策略管理個案(2) Wal-Mart

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策略管理個案(2) Wal-Mart

  1. 1. Walmart<br />策略管理個案(2)<br />第五組<br />邱珮潔.黃振修.陳豪良.陳妍伶.李運萱.莊評彰.林姿吟<br />2009/11/12<br />
  2. 2. 組員介紹<br />第五組<br />陳妍伶<br />莊評彰<br />陳豪良<br />黃振修<br />林姿吟<br />邱珮潔<br />李運萱<br />
  3. 3. Wal-Mart 印象<br />
  4. 4. Wal-Mart顧客服務原則<br />超出客戶的期望。這樣,他們才會不斷光顧。<br />向顧客提供他們需要的東西,並且再多一點服務。<br />第一條:顧客永遠是對的<br />第二條:如果有任何疑慮,請參照第一條<br />
  5. 5. 三米微笑原則、日落原則<br />
  6. 6. Wal-Mart的退貨準則<br />如果顧客沒有收據——<br />如果你拿不准沃爾瑪是否出售這樣的商品——<br />如果你懷疑商品曾被不恰當地使用過——<br />如果商品售出<br />超過一個月——<br />微笑,給顧客退貨或退款<br />微笑,給顧客退貨或退款<br />微笑,給顧客退貨或退款<br />微笑,給顧客退貨或退款<br />
  7. 7. 五力分析<br />請分析Wal-Mart創業之初所面臨的產業環境。在五力分析模型中,Wal-Mart主要的威脅來自哪幾個力量?<br />
  8. 8. Wal-Mart創業之初的零售業<br />現有廠商間的競爭<br />上游供應商議價力<br />潛在<br />競爭者<br />替代品<br />下游購買者議價力<br /><ul><li>完全競爭產業
  9. 9. 廠商型態、家數多
  10. 10. 現有廠商的成本優勢
  11. 11. 規模、人力資源、資金
  12. 12. 現有廠商的顧客關係
  13. 13. 鄉鎮顧客的情感因素</li></li></ul><li>Wal-Mart創業之初的零售業<br />潛在<br />競爭者<br />現有廠商間的競爭<br />上游供應商議價力<br />替代品<br />下游購買者議價力<br /><ul><li>折扣零售業成長
  14. 14. 需求導致競爭加劇
  15. 15. 進入零售業的障礙低
  16. 16. 技術能力與資金不高
  17. 17. 品牌忠誠度
  18. 18. 價格敏感度高
  19. 19. 服務差異小</li></li></ul><li>Wal-Mart創業之初的零售業<br />上游供應商議價力<br />現有廠商間的競爭<br />潛在<br />競爭者<br />替代品<br />下游購買者議價力<br /><ul><li>零售業版圖零碎
  20. 20. 向上議價力低
  21. 21. 供應商操控進貨成本
  22. 22. 強勢主導售價數量
  23. 23. 供應商來源
  24. 24. 選擇不多</li></li></ul><li>處理威脅<br />Wal-Mart透過哪些策略來處理上述的威脅?<br />
  25. 25. 降低成本<br />現有廠商間的競爭<br /><ul><li>成本領導策略
  26. 26. 無論是在物流配送、店面營運、人力資源,Wal-Mart都儘量降低各項成本
  27. 27. 店址的選擇
  28. 28. 將大小適中的新店開在被其他現有競爭廠商所忽略的小城鎮或獨立的鄉村
  29. 29. 愉悅的購物環境
  30. 30. 強調優質顧客服務
  31. 31. 提供消費者舒適寬敞的空間,並在產品組合上在地化滿足顧客</li></li></ul><li>降低成本<br />潛在<br />競爭者<br /><ul><li>建立絕對成本優勢
  32. 32. 持續保持低價的競爭優勢,讓想進入此產業的廠商卻步
  33. 33. 商店擴張策略
  34. 34. 先搶攻沒有任何競爭者的地區,之後,再不斷地擴張其在地理區域上的分佈
  35. 35. 學習曲線
  36. 36. 累積零售業在供應商資源、物流配銷能力、商店經營運作、行銷服務等層面的知識與經驗
  37. 37. 與供應商分享資訊
  38. 38. 透過資訊分享與教育訓練,與供應商建立長久穩固關係</li></li></ul><li>還是降低成本<br />上游供應商議價力<br /><ul><li>尋找供應商的源頭
  39. 39. 直接尋找製造商或代理商作為供貨來源
  40. 40. 努力尋找低價供應商
  41. 41. 透過全球採購降低進貨成本
  42. 42. 建立倉儲及配銷中心
  43. 43. 建立自己的倉庫,以大量購入的方式壓低進貨價,並且設置配送中心,降低配銷成本
  44. 44. 推出自有品牌
  45. 45. 找無品牌的廠商代工,推出自有品牌,提高與供應商談判籌碼</li></li></ul><li>競爭策略<br />分析Wal-Mart的競爭策略(成本領導、差異化、聚焦)。並說明它透過哪些作法來達成該策略?<br />
  46. 46. 商業層級策略(Business-Level Strategy)<br />
  47. 47. 成本領導策略<br />優點<br />缺點<br />關注科技進展<br />適時採用<br /><ul><li>阻擋競爭者以及潛在進入者
  48. 48. 不易受強勢供應商抬高價格影響
  49. 49. 不易受強勢購買者討價還價影響
  50. 50. 科技的改變導致經驗曲線翻盤
  51. 51. 黏著於低勞動成本
  52. 52. 競爭者易於模仿
  53. 53. 無法即時回應消費者口味的變化</li></ul>與員工分享利潤<br />發展策略地圖<br />利用 IT 觀察<br />店面銷售狀況<br />
  54. 54. 成本優勢因子<br />規模經濟<br />分店家數多,採購量與銷售量均十分龐大<br />學習曲線<br />累計開設店數、產品種類與數量均相當可觀<br />營運與科技<br />管理<br />便大量採用資訊科技,在各個層面上追求效率<br />成本優勢<br />鄉村設點;跳過中間商;禁止成立工會<br />高單位面積<br />銷售額<br />單位面積銷售額遠高於同業<br />企業文化<br />追求高效率,鼓勵模仿與適應的企業文化<br />
  55. 55. 價值鍊分析<br />
  56. 56. 主要活動<br />強大的配銷中心<br />Hub-and-Spoke<br />Cross-Docking<br />採用RFID<br />衛星網路追蹤<br />Data-mining<br />模組化目錄規劃系統<br />自動化的配送中心<br />店長彈性定價<br />Scan N’ Pay<br />自有品牌<br />天天都低價<br />店內即時驚爆價<br />社區回饋與慈善活動<br />顧客才是真正的老闆<br />保證滿意<br />日落原則<br />三米微笑原則<br />盛情服務<br />
  57. 57. 傳統配送<br />供應商<br />M x N<br />客戶<br />
  58. 58. Cross-Docking<br />供應商<br />M + N<br />客戶<br />
  59. 59. 支援活動<br />基礎建設<br />私人衛星網路<br />電子掃描機;物流數位化與自動化<br />人力資源<br />廣納人才;重視員工;致力於提高生產力<br />創新的想法與績效和薪資緊密相連<br />技術發展<br />電子數據交換(EDI)系統<br />物流數位化與自動化<br />採購<br />與供應商維持長期夥伴關係<br />跨國供應商;去中間化<br />
  60. 60. 策略活動系統圖<br />畫出Wal-Mart的策略活動系統圖(strategic activity system)。<br />
  61. 61. 四個一級策略<br />以成本控制能力為中心<br />往外延伸出<br />四個二級策略<br />強大的IT系統<br />高效率配送系統<br />低物流成本<br />低營運成本<br />成本控制能力<br />低進貨成本<br />薄利<br />多銷<br />良好供應商關係<br />
  62. 62. Cross-docking<br />配銷中心<br />Wal-Mart <br />策略系統活動圖<br />倉儲<br />全球採購<br />高效率配送系統<br />物流車隊<br />低進貨成本<br />去中間化<br />良好供應商關係<br />只租不買<br />鄉村包圍都市<br />低物流成本<br />自有品牌<br />成本控制能力<br />與開發商合作<br />低店面成本<br />暢銷品組合<br />強大的IT系統<br />時薪人員<br />低營運成本<br />高效率店面陳設<br />低人事成本<br />薄利多銷<br />一次購足<br />績效分紅<br />良好購物環境<br />高單位面積銷售額<br />比價制度<br />禁止工會<br />價格低<br />顧客至上<br />銷量大<br />店長彈性降價<br />天天低價<br />好服務<br />退貨乾脆<br />友善的店員<br />店內驚爆價<br />
  63. 63. 台灣本土零售業<br />Wal-Mart的成功,其採用的策略對台灣本土零售業有何啟示?<br />
  64. 64.
  65. 65.
  66. 66. 鮭魚為什麼這麼便宜?<br />Wal-Mart專心致力於運用其力量來壓低價格<br />已經讓美國經濟,以及全球的經濟發生一波波變化<br />
  67. 67. 70/80年代的美國<br />挪威養殖鮭魚<br /><ul><li>鮭魚是昻貴的美食
  68. 68. 通常是特殊日子打牙祭的大餐
  69. 69. 因為是野生的,鮭魚有季節性
  70. 70. 始於1960年代末期
  71. 71. 1980年代國際化銷售
  72. 72. 鎖定美國東岸高級餐廳
  73. 73. 躉售價每磅$5~$7</li></li></ul><li>Wal-Mart的角色<br /><ul><li>Wal-Mart的鮭魚都是向智利採購的
  74. 74. 智利的鮭魚有1/3是賣給Wal-mart
  75. 75. Wal-Mart每磅賣價US$4.84
  76. 76. 2000年以前,智利沒有出口鮭魚
  77. 77. 1990年以前,智利根本沒有鮭魚!
  78. 78. 對鮭魚的養殖、生態、採購、銷售都產生衝擊</li></li></ul><li>美輕培根烤盤<br />即使供應商再小,從RetailLink取得的資料<br />也是相當龐大、複雜、豐富的<br />
  79. 79. Jonathan and Abbey Fleck<br /><ul><li>1992年發明並共享專利
  80. 80. 1994年秋與培根廠商Armour聯合促銷
  81. 81. 1994年11月Good Housekeeping雜誌專文推薦
  82. 82. 每週可賣出好幾千組</li></li></ul><li>Wal-Mart聞風而至<br /><ul><li>Wal-Mart: 25%
  83. 83. Wal-Mart: 持續穩定可靠Target: 訂單量無法預期
  84. 84. 定價:Wal-Mart: $6.97Target: $6.99 ($0.02是Target拿走的)Walgreen: $7.99La Gourment Chef: $11.99官網 Makinbacon.com: $10 (含運)</li></li></ul><li>Wal-Mart RetailLink<br /><ul><li>和其他6萬1千家的供應商一樣,可以從RetailLink系統裡擷取資料,監控美輕培根烤盤的銷售狀況
  85. 85. 最近兩年每項商品在每一家店每天每小時的銷售紀錄Wal-Mart提供了一套方法,要求供應商做一些基礎分析,並鼓勵他們去瞭解,他們的商品的銷售狀況,包括何時、何地、以及為什麼
  86. 86. 即使供應商再小,從零售連線所取得的資料,也是相當龐大、複雜、豐富的
  87. 87. Wal-Mart還設有專人來教供應商如何分析</li></li></ul><li>感謝<br />

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