15 Como Motivar A Los Empleados

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15 Como Motivar A Los Empleados

  1. 1. Como motivar a los empleados Capitulo 15
  2. 2. Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades más importantes , y una de las mas desafiantes , que realizan los gerentes . <ul><li>Los gerentes EFICACES , interesados en que sus empleados desarrollen un esfuerzo máximo , reconocen la necesidad de adaptar sus prácticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos específicos de esos empleados. </li></ul>
  3. 3. ¿Qué es la motivación? <ul><li>La voluntad de un individuo de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización , bajo la condición de que dicho esfuerzo le ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. </li></ul><ul><li>TRES ELEMENTOS CLAVE: </li></ul><ul><ul><li>Esfuerzo </li></ul></ul><ul><ul><li>Metas organizacionales </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidades </li></ul></ul>
  4. 4. El proceso de motivación <ul><li>¿De qué manera se origina la motivación del empleado? </li></ul><ul><ul><li>NECESIDAD INSATISFECHA </li></ul></ul><ul><ul><li>TENSION </li></ul></ul><ul><ul><li>IMPULSOS </li></ul></ul><ul><ul><li>COMPORTAMIENTO DE BUSQUEDA </li></ul></ul><ul><ul><li>NECESIDAD SATISFECHA </li></ul></ul><ul><ul><li>REDUCCION DE LA TENSION . </li></ul></ul>
  5. 5. MARCOS CONCEPTUALES PARA ENTENDER LA MOTIVACION <ul><li>Teoría de las tres necesidades </li></ul><ul><li>Teoría del Establecimiento de Metas </li></ul><ul><li>Teoría del Reforzamiento </li></ul><ul><li>Diseño de Puestos de Trabajos Motivadores </li></ul><ul><li>Teoría de la Equidad </li></ul><ul><li>Teoría de la Expectativa </li></ul>
  6. 6. Teoría de las Tres Necesidades <ul><li>Teoría de McClelland y otros: sostienen que en las situaciones de trabajo existen tres motivos o necesidades principales: </li></ul><ul><ul><li>NECESIDAD DE LOGRO </li></ul></ul><ul><ul><li>NECESIDAD DE PODER </li></ul></ul><ul><ul><li>NECESIDAD DE AFILIACION </li></ul></ul>
  7. 7. 1) NECESIDAD DE LOGRO <ul><li>Impulso de sobresalir, de superarse en relación con un conjunto de estándares, de esforzarse por tener éxito, deseo de hacer las cosas mejor. </li></ul><ul><li>- Estos individuos evitan las tareas que consideran muy fáciles o muy difíciles- </li></ul><ul><li>- Cuando las probabilidades de éxito o de fracaso son 50-50, consideran que sus oportunidades son óptimas para tener sensaciones de logro o satisfacción al conseguir el éxito como resultado de sus esfuerzos- </li></ul>
  8. 8. 2) NECESIDAD DE PODER <ul><li>Necesidad de hacer que otras personas se comporten de una manera en que no se comportan en otras condiciones, deseo de producir un impacto y ejercer influencia. </li></ul><ul><li>- Estos individuos prefieren participar en situaciones competitivas y orientadas al logro del STATUS- </li></ul>
  9. 9. 3) NECESIDAD DE AFILIACION <ul><li>Deseo de inspirar simpatía y ser aceptado por las demás personas. </li></ul><ul><li>- Estos individuos se esfuerzan por cultivar la amistad, prefieren las situaciones de colaboración antes que las de tipo competitivo y disfrutan las relaciones que implican un alto grado de entendimiento mutuo- </li></ul>
  10. 10. TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS <ul><li>Propuesta según la cual las metas específicas incrementan el rendimiento y las metas difíciles, cuando son aceptadas, generan un rendimiento más alto que las metas fáciles. </li></ul>
  11. 11. “ HAGA LO MEJOR QUE PUEDA ” <ul><li>LAS METAS ESPECIFICAS Y DIFICILES GENERAN UN NIVEL DE PRODUCCION MAS ALTO QUE LA META TAN GENERAL DE </li></ul>
  12. 12. DETECTAR LAS DISCREPANCIAS ENTRE LO QUE HAN HECHO Y LO QUE DESEABAN HACER <ul><li>LAS PERSONAS SE DESENVUELVEN MEJOR CUANDO RECIBEN RETROALIMENTACION QUE LES PERMITE SABER QUE TAN ADECUADAMENTE ESTAN AVANZANDO HACIA SUS METAS, YA QUE ESTA LE AYUDA A </li></ul>
  13. 13. OTROS TRES FACTORES INFLUYEN EN LA RELACION ENTRE LAS METAS Y EL RENDIMIENTO <ul><li>El compromiso con las metas </li></ul><ul><li>La autoeficacia adecuada </li></ul><ul><li>La cultura nacional </li></ul>
  14. 14. Compromiso con las metas <ul><li>El individuo se ha comprometido con la meta; es decir, que está decidido a no rebajarla ni abandonarla. Es más probable que se establezca este compromiso cuando las metas se hacen del conocimiento público , cuando la localización del control del individuo es interna y cuando las metas han sido autoestablecidas en lugar de asignadas </li></ul>
  15. 15. La Autoeficacia <ul><li>Convencimiento de un individuo de que es capaz de realizar una tarea. </li></ul><ul><li>ENTRE MAS ELEVADA ES ESTA AUTOEFICACIA </li></ul><ul><li>-> MAYOR CONFIANZA EN LA PROPIA CAPACIDAD PARA REALIZAR CON ÉXITO UNA TAREA </li></ul>
  16. 16. Cultura Nacional <ul><li>Estados Unidos, Canadá presentan Calificaciones no muy altas en su distancia del poder, calificaciones bajas en evasión de la incertidumbre y calificaciones altas en cantidad de vida. No se espera lo mismo en países con culturas diferentes como,Portugal o Chile. </li></ul>
  17. 17. TEORIA DEL REFORZAMIENTO <ul><li>El comportamiento es una función de sus propias consecuencias. </li></ul><ul><li>Esta teoría pasa por alto: METAS, EXPECTATIVAS Y NECESIDADES. </li></ul><ul><li>Es más probable que las personas desarrollen el comportamiento deseado si se les recompensa por hacerlo; en cambio el comportamiento que no es recompensado o que se penaliza tiene menos probabilidades de repetirse </li></ul><ul><li>- el reforzamiento ejerce una influencia importante sobre el comportamiento en el trabajo; sin embargo, no es el único factor que explica las diferencias observadas en la motivación de los empleados- </li></ul>
  18. 18. Diseño de Empleos Motivadores <ul><li>Al examinar una ORGANIZACIÓN </li></ul><ul><li>observamos que está compuesta de miles o millones de tareas, las cuales al agruparse, definen los puestos de trabajo. </li></ul><ul><li>LOS GERENTES tienen que diseñar los puestos de trabajo con deliberación y cuidado, para que reflejen las demandas del ambiente en continuo cambio, así como la tecnología de la organización y las aptitudes, habilidades y preferencias de sus empleados </li></ul>
  19. 19. ¿En qué forma pueden diseñar los gerentes empleos motivadores? <ul><li>AMPLIACION DEL PUESTO </li></ul><ul><ul><li>Expansión horizontal de los puestos por medio del incremento del alcance del trabajo , es decir, el número de tareas diferentes que un puesto de trabajo requiere y la frecuencia con la cual esas tareas tienen que repetirse. </li></ul></ul><ul><ul><li>Al expandir el alcance del conocimiento utilizado en un puesto de trabajo , se obtienen beneficios como: </li></ul></ul><ul><ul><li>MAYOR SATISFACCION, MEJOR SERVICIO AL CLIENTE Y MENOR CANTIDAD DE ERRORES </li></ul></ul>
  20. 20. Enriquecimiento del Puesto <ul><li>Expansión vertical de un puesto de trabajo, agregándole responsabilidades de planificación y evaluación. </li></ul><ul><li>Con este procedimiento se incrementa la profundidad del puesto , la cual es el grado de control que tienen los empleados sobre su propio trabajo. Esto permite a los trabajadores realizar un actividad completa, con mayor libertad, independencia y responsabilidad </li></ul>
  21. 21. Modelo de características del Puesto (JCM) <ul><li>Este modelo identifica las cinco características primarias de un puesto de trabajo, sus relaciones recíprocas y su impacto sobre la productividad, motivación y satisfacción del empleado </li></ul>
  22. 22. CINCO DIMENSIONES FUNDAMENTALES EN UN PUESTO DE TRABAJO <ul><li>Variedad de Habilidades : Realización de diversas actividades, de tal manera que se pueda aplicar un serie de habilidades. </li></ul><ul><li>Identidad de la Tarea : Llevar a cabo una obra completa e identificable. </li></ul><ul><li>Significación de la Tarea : Impacto sustancial sobre las vidas o el trabajo de otras personas. </li></ul><ul><li>Autonomía : Grado sustancial de libertad, independencia y discreción para programar el trabajo y decidir los procedimientos que utilizará para llevarlo a cabo. </li></ul><ul><li>Retroalimentación : El individuo recibe información directa y clara sobre la eficacia de su propio rendimiento. </li></ul>
  23. 23. <ul><li>Esto significa que los individuos dotados de una alta necesidad de crecimiento son más propensos a experimentar los estados psicológicos y a responder positivamente cuando sus puestos de trabajo incluyen las dimensiones fundamentales </li></ul>
  24. 24. Teoría de la Equidad <ul><li>Desarrollada por Stacey Adams considera que LOS EMPLEADOS PERCIBEN LO QUE OBTIENEN DE UNA SITUACION DE TRABAJO (resultados), EN RELACION CON LO QUE HAN INVERTIDO EN ELLA (insumos) Y DESPUES COMPARAN SU RAZON INSUMOS-RESULTADOS CON LAS RAZONES INSUMOS-RESULTADOS DE OTRAS PERSONAS COMPARABLES </li></ul>
  25. 25. Posibles respuestas conductuales <ul><li>Distorsionar sus propios insumos o resultados, o los de otras personas </li></ul><ul><li>Comportarse de alguna manera que induzca a otras personas a modificar sus insumos o resultados </li></ul><ul><li>Comportarse en una forma determinada para cambiar sus propios insumos o resultados </li></ul><ul><li>Escoger a otra persona para efectuar la comparación </li></ul><ul><li>Renunciar a su empleo </li></ul>
  26. 26. Siempre que los empleados perciben una falta de equidad, empiezan a actuar con el propósito de corregir la situación <ul><li>El resultado de esto puede ser una DISMINUCION o un INCREMENTO de la productividad, una MEJORIA o un EMPEORAMIENTO de la calidad del producto, MAYOR AUSENTISMO a la RENUNCIA voluntaria a sus empleos. </li></ul>
  27. 27. Reacciones a las percepciones de una paga no equitativa <ul><li>Cuando se paga por tiempo, los empleados que son recompensados en forma excesiva producirán más que los empleados que reciben una paga equitativa. </li></ul><ul><li>Cuando se paga por la cantidad producida, los empleados recompensados en forma excesiva tenderán a producir menos unidades, pero de más alta calidad, que los empleados que reciben una paga equitativa . </li></ul>
  28. 28. <ul><li>Si se paga por tiempo, los empleados insuficientemente recompensados tendrán una producción menor o de peor calidad. </li></ul><ul><li>Cuando se paga por la cantidad producida, los empleados insuficientemente recompensados suelen producir un gran número de unidades de baja calidad, en comparación con los empleados cuya paga es equitativa. </li></ul>
  29. 29. Teoría de la Expectativa de Victor Vroom <ul><li>Establece que los individuos tienden a actuar de determinada manera, basándose en la expectativa de que sus actos producirán un resultado específico, y de acuerdo con el grado en que dicho resultado sea atractivo para cada individuo. </li></ul>
  30. 30. TEORIA DE LA EXPECTATIVA ESFUERZO INDIVIDUAL RENDIMIENTO INDIVIDUAL RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES METAS INDIVIDUALES MODELO DE ESPECTATIVA SIMPLIFICADO A B C A = VINCULO ENTRE ESFUERZO Y RENDIMIENTO B = VINCULO ENTRE RENDIMIENTO Y RECOMPENSA C = GRADO DE ATRACTIVO
  31. 31. Las Tres variables que incluye son: <ul><li>Expectativa o vínculo entre esfuerzo o rendimiento -si desarrolla cierta cantidad de esfuerzo, obtendrá un determinado nivel de rendimiento-. </li></ul><ul><li>La instrumentalidad o el vínculo entre rendimiento y recompensa –grado en el cual el individuo cree que el hecho de alcanzar un determinado nivel de rendimiento es un factor instrumental para la obtención de un resultado deseado. </li></ul>
  32. 32. <ul><li>La valencia o el atractivo de la recompensa –importancia que concede el individuo al resultado o la recompensa potencial que puede obtener con la realización del trabajo. Se consideran tanto las metas como las necesidades del individuo </li></ul>
  33. 33. ¿ Cuál es la percepción de los resultados que el puesto de trabajo ofrece al empleado ? <ul><li>POSITIVOS : remuneración, seguridad, compañía, confianza, prestaciones, la oportunidad de aplicar los propios talentos o habilidades, relaciones de afinidad. </li></ul>
  34. 34. <ul><li>NEGATIVOS : fatiga, tedio, frustración, ansiedad, rigidez en la supervisión o amenazas de despido </li></ul>
  35. 35. Resúmen de esta teoría <ul><li>Enfasis en los réditos o recompensas </li></ul><ul><li>Interés personal </li></ul><ul><li>Los gerentes comprenden la razón por la cual los empleados consideran atractivos o no atractivos determinados resultados </li></ul><ul><li>Pone de relieve los comportamientos esperados </li></ul><ul><li>Se ocupa de las percepciones, la realidad es irrelevante. </li></ul>
  36. 36. No existe un principio universal que permita explicar la motivación de las personas <ul><li>El hecho de SABER lo que una persona intenta satisfacer no garantiza de que ese individuo tendrá la percepción de que un ALTO RENDIMIENTO le conducirá seguramente a la satisfacción de esas necesidades. </li></ul>
  37. 37. CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION <ul><li>COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA </li></ul><ul><ul><li>Pensar en terminos de Flexibilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>SEMANA LABORAL COMPRIMIDA </li></ul></ul><ul><ul><li>HORARIOS DE TRABAJO FLEXIBLE </li></ul></ul><ul><ul><li>PUESTOS DE TRABAJO COMPARTIDOS </li></ul></ul><ul><ul><li>TELETRANSPORTE </li></ul></ul><ul><li>El PAGO SEGÚN EL RENDIMIENTO </li></ul><ul><li>ADMINISTRACION DE LIBRO ABIERTO </li></ul><ul><li>PLANES PARA ENTREGA DE ACCIONES A LOS EMPLEADOS </li></ul>
  38. 38. CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION <ul><li>COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA </li></ul><ul><ul><li>SEMANA LABORAL COMPRIMIDA (4 –40) </li></ul></ul><ul><ul><li>Ventajas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Producen un efecto favorable sobre : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ausentismo del empleado </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Satisfaccion en el trabajo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Productividad </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Desventajas: </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Disminución de productividad hacia final de dias laborables </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Más largos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Disminución de calidad de servicio hacia clientes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Subutilización del equipo </li></ul></ul></ul></ul>
  39. 39. CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION <ul><li>COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA </li></ul><ul><ul><li>Horarios de tiempo flexible (Flextime) </li></ul></ul><ul><ul><li>Ventajas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Producen un efecto favorable sobre : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Tiende a reducir ausentismo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Mejora la moral </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Eleva la productividad del trabajador </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Desventajas: </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Crea problemas cuando se desea trabajar en horas fuera de </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Las horas fundamentales comunes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Planeación y control mas complicados y costosos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>No puede aplicarse a ciertos puestos de trabajo </li></ul></ul></ul></ul>
  40. 40. CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION <ul><li>COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA </li></ul><ul><ul><li>Puestos de trabajo compartido </li></ul></ul><ul><ul><li>Practica de hacer que 2 o mas personas se dividan </li></ul></ul><ul><ul><li>Un empleo de 40 horas por semana </li></ul></ul><ul><li>Este tipo de trabajo es atractivo para jubilados </li></ul><ul><li>Personas que tiene hijos en edad escolar </li></ul>
  41. 41. CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION <ul><li>COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA </li></ul><ul><ul><li>Teletransporte </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Permitir que los empleados realicen sus tareas en el Hogar </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ventajas empleados : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Disminución de tiempo y tensiones en ir y venir al trabajo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mayor grado de flexibilidad para atender asuntos familiares </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Desventajas potenciales : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Añoranza del contacto social cotidiano que existe en una oficina </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tendrán menos probabilidades de aumentos y promociones? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si no se les ven no se les toma en cuenta? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se podrá establecer la separación entre el trabajo y el hogar? </li></ul></ul></ul>
  42. 42. CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION <ul><li>COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA </li></ul><ul><ul><li>Pago según el rendimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Planes de remuneracion en los cuales se paga a los empleados en función </li></ul></ul><ul><ul><li>De alguna medida del rendimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Planes de paga a destajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Planes de incentivos basados en el salario </li></ul></ul><ul><ul><li>Participación en las ganancias </li></ul></ul><ul><ul><li>bonos </li></ul></ul>
  43. 43. CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION <ul><li>COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA </li></ul><ul><ul><li>Administración de libro abierto </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfoque de motivación en el cual las declaraciones financieras de una </li></ul></ul><ul><ul><li>Organización (Libros) están abiertos a todos los empleados y se </li></ul></ul><ul><ul><li>Comparten con ellos </li></ul></ul><ul><li>La meta es que los empleados piensen como dueños del negocio </li></ul>
  44. 44. CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION <ul><li>COMO MOTIVAR A UNA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA </li></ul><ul><ul><li>Entrega de acciones a empleados </li></ul></ul><ul><ul><li>Programa de remuneración en el cual los empleados se convierten en </li></ul></ul><ul><ul><li>Propietarios parciales de la organización , pues reciben acciones como </li></ul></ul><ul><ul><li>Incentivo para el buen rendimiento </li></ul></ul>
  45. 45. CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION <ul><li>MOTIVACION PARA LA “NUEVA FUERZA DE TRABAJO ” </li></ul><ul><ul><li>COMO MOTIVAR PROFESIONALES </li></ul></ul><ul><ul><li>COMO MOTIVAR A TRABAJADORES CONTINGENTES </li></ul></ul><ul><ul><li>COMO MOTIVAR A EMPLEADOS DE BAJA CALIFICACION </li></ul></ul><ul><ul><li>Y SALARIO MINIMO </li></ul></ul>
  46. 46. CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION <ul><li>MOTIVACION PARA LA “NUEVA FUERZA DE TRABAJO” </li></ul><ul><ul><li>COMO MOTIVAR PROFESIONALES </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Proveerlos de proyectos que respresenten un desafío </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conceder suficiente autonomía </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dejar que ellos mismos estructuren su trabajo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Recompensarlos con oportunidades educativas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Capacitación </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Talleres </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Asistencia a conferencias </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Muestras de reconocimiento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pedirles opiniones </li></ul></ul></ul>
  47. 47. CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION <ul><li>MOTIVACION PARA LA “NUEVA FUERZA DE TRABAJO” </li></ul><ul><ul><li>COMO MOTIVAR A TRABAJADORES CONTINGENTES </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Posibilidad de empleo permanente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Brindarles la oportunidad de capacitación </li></ul></ul></ul>
  48. 48. CUESTIONES DE ACTUALIDAD SOBRE MOTIVACION <ul><li>MOTIVACION PARA LA “NUEVA FUERZA DE TRABAJO” </li></ul><ul><ul><li>COMO MOTIVAR A EMPLEADOS DE BAJA CALIFICACION Y SALARIO </li></ul></ul><ul><ul><li>MINIMO </li></ul></ul><ul><ul><li>Programas de reconocimiento al mérito de los empleados </li></ul></ul><ul><ul><li>Ceremonias trimestrales para para premiar empleados de mas alto rendimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Ceder poder a empleados para atender problemas de clientes </li></ul></ul>
  49. 49. SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A EMPLEADOS <ul><li>RECONOZCA LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES </li></ul><ul><li>ACOPLE A LAS PERSONAS CON LOS PUESTOS DE TRABAJO </li></ul><ul><li>USE EL CONCEPTO DE METAS </li></ul><ul><li>ASEGURESE DE QUE LAS METAS SEAN PERCIBIDAS COMO </li></ul><ul><ul><li>ALGO ALCANZABLES </li></ul></ul><ul><li>INDIVIDUALICE LAS RECOMPENSAS </li></ul><ul><li>VINCULE LAS RECOMPENSAS CON EL RENDIMIENTO </li></ul><ul><li>COMPRUEBE QUE EXISTA EQUIDAD DENTRO DEL SISTEMA </li></ul><ul><li>NO PASE POR ALTO EL DINERO </li></ul>

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