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La Planificación Integrada de Negocios

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La Planificación Integrada de Negocios

  1. 1. Planificación Integrada de Negocios Carlos F. Camargo, Ph.D. PLAN: Planificación Integrada de Negocios AnewAmerica Community Corporation Business Plan Basics for Micro-Entrepreneurs Spring 2004 Cómo Cumplir de la Mejor Manera su Misión
  2. 2. 2 Bosquejo de la Presentación  Evolución de Aspectos Gerenciales  Planificación Estratégica  La Misión  Posiciones de Excelencia Estratégica  Metas y Objetivos  Planes de Acción  Plan Operativo y Presupuesto  Manejo de Resultados
  3. 3. 3 Proceso de Planificación Integrada PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVO MANEJO DE RESULTADOS Misión Metas Objetivos Estrategias Proyecciones Financieras Análisis Areas de Resultados Claves Objetivos Operativos Indicadores de Rendimiento Planes de Acción Presupuestos Systema de Control Resultados Acción Correctiva Sistema de Recompensas
  4. 4. La Evolución de los Aspectos Gerenciales
  5. 5. 5 Evolución de Aspectos Gerenciales
  6. 6. Planificació n Estraté gica
  7. 7. 7 ¿Negocios, Operativo, Estratégico?  Plan de Negocios Preparado generalmente para asegurar financiamiento  Plan Operativo Identifica resultados específicos a lograrse dentro de un período dado  Presupuesto Expresa el plan operativo en términos financieros  Plan Estratégico Identifica el concepto básico y la dirección de una organización
  8. 8. 8 Proceso de Planificación Estratégica Regulaciones y Leyes Declaración de Misión Estrategia Estrategia EstrategiaAspectos Planes de Acción Presupuesto Anual *Posiciones de Excelencia Estratégica
  9. 9. La Misión
  10. 10. 10 “Creo firmemente que para que una organización sobreviva y tenga éxito, debe tener una firme base de creencias sobre la cual descansen todas sus políticas y acciones... “En segundo lugar, creo que si hay un solo factor más importante para el éxito corporativo, consiste en adherirse fielmente a esas creenciuas… “Y, finalmente, creo que si una organización va a responder al desafío de un mundo cambiante, debe estar preparada para cambiar todo sobre sí misma, con excepción de esas creencias, al avanzar en su vida corporativa.” Thomas Watson, Jr.
  11. 11. 11 La Misión  Propósito  Valores
  12. 12. 12 Misión Los propósitos compartidos proveen ENFOQUE al impulsar la estrategia. Los valores compartidos proveen CONTROL al guiar la implementación.
  13. 13. 13 Asociación de la Industria de Maquinaria de Pan La misión de la BMIA es ampliar y promover el crecimiento a largo plazo y el uso de todos los aspectos de la industria de maquinaria de pan para el beneficio mutuo de nuestros miembros y consumidores. Estudio & Laboratorio de Actores Freehold La misión de Freehold es profundizar el poder transformador del teatro para inspirar a través de la educación, experimentación y representación. Ejemplos de Declaraciones de Misión
  14. 14. Posiciones de Excelencia Estratégica
  15. 15. 15 Posiciones de Excelencia Estratégica Sin enfoque
  16. 16. 16 Posiciones de Excelencia Estratégica
  17. 17. 17 Posiciones de Excelencia Estratégica El éxito estragégico significa lograr resultados mejores y más estables que la competencia. El lograrlo requiere de una competencia superior, o de la habilidad para distinguirse en una serie de capacidades específicas que tienen un valor especial para un sector particular del mercado. Noten que la excelencia en sí sola no es suficiente. Debe ser una excelencia en áreas de significado estratégico; esto es, que determinen el resultado de la competencia en el mercado. La excelencia estratégica forma entonces la base de la organización para lograr mejores resultados que la competencia. En este sentido, es una posición que la organización “ocupa”, de la cual se desprende el éxito estratégico.
  18. 18. 18 Posiciones de Excelencia Estratégica Compañía PEE Honda Calidad Gillette Innovación Rolls Royce Estatus/Prestigio Microsoft Integración Nodos APC ?
  19. 19. 19 Ejemplo PEE Ejemplo de la BMIA  Establecer una Presencia Unificada de la categoría de la industria de maquinaria de pan en su mercado.  Establecer comunicaciones intra-industria dentro de la industria de maquinaria de pan.
  20. 20. Metas
  21. 21. 21 Metas  Definir las áreas claves en dónde se esperan resultados estratégicos y definir lo que se espera.  No medibles como se definen, sino que contienen factores que se podrán medir como Objetivos.  Con la Misión y las PEE, determinan cuáles Objetivos deben seleccionarse.
  22. 22. Objetivo s
  23. 23. 23 Objetivos  Declaración de resultados medibles.  Vinculados a las Metas, proveen la base para la planificación operativa y el presupuesto.  Cuatro características generales:  Comienzan con un verbo en infinitivo.  Especifica un solo resultado medible.  Especifica la fecha tope o el período de Cumplimiento  Debe ser realista y lograble, pero representa un desafío significativo.
  24. 24. 24 Ejemplo de Meta y Objetivos Primera Meta Educar a los consumidores sobre los beneficios de las máquinas de pan, facilitar sus decisiones de compra y alentar su uso. Objectivos 1.1 Crear un juego para los medios, para su distribución a periódicos y revistas claves y a la Feria de Electrodomésticos de 2004, hasta el 10 de enero de 2004. 1.3 Auspiciar un evento de “Fiesta de Lanzamiento” para editores de revistas de la ciudad de Nueva York, para todos los nuevos productos de maquinaria de pan (sólo para miembros), hasta el 30 de junio de 2004. 1.4 Explorar alianzas con asociaciones industriales similares, con el propósito de producir una campaña conjunta a los medios en 2004. 1.6 Evaluar e informar sobre la posibilidad de una página Web para la BMIA hasta el 31 de agosto de 2004.
  25. 25. 25 Tres Clases de Objetivos Innovadores Solución de Problemas Regulares/de Routina
  26. 26. Planes de Acción
  27. 27. 27 Planes de Acción  Especifican los pasos o acciones requeridos para lograr el objetivo.  Establecen quién será el responsible de asegurar el que cada paso o acción se complete.  Definen cuándo se realizarán estos pasos o acciones.  Definen los recursos necesarios a asignarse para llevar a cabo los pasos o acciones requeridos.  Definen los mecanismos de retroalimentación necesarios para monitorear el avance en cada acción.
  28. 28. 28 Plan de Acción Project Title Objective: Action Steps Accountability Schedule Resources Feedback Mechanism Primary Others Start Complete Dollars Time
  29. 29. Planes Operativos
  30. 30. 30 Proceso de Planificación Integrada PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVO MANEJO DE RESULTADOS Misión Metas Objetivos Estrategias Proyecciones Financieras Análisis Areas de Resultados Claves Objetivos Operativos Indicadores de Rendimiento Planes de Acción Presupuestos Systema de Control Resultados Acción Correctiva Sistema de Recompensas
  31. 31. 31 Planificación de Negocios Comprehensiva Declaración de Misión Estrategia Visión Metas Objetivos Estrategia EstrategiaAspectos Planes de Acción Plan Operativo Annual y Presupuesto Leyes y Regulaciones
  32. 32. 32 Marco Operativo de la Planificación Análisis Aspectos Areas Resultados Claves Indicadores Rendim iento O bjetivosPlanes de Acción Presupuestos
  33. 33. 33 Objetivos Operativos  Declaraciones de resultados mediblesa lograrse dentro del plazo del plan operativo.  Estándares de rendimiento en relación con los resultados financieros y operativos, que puedan rastrearse de forma periódica.
  34. 34. 34 Presupuesto  Determina el nivel de recursos financieros requeridos para lograr los objetivos del plan operativo.  Asigna los recursos financieros disponibles para asegurar su óptimo uso en lograr los objetivos del plan.  Controla el uso de los recursos disponibles para asegurar el logro de los objetivos del plan.
  35. 35. 35 Problemas de Presupuesto  Los presupuestos pueden llegar a ser tan complejos que se vuelven caros, complicados e incluso sin sentido.  Los objetivos del presupuesto pueden llegar a pesar más que los objetivos de la empresa—el presupuesto debe ser una herramienta, no un fin en sí mismo. Las metas empresariales deben pesar más que los planes de la unidad de negocios.  Los presupuestos pueden contribuir a la ineficiencia, al continuar con gastos iniciales sin la evaluación debida.  Los presupuestos como mecanismo de presión derrotan su propósito básico.
  36. 36. Manejo de Resultados
  37. 37. 37 Proceso de Planificación Integrada PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVO MANEJO DE RESULTADOS Misión Metas Objetivos Estrategias Proyecciones Financieras Análisis Areas de Resultados Claves Objetivos Operativos Indicadores de Rendimiento Planes de Acción Presupuestos Systema de Control Resultados Acción Correctiva Sistema de Recompensas
  38. 38. 38 Manejo de Resultados  Sistemas de Control  Informes Administrativos  Resultados Organizacionales  Resultados Individuales  Acción Correctiva  Sistema de Recompensas
  39. 39. 39 “Creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una corporación puede rastrearse con frecuencia al tema de cuán bien la organización logra aprovechar la gran energía y el talento de su gente. ¿Qué hace para ayudarles a estas personas a encontrar una causa común? Y cómo puede sostener esta causa común y un sentido de dirección a través de los muchos cambios que tendrán lugar de una generación a la otra... “ “La filosofía básica, el espíritu y el impulso de una organización tienen que ver mucho más con sus relativos logros, más que con los recursos tecnológicos o económicos, la estructura organizativa, las innovaciones y el momento oportuno. Sin embargo, a todo ésto, creo yo, le trasciende la firmeza con la que la gente de la organización cree en sus preceptos básicos y la lealtad con la que los llevan a cabo.” Thomas Watson, Jr.
  40. 40. Discusiones de Apoyo
  41. 41. Análisis de Aspectos
  42. 42. 42 Pasos en el Análisis Operativo 1. Identificar Aspectos 2. Priorizar Aspectos 3. Analizar Aspectos 4. Resumir Aspectos Principales Conclusiones Cursos de Acción Alternativos
  43. 43. 43 Identificar Aspectos  La mayoría de los aspectos críticos que enfrenta la unidad de negocios, lo que podría ser su impacto.  Aspectos que probablemente tendrán el mayor efecto sobre la rentabilidad.  Aspectos que probablemente tendrán el mayor efecto sobre el éxito a largo plazo de la unidad de negocios.  Cambios que han tenido o tendrán lugar y que afectarán el rendimiento de las unidades de negocios durante el próximo año.  Problemas u oportunidades trans-funcionales que probablemente tendrán un impacto en el desempeño de la unidad de negocios.  Principales obstáculos al cumplimiento de su Misión.
  44. 44. 44 Analizar Aspectos  Cuál es el Tema.  Qué datos/información existen (o necesitan) para resolver el problema.  Cuáles parecen ser los factores que hacen que esto sea un problema para la organización.  Qué tipo de resultados se necesitan en esta área.
  45. 45. Areas de Resultados Claves
  46. 46. 46 Lineamientos para Areas de Resultados Claves Son esas 4 a 6 áreas principales donde es esencial el desempeño durante el próximo año. Incluyen tanto áreas financieras como no financieras. No cubren a toda la organización—identificarán las pocas áreas críticas a dónde deberán dirigirse los esfuerzos prioritarios. La mayoría requerirán de un esfuerzo trans-funcional. Cada una se limitará, por lo general, a 2 o 3 palabras y no se podrán medir así como han sido definidas, sino que contendrán factores posibles de medir.
  47. 47. 47 Indicadores de Desempeño Factores medibles, que entran de forma lógica dentro de un área de resultados claves y base a los cuales se puede fijar objetivos. Pueden ser cifras, porcentajes, logros significativos o problemas a ser superados. Identifican lo que se medirá, no cuánto ni en qué dirección. Representan factores que se pueden medir de forma continua.
  48. 48. 48 Ejemplo de Indicadores de Desempeño  Retorno / Utilidad  Productividad  Desarrollo humano  Penetración en el mercado  Retorno sobre Ingresos Relación Donaciones/Ventas Utilidad neta  Ventas $ por empleado Unidades producidas/mes  Porcentaje contratación étnica Días capacitación/empleado  Porcentaje participación mercado  Porcentaje crecimiento por producto Areas Resultados Claves Indicadores Desempeño
  49. 49. Estrategias
  50. 50. 50 Intensidad Competitiva
  51. 51. 51 Implementación Estratégica  Medios Directos  Medios Indirectos  Aspectos Relacionados con el Tiempo
  52. 52. 52 Medios Directos  Planes de Acción y Planes de Proyecto  Procedimientos / Sistemas de Manejo  Planificación y Presupuesto  Sistemas Información de Manejo  Estructura Organizacional.
  53. 53. 53 Medios Indirectos  Comunicación  Acciones Simbólicas  Acciones Institucionalizadoras  Fomento de Innovación  Cultura Corporativa
  54. 54. 54 Aspectos Relacionados con el Tiempo  Investigación y Desarrollo  Ciclo de Vida de Producción  Ciclo de Mercadeo  Tendencias Económicas  Competencia
  55. 55. 55 Bosquejo Plan Estratégico  Resumen Ejecutivo  Situación Actual y Visión  Aspectos Críticos  Misión  Posiciones de Excelencia Estratégica  Metas y Objetivos  Planes de Acción
  56. 56. 56 Contenidos Plan Operativo I. Resumen Ejecutivo II. Descripción Unidad de Negocios III. Producto y Servicios IV. Análisis Operativo: Aspectos y Conclusiones V. Areas Resultados Claves & Indicadores Desempeño VI. Objetivos Operativos VII. Planes de Acción VIII. Presupuestos IX. Plan de Implementación y Cronograma de Revisión Apéndices
  57. 57. Planificación Integrada de Negocios Cómo Cumplir de la Mejor Manera su Misión Carlos F. Camargo, Ph.D. PLAN: Planificación Integrada de Negocios AnewAmerica Community Corporation Business Plan Basics for Micro-Entrepreneurs Spring 2004

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