CONSULTORÍA
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UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO DIVISIÓN ACADÉMICA
MULTIDISCIPLINARIA DE LOS RÍOS
MATERIA: CONSULTORÍ...
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ÍNDICE
1 .Introducción a la consultoría........................................................................
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1.-Introducción a la Consultoría.
La consultoría de empresas es esencialmente un servicio profesional presta...
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los consultores internos, y de todo el personal de la organización, lo cual demanda de un
fuerte trabajo del...
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consultoría es una gimnasia: se trata de practicarla de forma dedicada, disciplinada,
continua y en un deter...
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Ciertamente, la consultoría es una manera de ganarse la vida, es un negocio. Decía
Marvin Bower, presidente ...
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1.3 La consultoría como profesión
LA PROFESION DE CONSULTOR
La profesión de Consultor se ha posesionado en e...
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partir de la obtención de la información que se necesita para ello por parte del
Cliente.
REQUISITOS Y CONDI...
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 Estar comprometido con la formación continuada y el desarrollo de su carrera
profesional.
 Poseer habilid...
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 La capacidad profesional. Un profesional debe ofrecer una preparación especial
dirigida a fortalecer su c...
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 La calidad en su trabajo: El trabajo del Consultor debe ejecutarse al más alto nivel
en todos los órdenes...
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 La competitividad: La inteligencia, el talento, los conocimientos, capacidad de
trabajo, creatividad en l...
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10.Ser honesto en el más amplio sentido de la palabra tanto en su actividad profesional
como en lo personal...
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1.6 Elementos de la consultoría
Enfoque Consultores, considera clave la existencia de cinco elementos aplic...
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2. Habilidades de un consultor
En general, hay tres etapas principales en el proceso de consultoría. Los lí...
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Etapa 2. Explorando y aclarando
Como consultor, tú empleas habilidades que ayudan a los clientes a explorar...
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 Concretando. Requiriendo ejemplos e incidentes específicos.
 Aclarando. Las fuentes de confusión y opcio...
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Habilidades usadas
El consultor utilizará habilidades para ayudar al cliente a definir objetivos claros y r...
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Entre las desventajas se encuentran que: se le considera de la “familia” y, por tanto, puede
tener menos cr...
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Juventud Experiencia
Superficialidad Profundidad
Su manejo se basa en "Teorías" Involucrado en los negocios...
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 Retroinformación. Grado en que el empleado obtiene información acerca del resultado
de su trabajo.
En el ...
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 Organizar el trabajo en grupos significativos de tareas. De manera que sean percibidas
como un todo ident...
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Esta formulación para el diseño del trabajo nos da idea suficiente sobre los aspectos a
examinar, desde el ...
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 Aumenta la contribución activa del cliente a la tarea.
 Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a ...
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 Ser capaz de identificar cuando la resistencia se presenta.
 Viendo la resistencia como un proceso natur...
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Para manejar la resistencia
 Paso 1: Identificar qué forma de resistencia existe
 Paso 2: Nombrar la resi...
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2.4 Diagnosticar junto con el cliente la situación.
El fin de la fase del contacto es para el consultor o e...
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información esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita
para entender el...
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Conversaciones con determinados directores y otros empleados esenciales y, con
personas ajenas a la organiz...
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El consultor los podrá encontrar haciendo comparaciones con:
• Las realizaciones del pasado.
•Los propios o...
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Otros métodos
Las reuniones de trabajo para identificación de los problemas, como parte de un programa
de p...
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La interacción entre estos dos conjuntos nos dan la base para, con la retroalimentación
de cada uno, por un...
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planeación de la acción, el cliente no puede rechazar propuestas que son el fruto de un
trabajo conjunto.
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Conjuntamente con el cliente, el consultor hace una evaluación regular y frecuente de los
progresos de la a...
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 Descubrir los hechos
 Análisis y síntesis
 Examen detallado del problema
3. PLANIFICACION DE MEDIDAS (P...
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El propósito será examinar los progresos de la aplicación, ayudar a adoptar cualquier
medida correctiva nec...
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 Meta. Índice orientado por un indicador en relación al estándar de comparación
para ser alcanzado durante...
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nuevos mercado, y la predisposición a establecer alianzas estratégicas con otras
empresas
 Se han esforzad...
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Como consecuencia de lo anterior, la mejor estrategia para asegurar la continuidad de la
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Para la elaboración de esta tercera versión se aprovechó las opiniones recabadas en una
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Referencia Código Título del elemento
1 de 2 E04168 planear la implantación del sistema de ayuda
Criterios ...
CONSULTORÍA
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3. Comunicado a los involucrados en la implantación de un sistema.
4. Cambios a un plan de instalación.
Evi...
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 Indirectas: Fuentes en donde se encuentra información generada y
recopilada por alguien (INEGI, Internet,...
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2. El reporte de implantación de cada etapa incluye: el resultado esperado y el
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1. La documentación presentada para la evaluación de este elemento deberá
corresponder con el plan presenta...
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deseable de una organización (Días cartera, índice de rotación de personal,
utilidades, índices de eficienc...
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2. El reporte de evaluación del sistema con relación al entendimiento de los usuarios
incluye: la evaluació...
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GLOSARIO:
1. Consultor: Individuo que, independientemente de la especialidad o
especialidades que posea, pr...
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o complejas y referirse a cualquier aspecto de la organización (Un sistema de pago
al personal, de producci...
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Evidencia de conocimiento
Evidencia de actitudes
Orden:
Evidencia por producto
1. Informe de cierre del pro...
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4. Confiabilidad y validez de la información: Características de la información
relacionadas con la segurid...
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Preguntas y respuestas
1. ¿Qué que consultoría de empresas?
Es esencialmente un servicio profesional presta...
CONSULTORÍA
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 Los objetivos y deseos de los gerentes.
 El funcionamiento de la empresa y sus subsistemas.
 Las relaci...
CONSULTORÍA
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BIBLIOGRAFÍA
 James Dey. 2007. La consultoría de empresas, México, Limusa noriega editores
 Kubr M.1976, ...
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Antologia de consultoria unidad 1

  1. 1. CONSULTORÍA 1 UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO DIVISIÓN ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE LOS RÍOS MATERIA: CONSULTORÍA TEMA: ANTOLOGÍA ALUMNO: CHRISTIAMS ALEJANDRO ARROYO CANO CARRERA: INGENIERÍA EN ALIMENTOS CATEDRÁTICO: MA. CAROLINA DEL CARMEN PÉREZ SÁNCHEZ TENOSIQUE, TABASCO A FEBRERO DEL 2014
  2. 2. CONSULTORÍA 2 ÍNDICE 1 .Introducción a la consultoría............................................................................. 3 1.1. Naturaleza de la consultoría .......................................................................... 4 1.2 Objetivo de la consultoría................................................................................ 6 1.3 La consultoría como profesión ....................................................................... 7 1.4 La ética en la consultoría................................................................................. 9 1.5 Razones para contratar a un consultor .......................................................... 13 1.6 Elementos de la consultoría ............................................................................ 14 2. Habilidades de un consultor.............................................................................. 15 2.1. Características de un consultor ..................................................................... 18 2.2 Motivaciones del consultor y su relación con el cliente ............................... 20 2.3 Ayudar al cliente durante el diagnostico a concienciar la necesidad de Cambio .................................................................................................................... 24 2.4 Diagnosticar junto con el cliente la situación................................................ 27 2.5 Decidir, involucrar, planear e implementar la acción .................................... 32 2.6 Evaluar y determinar el progreso del cliente, los métodos y las relaciones Humanas.................................................................................................................. 35 2.7 Asegurar la continuidad, amplitud, mantenimiento y transferencia ............ 37 2.8 normatividad. Norma de competencia laboral consultoría general ............. 39 Preguntas y respuestas ......................................................................................... 52 Bibliografía ............................................................................................................. 54
  3. 3. CONSULTORÍA 3 1.-Introducción a la Consultoría. La consultoría de empresas es esencialmente un servicio profesional prestada a las empresas orientadas y dirigidas a resolver diferentes problemáticas complejas de la misma. La consultoría de empresas también llamada consultoría organizacional es esencialmente un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan a sus organizaciones para alcanzar sus propósitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misión, analizar las causas que provocan estos problemas, identificando las causas y raíces; para finalmente proyectar acciones que den solución a los problemas detectados. En este punto no solo se habla de ofrecer soluciones a problemas sino también soluciones para el aprovechamiento de alguna oportunidad detectada por la empresa que se puede encargar al consultor su estudio y viabilidad. El consultor de empresas es un agente de cambio y líder natural de los procesos de cambio. En su accionar transfiere Know How y How Do (saber hacer y cómo se hace). La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por sí mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente endógeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados esta modalidad "nueva" se ha denominado consultoría colaborativa (o participativa) (Sherwood (1989) , Doyle (1989) , Portuondo (1992)).La consultoría colaborativa debe tender a fijar los cambios, las soluciones que adopten, porque debe lograr que surjan de la propia organización, por convencimiento propio sobre la necesidad y la bondad de tales cambio y su esencia es crear la capacidad de cambio propia que demanda toda la organización que pretenda mejorar sus procesos y resultados de forma continua. En este material se hará referencia en especial a la modalidad de Consultoría Integral Colaborativa y por ende llevará implícita el Involucramiento y más aún el compromiso de
  4. 4. CONSULTORÍA 4 los consultores internos, y de todo el personal de la organización, lo cual demanda de un fuerte trabajo del consultor y del apoyo incondicional de sus directivos y en especial de la alta dirección de la organización cliente. La consultoría se considera ante todo como un método para mejorar las prácticas de gestión, sin embargo también se considera a ella misma como una profesión," la consultoría como método y la consultoría como profesión constituyen las dos caras de una misma moneda" (Kubr,1994). La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios consultores y los diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como válidos y que desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de intervención que propongan los consultores internos. 1.1La naturaleza de la consultoría Por alguna razón incomprensible, el manual de referencia en materia de consultoría es el de la Organización Internacional del Trabajo, editado por primera vez bajo la dirección de Milan Kubr en 1976 (1). También probablemente fue lo primero que leí sobre la que ha sido mi profesión principal y mi libro de cabecera durante tiempo. La primera lección y la más importante es que la consultoría es una profesión, es decir, un conjunto de competencias que se adquieren a través del estudio, pero sobre todo, a partir de la práctica en situaciones variadas, la convivencia y socialización en un entorno afín y la supervisión adecuada de otros más expertos. Siempre dijimos “la práctica”, como decíamos “la firma” o “el cliente”, una especie de entidades metafísicas. Hay una serie de habilidades básicas: identificar problemas, encontrar la información relevante, analizar y sintetizar, descubrir y desarrollar propuestas, comunicar, gestionar proyectos, vencer las resistencias al cambio… La mayoría son propias del trabajo de cualquier gestor de cualquier cosa. La diferencia, como decía uno de mis jefes, es que la
  5. 5. CONSULTORÍA 5 consultoría es una gimnasia: se trata de practicarla de forma dedicada, disciplinada, continua y en un determinado entorno. Tiene esto algunas consecuencias: las personas que con buenos conocimientos y mejores intenciones se dedican a la consultoría como una extensión o una sustitución de sus otros trabajos (profesores y departamentos universitarios, gestores en situación de desempleo, algunos empleados de posiciones staff, compañías jóvenes o no tanto, expertas en alguna clase de producto…), pueden a veces hacer un buen trabajo, pero difícilmente han desarrollado o adquirido la maestría que proporcionan la gimnasia, el entorno y la profesión. Hay una actitud profesional, si puede decirse, por encima de los conocimientos técnicos, y una clase de ética: quizá la esencia de la profesión es la voluntad de ayudar a otros, los clientes, a resolver problemas. Esta es, a mi juicio, la segunda lección, pero no en segundo lugar: tú no eres el cliente. La consultoría es esencialmente un trabajo de asesoramiento, incluso cuando incluye el desarrollo o implantación de artefactos: el consultor no es el responsable de que las cosas pasen. La independencia, pero también la humildad son características de la actitud profesional del consultor. Las figuras intermedias, tales como asesores ejecutivos, gestores interinos (interim managers) o, en la informática, muchas de las formas de outsourcing son una contradicción en sus términos y una fuente permanente de malos entendidos. Tiene otra consecuencia: el consultor no puede resolverlo todo, ni se le puede culpar de lo que el cliente no es capaz de resolver o no tiene solución. La consultoría es un oficio noble y difícil. He vivido con enorme tristeza y frustración las connotaciones que la han rodeado en los últimos años. En una administración autonómica, hasta hace poco, los gestores que contrataban consultores eran obligados a declarar que no tenían medios ni conocimientos para hacer un trabajo y estaban sujetos a una sombra de duda sobre su integridad. En una empresa privada me dijeron una vez que “si contrato un consultor es que no sé hacer mi trabajo”.
  6. 6. CONSULTORÍA 6 Ciertamente, la consultoría es una manera de ganarse la vida, es un negocio. Decía Marvin Bower, presidente de McKinsey (2), que un buen consultor no debe aspirar a hacerse rico, pero sí a tener los ingresos de un buen médico o un buen abogado y a disfrutar de un retiro saneado. David Maister (3), el gurú de la gestión de servicios profesionales, dice que la clave del negocio es el equilibrio entre “wealth” (beneficios a corto, que permitan pagar las facturas y encontrar una posición en el mercado) y “health” (crecimiento rentable y desarrollo de un negocio que permita satisfacer las expectativas de carrera de los jóvenes, “hacer Firma”). Quizá esa es la tercera lección: el negocio profesional de la consultoría debe aspirar a proporcionar satisfacción no sólo a los clientes, sino a los profesionales – oportunidades de crecer y aprender. En los modelos de gestión cooperativa cada vez más escasos, la ambición es además ser un día dueño de tu negocio y un consultor reconocido por tus iguales, tus colaboradores y tus clientes. Acaso, como decía Tom Peters (4), la profesión y el negocio de la consultoría deberían ser una fuente de ejemplo y aprendizaje para todas las empresas. 1.2 Objetivo de la consultoría El objetivo fundamental de la consultoría profesional es proporcionar recomendaciones viables e implantar medidas apropiadas para aumentar la productividad y la competitividad de las empresas.
  7. 7. CONSULTORÍA 7 1.3 La consultoría como profesión LA PROFESION DE CONSULTOR La profesión de Consultor se ha posesionado en el mundo con la era de la información y el conocimiento y es relativamente nueva dentro de los países menos desarrollados. La tendencia actual es la contratación, cada vez más frecuente, de consultores especializados para dar solución a situaciones complejas que permitan el cambio positivo de una organización empresarial en función del progreso de la misma. CARACTERISTICAS DEL TRABAJO DEL CONSULTOR. El trabajo del Consultor se debe caracterizar por una serie de elementos fundamentales que deben distinguir su servicio y que son los siguientes:  Su experiencia e imparcialidad al actuar como asesor en la organización que solicite sus servicios.  Sus conocimientos y capacidades profesionales al servicio del Cliente para dar solución a problemas prácticos que puedan presentarse.  El análisis casuístico de los hechos y la búsqueda de soluciones novedosas, originales y factibles.  La claridad, precisión y congruencia en los resultados de su trabajo.  Su paciencia y constancia como base del éxito de su misión lo cual resulta imprescindible para garantizar una buena relación entre el Consultor y el Cliente.  Su objetividad, pues ningún problema debe hacerle perder en ningún momento el sentido de lo que hace.  La especificidad ya que con el “qué hacer” se debe dar el “cómo” y “cuándo” hacerlo, siendo siempre cuidadoso en sus evaluaciones valorativas.  La generación de alternativas sobre todos los aspectos de la organización del Cliente, ser capaz de proponer nuevos cambios y soluciones a los problemas a
  8. 8. CONSULTORÍA 8 partir de la obtención de la información que se necesita para ello por parte del Cliente. REQUISITOS Y CONDICIONES DE UN CONSULTOR La profesión de Consultor representa un trabajo básicamente intangible a partir del conocimiento y la experiencia de la persona que la ejerza y requiere de un constante desarrollo intelectual y un salario respetable, pero también requiere de requisitos muy rigurosos. Para ser considerado un verdadero Consultor, la persona que desempeñe esta profesión debe reunir un conjunto de habilidades y cualidades que a continuación se relacionan:  Tener un profundo conocimiento del contenido y uso de los recursos de información.  Poseer experiencia práctica en los temas que puedan ser sometidos a su consideración para su solución.  Desarrollar y gestionar servicios de información adecuados, accesibles y eficientes en correspondencia con la dirección estratégica de la organización.  Evaluar las necesidades y diseñar y promocionar servicios y productos de información con valor añadido para satisfacer las necesidades.  Utilizar adecuadamente la información tecnológica apropiada para adquirir, organizar y difundir la información.  Investigar para dar solución los problemas que pongan a su consideración.  Mejorar continuamente los servicios en respuesta a las necesidades cambiantes, sintiéndose comprometido con la excelencia del servicio que brinda.  Poseer una amplia visión y saber planificar, priorizar y focalizar los aspectos más críticos.  Conocer un idioma.  Saber trabajar en equipo.
  9. 9. CONSULTORÍA 9  Estar comprometido con la formación continuada y el desarrollo de su carrera profesional.  Poseer habilidades para los negocios y sabe captar las nuevas oportunidades.  Poseer una clara visión de las tendencias de la economía y el mercado.  Ser flexible y tener una actitud positiva ante los continuos cambios. SER ETICO 1.4 La ética en la consultoría La Ética Profesional se puede definir como la actividad personal puesta de una manera estable y honrada al servicio de los demás y en beneficio propio, a impulsos de la propia vocación y con la dignidad que corresponde a la persona humana. Estas palabras no solo se identifican con las carreras universitarias; abarcan también los oficios y trabajos permanentes y remunerados, aunque no requieran un título universitario. La Etica es una condición inherente a toda persona que se desempeñe como Consultor y un elemento que incide directamente en su prestigio y en el de su organización. En virtud de su profesión, el Consultor ocupa una posición que le confiere deberes y derechos especiales que se detallan a continuación:  La Vocación. Es la disposición que hace al Consultor especialmente apto para su actividad profesional. Quien elige de acuerdo a su propia vocación tiene garantizada ya la mitad de su éxito en su trabajo.  La finalidad de la Profesión. La profesión de Consultor no debe convertirse en un medio de lucro, El Consultor debe capacitarse constantemente en función de un mejor rendimiento dentro de las actividades especializadas para el beneficio de la sociedad.  La utilidad de la profesión: y no su beneficio personal. La mayoría de las profesiones entrañan determinados sacrificios que al final producen una satisfacción en el profesional.
  10. 10. CONSULTORÍA 10  La capacidad profesional. Un profesional debe ofrecer una preparación especial dirigida a fortalecer su capacidad intelectual y su capacidad moral.  La capacidad intelectual es en el conjunto de conocimientos que dentro de su profesión, hacen al Consultor apto para desarrollar trabajos especializados. Estos conocimientos se adquieren básicamente durante los estudios universitarios, pero se deben actualizar mediante la superación sistemática del profesional.  La capacidad moral es el valor del consultor como persona, lo cual proporciona integridad, seriedad y nobleza a su trabajo. Comprende no sólo la honestidad en el trato y en los negocios en el sentido de responsabilidad en el cumplimiento de lo pactado, sino además la capacidad para abarcar y traspasar su propia esfera profesional en un horizonte mucho más amplio.  El secreto profesional que le impide divulgar información que le fue confiada para poder llevar a cabo su labor. Revelar confidencias ajenas es una obvia violación ética. Si alguien le pide al consultor que guarde información privada y él acepta, pero no lo hace, su comportamiento no es ético.  La solidaridad como uno de los medios más eficaces para incrementar la calidad del nivel intelectual y moral de los especialistas. Un Consultor integral dentro de nuestro entorno debe trabajar sobre la base de un conjunto de principios éticos esenciales:  La credibilidad: El Consultor debe garantizar que su información sea creíble, a partir de la convicción y seguridad con la que realice sus funciones. Un Consultor que muestre incertidumbre o duda en lo que hace nunca podrá ganarse el crédito de su Cliente y perderá credibilidad, prestigio y mercado.  La profesionalidad: El Consultor debe ser un profesional de su actividad y este requerimiento se adquiere a partir de la formación, experiencia y conocimientos técnicos adquiridos a lo largo de su trayectoria laboral; sus habilidades y destrezas para dar solución a los problemas del Cliente.
  11. 11. CONSULTORÍA 11  La calidad en su trabajo: El trabajo del Consultor debe ejecutarse al más alto nivel en todos los órdenes, tanto en la técnica, como en los recursos utilizados, la tecnología y métodos aplicados, la creatividad y la adecuación del mismo a las particularidades e intereses del Cliente. El Consultor debe ser capaz de distinguir las necesidades y peculiaridades de cada Cliente aunque todos le soliciten el mismo tipo de servicio. Este aspecto también incide de manera determinante en la calidad de su trabajo.  La confianza. La calidad del trabajo del Consultor, su credibilidad, su profesionalidad, su comunicación, la veracidad de sus análisis y su sistema de atención al Cliente son factores determinantes para ganarse la confianza de la organización donde presta el servicio. Su actitud ante el trabajo, los resultados alcanzados, la fidelización de sus Clientes a partir de su eficacia en los negocios, y su prestigio como Consultor, le permiten ganarse la confianza de su institución y comprometerla para una mejor gestión en su desarrollo profesional.  La confidencialidad. Ante todo, un Consultor debe ser discreto, capaz de respetar la confidencialidad de los documentos, informaciones, datos o hechos a los que acceda como parte del trabajo que realiza en una organización así como también debe mantener discreción respecto a la información confidencial, proyectos en desarrollo, secretos industriales o comerciales, Know-how no autorizado a divulgarse o cualquier otra información relativa a la propiedad intelectual de su entidad.  La integridad: La honradez, lealtad y honestidad son cualidades morales de un Consultor que conforman su ética como profesional de la información que tiene la responsabilidad de orientar al Cliente de manera objetiva.  La objetividad: El Consultor debe ser imparcial en sus análisis, debe actuar con desinterés y ser justo en sus apreciaciones sin dejarse llevar por apreciaciones o influencias subjetivas. Debe fundar sus opiniones y decisiones en evidencias y hechos objetivos.
  12. 12. CONSULTORÍA 12  La competitividad: La inteligencia, el talento, los conocimientos, capacidad de trabajo, creatividad en las soluciones, habilidades para negociar y la experiencia de que disponga determinan la idoneidad del Consultor y su competencia como profesional.  La legalidad: El Consultor debe observar estrictamente las disposiciones normativas y actuar en consecuencia. Prestar sus servicios en correspondencia con las normas técnicas promulgadas por los diferentes organismos.  La formación profesional: Mientras el Consultor se mantenga en activo, debe actualizar permanentemente sus conocimientos profesionales. Debe contribuir a su superación y desarrollo así como también a la formación de las nuevas generaciones de técnicos y empresarios. En el desarrollo de su actividad profesional y fuera de ella, el consultor, como activo promotor del cambio, debe observar una determinada ética. Entre las normas de conducta que deben conformar la ética del consultor tenemos: 1. La Modestia. 2. La organización y disciplina. 3. No emplear más tiempo que el requerido por el problema. 4. La confidencialidad. 5. Utilizar las reglas de la comunicación como herramientas para su óptima relación con el personal consultante. 6. Actuar como mediador en los conflictos evitando el enfrentamiento con el personal de la empresa, o entre esta y los organismos territoriales y superiores. 7. Convencer y no imponer sus criterios. 8. Incidir positivamente con sus soluciones en la economía nacional y no solamente en el cliente tomando en cuenta los efectos sociales y ambientales que de ellas se deriven. 9. Ser un baluarte del cumplimiento de las leyes establecidas y no establecer recomendación alguna que implique efectos adversos para el cliente, la sociedad o terceros.
  13. 13. CONSULTORÍA 13 10.Ser honesto en el más amplio sentido de la palabra tanto en su actividad profesional como en lo personal. 1.5 Razones para contratar a un consultor. El director de una empresa no vería razón alguna para emplear un consultor si éste no pudiera aportar algo que falta en aquella. En general, los consultores se emplean por una o más de las siguientes razones:  Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.  Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria.  Para que den a un punto de vista imparcial  Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones  Predeterminadas Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situación muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visión muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iníciales cambian o se descubren otras completamente nuevas.
  14. 14. CONSULTORÍA 14 1.6 Elementos de la consultoría Enfoque Consultores, considera clave la existencia de cinco elementos aplicados en nuestro apoyo a los usuarios, para agregar valor y ventajas competitivas en sus emprendimientos. Conocimiento El Conocimiento de nuestros consultores en los distintos temas sociales, administrativos, operacionales entre otros. Equipo de Trabajo El Equipo de trabajo: ENFOQUE Consultoras, donde cada una de sus integrantes actúan en sus respectivos roles, en forma conjunta, motivada y organizada, es vital para superar fluidamente las etapas del proyecto. Aquí es ineludible la participación directa de las Socias. Enfoque Integral El Enfoque Integral del trabajo imprime el sello especial de nuestra consultoría. A partir de las directrices establecidas por la gerencia, nuestros consultores examinan la realidad de las personas y empresas. Esto implica una evaluación sistémica, con clara identificación del problema. Implementación La Implementación exitosa corona la inversión y el esfuerzo realizado por el Equipo de Trabajo, ENFOQUE, en cada etapa del proyecto. La comparación de indicadores especiales al inicio de los trabajos debe validarse contra los objetivos o metas del proyecto. Seguimiento El Seguimiento del proceso es una importante etapa del proyecto. La organización enfrenta los desafíos de los cambios; aunque lo hace en forma motivada, existe una inercia de tipo cultural que requiere tiempo y control para acendrar nuevos hábitos y madurez. Enfoque Consultoras, involucrado con la usuaria(o), participa en las correcciones necesarias durante el proceso.
  15. 15. CONSULTORÍA 15 2. Habilidades de un consultor En general, hay tres etapas principales en el proceso de consultoría. Los límites entre las etapas algunas veces son difusos y el tiempo que toma trabajar en las distintas etapas puede variar pero es importante cumplir cada una de ellas. Etapa 1. Construyendo las relaciones. Cuando el empresario plantea por primera vez un problema, no tiene la confianza o la certeza de sí, será entendido. Es muy importante escuchar y trabajar para conseguir su confianza. El empresario muy rara vez planteará abiertamente: “Tengo un problema”, “No me gusta cómo está trabajando mi empresa”, “No sé qué hacer”. Como consultor, necesitas motivar y darles confianza a los clientes para hablar abiertamente acerca de sus problemas y ayudarlos a comprender donde están estos ahora a través de técnicas hábiles de cuestionamiento que los ayuda a ver sus propias fortalezas y los motiva a ver los problemas como un reto. Y además, ayudarlos a desarrollar la percepción de sus debilidades. El objetivo primordial debe ser la generación de una autentica relación de colaboración entre el empresario y el consultor. El grado y la forma de colaboración entre estos dos será distinto de un caso a otro, pero siempre se debe tener presente un espíritu de colaboración caracterizado por un deseo compartido de que, gracias a la confianza y el respeto mutuos y a la comprensión de los papeles técnicos y humanos de la otra parte, la tarea de consultoría resulte un éxito. Habilidades usadas Como consultor usarás las habilidades de construcción de relaciones que hagan sentir a tu cliente valioso, comprendido y en confianza. Estas habilidades son:  Escuchar. Activa y reflexivamente.  Respetar. Demostrado a través de escuchar atentamente.  Empatía o entendimiento. –Demostrado mediante la reflexión.  Ser auténtico. Demostrado por tu propia apertura.
  16. 16. CONSULTORÍA 16 Etapa 2. Explorando y aclarando Como consultor, tú empleas habilidades que ayudan a los clientes a explorar la naturaleza del problema, reflexionar sobre lo que ellos han hecho con éste hasta ahora, las varias alternativas de solución realistas y sus consecuencias. Los clientes se mueven de afirmaciones tales como “No sé qué hacer”, a través de “Yo he hecho...”, hasta “Bueno, yo puedo hacer algo como esto y los resultados probablemente serán...” En esta etapa se pueden usar las habilidades designadas para enfocar la atención del cliente en el futuro. A través de la fijación de metas realistas y el desarrollo de las necesidades de compromisos futuros, la mente del cliente se saca de la problemática, para llevarla a las soluciones e inclusive oportunidades. El consultor en esta etapa contribuye a que el empresario mantenga la objetividad, al mismo tiempo que debe motivar la conceptualización durante la formulación del problema; además, debe ayudar a aislar y a definir las variables reales dependientes e independientes que influyeron en la causa del problema y que influirán en última instancia en su solución. Habilidades usadas Como consultor se usarán habilidades para explorar y clarificar, que ayudarán al cliente a sacarlo de la confusión, considerar opciones, examinar alternativas de solución y sus consecuencias y escoger una. Estas habilidades son:  Trabajando en silencio. Demostrado cuando se está en capacidad de permanecer en silencio en momentos que son apropiados, con el fin de mantener el enfoque de no-directo.  Escuchar activo. A lo que es dicho y no dicho tanto verbal como no verbal.  Lenguaje no verbal. Posición del cuerpo, gestos, tonos.  Reconocimiento de “luces de neón”. Palabras y reacciones emotivas.  Reflexionando. Palabras y estados emocionales particulares.  Preguntas abiertas. Tales como, ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Quién?
  17. 17. CONSULTORÍA 17  Concretando. Requiriendo ejemplos e incidentes específicos.  Aclarando. Las fuentes de confusión y opciones disponibles.  Enfocándose. En las tareas más importantes.  Resumiendo. Lo que ha sido dicho o decidido.  Cercano. Usando los estados mentales y emocionales presentes del cliente.  Confrontando. Discrepancias.  Punto de vista apropiado. Si la situación existe, comentar con el cliente algo similar, que es parte de la experiencia del consultor. Etapa 3. Plan de acción Habiendo ayudado a los clientes a generar estrategias alternativas se debe identificar la solución apropiada. Se deben usar habilidades para ayudar a los clientes a identificar los recursos; en dichos recursos se deberán usar tanto las habilidades personales como las técnicas apropiadas mismas que se necesitarán para alcanzar sus metas. Algunos recursos personales pueden ser desarrollados. Los objetivos para lograr la meta deben ser puestos en un ritmo tal que los clientes se muevan cómodamente y ya se hayan trabajado los planes de contingencia contra “fallas”. Los consultores no deben olvidar que son asesores y auxiliares, y no los responsables de la decisión. Su propósito es poner en práctica sus habilidades personales y técnicas para que el cliente tome y ponga en práctica decisiones correctas. El papel del consultor puede terminar en esta fase o puede actuar como soporte hasta que el cliente se sienta seguro con su nueva situación. El cliente puede comentar “Necesito trabajar en lo que quiero hacer ahora, pero se siente como un gran paso”, “Necesito trabajar en... pero pienso que yo lo puedo hacer”; “Si no trabaja de esta manera yo haré...” En esta etapa el cliente puede estar listo para aceptar otros procesos de ayuda.
  18. 18. CONSULTORÍA 18 Habilidades usadas El consultor utilizará habilidades para ayudar al cliente a definir objetivos claros y realistas, establecer planes de acción específicos e implementarlos. Se debe:  Escuchar.  Definir objetivos.  Visualizar el plan de acción.  Proponer estrategias de solución de problemas.  Salir o dar por terminado un encuentro. Nota: Obviamente las habilidades listadas son intercambiables entre etapas. Se deja a criterio de cada consultor el desarrollo del estilo más apropiado dada una situación. 2.1. Características de un consultor Los consultores pueden ser “externos” a la organización, que es el caso más generalizado cuando se desea aplicar enfoques o técnicas sobre los cuales la organización no cuenta con especialistas; o internos, cuando se utilizan directivos o especialistas de la propia organización. Entre las ventajas de los “consultores externos” se señalan que: es independiente, tiene un juicio “fresco, imparcial y no comprometido” con los problemas de la organización, maneja experiencias de otras organizaciones, puede tener más credibilidad que miembros de la organización. Entre las desventajas están que: no conoce la estructura, la cultura organizacional ni la empresa, por tanto, debe emplear algún tiempo en familiarizarse con el medio, aunque nunca conocerá la organización como los que “viven” en ella. En el caso de los “consultores internos” entre sus ventajas se encuentran que: conocen la estructura, las personas y los procedimientos, esta “disponible” todo el tiempo, es un especialista en algún área de la empresa, conoce los problemas a fondo.
  19. 19. CONSULTORÍA 19 Entre las desventajas se encuentran que: se le considera de la “familia” y, por tanto, puede tener menos credibilidad y autoridad que un externo, puede influenciarse por la “historia” y prejuicios sobre procesos y personas, no puede aportar experiencias de otros lugares Además podemos decir que existen dos clases de consultores: Consultor Junior: es aquél que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal y pregunta: ¿qué quieres hacer? Consultor Senior: persona con experiencia y visión empresarial y dice: así veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres escuchar. ACTITUDES Consultor Junior Consultor Senior Comienza a conocer las dinámicas que se manejan en la empresa en particular Conoce las dinámicas que interactúan en el mercado Su conocimiento se concentra en las estrategias de la empresa en que se encuentra Conoce la estrategia del grupo empresarial por entero Se alinea a lo que el cliente quiere hacer Es creativo en la dinámica del cliente Poco conocimiento del área de negocios, se limita a los procesos Involucrado con el medio a través de la lectura de temas de actualidad: el cliente espera que sepas de negocios Su intervención es espontánea Crea metodología de intervención con el cliente Supervisa y ejecuta al mismo tiempo No supervisa lo que no ha ejecutado APTITUDES Consultor Junior Consultor Senior
  20. 20. CONSULTORÍA 20 Juventud Experiencia Superficialidad Profundidad Su manejo se basa en "Teorías" Involucrado en los negocios Herramientas: puede ser más creativo Herramientas: se puede enlatar Utiliza medios publicitarios para anunciar sus servicios Sus servicios son conocidos por medio de referencias en el medio en el que se mueve Entrega el trabajo en fechas Agrega valor económico a su trabajo, eficiencia y eficacia 2.2 Motivaciones del consultor y su relación con el cliente El diseño del trabajo supone un enfoque fundamental para aumentar la motivación laboral. Para la configuración de los puestos de trabajo, Richard Hackman estableció un marco conceptual con cinco dimensiones:  Variedad. Grado en que las actividades propias del puesto requieren diversidad de conocimientos y habilidades por parte del personal.  Identidad de la tarea. Grado en que el trabajo ofrece la oportunidad de adquirir una visión plena e integradora, de manera que aparezca como un todo identificable. Que se haga un trabajo de principio a fin con un resultado fácil de identificar.  Valor de la tarea. Influencia que tiene el puesto sobre otros de la misma organización o del entorno. Dicho en términos de procesos, el efecto que tiene sobre clientes internos y externos.  Autonomía. Responsabilidad e independencia del trabajador en cuanto a la planificación del trabajo y a cómo realizarlo. Grado de autocontrol que puede ejercerse en el puesto.
  21. 21. CONSULTORÍA 21  Retroinformación. Grado en que el empleado obtiene información acerca del resultado de su trabajo. En el diseño del trabajo, los puestos que posean estas características en una proporción considerable, se dice que han sido enriquecidos. Este enriquecimiento puede ser de dos tipos:  Horizontal. Se incrementa el número de tareas a realizar, pero con un nivel de complejidad y exigencia en cuanto a habilidad similar. En esta tipología puede darse el caso de que el trabajo no se haga más significativo ni más satisfactorio.  Vertical. Lleva implícita la dotación de responsabilidades nuevas. Ambas estrategias pueden ser combinadas para que el puesto implique más tareas y de mayor responsabilidad. Realizando el diseño del trabajo de acuerdo con los criterios antes citados, lo empleados percibirán el trabajo como más significativo, se sentirán más responsables y obtendrán mayor conocimiento sobre el resultado de su actividad. La consecuencia será una mayor probabilidad de que el proceso se mantenga estable, ya que los que lo llevan a cabo obtienen retroalimentación sobre los resultados y así pueden ejercer mayor control sobre el mismo. También consiguen información positiva sobre su rendimiento (en lugar de únicamente negativa cuando el proceso no funciona bien), lo que supone una fuente de gratificación. Otro punto positivo es potenciar la polivalencia del personal, que se ejercita en diversas tareas y se habitúa a asumir y gestionar responsabilidades. Diseño del trabajo y enriquecimiento de puestos En este enfoque de diseño del trabajo, para enriquecer los puestos, mejorando su variedad, identidad, valor, autonomía e información a posteriori, los directivos de las organizaciones pueden emprender cinco tipos de acciones:
  22. 22. CONSULTORÍA 22  Organizar el trabajo en grupos significativos de tareas. De manera que sean percibidas como un todo identificable y con significación en sí mismo.  Combinar tareas. Que se den en un sólo puesto tareas que habían estado separadas en varios, y así producir amplios módulos de trabajo, lo que significaría una ampliación horizontal.  Proporcionar relaciones con los clientes. Facilitar el contacto con los usuarios de su producto o servicio. Con sus clientes, internos o externos, para que el trabajador conozca los requerimientos del cliente y los criterios bajo los que será evaluado el resultado de su actividad.  Integración vertical. Proporcionar al personal la posibilidad de ejercer funciones distintas a la mera ejecución. Permitir el ejercicio del autocontrol, la participación en la toma de decisiones y en la programación de su trabajo en el proceso.  Crear sistemas de retroinformación. Máxima información a los empleados, y tan directa como sea posible, acerca del trabajo que están realizando y de sus resultados.
  23. 23. CONSULTORÍA 23 Esta formulación para el diseño del trabajo nos da idea suficiente sobre los aspectos a examinar, desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, cuando se procede a diseñar un proceso. No habrá que atender únicamente a los aspectos técnicos del mismo, sino prestar enorme atención a cómo quedarán configuradas las tareas y responsabilidades de las personas que efectuarán dicho proceso. El objetivo es crear una relación auténtica de colaboración, entre el consultor y el cliente en una etapa inicial de la intervención y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas, por parte del cliente, que son difíciles de evitar si está mal informado acerca de lo que está realmente sucediendo y así las conclusiones del consultor le llega como una sorpresa. La información que se proporciona al cliente deberá:  Aportar algo nuevo e importante acerca de su organización.  Ponerlo en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los progresos logrados en la investigación.
  24. 24. CONSULTORÍA 24  Aumenta la contribución activa del cliente a la tarea.  Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación, si es necesario. La información al cliente es, simultáneamente, una intervención técnica utilizada para fomentar el cambio:  ¿Es esto lo que se quiere?  ¿Dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente con la intención de estimular el cambio?  ¿Existe el peligro de provocar un cambio prematuro?  ¿Se debe advertir al cliente al respecto? Forma de información facilitada al cliente. Es habitual presentar un informe oral individual a miembros importantes de la organización cliente. Otra forma es la información por escrito. Una forma común consiste en las reuniones de información con anexos a grupos de la organización cliente. Terminación de la fase de diagnóstico. Antes de presentar un informe de diagnóstico, el consultor puede considerar útil la celebración de una o más reuniones de información para examinar las conclusiones principales; esto puede ayudarle a poner al descubierto las últimas lagunas de su análisis y también a preparar al cliente a las conclusiones que le presentará oficialmente. Ese informe debe explicar claramente al cliente como se planteó el trabajo, si el diagnóstico ha confirmado las opciones o descubierto nuevos problemas y posibilidades, y cómo debe orientar la puesta en práctica de las propuestas. 2.3 Ayudar al cliente durante el diagnóstico a concienciar la necesidad de cambio. Una de las áreas con mayor dificultad para un consultor PyME es trabajar con la resistencia del cliente. Las habilidades para trabajar con la resistencia son:
  25. 25. CONSULTORÍA 25  Ser capaz de identificar cuando la resistencia se presenta.  Viendo la resistencia como un proceso natural y una señal que estas en el camino correcto.  No tomar las expresiones de resistencia como ataques personales o como un ataque a tu competencia. La gente se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando les producen un empeoramiento de situación con respecto al contenido de las tareas, y las condiciones y carga de trabajo, los ingresos, las relaciones, el poder personal, el estilo de vida, etc. Aunque puede haber muchas razones para ello, los consultores se enfrentan a causas psicológicas y de otra índole, las más comunes las enumeramos a continuación:  Falta de convicción de que el cambio es necesario  Aversión al cambio impuesto  Aversión a las sorpresas  Temor a lo desconocido  Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares  Temor a la inadaptación y el fracaso  Perturbación de las prácticas, hábitos y relaciones  Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio El cambio en las organizaciones no es un fin en sí mismo, sino sólo un medio necesario para ajustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, el rendimiento y la eficacia. Los consultores frecuentemente no tienen el valor de decirle al cliente que la mejor solución consiste en dejar las cosas como están, en especial si están prestando servicios de consultoría a un cliente que obviamente tiene un gran afán en hacer algunos cambios espectaculares. En esto contexto el consultor debe ser hábil para hallar un justo equilibrio entre el cambio y la estabilidad y en ayudar al cliente a mantener este equilibrio en toda su organización.
  26. 26. CONSULTORÍA 26 Para manejar la resistencia  Paso 1: Identificar qué forma de resistencia existe  Paso 2: Nombrar la resistencia –de manera neutra no castigando  Paso 3. Estar tranquilo. Deja que el cliente responda En el clima de negocios actual, las cosas están cambiando a un paso dinámico y rápido. Mientras por una parte el cambio es emocionante e inspira entusiasmo, por otro parte, puede haber temores de los resultados del cambio. Por ello, es importante estar atentos a las diferentes reacciones para el cambio y desarrollar estrategias para manejarlo. Es conveniente ver al cambio, no como un evento aislado, sino como un proceso continuo. Fases de adaptación al cambio  Hacer un rompimiento con las viejas formas de hacer las cosas, la forman en que las cosas “solían hacerse”. Este arranque puede ser doloroso especialmente si la persona ha realizado una gran inversión o está fuertemente identificado con lo que se dejará hacer.  Transición. Es una etapa neutral donde hay un sentimiento de irrealidad, vacío y confusión. La gente actúa frecuentemente de manera superflua en esta fase como si estuvieran en un estado de shock.  Comenzar de nuevo es la tercera y última fase. La persona adopta la nueva meta y empieza pensar acerca del cambio y lo planea. Toda la energía anteriormente gastada en resistir al cambio está ahora disponible para trabajar de manera constructiva.
  27. 27. CONSULTORÍA 27 2.4 Diagnosticar junto con el cliente la situación. El fin de la fase del contacto es para el consultor o empresa consultora, ofrecer servicios de consultoría o presentarse en una convocatoria que el pre-cliente o cliente (si ya está fidelizado o en proceso) esté solicitando. Una vez iniciado el contacto con el demandante (pre-cliente o cliente según sea el caso) se procede a realizar el diagnóstico preliminar en la empresa para elaborar la propuesta técnica-económica. La fase del diagnóstico preliminar es una parte anterior a la fase del desarrollo del proyecto o servicio de consultoría. Sin embargo, hay consultorías que solamente solicitan el diagnóstico de la organización como sucede en algunas entidades del Estado a través de un TDR (Términos de Referencia) por ejemplo Consultoría para el estudio diagnóstico de la gestión de suministros de los medicamentos antiretrovirales pediátrico en los países de la Subregión Andina. El consultor debe conocer con exactitud que espera el cliente de él, este es el motivo por el que durante las reuniones iniciales el consultor alienta al cliente a que diga lo más que pueda acerca de su percepción del problema que es necesario resolver y del trabajo que deberá realizar el consultor. En el diagnóstico, el consultor deberá recabar toda la información que considere pertinente para lograr su fin, más sin embargo, la percepción personal de la persona que lo contrata, no quiere decir que ese sea el problema principal, ni que la información que le den sea suficiente ni extremadamente confiable, ya que en las empresas tienen información confidencial. El objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en proponer medidas para resolverlo, sino en definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que produzca ese efecto. El diagnostico preliminar limita su alcance a una reunión y análisis rápido de
  28. 28. CONSULTORÍA 28 información esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco más amplio de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de dirección existentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades de ayudar al cliente. Diagnostico preliminar de los problemas Antes de comenzar a planificar el cometido de proponer un trabajo concreto al cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnostico independiente del problema. Todo le interesa al consultor y debe clasificar esta información, obtener datos rigurosos y complementar el cuadro que ya tiene examinado el problema desde nuevos ángulos. Alcance del diagnóstico. Definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que produzca ese efecto, una reunión y análisis rápidos de información esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco más amplio de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de dirección existentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades de ayudar al cliente. Los problemas muy concretos y más bien técnicos no suelen requerir un estudio global de toda la organización del cliente. Si el problema reside en única esfera funcional, o guarda relación con la aplicación de algunas técnicas específicas, para que se ocupe de un problema general, como el deterioro de los resultados financieros o la incapacidad de mantener el mismo ritmo de innovación que los competidores. Algunas pautas metodológicas La reunión y el análisis de información sobre las actividades, el rendimiento y las perspectivas del cliente.
  29. 29. CONSULTORÍA 29 Conversaciones con determinados directores y otros empleados esenciales y, con personas ajenas a la organización cliente. Busca las tendencias, relaciones y proporciones principales, detectar problemas potenciales detrás de detalles manifiestos que escapan a otro observador. Es esencial adoptar una visión dinámica y global de la organización, su medio ambiente, recursos, metas, actividades y logros, examinar las realizaciones y acontecimientos esenciales en la vida de la organización y las tendencias futuras probables. Se recomienda que el consultor pase de lo general a lo particular, este método implica que el análisis del consultor debe prestar considerable atención a las relaciones y proporciones básicas en la organización cliente, como las siguientes: • Relaciones y proporciones entre los principales procesos, funciones y esferas de actividad. •Relaciones entre los insumos y productos principales. • Relaciones entre los indicadores principales del rendimiento, la eficacia y la eficiencia. • Relaciones entre los indicadores del rendimiento global y los principales factores que influyen en su magnitud en un sentido positivo o negativo. •Contribución de las principales divisiones y líneas de productos. La utilización de comparaciones. El consultor necesita puntos de referencia que les permita orientarse en una evaluación preliminar rápida de los aspectos positivos, deficiencias perspectivas de desarrollo y mejoras deseables.
  30. 30. CONSULTORÍA 30 El consultor los podrá encontrar haciendo comparaciones con: • Las realizaciones del pasado. •Los propios objetivos, planes y niveles del cliente. • Otras organizaciones comparables. • Los niveles sectoriales de que tiene conocimiento la empresa de consultoría o cualquier otra fuente de datos para efectuar una comparación entre empresas. Los consultores experimentados que inician un estudio de diagnóstico suelen tener sus prioridades y métodos concretos personales. La participación del cliente El dialogo mostrara lo que piensa el cliente acerca de diversos aspectos de su empresa: cuáles son sus metas, objetivos y capacidades técnicas y humanas, cuáles son sus posibilidades de efectuar cambios y estilo de consultoría que se debe de aplicar en su caso. Fuentes de información Las principales fuentes de información para efectuar un estudio preliminar de diagnóstico son el material publicado y los registros, la observación y los registros la observación y las entrevistas efectuadas por los consultores y los contactos fuera de la organización cliente. La observación de actividades y las entrevistas con empleados esenciales son vitales para reunir información. Los contactos con otras organizaciones asociadas con el cliente los puede establecer el consultor o cliente personalmente. Hablar con sus clientes es una fuente esencial de información, pero estos contactos no deben efectuarse sin el acuerdo de la organización cliente.
  31. 31. CONSULTORÍA 31 Otros métodos Las reuniones de trabajo para identificación de los problemas, como parte de un programa de perfeccionamiento del personal de dirección orientado hacia la solución de problemas que han de abordar la organización. Se celebran otras reuniones, en las que se comparan los análisis individuales, se efectúa un análisis colectivamente convenido y se establecen propuestas de medidas. El diagnostico propio de empresarios o directores individuales. El consultor se reúne con un grupo de propietarios o directores de pequeñas empresas, les proporciona un instrumento para autodiagnóstico adaptado a sus necesidades y explica el método que se va utilizar. El autodiagnóstico puede ser realizado individualmente por la empresa cliente desde el comienzo. O el cliente aplica su propio método de diagnóstico basado en la experiencia y las prácticas de la industria y la función del consultor estriba en verificar el autodiagnóstico del cliente para complementarlo y darle precisión. Es fundamental entrelazar, refinar, actualizar y mejorar continuamente los objetivos de negocios y los programas y prácticas concretas de la empresa. Los objetivos de negocios tienen que recoger nuestras principales ventajas comparativas y, sobre todo, nuestras propuestas únicas de productos o servicios. Nuestros programas y prácticas, por el otro lado, son las formas concretas con las que efectiva y eficientemente proclamamos o debiéramos proclamar nuestros objetivos de negocios y productos y/o servicios únicos que ofrecemos y ponemos a disposición de todos aquellos ante quienes los proclamamos. El compromiso de mejoramiento continuo, es un compromiso con entrelazar y refinar cada vez más la interacción y efectividad combinada de nuestros objetivos de negocios y de nuestros programas.
  32. 32. CONSULTORÍA 32 La interacción entre estos dos conjuntos nos dan la base para, con la retroalimentación de cada uno, por una parte, revisar y refinar nuestros objetivos de negocios, nuestras propuestas únicas, y, por supuesto, nuestros programas para proclamar efectivamente nuestros productos y el logro de nuestras metas y objetivos. Además del interjuego entre estos distintos subconjuntos, obtenemos la información o especificación cada vez más precisa del perfil que deben tener nuestros ejecutivos, técnicos y personal de apoyo. Esto último es esencial para diseñar e implementar efectivamente nuestros programas de contratación de personal. Y, por el otro, para realizar nuestros programas de capacitación, o, más ambiciosamente, para transformar nuestras empresas en verdaderas y efectivas comunidades de enseñanza aprendizaje continua y permanente. El cambio es lo que provoca problemas. La naturaleza dinámica de las organizaciones y de su ambiente da por resultado cambios en: 1. El ambiente. 2. Los objetivos y deseos de los gerentes. 3. El funcionamiento de la empresa y sus subsistemas. 4. Las relaciones de funciones. 5. Las relaciones interpersonales. 2.5 Decidir, involucrar, planear e implementar la acción. La aplicación del proyecto es la culminación de los esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente. Aplicar cambios que son mejoras reales es el objetivo fundamental de cualquier tarea de consultoría. El consultor desea que sus propuestas sean puestas en práctica con buenos resultados. Si no hay aplicación, el proceso de consultoría no puede considerarse completado. Si el cliente no acepta las propuestas del consultor presentadas al final de la fase de planeación de las medidas demuestra que la tarea ha estado mal realizada por ambas partes. El consultor y el cliente colaboran estrechamente durante las fases de diagnóstico y de
  33. 33. CONSULTORÍA 33 planeación de la acción, el cliente no puede rechazar propuestas que son el fruto de un trabajo conjunto. Antes de que comience la aplicación, se debe preparar un programa detallado de trabajo.  Pasos que se han de dar. La planeación es una acción que se realiza para presentar un nuevo método o sistema (técnicas de planeación en cadena, gráficos de barras, entre otros).  Determinación de las responsabilidades y los controles. La aplicación creará nuevas tareas y relaciones. La adhesión y participación del personal no se puede solicitar sin especificar su aportación. Esa especificación es en particular útil, al establecer un programa de capacitación. El programa de aplicación debe señalar resultados controlables y mesurables, de tareas, actividades y medidas individuales.  Ritmo y plazo de espera de la aplicación: Los diversos factores técnicos y los recursos influirán en el ritmo y el plazo de espera de la aplicación.  Flexibilidad y eventualidades previstas. Cuanto más compleja e innovadora sea la tarea, mayor será la probabilidad de que el programa de trabajo tenga que ajustarse varias veces durante la fase de aplicación. La supervisión pondrá de manifiesto esta necesidad. Los ajustes resultan más fáciles si se ha previsto cierta flexibilidad. Supervisión de la aplicación Cuando la aplicación está a punto de comenzar, el consultor verifica que se hayan cumplido todas las condiciones y todos los requisitos previos. Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y durante cierto tiempo después, el consultor está a disposición para contestar cualquier pregunta y para ayudar al personal del cliente a abordar de inmediato cualquier nuevo problema que surja.
  34. 34. CONSULTORÍA 34 Conjuntamente con el cliente, el consultor hace una evaluación regular y frecuente de los progresos de la aplicación. En otras palabras podemos decir que el diagnostico preliminar aborda dos dimensiones esenciales: Una dimensión técnica.- Vinculada con la gestión o problema que se afronta, la metodología planteada o un sistema de trabajo, el aspecto funcional. Una dimensión humana.- Involucra la experiencia, es decir los aportes o perspectivas propias del consultor, situaciones similares que él haya observado, aquel expertice que alimentará y otorgará mejores resultados. En la práctica ambas dimensione no actúan de manera separada, ocurre todo lo contrario se interrelacionan y van ejecutándose de forma conjunta. Para poder visualizar mejor dónde y qué desarrollar dentro de la fase de diagnóstico a continuación presento una de las divisiones del proceso de consultoría, si bien es cierto distintos autores platean su propia metodología de trabajo, sin embargo existen fases que tienen carácter de obligatoriedad: FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA 1. INICIACIÓN (PREPARACIÓN INICIAL)  Primeros contactos con cliente  Diagnostico preliminar  Planear el cometido  Propuesta de tareas  Contrato 2. DIAGNOSTICO
  35. 35. CONSULTORÍA 35  Descubrir los hechos  Análisis y síntesis  Examen detallado del problema 3. PLANIFICACION DE MEDIDAS (PLAN DE ACCION)  Elaborar soluciones  Evaluar opciones  Propuesta al cliente  Planear la aplicación de medidas 4. APLICACIÓN (IMPLEMENTACION)  Contribuir a la aplicación  Propuesta de ajustes  Capacitación 5. TERMINACION  Evaluación  Informe final  Establecer compromisos  Planes de seguimiento  Retirada 2.6 Evaluar y determinar el progreso del cliente, los métodos y las relaciones humanas. Un servicio de seguimiento es una fuente de información sobre la repercusión real de las intervenciones realizadas y sobre los nuevos problemas que pueden surgir en la organización cliente. No se debe obligar a ningún cliente que no esté interesado a que acepte un acuerdo de seguimiento. Seguimiento de la aplicación
  36. 36. CONSULTORÍA 36 El propósito será examinar los progresos de la aplicación, ayudar a adoptar cualquier medida correctiva necesaria y descubrir si ya han surgido o no nuevos problemas. Si se requiere una nueva intervención que supere el alcance de esas visitas periódicas, el cliente recibirá propuestas separadas al respecto, pero tendrá absoluta libertad para aceptarla o rechazarla. Existen muchos indicadores de desempeño en atención al tipo de logro que se desea monitorear, al ciclo de monitoreo del indicador y a la técnica de formulación. En esta propuesta se utilizará fundamentalmente el indicador de procesos, orientado al monitoreo de los objetivos estratégicos de una organización, con ciclos de monitoreo relativamente cortos, y con una técnica de formulación particular. Estos indicadores nacen de una visión sistémica de la organización que permite observar lo que ocurre realmente al interior de ella. En esta visión se observa a la organización como un sistema compuesto por un conjunto de procesos que alojan recursos y producen servicios para un cliente receptor; la comunidad. La organización municipal administra las respuestas del sistema atento a las demandas por productos de calidad, ajustados a las necesidades y en el momento en que son requeridos. Además, permite observar las fronteras funcionales originadas por la visión estructural jerárquica que proporciona el organigrama de la organización. En organizaciones exitosas la preocupación primaria de la dirección superior está en el desempeño de los procesos, y no el desempeño de las funciones. La principal variable para establecer una ventaja en la calidad, costo o ciclo de tiempo, es la administración del proceso de trabajo funcional transversal (Brache et al. 1993). Los componentes de un indicador son:  Medida. Grandeza cualitativa y cuantitativa que permite clasificar las características, atributos, resultados y consecuencias de los productos, procesos o sistemas.  Índice. Valor de un indicador en cierto momento.  Estándar de comparación. Es un índice arbitrario como aceptable para un indicador y un estándar comparativo para evaluación de cumplimiento.
  37. 37. CONSULTORÍA 37  Meta. Índice orientado por un indicador en relación al estándar de comparación para ser alcanzado durante un cierto tiempo. En la identificación y selección de un indicador es importante considerar un conjunto de criterios de calidad básicos, que garanticen su posterior operacionalización. Los criterios centrales de calidad de un indicador son:  La selectividad o importancia: proporciona información acerca de las variables claves del producto, proceso o sistema.  Simplicidad y claridad o comprensibilidad: los indicadores deberían ser tan simples como comprensibles, tanto como sea posible, a pesar de llevar el mensaje y el significado deseado. Los nombres y expresiones deberían ser fáciles de entender y conocidas por todos los usuarios.  Representatividad: la capacidad de demostrar, sobre una amplia visión, las más importantes y críticas etapas de un proceso. Los datos innecesarios no deberían recolectarse. Por otra parte, los datos importantes deberían ser precisos, respondiendo a los objetivos y recolectados en la fuente de datos correcta.  Investigatividad: fácil de investigar los datos, sean estos para registrar o mantener la información.  Comparabilidad: los indicadores deberían ser fácilmente comparables con las propias referencias, o con referencias externas.  Estabilidad: procedimientos generados sistemáticamente y constantemente.  Relación costo-efectividad: diseñados para ser económicamente efectivo. El beneficio en relación al costo, debería satisfacer los niveles de aspiración. Existen algunos indicadores que son muy difíciles de operacionalizar para justificar su desarrollo. 2.7 Asegurar la continuidad, amplitud, mantenimiento y transferencia.  Se han esforzado para promover la renovación continuada del negocio, de las actividades de la empresa, a través de la innovación en sus productos, la entrada en
  38. 38. CONSULTORÍA 38 nuevos mercado, y la predisposición a establecer alianzas estratégicas con otras empresas  Se han esforzado para asegurar la mejora continua de la gestión, en muchas ocasiones gracias a la incorporación de la siguiente generación, y a la profesionalización de sus sistemas de dirección y de sus equipos directivos, formados tanto por familiares como, especialmente, por no familiares, altamente motivados y comprometidos en el proyecto familiar  Han consolidado una estructura de propiedad concentrada en pocas personas o ramas familiares, en la que domina un proyecto compartido entre accionistas, activos y comprometidos con la continuidad de la empresa, con órganos de gobierno familiar y empresarial (consejo de familia, junta general de accionistas, consejo de administración) eficaces, donde predomina el diálogo y se respetan los derechos de información, de retribución a sus accionistasy de salida del accionariado de la empresa  Han promovido unas relaciones familiares en las que existe una relación fluida entre familiares, una comunicación regular, unas normas compartidas de comportamiento respecto a las relaciones entre la familia y la empresa (es decir, un protocolo) que les han servido para prevenir, gestionar y resolver constructivamente a través de su Consejo Familiar los conflictos con los que se han encontrado  El relevo generacional ha sido asumido directamente y con anticipación por los líderes familiares que han considerado este tema como estratégico. Para ello, los líderes han dedicado el tiempo necesario para asegurar la continuidad exitosa de la empresa y, en un número elevado de casos, se han apoyado en el consejo de administración y la contratación de un asesor externo para reflexionar periódica y sistemáticamente para planificar e implantar el proceso de relevo generacional, que acaba culminando con el traspaso del mando de la gestión de la empresa al sucesor. En especial, han tenido la habilidad de ser exitosas en la preparación de los continuadores, ya fueran familiares o no, que han sido capaces tanto de asumir la progresiva renovación del liderazgo de la gestión de la empresa como de promover la renovación de la visión estratégica de la compañía y de la familia
  39. 39. CONSULTORÍA 39 Como consecuencia de lo anterior, la mejor estrategia para asegurar la continuidad de la empresa a largo plazo pasa por afrontar con anticipación los problemas por los que pueden pasar las empresas familiares y esforzarse para conocer las prácticas de las empresas familiares exitosas y aplicarlas a la propia empresa. 3. Normatividad. Norma de competencia laboral consultoría general CONSEJO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIA LABORAL NORMAS TÉCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL I. Datos Generales de la Calificación Código Titulo CCON0147.03 consultoría general Propósito Presentar los parámetros que permitan evidenciar la competencia de un individuo para, independientemente de la especialidad o especialidades que posea, proporcionar servicios de consultoría a organizaciones del sector público y privado. Nivel de Competencia: Cinco Justificación del Nivel Propuesto Los candidatos a esta calificación desarrollan un conjunto de actividades de naturaleza muy diversa, en las que tienen que demostrar un alto nivel de creatividad, así como buscar y lograr la cooperación de los grupos e individuos que participan en la implantación de la solución de un problema. Fecha de aprobación fecha de publicación tiempo en que deberá revisarse 27/06/2002 16/08/2002 5 años después de la fecha de publicación Justificación
  40. 40. CONSULTORÍA 40 Para la elaboración de esta tercera versión se aprovechó las opiniones recabadas en una consulta a los Organismos Certificadores, Centros de Evaluación y personal certificado. Debido a la madurez de la norma, se considera que no hay razón para revisarla antes del tiempo propuesto. Área de competencia Venta de bienes y servicios Subárea de competencia Servicios técnicos y personales Tipo de norma Nacional Cobertura Todas las especialidades de consultoría Desarrollada por el Comité de Normalización de Competencia Laboral del Sector Consultoría II. Unidades de Competencia Laboral Obligatorias que Conforman la Calificación Código UCON0201.03 Titulo Documentar el proceso de implantación de un sistema de ayuda en una organización Clasificación Específica Propósito de la Unidad Proporcionar los parámetros que permitan identificar la competencia del candidato para documentar la implantación de un sistema o proyecto de ayuda, ya sea diseñado por él mismo o por otra persona. Elementos que conforman la Unidad
  41. 41. CONSULTORÍA 41 Referencia Código Título del elemento 1 de 2 E04168 planear la implantación del sistema de ayuda Criterios de desempeño La persona es competente cuando: 1. El plan de implantación incluye: el resultado esperado del sistema a instalar, la programación y responsables de las actividades, la calendarización de las actividades a desarrollar, indicadores de avance de las actividades, mecanismos de control y seguimiento de las actividades, recursos a utilizar, las acciones y tiempos para la capacitación del personal involucrado, el nombre y cargo de quienes pueden autorizar modificaciones al plan y un comunicado a los participantes en la implantación. 2. Los recursos a utilizar incluyen: los recursos humanos, económicos y materiales y equipo. 3. El comunicado a los involucrados en la implantación incluye: la descripción de sus responsabilidades y el tiempo y fechas que serán requeridos. 4. Los cambios al plan de implantación están registrados y aprobados por el personal autorizado. Campo de aplicación Categoría: Clase: 1. Alcance del sistema de ayuda a implantar: No hay variante en la competencia Evidencia por desempeño Evidencia por producto 1. Un plan de implantación. 2. Recursos a utilizar en un plan de implantación.
  42. 42. CONSULTORÍA 42 3. Comunicado a los involucrados en la implantación de un sistema. 4. Cambios a un plan de instalación. Evidencia de conocimiento 1. Métodos de administración de proyectos.  Definición del producto y objetivos del proyecto  Presupuestos  Seguimiento y control del proyecto  Cierre y evaluación del proyecto Evidencia de actitudes Orden: Evidencia por producto 1. Un plan de implantación. Lineamientos Generales para la evaluación GLOSARIO: 1. Consultor: Individuo que, independientemente de la especialidad o especialidades que posea, proporciona servicios de consultoría a una organización. 2. Consultoría: Ayudar a una organización por medio de diagnosticar su situación actual y sus posibilidades de mejora; la definición de un sistema que ayude a mejorar su desempeño; la implantación del sistema diseñado y el cierre del servicio de consultoría. 3. Fuentes de información: Lugar en donde se encuentra la información. Las fuentes pueden ser:  Directas: Fuentes en donde se genera la información directamente (entrevistas, encuestas, cuestionarios, etc.).
  43. 43. CONSULTORÍA 43  Indirectas: Fuentes en donde se encuentra información generada y recopilada por alguien (INEGI, Internet, bibliotecas, etc.). 4. Confiabilidad y validez de la información: Características de la información relacionadas con la seguridad de su veracidad, representatividad, actualidad, etc. 5. Modelo de referencia: Situación ideal o deseable de una organización contra la que se comparará la organización estudiada para que, con base en las diferencias encontradas, se presente un diagnóstico. 6. Modelo real: Situación actual de la organización a la que se está efectuando el diagnóstico. 7. Indicadores: Elementos que representan los factores de eficiencia de una organización. Cualquier elemento que sirva para analizar la situación actual y deseable de una organización (Días cartera, índice de rotación de personal, utilidades, índices de eficiencia de materiales, etc.). 8. Sistemas de ayuda: Acciones a desarrollar para mejorar el desempeño de una organización o aprovechar ventajas existentes. Estas acciones pueden ser simples o complejas y referirse a cualquier aspecto de la organización (Un sistema de pago al personal, de producción, financiero, et.). Por costumbre, es común relacionar la expresión "Sistema de ayuda" con la utilización de las computadoras; en este caso la expresión se refiere a sistemas que pueden requerir o no el uso de computadoras. Referencia código Título del Elemento 2 de 2 E04169 documentar la implementación del sistema de ayuda Criterios de desempeño La persona es competente cuando: 1. La documentación de la implantación del sistema de ayuda contiene: los avances alcanzados, las desviaciones detectadas y las decisiones tomadas.
  44. 44. CONSULTORÍA 44 2. El reporte de implantación de cada etapa incluye: el resultado esperado y el alcanzado, las decisiones tomadas sobre las desviaciones detectadas, los recursos estimados y reales empleados en la implantación, los conocimientos y habilidades obtenidos por los participantes y los cambios realizados contra el plan de implantación. Campo de aplicación Categoría: Clase: 1. Sistema de ayuda a implantar: - No hay variante en la competencia Evidencia por desempeño Evidencia por producto 1. Documentación de la implantación de un sistema de ayuda. 2. Reporte de implantación de una etapa. Evidencia de conocimiento Evidencia de actitudes Orden: Evidencia por producto 1. Reporte de implantación de una etapa. Lineamientos Generales para la evaluación
  45. 45. CONSULTORÍA 45 1. La documentación presentada para la evaluación de este elemento deberá corresponder con el plan presentado para la evaluación del elemento "Planear la implantación del sistema de ayuda", parte integral de esta unidad. GLOSARIO: 1. Consultor: Individuo que, independientemente de la especialidad o especialidades que posea, proporciona servicios de consultoría a una organización. 2. Consultoría: Ayudar a una organización por medio de diagnosticar su situación actual y sus posibilidades de mejora; la definición de un sistema que ayude a mejorar su desempeño; la implantación del sistema diseñado y el cierre del servicio de consultoría. 3. Fuentes de información: Lugar en donde se encuentra la información. Las fuentes pueden ser:  Directas: Fuentes en donde se genera la información directamente (entrevistas, encuestas, cuestionarios, etc.).  Indirectas: Fuentes en donde se encuentra información generada y recopilada por alguien (INEGI, Internet, bibliotecas, etc.). 4. Confiabilidad y validez de la información: Características de la información relacionadas con la seguridad de su veracidad, representatividad, actualidad, etc. 5. Modelo de referencia: Situación ideal o deseable de una organización contra la que se comparará la organización estudiada para que, con base en las diferencias encontradas, se presente un diagnóstico. 6. Modelo real: Situación actual de la organización a la que se está efectuando el diagnóstico. 7. Indicadores: Elementos que representan los factores de eficiencia de una organización. Cualquier elemento que sirva para analizar la situación actual y
  46. 46. CONSULTORÍA 46 deseable de una organización (Días cartera, índice de rotación de personal, utilidades, índices de eficiencia de materiales, etc.). 8. Sistemas de Ayuda: Acciones a desarrollar para mejorar el desempeño de una organización o aprovechar ventajas existentes. Estas acciones pueden ser simples o complejas y referirse a cualquier aspecto de la organización (Un sistema de pago al personal, de producción, financiero, et.). Por costumbre, es común relacionar la expresión "Sistema de ayuda" con la utilización de las computadoras; en este caso la expresión se refiere a sistemas que pueden requerir o no el uso de computadoras. Código Titulo Clasificación UCON0202.03 Cerrar proyectos de consultoría Especifica Propósito de la Unidad Proporcionar los parámetros que permitan identificar la competencia del candidato en el proceso de cierre de un proyecto de consultoría, así como en la evaluación de los mismos. Elementos que conforman la Unidad Referencia Código Título del Elemento 1 de 2 E04170 Evaluar los resultados del sistema de ayuda implantado Criterios de desempeño La persona es competente cuando: 1. El reporte de evaluación del sistema con relación a los términos del proyecto incluye: la comparación entre lo acordado y lo realizado, la explicación de las diferencias entre lo acordado y lo realizado y propuestas de acción respecto a las diferencias.
  47. 47. CONSULTORÍA 47 2. El reporte de evaluación del sistema con relación al entendimiento de los usuarios incluye: la evaluación del sistema en términos del aprendizaje de los usuarios y la evaluación del uso efectivo de la solución por parte de los usuarios. Campo de aplicación Categoría: Clase: 1. Sistema de ayuda evaluado: - No hay variante en la competencia Evidencia por desempeño Evidencia por producto 1. Reporte de evaluación del sistema con relación a los términos del proyecto. 2. Reporte de evaluación del sistema con relación al entendimiento de los usuarios. Evidencia de conocimiento 1. Evaluación de los resultados de un sistema de ayuda.  Plan de evaluación:  Comparación y análisis de datos cuantitativos, cualitativos, de tiempo y de costo  Desviaciones: causas y efectos  Aprendizaje de los participantes (Capacitación).  Nuevas propuestas a partir de las desviaciones encontradas Evidencia de actitudes Orden: Evidencia por producto 1. Reporte de evaluación del sistema con relación a los términos del proyecto. 2. Reporte de evaluación del sistema con relación al entendimiento de los usuarios. Lineamientos Generales para la evaluación
  48. 48. CONSULTORÍA 48 GLOSARIO: 1. Consultor: Individuo que, independientemente de la especialidad o especialidades que posea, proporciona servicios de consultoría a una organización. 2. Consultoría: Ayudar a una organización por medio de diagnosticar su situación actual y sus posibilidades de mejora; la definición de un sistema que ayude a mejorar su desempeño; la implantación del sistema diseñado y el cierre del servicio de consultoría. 3. Fuentes de información: Lugar en donde se encuentra la información. Las fuentes pueden ser:  Directas: Fuentes en donde se genera la información directamente (entrevistas, encuestas, cuestionarios, etc.).  Indirectas: Fuentes en donde se encuentra información generada y recopilada por alguien (INEGI, Internet, bibliotecas, etc.). 4. Confiabilidad y validez de la información: Características de la información relacionadas con la seguridad de su veracidad, representatividad, actualidad, etc. 5. Modelo de referencia: Situación ideal o deseable de una organización contra la que se comparará la organización estudiada para que, con base en las diferencias encontradas, se presente un diagnóstico. 6. Modelo real: Situación actual de la organización a la que se está efectuando el diagnóstico. 7. Indicadores: Elementos que representan los factores de eficiencia de una organización. Cualquier elemento que sirva para analizar la situación actual y deseable de una organización (Días cartera, índice de rotación de personal, utilidades, índices de eficiencia de materiales, etc.). 8. Sistemas de Ayuda: Acciones a desarrollar para mejorar el desempeño de una organización o aprovechar ventajas existentes. Estas acciones pueden ser simples
  49. 49. CONSULTORÍA 49 o complejas y referirse a cualquier aspecto de la organización (Un sistema de pago al personal, de producción, financiero, et.). Por costumbre, es común relacionar la expresión "Sistema de ayuda" con la utilización de las computadoras; en este caso la expresión se refiere a sistemas que pueden requerir o no el uso de computadoras. Referencia Código Título del Elemento 2 de 2 E04171 Cerrar el proyecto de consultoría des del punto de vista administrativo Criterios de desempeño La persona es competente cuando: 1. El informe de cierre contiene: los resultados obtenidos, la aceptación del consultante de los trabajos entregados, las actividades llevadas a cabo durante la implantación, las conclusiones generales sobre el trabajo efectuado y recomendaciones de mejora identificadas a partir del proyecto recién terminado. 2. El documento de aceptación de la documentación operativa del sistema está firmado por el consultante. Campo de aplicación Categoría: Clase: 1. Tipo de compromisos del proyecto a cerrar: - Legales y Administrativos Evidencia por desempeño Evidencia por producto 1. Informe de cierre del proyecto. 2. Documento de aceptación de la documentación operativa del sistema.
  50. 50. CONSULTORÍA 50 Evidencia de conocimiento Evidencia de actitudes Orden: Evidencia por producto 1. Informe de cierre del proyecto. Lineamientos Generales para la evaluación 1. Para la evaluación de este elemento, el evaluado deberá presentar los reportes de evaluación del sistema que presentó para la evaluación del elemento "Evaluar los resultados de un sistema de ayuda implantado", parte integral de esta unidad. GLOSARIO: 1. Consultor: Individuo que, independientemente de la especialidad o especialidades que posea, proporciona servicios de consultoría a una organización. 2. Consultoría: Ayudar a una organización por medio de diagnosticar su situación actual y sus posibilidades de mejora; la definición de un sistema que ayude a mejorar su desempeño; la implantación del sistema diseñado y el cierre del servicio de consultoría. 3. Fuentes de información: Lugar en donde se encuentra la información. Las fuentes pueden ser:  Directas: Fuentes en donde se genera la información directamente (entrevistas, encuestas, cuestionarios, etc.).  Indirectas: Fuentes en donde se encuentra información generada y recopilada por alguien (INEGI, Internet, bibliotecas, etc.).
  51. 51. CONSULTORÍA 51 4. Confiabilidad y validez de la información: Características de la información relacionadas con la seguridad de su veracidad, representatividad, actualidad, etc. 5. Modelo de referencia: Situación ideal o deseable de una organización contra la que se comparará la organización estudiada para que, con base en las diferencias encontradas, se presente un diagnóstico. 6. Modelo real: Situación actual de la organización a la que se está efectuando el diagnóstico. 7. Indicadores: Elementos que representan los factores de eficiencia de una organización. Cualquier elemento que sirva para analizar la situación actual y deseable de una organización (Días cartera, índice de rotación de personal, utilidades, índices de eficiencia de materiales, etc.). 8. Sistemas de Ayuda: Acciones a desarrollar para mejorar el desempeño de una organización o aprovechar ventajas existentes. Estas acciones pueden ser simples o complejas y referirse a cualquier aspecto de la organización (Un sistema de pago al personal, de producción, financiero, et.). Por costumbre, es común relacionar la expresión "Sistema de ayuda" con la utilización de las computadoras; en este caso la expresión se refiere a sistemas que pueden requerir o no el uso de computadoras.
  52. 52. CONSULTORÍA 52 Preguntas y respuestas 1. ¿Qué que consultoría de empresas? Es esencialmente un servicio profesional prestada a las empresas orientadas y dirigidas a resolver diferentes problemáticas complejas de la misma También se le conoce como consultoría organizacional. 2. Habilidades básicas del consultor Identificar problemas, encontrar la información relevante, analizar y sintetizar, descubrir y desarrollar propuestas, comunicar, gestionar proyectos, vencer las resistencias al cambio. 3. Objetivo de la consultoría Proporcionar recomendaciones viables e implantar medidas apropiadas para aumentar la productividad y la competitividad de las empresas. 4. Definición de ética profesional Se puede definir como la actividad personal puesta de una manera estable y honrada al servicio de los demás y en beneficio propio, a impulsos de la propia vocación y con la dignidad que corresponde a la persona humana. 5. ¿Cuáles son los principios éticos esenciales de un consultor? La credibilidad, La profesionalidad y La calidad de su trabajo 6. ¿Cuáles son las razones para emplear un consultor? Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.  Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria.  Para que den a un punto de vista imparcial  Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones Predeterminadas 7. Menciona las 3 etapas principales en el proceso de la consultoría  Construyendo las relaciones  Explorando y aclarando  Plan de acción 8. ¿En dónde realiza cambios la naturaleza dinámica de las organizaciones?  El ambiente.
  53. 53. CONSULTORÍA 53  Los objetivos y deseos de los gerentes.  El funcionamiento de la empresa y sus subsistemas.  Las relaciones de funciones.  Las relaciones interpersonales 9. Fases del proceso de la consultoría  Iniciación (preparación inicial)  Diagnostico  Planificación de medidas (plan de acción)  Aplicación (implementación)  Terminación 10.¿Cuáles son las habilidades para trabajar con la resistencia al cambio?  Ser capaz de identificar cuando la resistencia se presenta.  Viendo la resistencia como un proceso natural y una señal que estas en el camino correcto.  No tomar las expresiones de resistencia como ataques personales o como un ataque a tu competencia 11.¿Cuáles son los 3 pasos para manejar la resistencia al cambio?  Paso 1: Identificar qué forma de resistencia existe  Paso 2: Nombrar la resistencia –de manera neutra no castigando  Paso 3. Estar tranquilo. Deja que el cliente responda
  54. 54. CONSULTORÍA 54 BIBLIOGRAFÍA  James Dey. 2007. La consultoría de empresas, México, Limusa noriega editores  Kubr M.1976, rev. 2005. Management Consulting: A Guide to the Profession (Bookwell)  Edersheim E. 2004. McKinsey’s Marvin Bower (Wiley).  Maister D. 2003. Managing the Professional Service Firm, The Free Press.  Peters T. 1999. Reinventing work: the professional firm ,Alfred Knopf.  Kubr, M. 2000. La consultoría de empresas, Tercera edición, México DF, Editorial Limusa S.A. de C.V.  Kubr M., 1996. Cómo seleccionar y trabajar con consultores, Primera edición, Ginebra, Editorial Limusa S.A. de C.V.

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