesgos y beneficios: las opciones aparecen como unaoportunidad que puede aprovecharse ventajosamente aunqueconlleven ciertas dificultades. Juan deberá evaluar si los costos son mayores o menoresque los beneficios, no exclusivamente por la importancia delfactor económico, sino porque de la evaluación correcta de-pende el aprovechamiento de la oportunidad. En caso contra-rio, ésta quedará librada al azar, a cuestiones de simpatía ode orden secundario, que no necesariamente serán las quebrinden mayor satisfacción. Cuando Juan puede precisar loque mas le conviene y decidir, hablamos de una negociaciónpuntual efectiva, porque en ella se ha resuelto una situación deconflicto y eventualmente se afirmara un vínculo entre partes. Si acaso Juan decide llevar a su amigo o a quien sea, yqueda satisfecho con lo que ha elegido, es muy probable quela relación se fortalezca. Ambos descubrirán campos de in-terés común y polemizarán sobre otros, pero la reciprocidaddinámica que ha inaugurado ese viaje en auto podrá llevarlosa mejorar su nivel de tenis, a presentarse mutuamente nuevosamigos y a sentirse bien acompañados, extendiendo sus vín-culos en una relación de conveniencia mutua. Con el tiempopodrán consolidar mecanismos estables de cooperación, am-pliándose el campo de interés común, con reconocimiento desus identidades y diferencias. Lo que puede haber comenzadocomo una relación de beneficio circunstancial, podrá consti-tuirse en una relación de asociación virtual. Nos encontraos aquí con el caso de una o dos personasreunidas en un proyecto común en el que la posibilidad deacuerdo queda librada a quienes entran en contacto directo. A diferencia de este caso, las negociaciones que se dan enel marco de una empresa u organización involucran siemprea más de dos personas. Sin embargo —aun considerando di-ferencias de ámbitos y escalas— toda negociación involucradirecta o indirectamente a terceros, que a menudo deben ra- 46
  46. 46. tificar, de palabra o de hecho, lo tratado entre las partes quenegocian. La naturaleza del proceso de crecimiento de unanegociación efectiva es similar en todos los casos. El procesode negociación surge y se afianza cuando se establecen víncu-los y se encaran las tareas pensando en un proyecto de futuroque beneficie a las partes. Por lo tanto, la negociación es un proceso civilizado que, te-niendo en cuenta las necesidades y expectativas de las partes,y respetando sus deseos, considera las realidades y fantasíasde cada individuo y las características del ámbito y momentoespecífico en el que se desempeñan. Una persona o un grupo social acceden, negociando, a be-neficios que por sí solos no podrían obtener. Lo hacen median-te transacciones complejas que los obligan a asumir riesgos,pérdidas calculadas y sorpresas. Los resultados no se produ-cen espontáneamente ni por buena fortuna, sino a partid deun proceso deliberado, paciente, característico de adultos. La naturaleza de este proceso podrá ser distinta en cadacultura, pero en cada caso se pondrá en juego la superaciónde las dificultades de acceder a nuevos recursos, desarrollarrelaciones, dirimir disputas y superar escollos.A VECES SE COMPLICA Las experiencias del Patagonia y de Juan son útiles paraentrar en materia. Pero más allá de las negociaciones queemprendemos a nivel personal, cumpliendo determinados ro-les —como hijos, amigos, viajeros, padres, esposos—, hayotras que superan el marco de las personas implicadas, abar-cando estructuras institucionales complejas. En estos casos, losefectos de la negociación se hacen más evidentes. Pasamos aanalizar un caso particular. Carlos Martínez, supervisor de Reparaciones Mayores deltaller mecánico de una concesionaria que vende unidades y 47
  47. 47. repuestos y brinda servicios de mantenimiento, nos relata estecaso: “Fulvio Gentilli es un cliente leal y serio, y la relación con él se fue construyendo con mucho cuidado. Tiene una flota importante en la zona y cuando decide agregar una unidad, la compra aquí y sabe de la conveniencia de que tengamos los repuestos originales, a pesar de que sean mas caros. Viene al taller desde hace muchos años y está contento con nuestro trabajo. Pudiendo recurrir al service de su pueblo, viene a vernos a nosotros. Nunca pregunta cuanto cuesta una reparación y muchas veces le hacemos pequeños arreglos sin cobrarle. “La semana pasada yo venía a la capital para hacer un curso. Él había dejado un camión para un reemplazo de bomba, y antes de salir, al ver la unidad, le dije que no íbamos a tener que cambiarle piezas. Pero luego los operarios las cambiaron y él cree que, al no estar yo, el bombista lo engañó. “Le aseguraron que las piezas fueron cambiadas, pero él no quedó convencido. Había dejado dos unidades para reparar cuyo costo fue de U$S 11.000, que pagó sin el menor cuestionamiento, en tanto que el cambio de la bomba sólo era de U$S 1000, o sea que no se trataba de una cuestión de dinero, sino de confianza. “‘Todos los bombistas son iguales’, me decía. Creía que si yo no esta- ba, el taller no le respondía de la misma manera. “Creo que él cometió un error porque retiró su unidad y sólo cuando llegó a su pueblo, a casi 400 kilómetros del taller, la desarmó y nos llamó para quejarse. “Nuestro problema era recuperar su confianza, y entonces lo llamé y lo in- vité a venir a Córdoba. Le mostré todos los documentos… y todavía no es- toy seguro si lo convencí... Nos pasamos años ganando su confianza, pero me voy yo, le pasa alguna cosa y enseguida él piensa que lo estafamos…” 48
  48. 48. En este caso las transacciones se han complicado, porquese refieren no solo a relaciones entre individuos, como en loscasos de Juan y el Patagonia, sino a vínculos entre un clientey un jefe del taller. Vale decir, entre personas que cumplenfunciones en el marco de una empresa y son parte de una es-tructura organizativa. Gentilli tiene un socio y Martínez tienejefe y supervisados. Más allá de los elementos objetivos delproblema —por ejemplo que los operarios hayan comproba-do la necesidad de cambiar piezas, invalidando con esto unaopinión del jefe comunicada prematuramente al cliente— exis-ten factores subjetivos, como ser la diferencia que media entrela confianza depositada en la persona del jefe y la que no seha extendido todavía a los operarios. Por una parte, reconocemos que aqueloo9s que negocianson siempre personas. No negocia “una firma con otra firma”:negocia Martínez con Gentilli —una persona con otra—. Y enesa negociación se juegan sus motivaciones y sus expectati-vas personales. Pero, además, debemos considerar que estas“personas” están encuadradas en un ámbito que por una par-te las limita —en tanto sus decisiones afectan a terceros— ypor otra parte las potencia, ya que al ser parte de una organi-zación compleja cuentan con recursos y posibilidades muchomas amplios que si actuasen individualmente. Las negociaciones que involucran a organizaciones se hacenmás complejas porque allí existen niveles jerárquicos, y sectorescon especialidades y responsabilidades diferenciadas, dondese juegan objetivos parcialmente enfrentados, urgencias distin-tas y apreciaciones diversas de la realidad. Sin embargo, debe-mos ser cautelosos en las definiciones. Aun cuando la negocia-ción se haga mas compleja por la escala de intereses en juego,ésta puede desarrollarse con facilidad en la medida en que lasperdonas y los roles que asumen se apoyen mutuamente. Por elcontrario, la venta de un inmueble a un comprador timorato conuna desmesurada carga afectiva puesta en “su primer departa- 49
  49. 49. mento” puede resultar complicadísima. Es por eso que la verdadera complejidad de una negocia-ción está dada por una combinatoria de factores y variablesque, en el análisis de cada caso, muestran cierta distanciaentre la teoría y la práctica concreta. La implicación de cadauna de las partes, la posibilidad de incluir elementos cuantifi-cados, el buen o mal huimos de los negociadores, la apariciónde intereses imprevistos una vez iniciada la negociación, sonalgunos de los factores que definen el nivel de complejidadMAS DIFICIL AUN EN UN CONTEXTO TURBULENTO La familia Alvarez tiene en alquiler una casa: cuando se les pregunta por el valor de la renta dan una cifra en dólares, lo que parece razo- nable en un país con inflación. Por intermedio de una inmobiliaria se- leccionan un inquilino, con el que llega a un acuerdo en moneda local y firman un contrato. Durante dos años la relación es satisfactoria, a pesar de que la inestabilidad de la economía provoca alternadamente serios perjuicios a ambas partes y les hace dudar de la equidad del valor acordado. Por los avatares de la política económica, en algunos momentos el loca- dor siente que lo que recibe es muy inferior a lo originalmente acorda- do, mientras que en el trimestre posterior, será el inquilino quien tendrá la misma sensación. Cuando a los dos años deciden renovar el contrato, se proponen bus- car un acuerdo en el que nadie resulte perjudicado. Cada uno se ha asesorado con amigos, han analizado el caso, y se preguntan cómo hacerlo de la mejor manera posible. Simultáneamente, el agente de la inmobiliaria telefonea para recordarles que de extenderse el contrato, a él le corresponde cobrar su comisión. A su vez, las partes se preguntan si es imprescindible sellar el contrato formalmente, dado que si no lo hicieran podrían ahorrarse una suma importante de dinero. Por último, 50
  50. 50. se plantean como acordar en un contexto que los obligará a comunicar- se mes a mes, ya que la inestabilidad de la moneda pone en crisis los contratos entre las personas. Los Alvarez y su inquilino extienden el contrato, descansan-do mas en la capacidad de comunicarse que en la presuntaexistencia de un ámbito institucional. La ausencia de esa protec-ción los inhibe de realizar sus transacciones de la mejor formaposible. Pero tienen muy presente que la debilidad del contratosocial alienta las conductas oportunistas, promueve la descon-fianza e inhibe a mucha gente de asumir riesgos… Confían enque el otro no los va a defraudar y para protegerse mutuamenteacuerdan reglas que van a ayudarlos a no improvisar sin elconsenso del otro. Para poder hacerlo, se encuentran, discutencada inconveniente posible, se dan garantías que descansanen el supuesto de que, ya que la relación les conviene a ambos,otras consideraciones pueden quedar postergadas. Confían enque van a reunirse tantas veces como sea necesario para que elpacto sea respetado. Suscribirán un contrato, pero el aval massólido será el que han contraído entre ellos. Construir un acuerdo de estas características es esforzado,aun para particulares que, sin dificultades aparentes, esta-blecen una relación cara a cara. Se hace mucho mas difícilcuando las partes negocian a distancia, no tienen un interéspersonal en el vínculo o deben defender intereses ante tercerosque, para cerciorarse del buen desempeño de quien negociaen su nombre, introducen controles para asegurarse de que elcriterio de quien los representa es el mas conveniente. En un contexto turbulento resulta esencial sumar esfuerzos ysobrecomunicar.IMPOSIBLE SI UNO NO SE LO PROPONE Hasta ahora hemos hablado de negociaciones en las que 51
  51. 51. se comparte cierto interés y cierto nivel de urbanidad. La co-municación es posible y los intereses del otro son aceptadoscomo legítimos. Independientemente de las dificultades, en loscuatro casos analizados las partes actúan sabiendo que se be-neficiarán en la medida en que logren establecer un diálogo yreglas de juego que les peritan alcanzar mejor sus propósitos. Sin embargo, existen situaciones en las que una o ambaspartes recelan del otro, o bien hacen valer su peso, su fuerza,su voluntad, en contra del otro. Las negociaciones de los pro-veedores de “autopartes” con terminales automotrices tienenesta característica. Los contactos entre las empresas y su redde distribución comercial suelen ser así. Muchas veces, lasrelaciones entre sindicatos y empresas responden al mismomodelo. Y una gran parte de las transacciones entre locadorese inquilinos sufre esta misma limitación. Son relaciones dondela negociación se ve como una puja, y en ellas predominan elartilugio, la sospecha y el engaño. No existe allí una concepción del beneficio mutuo ni derelación extendida en el tiempo. Por el contrario, cada parteentiende que “lo que pierdo yo, lo gana él”. Ambas juegancada ocasión como “la última”, en la cual quien se beneficiademostrará su poderío y la vulnerabilidad del otro. Cada in-teracción comenzará como si las partes no hubiesen tenidoéxitos ni fracasos de los cuáles aprender. Cada negociaciónse encarará dramáticamente y será terrible: cuando una de laspartes entienda que ha triunfado, humillará al otro, y cuandosienta que ha sido perjudicada, difamará y negará. Uno “gana” el otro “pierde”. A esta modalidad llamamos“Negociación Tradicional” y puede ser explicada de distintasmaneras. Desde conflictos de intereses entre las partes hastaignorancia de las formas adecuadas para alcanzar los fines. Sin embargo, determinadas conductas sólo se entiendenaceptando que, de la misma manera que en el hombre haypulsiones de vida, también las hay de muerte. En tales ca-sos es bueno tomar distancia. Además, hay que prever las 52
  52. 52. situaciones de crisis donde las partes pueden llegar a tomarconciencia de que es imprescindible actuar en función de unafilosofía mas sana. “Nos sentimos mal. Quedamos mal después del último conflicto. Son muchos problemas los que tenemos que enfrentar ahora, son serios y vienen de antaño; sabemos que tenemos que cambiar, pero no sabe- mos por donde empezar. Estamos apremiados y la posibilidad de que volvamos a cometer los mismos errores es muy alta” “¿Sabe cómo negociamos hasta ahora? Discutimos lo que nos trae el sindicato. De nuestro lado, casi no nos preparamos, porque tenemos nuestra posición tomada y cada caso lo usamos para ver cómo defen- demos lo nuestro…” “Ellos piden el 18% y después de varias reuniones les damos el 12% y les pedimos que, como contraprestación, no vengan con mas exigen- cias en los próximos tres meses. Así negociamos y ahora vamos a tener que cambiar porque ya no hay para repartir…” Cuando el triunfalismo decae, las decisiones no se inspiranen elecciones de tipo ético, sino práctico. De todos modos, serevierte la tendencia al enfrentamiento y comienzan a ensa-yarse prácticas de beneficio mutuo. Son casos en los que hayun aprendizaje y se crean las condiciones para valorar, en elcorto y el lago plazo, los beneficios de ejercitar una negocia-ción coherente con el crecimiento y la salud.EXPERIENCIAS POSITIVAS En una firma importante se estaba discutiendo una reestruc-turación completa, estimulada por las caídas de producciónde un material sintético que había sido reemplazado por otrode mayor calidad y menores costos. Ante la perdida de com-petitividad, los directivos habían hecho una serie de propues-tas para resolver el caso, pero era u tema complejo técnica y 53
  53. 53. socialmente. Se venía hablando del tema desde hacía muchotiempo y durante tres años —a través de mejora de métodos,reducciones de costos, exportaciones a costo incremental yuna serie de procedimientos contables— se pudo evitar lareestructuración, con lo cual la gente conservó su trabajo y semantuvo el flujo de caja,. Se le prolongó la vida a la planta,pero llegó un momento en que se hacía imposible seguir pos-tergando la decisión. Se habían hecho tantos esfuerzos con tanta pericia y buenavoluntad que nadie creía que la planta iba a cerrar, pero llegóel momento en que no se podía recurrir a ningún otro artilugio.Ahora bien, esa fábrica era un símbolo, dado que la empresahabía sido fundada en ese lugar y casi todos los profesionales,que en el momento de la decisión estaban en cargos directi-vos, habían pasado por esas oficinas. Además, en el períodoen el que se cuestionaba su continuidad trabajaba en ella elpersonal de mayor antigüedad y menor calificación técnica,aun a nivel de supervisión, y lo hacían bajo régimen de insalu-bridad, trabajando seis horas y cobrando por ocho. Por otra parte todos sabían que la decisión debería ser to-mada tarde o temprano; con la mirada puesta en el futuro seorganizó un programa completo de actividades que, partien-do de un plan estratégico, incluía elementos técnicos, admi-nistrativos, económico-financieros y humanos. En este sentido,se capacitó a la gente para que trabajara en otros sectores;se preservaron las preferencias personales y el traslado degrupos informales —los operarios podían elegir con que com-pañeros pasarían a otro sector—; se dieron garantías tempo-rarias de beneficios hasta que se pudiera ofrecer una tareasimilar; hubo un plan de jubilación especial para voluntarios;se dio una gratificación por única vez. A raíz de todas estasmodificaciones, no se despidió a nadie y ningún empleadoperdió su situación salarial. Se respetaron los grupos de per-tenencia: los grupos receptores ayudaron a integrar a los nue-vos. Quizá lo más importante es que todos pudieron aprender 54
  54. 54. algo con esa experiencia. Fue una negociación laboriosa, duró meses con los respon-sables de todos los sectores y las comisiones internas. En algúnmomento los antiguos directivos de planta decían: “Pero noles vamos a dar esto también…”, y se discutía, porque no setrataba de dar ni de pedir. Era una negociación en beneficiomutuo que sirvió no sólo para desarrollar una forma distinta detrabajar juntos sino para controlar el daño. 55
  55. 55. 56
  56. 56. 3SEPARANDO LA PAJA DEL TRIGO¿ESTAMOS TODOS LOCOS? “Mirá Juan, ¡al final soy un pobre imbécil! Porque al que le duele el es- tómago es a mí, y quién tiene la úlcera soy yo. Al principio te aguantás, porque trabajás en una empresa que te paga todos los 31, y la calle está dura. No se trata de comprar el diario de los domingos y encontrar trabajo. “En la firma hay una política que dice que nosotros siempre tenemos ra- zón. Para eso somos grandes. Vos podés darme todas tus explicaciones y yo te voy a entender. Tengo todo el tiempo del mundo para escuchar- te, pero la razón siempre la voy a tener yo, porque la firma no pierde nunca. Y esto no es sólo de mi jefe actual, que para que esté contento tenemos que volvernos locos todos. Es una política de la empresa. “Te cuento la última. Veníamos con faltantes para armar el nuevo mode- lo. El fabricante es un proveedor tradicional nuestro. Una persona for- mal, yo hasta te diría sacrificado. Tiene la casa al lado de la planta, y siempre descubre alguna cosa para mejorar. De organización no sabe mucho, pero es un campeón produciendo. “Nuestra gente de Aseguramiento de Calidad lo aprobó en la Cate- goría A y posiblemente se le pidan subconjuntos en el mediano plazo 57
  57. 57. si podemos llegar a un acuerdo de largo plazo. Así que fijáte que la compañía lo tiene identificado como un proveedor excelente. “Ahora bien, el mes pasado nos aviso que tenía que reservar los equi- pos para producir para otro comprador importante. A nosotros no nos afectaba, pero de repente los de Ventas dijeron que les creció la de- manda y decidimos pedirle el doble de entrega de lo que estaba pro- gramado originalmente, y necesitábamos una cantidad importante de piezas en 48 horas, así que fui a su casa, lo encontré trabajando y modificó su programación, contrató gente y nos entregó lo que le pe- díamos con la calidad de siempre. “El problema es que cuando pasaron tres semanas y le teníamos que pagar, los de Finanzas me dicen que ciertos ajustes no se los van a re- conocer, y que yo lo tengo que presionar para que acepte. ¿Me querés decir con qué cara se lo digo? Como política es pésima, pero además nos enfrenta con un proveedor al que en pocos meses le van a subsidiar la compra de equipamientos para los subconjuntos que te decía. “Esta es la última, pero vivo así desde hace años. Como muy mal, me hago mala sangre, me peleo con mi mujer, discuto por gusto y vivo gritando a gente que respeto. Estamos todos locos.“ Esta transcripción no sorprenderá demasiado a quienes tra-bajan con organizaciones, aunque quizá perturbe su estilocoloquial. La incluimos para recordar duras comprobacionesy para hacer evidente que cualquier sugerencia para negociarmejor debe siempre tener en cuenta lo que sucede en el planode la realidad.SERIA MAS FACIL SI FUESEN MAQUINAS Simplificando, podríamos aventurar que las empresas soninvenciones sociales en las cuales un grupo amplio y diferen-ciado de personas actúa de manera concertada para realizar 58
  58. 58. tareas complejas. Para operar eficientemente se instauran cri-terios de jerarquía y de división del trabajo, intentando preverla toma de decisiones por medio de normas y canalizandolas comunicaciones mediante documentos escritos. Se operapor medio de políticas generales y procedimientos, intentandoreducir al máximo las excepciones. Cuando la empresa sedesenvuelve en un contexto estable, tiene carácter monopólicoy se concentra en pocas tareas, el modelo burocrático es razo-nablemente adecuado. La teoría sostiene que, de esta forma, una estructura socialde tales características podría repetir día a día sus actividadescon escaso margen de error, remedando un mecanismo derelojería. Se separan las tareas intelectuales de las manuales,y usando registros históricos y criterios administrativos y técni-cos, se categoriza y programa eludiendo la consideración decasos singulares. Para esos casos, se descansa en la capaci-dad de unos pocos que, desde cargos jerárquicos, resolveránlas situaciones coyunturales, los riesgos, innovaciones, pleitos,controversias, y sorpresas. Para poder lograrlo se desarrollan modelos y tecnologíasque permitan encuadrar, diagnosticar y decidir lo que resultemás conveniente, de manera tal que se haga innecesario elintercambio de ideas y opiniones. De esto resulta que, en mu-chas organizaciones, se incorpora innovación sólo despuésde muchos ensayos y pruebas que garanticen que la novedadpuede ser aprovechada en gran escala. Quienes actúan en organizaciones complejas se acostum-bran a reducir su participación a temas que, como lo reco-mienda la tarea de la burocracia, reclaman una valoraciónde lo que puede ser universal, y no ya de las excepciones. Laspersonas se amoldan a lo que les demanda menos esfuerzo. La mayoría acata esta premisa y repite comportamientosque dejan de tener validez cuando cambia el contexto políticosocial, crece la competencia y se hace necesario asumir ries-gos y pensar estratégicamente. En el ínterin, por otra parte, el 59
  59. 59. peso de la estructura política, ha asfixiado la capacidad deinnovación, manteniendo incomunicados a los sectores, evi-tando la posibilidad de aprendizaje y resistiendo todo aquelloque ponga en tela de juicio los procedimientos establecidoscomo, por ejemplo, la dinámica requerida para una negocia-ción. Por lo tanto, no es para sorprenderse que se posterguenlas decisiones, se evite la confrontación, se procure continuaruniformando aun donde ello sea improcedente y se asignen“hombres providenciales” a negociaciones críticas. Sin duda, no es fácil modificar pautas organizacionales eintroducir discrecionalidad en cada una de las tareas que secumplen en una fábrica, por ejemplo. El hecho de que en al-gunos países, incluso el nuestro, se lo esté intentando, muestratanto la necesidad de desarrollar nuevas prácticas como la di-ficultad de poder hacerlo de manera eficaz. Además, la globa-lización de la economía y la necesidad de instaurar prácticasmás eficientes, así como los modelos de negociación que esimprescindible desarrollar para garantizar la supervivencia,contribuyen a flexibilizar las pautas de negociación interna. Los directivos de muchas organizaciones han tomado con-ciencia de los costos que se derivan de mantener estructuras ypautas políticas del pasado. Pero esos mismos dirigentes venafectado su futuro por el proceso de cambio que deben insti-tuir, y a veces se resisten a hacerlo, ante lo cual se producenlos previsibles conflictos internos. Sin embargo, no olvidemosque justamente las características mas salientes de una organi-zación compleja inhiben la emergencia de aquellos atributosnecesarios para una negociación, y que en ese tipo de orga-nizaciones llegan a cargos de importancia personas con altanecesidad de poder —no necesariamente de logro—, cuyaspredisposiciones hegemónicas son un obstáculo cierto a la fle-xibilidad y a la templanza requeridas para llevar a cabo unanegociación eficaz. 60

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