Analisi di clima: un caso aziendale

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Caso di un’analisi di clima effettuata da Cesvor in un’azienda di tecnologie di azionamento, dove si è costruito ad hoc un questionario di rilevazione del clima, sono stati analizzari i risultati, fatti workshop con tutti i gruppi di lavoro e raccolti punti di migliormento presentati in seguito ai vertici aziendali.

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Analisi di clima: un caso aziendale

  1. 1. ANALIZZARE IL CLIMA ORGANIZZATIVO Un caso aziendale
  2. 2. Dove siamo intervenuti? L’intervento ha avuto luogo in un’azienda multinazionale di tecnologie per l'azionamento e il controllo del movimento, che svolge il proprio business principalmente nel nord Italia.
  3. 3. La richiesta Le richieste da parte dell’azienda sono state principalmente due: 1) Rilevare il modo in cui era percepito il vissuto organizzativo da parte del personale. 2) Creare condizioni favorevoli alla motivazione delle risorse.
  4. 4. Gli obiettivi Per far fronte alle esigenze del committente abbiamo definito e condiviso i seguenti obiettivi:  Individuare i punti di forza e di criticità dell’organizzazione;  Far emergere esigenze di sviluppo organizzativo;  Promuovere l’interiorizzazione della cultura organizzativa;  Favorire un miglioramento della comunicazione;  Pianificare azioni formative mirate a migliorare il clima nelle sue componenti essenziali.
  5. 5. Quale intervento? FASI DEL PROCESSO 1 2 3 4 • Interviste ad un campione rappresentativo; • Rilevazione del vissuto organizzativo tramite un questionario anonimo costruito partendo dall’elaborazione delle interviste; • Analisi e verifica dei risultati emersi; • Elaborazione diagnosi e definizione in modo partecipato degli interventi organizzativi di mantenimento e/o miglioramento del clima aziendale.
  6. 6. Chi è stato coinvolto? Tutto il personale e tutti i livelli sono stati considerati nell’indagine. Con ogni gruppo di lavoro inoltre sono stati organizzati, successivamente alla elaborazione dei risultati, workshop per la restituzione dei risultati.
  7. 7. Il questionario: la sua costruzione il questionario utilizzato per l’analisi è stato costruito ad hoc. Questionari presenti in letteratura modificati Interviste iniziali Questionario finale
  8. 8. Il questionario: le dimensioni Le aree indagate dal questionario sono state: Cosa si aspettano le persone dal lavoro Come si sta in azienda: le aree importanti della vita lavorativa in azienda I valori aziendali L’ambiente di lavoro
  9. 9. I risultati DISTRIBUZIONE DELLA SODDIFAZIONE Molto soddisfatti N° 100 Insoddisfatti N° 73 • una minore soddisfazione nelle relazioni con i superiori, e nella libertà di espressione. • In generale gli impiegati. • maggiore soddisfazione in: retribuzione fissa, comunicazione interna, performance aziendale, carichi di lavoro, modalità decisionali, stile direzionale. • In generale le persone più anziane (oltre i 50 anni). Mediamente soddisfatti N° 154
  10. 10. I risultati • Vi sono margini di miglioramento. • Es. “lavoro in un’azienda sempre all’avanguardia”, e “mi sento libero di fare proposte”. • il valore aziendale “innovazione” è solo al 17° posto con 22 scelte. L’entusiasmo per il Know-how • I valori organizzativi percepiti sono coerenti con questa sensibilità. • Es. il valore “soddisfazione del cliente” è il secondo più scelto (95 scelte) tra la lista di aggettivi utilizzati per descrivere l’ambiente lavorativo. L’innovatività La centralità del cliente IL RAPPORTO CON LA VISION • I valori delle persone sono coerenti con questo entusiasmo. • Es. “sentirmi soddisfatto del mio lavoro” . • Es. “utilizzare tutte le mie competenze e conoscenze”.
  11. 11. I risultati RAPPORTO CON LE COMPETENZE CHIAVE DELLA VALUTAZIONE DEL POTENZIALE MANAGERIALE Orientamento imprenditoriale (orientamento al risultato orientamento al futuro) Le percezioni sono abbastanza coerenti con l’importanza e con lo stato attuale di questa competenza. Leadership (carisma applicazione di strumenti di gestione) Le percezioni sono talvolta coerenti talvolta incoerenti con l’importanza e con lo stato attuale di questa competenza Competenza sociale (cooperazione comunicazione) Le percezioni sono talvolta coerenti talvolta poco coerenti con l’importanza e con lo stato attuale di questa competenza. • Es. L’item “la ricerca del lavorare con altri è tutt’altro che prioritaria” ha un punteggio abbastanza elevato e il valore aziendale “collaborazione” è al 10° posto (41 scelte) Competenze tecnicometodologiche (varietà di esperienze profondità di conoscenza) Le percezioni sono molto coerenti con l’importanza e con lo stato attuale di questa competenza. • Es. Nei valori aziendali la competenza e la professionalità sono al 6° e 7° posto (65 e 55 scelte),
  12. 12. Criticità Nell’interdipendenza Dal punto di vista del“fare assieme” l’interdipendenza può essere male intesa come “autonomia”: le persone si sentono autonome. Ma questo è un bene o un male? Nella prestazione delle persone Ognuno può dare molto o poco, in ragione delle condizioni in cui lavora. Perché le persone non riescono a esprimere il meglio? Es. di risposte: • I carichi di lavoro sbilanciati e mancato riconoscimento dei meriti; • Una certa disorganizzazione percepita
  13. 13. Workshop Una volta analizzati i risultati e fatto emergere dai dati le criticità, è stato fatto un workshop con ciascun gruppo di lavoro in azienda per: - presentare sia i risultati generali che quelli del gruppo stesso; - raccogliere proposte di miglioramento.
  14. 14. Punti di miglioramento COMUNICAZIONE INTERNA * Le azioni proposte dai gruppi di lavoro sono occasioni di miglioramento dei flussi informativi. * Occorre lavorare parallelamente su aspetti: Organizzativi (integrazione delle competenze); Culturali (integrazione di valori).
  15. 15. Punti di miglioramento L’ESPRESSIONE DELLE COMPETENZE * Non solo formazione… Si apprende molto sul lavoro; occorre creare un ambiente di lavoro che non solo sviluppi competenza ma consenta di esprimerla. * …ma anche formazione… Quella giusta, fatta bene, integrata con i processi, con i valori, con i bisogni e desideri delle persone, con la mission e vision organizzative. * …e altre leve per la prestazione Analisi del potenziale, una buona valutazione delle prestazioni, un buon inserimento dei nuovi arrivati.
  16. 16. Incontro con i vertici Infine, è stato organizzato un incontro conclusivo con il vertice aziendale e tutti i dirigenti volto a presentare i risultati dell’analisi e le proposte di miglioramento discusse nei singoli gruppi di lavoro.
  17. 17. Fine
  18. 18. Cesvor ® sas di Bisio Carlo e C. Headquarter: Via Umberto I, 20 – 20862 Arcore (MB) P. IVA (VAT) 05459350962 – Register of Companies MB 1824224 Cesvor ® is a registered European trademark (n° 008906661) Operational office in Milan: Piazza IV Novembre, 4 - 20124 Milano, Italy (MM 2 - 3, Centrale) Tel.: +39 02 67165 307 - Fax: +39 02 67165 266 Cesvor UK - Level 17 Dashwood House - 69 Old Broad Street, London EC2M 1QS, UK Cesvor is proudly member of the Italian Chamber of Commerce and Industry for the UK www.cesvor.com

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