Reclutamiento y selección de personal

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Reclutamiento y selección de personal

  1. 1.  Una vez que la empresa ha determinado sus necesidades para ocupar las plazas disponibles se lleva acabo la contratación este proceso se compone de tres elementos. ReclutamientoReclutamiento SelecciónSelección SocializaciónSocialización
  2. 2.  Definición: Es el proceso por el que se genera un grupo de candidatos cualificados para un determinado puesto. La empresa debe anunciar la disponibilidad de puestos en el mercado y atraer a candidatos cualificados que soliciten el puesto. La empresa puede buscar candidatos dentro de la empresa o fuera de ella o hacer ambas cosas.
  3. 3.  Interno -Política de rotación-traslado. Consiste en el cambio de puesto de trabajo dentro del mismo centro, o en otros, en sentido horizontal. Normalmente conlleva una mejora económica y de contenido del puesto. -Políticas de promoción. Favorecen el cambio de puesto de una persona en sentido vertical. Implica una mejora económica y profesional.
  4. 4. Ventajas que ofrece la promoción interna: • Favorece el clima laboral • Crea una vacante a nivel más bajo, que es más fácil de cubrir. • Posibilidades de descubrir talentos ocultos. Ventajas reclutamiento interno • Bajo coste económico. • Mayor índice de validez y seguridad ya que el reclutador conoce a los candidatos. • Estimula una competencia sana entre los miembros de la organización. Mejora en el desempeño del trabajo. • El incremento salarial para el promovido suele ser inferior.
  5. 5. Desventajas reclutamiento interno: Rivalidad interna por los puestos de trabajo  Falta de nueva visión y estilos
  6. 6.  Externo  Anuncio de prensa.  Oficinas públicas de empleo.  Centros de empleo.  Cartera de candidatos.  Empresas de la competencia.  Instituciones educativas.  Implicando a empleados  Otras fuentes (ETT, ferias de empleo, consultoras especializadas, “head-hunters”, colegios profesionales).
  7. 7. Ventajas del reclutamiento externo: Mayor disponibilidad de candidatos  Candidatos con nuevos enfoques y estilos gerenciales  Pueden aceptar salarios menores Desventajas del reclutamiento externo: Mayor costos en el proceso  Posibilidad de engaños en el reclutamiento  NO hay evidencia del desempeño
  8. 8.  Tamaño de la organización  Condiciones de trabajo, sueldos y prestaciones  Nivel de crecimiento y declive industrial  Localización de la empresa  Recursos disponibles  Disponibilidad de mano de obra con las destrezas  requeridas
  9. 9. Es el proceso por el que se toma la decisión de contratar o no contratar a cada uno de los candidatos a un puesto. El proceso normalmente requiere determinar las características necesarias para realizar con éxito el trabajo y, a continuación, valorar a cada candidato en función de esas características.
  10. 10.  Métodos de selección más utilizados • Cartas de recomendación. • Solicitudes de un puesto de trabajo. • Pruebas de habilidad. • Pruebas de personalidad. • Pruebas psicológicas. • Entrevistas. • Núcleos / Centros de valoración. • Pruebas de drogas. • Pruebas de honradez. • Comprobación de referencias. • Análisis grafológico.  A menudo las organizaciones utilizan múltiples métodos para recopilar información sobre los candidatos.
  11. 11.  Análisis Curricular  Entrevista  Pruebas Psicométricas  Pruebas Técnicas  Simulación  Assessment center  Chequeo médico
  12. 12.  Tener bien comprendido el perfil del puesto  Se revisa la forma y el contenido  Se señalan los aspectos relevantes relacionados con el puesto  Se establecen brechas, inconsistencias u otros aspectos que requieren ser aclarados  Se clasifican
  13. 13. Es una técnica de intercambio interpersonal que permite obtener, brindar y aclarar información de acuerdo a los objetivos planteados. Dentro de ella se contempla lo que se dice a través del lenguaje verbal y corporal de los participantes.
  14. 14. Preparación Rapport Desarrollo Cierre Seguimiento Claridad de Objetivos Escucha activa Toma de Notas Preguntas Orientadas Aclaración de dudas
  15. 15.  Fase inicial La fase inicial es de suma importancia en el proceso de entrevista. El objetivo en esta fase es incrementar la empatía (“rapport”) y reducir la ansiedad del candidato a entrevistar Así, por ejemplo, suele comenzar la conversación con una charla introductoria sobre algún tema no comprometido de manera que, aunque no sea muy relevante para el proceso selectivo, nos permita reducir la ansiedad del entrevistado. Posteriormente, se explica de manera resumida el desarrollo de la entrevista También se le pedirá permiso para grabar la conversación (si fuera el caso), así como se le informará de que durante el proceso iremos tomando algunas notas. Es cierto que el uso de instrumentos puede provocar ciertas distorsiones en el entrevistado; sin embargo, con entrevistadores altamente experimentados éstas desaparecen en los primeros minutos. En cualquier caso, aunque se utilice grabadora, es conveniente tomar notas sobre aspectos no verbales.
  16. 16.  Fase de desarrollo Tras esa fase inicial, se pasará de manera natural y espontánea a la segunda fase de desarrollo, en la que será el candidato quien ocupe la mayor parte del tiempo hablando. En ella, se plantearán las preguntas sobre aspectos de interés para la empresa. Estas primeras preguntas se referirán a datos que contiene su currículum, ya que éstas van a generar un bajo grado de ansiedad en el candidato y sus respuestas las tiene preparadas. El orden puede ser el mismo, pasando de los puntos básicos del currículum (formación y experiencia) a aspectos personales y familiares, a otros aspectos relacionados con sus aficiones o que consideremos de interés). Las primeras cuestiones (formación y experiencia) son de menor implicación personal, de manera que vamos paulatinamente aumentando su nivel conforme avanzamos en la entrevista. En este primer momento, las preguntas versarán sobre aspectos tales como su historial académico, éxitos y fracasos, carencias, compatibilización de los estudios con trabajos (remunerados o no remunerados), análisis de las empresas en las que ha trabajado (características de la empresa, tareas que realizaba, nivel de responsabilidad y autonomía, retribuciones, etc.).
  17. 17.  Fase de cierre La última fase sería la de cierre, cuya dificultad estriba en cómo podemos cerrar una entrevista de manera no abrupta. En esta fase, además, se le debe ofrecer la posibilidad al candidato para que pregunte aquellas dudas que tenga sobre el proceso o el puesto en particular. Como en cualquier interacción social, los últimos momentos son importantes, por lo que deberemos finalizar la entrevista de manera amable y cordial, agradeciendo al candidato el tiempo que nos ha dedicado. Al finalizar, es conveniente rellenar la ficha de la entrevista en la que recojamos puntos fuertes y débiles, a favor y en contra del candidato en cuestión, señalando si es idóneo para el puesto. Hemos de ser conscientes de tener en cuenta sólo aspectos relacionados con los criterios de selección que emanan de la descripción y análisis del puesto, no realizando inferencias y atribuciones sobre otras características.
  18. 18.  No dirigida  Dirigida  Serial  Conductual  Mixta  De impacto  Grupal
  19. 19.  Destinadas a medir muestras de comportamiento, de manera objetiva y estandarizada  Se basan en las diferencias individuales (físicas, intelectuales, personalidad), y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación.  Miden la capacidad para realizar exitosamente una actividad o tarea, según criterios de desempeño previamente determinados por la empresa: COMPETENCIAS
  20. 20. Ejemplos: Comportamiento HumanSoft Cleaver (Disc) Moss Kostick Zavic Valores Lifo Personalidad Luscher Gordon BFQ IPV 16 FP Inteligencia Terman IntelSoft Barsit Raven Wonderlic
  21. 21.  Buscan evaluar el conocimiento real del candidato acerca de temas o áreas de relevancia para el desempeño en el puesto.  Ejemplos: › Call center › Habilidades administrativas › Destrezas industriales › Idiomas › Conocimientos informáticas
  22. 22. Es una técnica de Selección Grupal con metodología situacional que permite medir competencias observables y cuantificables. El grupo de evaluados se enfrenta simultáneamente a una serie de retos individuales y grupales mientras son evaluados por un grupo de observadores debidamente capacitados.
  23. 23.  El candidato es evaluado a partir de la respuesta que brinde a una serie de ejercicios de simulación directamente relacionados a las situaciones que deberá enfrentar en el ejercicio del puesto.
  24. 24.  Se indagan los antecedentes laborales directamente con sus anteriores empleadores.  Pueden ser personalmente, por teléfono, fax o correo electrónico.
  25. 25.  Puede ser utilizada como criterio de selección o para mantener un expediente médico del colaborador  La evaluación médica está en función de la naturaleza del cargo y la organización
  26. 26.  Acelera la obtención de resultados.  Permite incrementar la cantidad de técnicas a emplear.  Admite aplicaciones remotas.  Permite compartir resultados a distancia.  Simplifica la complejidad de los procesos.  Alto costo-beneficio.  Agiliza el proceso.  Vuelve los procesos más objetivos.
  27. 27.  Este proceso implica orientar a los nuevos empleados en la organización y en las unidades en las que trabajaran. Es importante que los nuevos empleados se familiaricen con las políticas, los procedimientos y las expectativas de rendimiento de la empresa.

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