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Lectura 4 - "Enterprise Integration Strategy"

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Lectura 4 - "Enterprise Integration Strategy"

  1. 1. Integrantes: León Colorado Josué Ramírez Díaz Juan Manuel Rosete Osorio Marcos Adrián Sandria Chaparro José Manuel Soluciones Integrales en las Organizaciones
  2. 2. <ul><li>Las empresas eligen integrarse debido a: </li></ul><ul><ul><li>Las condiciones del mercado actual. </li></ul></ul><ul><ul><li>La alta competencia económica. </li></ul></ul><ul><li>Las empresas con liderazgo demostrado proporcionan información necesaria para el diseño de nuevos productos. </li></ul>Conductores de Integración
  3. 3. <ul><li>La forma de integrar sistemas combina las prácticas empresariales y de tecnología de información. </li></ul><ul><li>La segunda parte de la Integración de Empresas de Sistemas reúne a las siguientes perspectivas: </li></ul><ul><ul><li>Conocimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Experiencia de 70 expertos en área de integración. </li></ul></ul>
  4. 4. <ul><li>La integración de nuevas tecnologías con diseños organizativos y de procesos de negocio apoya la colaboración de los trabajadores. </li></ul><ul><li>Permite que la información y conocimiento sea compartido simultáneamente entre: </li></ul><ul><ul><li>Trabajadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Socios del negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Colaboradores </li></ul></ul><ul><ul><li>Competidores (Algunas veces) </li></ul></ul>
  5. 5. <ul><li>Toyota, siempre conocido como un usuario creativo de la tecnología, proporciona a sus proveedores y socios con avanzados diseños de visibilidad de las partes, medidas de ingeniería, y los niveles de inventario que atañen a la empresa. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Es difícil determinar el tamaño y la amplitud de la integración y aislamiento de la industria. </li></ul><ul><li>Algunos de los mayores proveedores y consultores definen que la integración depende de lo que él o ella (consultores) quieren integrar . </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Define la integración como un &quot;gran proyecto complejo que incluye el diseño y/o la construcción de una arquitectura o de la aplicación personalizada, así como su integración con nuevo o existente hardware, software y empaquetado, y Comunicaciones&quot;. Esta definición tiene como objetivo la creación de un estándar digno de crédito, pero todavía carece de un material de calidad. </li></ul>
  8. 8. <ul><li>Integración de sistemas implica : </li></ul><ul><ul><li>Un sistema de los procesos de: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Negocio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Practicas de gestión </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Practicas de organización </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Interacciones estructurales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Alineaciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gestión del conocimiento </li></ul></ul></ul>
  9. 9. <ul><li>Algunas organizaciones, tales como Boeing, Wal-Mart, Merrill Lynch, Federal Express, y Chrysler, son muy sofisticados y muy avanzados en el uso de la integración. </li></ul><ul><li>Por ejemplo, Boeing ha diseñado y probado el nuevo 777 totalmente en línea antes de la construcción de un prototipo o modelo. Los clientes de la aeronave, como United Airlines y Singapur Air, tenía vínculos directos en el diseño del avión. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>Los cuatro estados de la integración de sistemas son: </li></ul><ul><ul><li>Estado 1: Interconexión </li></ul></ul><ul><ul><li>Estado 2: Interoperabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Estado 3: Coherencia semántica </li></ul></ul><ul><ul><li>Estado 4: Integración convergente </li></ul></ul><ul><li>Los tres primeros dependen de la tecnología y su estado. El cuarto estado combina la tecnología y el rendimiento humano, procesos y conocimientos, Es el mejor y el más sofisticado de la integración. </li></ul>
  11. 11. <ul><li>Se compone de 7 pre-requisitos </li></ul><ul><ul><li>1. La integración de la tecnología, que requiere la interconexión 2. Aplicaciones y software de integración, que requiere la interoperabilidad 3. Datos y la integración de datos, que requiere la integración semántica 4. Red de comunicaciones de la integración, que requiere la interconexión, interoperabilidad y la integración semántica 5. El diseño y la integración de los nuevos procesos de negocio con las nuevas capacidades técnicas 6. La incorporación de los conocimientos en nuevos procesos de negocio y las tecnologías 7. La integración de rendimiento humano con nuevos procesos </li></ul></ul>
  12. 12. <ul><li>El proceso de negocios debe ser optimizado continuamente a través de la aplicación de Tecnologías pertinentes. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>Formulado para examinar de cerca el papel de tecnología como una fuente habilitadora. </li></ul><ul><li>Traducido en acciones a través de procesos altamente interactivos que consideran todos los factores de negocios actuales y futuros. </li></ul>
  14. 14. <ul><li>La disponibilidad, el costo y la flexibilidad de las diferentes tecnologías pueden limitar su selección. </li></ul><ul><li>Por lo tanto el objetivo de dicho marco es doble: </li></ul><ul><li>Para realizar cambios en el proceso, sin estar limitada o limitado a la tecnología existente, las aplicaciones y estructuras de datos. </li></ul><ul><li>Para hacer visible el impacto de las nuevas tecnologías en los procesos, y viceversa. </li></ul>
  15. 15. <ul><li>Optimización de todos los procesos de negocio </li></ul><ul><li>Una atención constante sobre los procesos </li></ul><ul><li>Comprensión de las cuestiones comunes y objetivos futuros de la organización </li></ul><ul><li>Alto nivel de transparencia y flexibilidad </li></ul><ul><li>Alto nivel de compromiso </li></ul>
  16. 16. <ul><li>incluye los siguientes módulos: </li></ul><ul><li>Avance de objetivos y proceso de enlaces </li></ul><ul><li>Modelos de negocios </li></ul><ul><li>Habilitadores de tecnología y modelos </li></ul><ul><li>Solución de mapeo y selección </li></ul><ul><li>Cartografía funcional </li></ul>
  17. 17. <ul><li>La base de la estrategia se define mediante un examen, definiendo un avance de los posibles objetivos. </li></ul><ul><li>Después de una amplia lista de posibles objetivos de avance se definen los más críticos (por lo general de dos a cinco) son los objetivos seleccionados. </li></ul>
  18. 18. <ul><li>Los procesos de apoyo que varios factores críticos de éxito se clasifican como de procesos innovadores. Los cuales se convierten en el foco de negocio, procesos y modelos de información. </li></ul>
  19. 19. <ul><li>Se han desarrollado modelos de negocio para la descripción de procesos innovadores y de su papel dentro de la organización general. </li></ul><ul><li>Modelo de proceso </li></ul><ul><li>Modelo de información </li></ul><ul><li>Interacción entre las actividades </li></ul>
  20. 20. <ul><li>Tiene por objeto identificar y describir objetos de datos de negocio (por ejemplo, los activos, órdenes, lugares), junto con sus interrelaciones </li></ul>
  21. 21. <ul><li>El impacto de la tecnología de la información tiene varias características, pero las mas importantes son: </li></ul><ul><li>Integrativa </li></ul><ul><li>Directa </li></ul><ul><li>Información </li></ul>
  22. 22. <ul><li>La selección de las normas debe ser vista no como un factor limitante, sino más bien como un mecanismo que mejora la intercambiabilidad de la tecnología, la flexibilidad, la relación coste-eficacia, y eficiencia. </li></ul>
  23. 23. <ul><li>Una vez que se han definido los modelos de negocios y los estándares de tecnología el siguiente paso es seleccionar la solución de mejor soporte y habilite los procesos de negocios definidos. </li></ul><ul><li>El proceso de selección se continúa por la traducción de los modelos de procesos en las necesidades de funcionalidad, sino que también puede incluir prototipos de determinados procesos o partes del proceso. </li></ul>
  24. 24. <ul><li>Durante este paso, también es posible desarrollar una cartera de soluciones corporativas de aplicaciones que pueden ser compartidos a través de diferentes unidades de organización o utilizarse para procesos similares. </li></ul>
  25. 25. <ul><li>Los procesos de negocio definidas son revisados con los usuarios en términos de las disposiciones de ajuste con el negocio o el proceso de los acontecimientos y frente a la funcionalidad de las soluciones seleccionadas. En los casos en que existe una brecha, se analizan dos alternativas: </li></ul><ul><li>1. Modificar el proceso de negocio. </li></ul><ul><li>2. Modificar la aplicación solución, que puede incluir cambios menores, tales como generación de informes o cambios importantes, tales como módulos de software específicos de la recodificación. </li></ul>
  26. 26. <ul><li>HP fue seleccionado para ayudar a una gran multinacional fabricante de automóviles a desarrollar una nueva operación de trasplante en los EE.UU. Este trasplante se considera el primer paso en el rediseño de la organización hacia una red mundial de fábricas y representa una operación &quot;Greenfield&quot;; y, como tal, no era sujeto a las tecnologías existentes, los procesos, métodos de trabajo, y sistemas de apoyo. Las únicas limitaciones fueron la aplicación a corto plazo (18 meses), ciertas condiciones ambientales, y la red de proveedores, clientes y la empresa matriz. </li></ul><ul><li>El proyecto dio lugar a la selección de varias aplicaciones estándar que sirvan de apoyo a los procesos altamente optimizados, garantizar la eficacia y eficiencia, y mantener un alto nivel de flexibilidad. El enfoque estructurado con el que el proyecto se realizó, junto con las soluciones estándar utilizadas, es posible lograr la aplicación de tiempo sin comprometer la calidad de los resultados del proyecto. </li></ul>
  27. 27. <ul><li>HP ha utilizado el marco de la adaptación de empresas a rediseñar su proceso de realización de pedidos. Aunque la aplicación del marco general sigue siendo el mismo que en el ejemplo anterior, otras dos dimensiones tienen que ser abordados: </li></ul><ul><li>1. Debido a que el proceso de negocio ya existe, es necesario evaluar el impacto de posibles cambios. </li></ul><ul><li>2. Debido a que el proceso abarca varias unidades de negocio y los grupos de productos, es necesario decidir dónde y cómo se podría lograr compromisos </li></ul>
  28. 28. <ul><li>Con el fin de garantizar altos niveles de flexibilidad, los modelos de procesos intentan equilibrar el uso de la ayuda y el apoyo tecnológico, donde las grandes mejoras no se podrían conseguir, apoyo humano debe ser favorecida. </li></ul>
  29. 29. <ul><li>Debido a que las necesidades de cada unidad de negocio son diferentes, es imposible seleccionar una aplicación uniforme. Un análisis de la cartera determinara la mejor solución para limitar el número de soluciones de aplicación para su implementación. </li></ul>
  30. 30. <ul><li>Un marco estructurado para la adaptación permite la organización de usuarios a: </li></ul><ul><li>• Desarrollar los procesos que se centran en los avances que hacen una clara diferencia en los ojos de los clientes </li></ul><ul><li>• Identificar y utilizar las tecnologías adecuadas </li></ul><ul><li>• Conseguir un alto nivel de transparencia y de reducir los despidos </li></ul><ul><li>• Utilizar aplicaciones basadas en sistemas abiertos, siempre que sea posible, a fin de reducir el costo y el tiempo de implementación, garantizando al mismo tiempo la integración </li></ul><ul><li>• Permitir la flexibilidad, de modo que los cambios derivados de la competencia, así como los avances en la tecnología puede aplicarse rápidamente </li></ul>
  31. 31. <ul><li>Las compañías altamente competitivas: </li></ul><ul><ul><li>Se enfocan al núcleo de procesos de negocios dirigidos a la satisfacción del cliente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Derriban las fronteras funcionales que impiden la cooperación, además de los procesos divididos y la lentitud de las comunicaciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Vinculan, integran y controlan los procesos con el uso de la tecnología de información, conocida como sistemas ERP. </li></ul></ul>
  32. 32. <ul><li>La ineficacia de la mayoría de los procesos organizacionales se deriva de una “división del trabajo”, donde los procesos son divididos a través de la sobreespecialización. Como resultado, las operaciones requieren mayor esfuerzo de coordinación, y así es difícil determinar quién es el responsable del proceso entero. </li></ul><ul><li>Tradicionalmente, el papel de las TI ha sido visto como el soporte de la empresa. Sin embargo, observando a las compañías más exitosas en el ambiente empresarial actual, es claro que el papel de las TI ha llegado a ser mucho más desde ambas perspectivas, la estratégica y la operacional. </li></ul><ul><li>El mercado de ERP: </li></ul><ul><li>SAP AG (Waldorf, Alemania) 30% del mercado. </li></ul><ul><li>Oracle, PeopleSoft, Baan (ahora propiedad, en su totalidad de Invensys plc, Londres, Inglaterra), y J.D. Edwards, completan los principales actores </li></ul>
  33. 33. <ul><li>Reingeniería de las mejores practicas. </li></ul><ul><li>La globalización y la multidivisa. </li></ul><ul><li>Sistemas existentes en desorden. </li></ul><ul><li>Integración y Disciplina. </li></ul>
  34. 34. <ul><li>La lista de compañías que tienen cualquier adopción o están en el proceso de adopción de software empresarial, es impresionante y crece a un paso acelerado. </li></ul><ul><li>“ Los servicios manufactureros Ltd. En Concord, MA han crecido dramáticamente por las adquisiciones en Europa, Asia, y los EU. Esto es usando el software de la compañía Baan como la herramienta que mantiene a todos juntos”. </li></ul><ul><li>Una entrevista con los oficiales Boeing produjo el siguiente comentario: </li></ul><ul><li>“ Baan nos obligó a buscar maneras de simplificar nuestros procesos, y debido a que el software es integrado, el usuario final debe ahora trabajar para resolver los problemas internos dentro de la cadena”. </li></ul>
  35. 35. <ul><li>Roy Clothier, presidente de Pacific Coast Feather Company, explica la experiencia de su compañía: “R/3 tiene todas las herramientas que nosotros necesitamos para que funcione nuestro negocio”, Clothier dice. “Estamos ya consiguiendo resultados muy satisfactorios – como reducir nuestro inventario al mismo tiempo que estamos mejorando nuestra habilidad para servir a nuestros clientes – y sentimos que estamos solo arañando la cima de los beneficios que están ahí fuera. Cada día encontramos nuevas maneras de ganar más valor gracias a R/3”. </li></ul><ul><li>La compañía de almacenamiento de productos de IBM ha experimentado el siguiente éxito con su sistema ERP: 110 días después de que el sistema fuera introducido en producción, SPC reconoció las siguientes mejoras: El tiempo para el control de crédito de sus clientes al recibir una orden se redujo de 15 a 20 minutos; la respuesta a la facturación del cliente es en tiempo real, contra 15 a 20 minutos; los precios de introducción de datos al sistema tomaba cinco minutos cuando antes tomaban 80 días; y transportar, reparar y reemplazar las partes fue hecho en tres días, comparado a mucho mas de 44. </li></ul>
  36. 36. <ul><li>El portavoz de la compañía Wade Hyde, sin embargo, resumió que FoxMeyer encontró, en el siguiente comentario: “Los problemas que tuvimos con la integración computacional fueron un factor significativo que condujo a la bancarrota”. </li></ul>
  37. 37. <ul><li>Mientas cada una de las metodologías están más allá del ámbito de este capítulo, algunos de los principales son descritos a continuación: </li></ul><ul><ul><ul><li>Formar el equipo de implementación. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Plano del estado actual. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Análisis de la brecha. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Diseño, estructura y configuración. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Simulación, prueba y entrenamiento. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>En vivo. </li></ul></ul></ul>
  38. 38. <ul><li>Obviamente, muchos problemas de implementación están relacionados a situaciones o procesos que son únicos para cada compañía. El problema frecuente citado en la experiencia de FoxMeyer descrita anteriormente fue la incapacidad de su software empresarial para manejar el volumen de transacciones requerido. </li></ul><ul><li>La falta de empleados entrenados en la instalación y uso del software ERP es actualmente un problema global. </li></ul>

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