Whitepaper zorgverbetering beloond

WHITEPAPER
Zorgverbetering
beloond
Voorwaarden voor concurrentie
in de zorgsector

de zorgsector
zal alles uit de kast

moeten halen om

nieuwe
oplossingen

te vinden

2

PinkRoccade Healthcare

Een andere manier
van denken
voor werkelijke marktwerking in de zorgsector

Een aantal personen die in deze
whitepaper geciteerd worden, willen
wij hartelijk danken voor hun bijdrage:
Ivo van der Kleijn
Functioneel Manager I&O ’s Heeren Loo
Ed Peelen
Partner ICSB Marketing en Strategie
Janneke Schermers
Zorglabyrinth
Hans van Selm
Huisarts in Alphen aan den Rijn

De zorgsector staat het komende decennium voor een formidabele uitdaging.
Met minder middelen moet een betere zorguitkomst behaald worden. Indien
dit niet lukt, zullen verschraling van het zorgaanbod, zorgonthouding en
vermindering van de zorgbeloning onvermijdelijk worden en steeds grotere
vormen aannemen. Om dat te voorkomen, dient de zorgsector alles uit de kast
halen om met nieuwe oplossingen te komen.
De verwachting is dat concurrentie zorgorganisaties zal dwingen tot enerzijds
kosten eheersing en dus een efficiëntie-inspanning, anderzijds tot het
b
definiëren van een heldere en onder cheidende propositie. Concurrentie
s
maakt de sector als geheel efficiënter: de vraag bepaalt dan immers het
aanbod van producten en diensten.
In de huidige opzet van de zorgsector betekent ‘minder middelen’ minder
zorgprofessionals of een kleinere omzet voor zorgorganisaties. Het aanbod is
gelijkwaardig voor alle cliënten. De zorgaanbieders worden vergeleken op de
kwaliteit van hun primaire zorgproduct. De vraag is of daarover ook anders
gedacht kan worden: waarop zouden we zorgaanbieders nog meer kunnen
vergelijken? En hoe krijgt de cliënt werkelijke keuzevrijheid?
Daar komt bij dat handelingen over de zorgketen heen verschuiven en er
een grotere focus op preventie komt. Dit leidt tot verschuivingen in de zorg
beloning: sommige spelers in de zorg krijgen minder beloning. Dit heeft tot
gevolg dat zorgorganisaties niet alleen moeten bedenken hoe zij de zorg
beter en efficiënter kunnen maken en welke producten zij moeten aanbieden,
maar ook hoe zij een rechtvaardige beloning voor hun inspanningen zeker
kunnen stellen. Met andere woorden: de zorg ector moet op zoek naar diverse
s
antwoorden voor de lange termijn.
In deze whitepaper zetten we een andere manier van denken over concurrentie
in de zorgsector uiteen. Daarvoor kijken we ook naar andere sectoren. Ten
slotte beschrijven we een aantal randvoorwaarden en mogelijkheden die van
belang zijn voor de ontwikkeling van werkelijke marktwerking in de zorgsector.

WHITEPAPER ZORGVERBETERING BELOOND

3

De toekomst becijferd

De zorgsector moet harder nadenken over de
beperking van de kosten op inhoudelijke gronden, wil
zij voorkomen dat de overheid ‘platte’ doelmatigheid
oplegt. Daarbij kunnen we kijken naar de werking van de
zorgsector als sector, naar het effect van marktwerking
daarbinnen en naar de parameters die middels
marktwerking beïnvloed kunnen worden.
Vier toekomstscenario’s
Het Centraal Planbureau (CPB) becijferde al
in 2011 een ontzagwekkende projectie van de
stijging van de zorgkosten. Hiertoe schetste zij
vier scenario’s, zie de tabel onderaan de pagina.
In het trendmatig scenario, verandert er niets
aan het beleid. Het ‘lagere-kosten’-scenario
zoekt efficiëntie door het toepassen van
moderne technologie en het verschuiven van
handelingen naar ‘goedkopere plekken’ in de
keten, zoals door het ministerie voorgesteld.
Het ‘minder-gezond’-scenario betrekt externe
factoren als pandemieën en een ongezonde
leefstijl in het perspectief. Het ‘betere-zorg’scenario ten slotte verstaat onder zorg
verbetering de verbetering van de primaire
zorgkwaliteit.
In alle scenario’s stijgen de zorgkosten explosief
tussen nu en 2040. Bij het stelselmatig verhogen
van de primaire kwaliteit van de zorg stijgen de
kosten voor de burger tot bijna de helft van het
inkomen, met name omdat de levensverwachting

dan nog verder stijgt. Zorgverbetering heeft
dus ook een andere, tot dusver onderbelichte
component: als de levensverwachting stijgt,
stijgen de zorgkosten ook verder.
De vier scenario’s zijn volstrekt duidelijk: de
efficiëntieverbeteringen zoals we die tot op
heden toepassen, kunnen de noodzakelijke
kostenbeheersingen en de stijgende
zorgbehoefte niet bijhouden. Dat verklaart
de actuele neiging van de overheid om de
verbeterregie steeds meer uit handen te nemen
van de zorgsector en kostenbesparingen steeds
meer op te leggen. Kennelijk acht de overheid de
sector niet in staat de kosten te beheersen.
“Om de verlaagde uitgavengroei te realiseren,
zet de zorgsector extra in op maatregelen
die de doelmatigheid en de kwaliteit van de
zorg verbeteren: meer zorg van de medischspecialisten naar de huisarts, en van de
huisarts naar zelfzorg. Complexe zorg wordt
geconcentreerd. Medische richtlijnen en
zorgstandaarden worden strakker toegepast,
waardoor de behandelingen worden gegeven
naar de maatstaven van de medische sector
zelf. De toegang tot de aanspraken van het
verzekerde pakket wordt aangescherpt. Ook
komt er meer transparantie over kwaliteit en
kosten van de zorg.”
Bron: Ministerie van Volksgezondheid, Wetenschap en Sport
(VWS), 2013. Onderhandelingsresultaten Schippers met
ziekenhuizen, medisch specialisten, zelfstandige behandelcentra,
GGZ en huisartsen. Verkregen van www.rijksoverheid.nl

Tabel 1

Het CPB becijferde op basis van vier scenario’s een projectie van de al maar stijgende zorgkosten
Scenario

Effect op
levensverwachting

Effect op
gezondheid

Effect op
kosten

Premie als percentage
van inkomen

Trendmatig
Lagere kosten
Minder gezond
Betere zorg

+ 4 jaar
+ 4 jaar
+ 0 jaar
+ 8 jaar

iets beter
iets beter
daling
sterke stijging

+ 67%
+ 44%
+ 63%
+ 135%

36%
31%
34%
47%

Bron: Financiering onder druk; CPB Policy brief, november 2011

4


efficiëntieverbeteringen

zoals we die tot op

heden toepassen

kunnen noodzakelijke

kostenbeheersing

en stijgende
zorgbehoefte

niet bijhouden


5

Hoe samenwerkings
verbanden concurrentie
in de weg staan
Samenwerkingsverbanden die nu tot stand komen
kunnen de mogelijkheden voor directe concurrentie
verminderen. Concurrentie vereist dat je beter kunt
zijn dan andere zorgorganisaties of samenwerkings
verbanden en daar de vruchten van kunt plukken in de
vorm van additionele omzet. Dit laatste zullen we aan de
hand van een discussie over zorg in de regio toelichten.
Over de verschillende vormen van regionale
zorg ekostiging wordt steeds meer gesproken.
b
Het idee hierachter is dat door de zorg osten
k
regionaal te beteugelen, de zorg erleners
v
regionale samenwerkingen moeten aangaan om
de zorg echt goedkoper te maken. In eerste
instantie lijkt er veel voor te zeggen om regionaal
samen te werken in de zorg. In veel regio’s zijn al
alle ingrediënten aanwezig voor een geïntegreerd
zorg anbod, van een academisch of topklinisch
a
ziekenhuis tot tientallen organisaties voor
langdurige, geestelijke, en gehandicapten org,
z
en vele huisarts raktijken, apotheken, thuis
p
zorgorganisaties en paramedische praktijken.

Regionale samenwerking gaat
concurrentie tegen
In tweede instantie blijkt echter dat regionale
samen erking niet bevorderlijk is voor
w
concurrentie. Om dit te illustreren, hebben we
een alternatieve verdeling van super arkten
m
over Nederland gemaakt: zie figuur 1.
Een dergelijke regionale verdeling van super
markten had ongetwijfeld niet tot dezelfde
kwaliteit, dezelfde lage prijzen en dezelfde
service geleid waarvan wij op dit moment
genieten. Als consument hebben wij er baat bij
dat iedereen in supermarktland voortdurend
bezig is om beter te zijn dan de ander. Uiteraard
is een leeg schap in de supermarkt minder erg
dan een absente zorgprofessional op het moment
dat je dringend zorg nodig hebt, maar laten we
eens vanuit het concurrentieperspectief naar
samenwerking in de regio kijken.

6


Samenwerking maakt de zorg
patiëntgerichter, maar niet goedkoper
Samenwerking over de zorglijnen heen maakt
de zorg echt efficiënter en patiëntgerichter.
Zorg rganisaties uit de verschillende zorglijnen
o
ontwikkelen een verscheidenheid aan
initiatieven: ziekenhuizen werken bijvoorbeeld
nauw samen om zich te kunnen specialiseren
waardoor dezelfde medische handelingen in
minder verschillende ziekenhuizen plaatsvinden.
Ook worden handelingen over de keten heen
verschoven, bijvoorbeeld van de tweede lijn
naar de eerste lijn en naar de patiënt en zijn
omgeving. Verder werken organisaties in de
langdurige zorg steeds intensiever samen met
thuiszorgorganisaties. Hierdoor ontstaat een
goede afstemming van de zorg op de werkelijke
behoefte van de patiënt. Deze intensieve samen
werking tussen zorgorganisaties en praktijken
leidt tot efficiënte en patiëntgerichte zorg.

Concurrentie leidt tot kostenverlaging
Het lijkt erop dat deze samenwerkingen de
zorg inderdaad (nog) beter en patiënt erichter
g
maken. De zorg ook goed oper en efficiënter
k
maken blijkt echter lastiger. De zorgkosten
blijken nog steeds, zij het langzamer, te stijgen.
Nieuwe maatregelen zijn daarom nodig om
deze stijging tegen te gaan en om aan de vraag
naar meer en nog efficiëntere zorg te kunnen
voldoen. Zorgverleners zullen daarom actie
moeten ondernemen. Zij moeten nadenken over
zorgverbeteringen die fundamenteler zijn en
verder reiken dan via dit soort samenwerking
in de zorg mogelijk is. Zorgverbeteringen en
innovaties waar zij een rechtvaardige zorg
beloning voor mogen ontvangen, ten koste
van minder presterende zorgorganisaties. Het
huidige stelsel voldoet daartoe niet. Werkelijke
verbeteringen en innovaties worden tot stand
gebracht door specifieke zorgorganisaties
en exclusieve samen erkings erbanden. De
w
v
bijbehorende rechtvaardige beloning komt voort
uit additioneel volume, afkomstig van minder
presterende zorgverleners en organisaties.

Figuur 1

Alternatieve verdeling supermarkten
Zou een dergelijke verdeling van super
markten tot werkelijke concurrentie
hebben geleid?

De gebruikte merken hebben geen
relevante betekenis.

“Alle aspecten van zorg op één lijn”
“ et verkrijgen van een duurzaam systeem van zorgverlening
H
is een uitdaging in een periode van vergrijzing, toenemende

“ uisartsenzorg is eerst en vooral
H
persoonlijke integrale zorg”
“ e moeten niet vergeten dat huisartsenzorg vooral persoonlijke
W

levensverwachtingen, groeiende technologische mogelijkheden,

integrale zorg is. Specialisatie is mooi, maar moet uitgeoefend

economische crisis, verwachtingen en mondigheid van mensen,

worden met behoud van dit ene hoge goed. Dat kan botsen.

enzovoort. Het vraagt om het wegnemen van mogelijk verkeerde

Daarnaast is het de vraag of zorgprofessionals bereid zijn

stimulansen en het inbrengen van de goede, bijvoorbeeld in de

autonomie af te staan aan samenwerkingsverbanden.

vorm van een gezonde concurrentie, ook op regionaal niveau.

Tegelijkertijd zie ik wel een mogelijkheid dat goed georganiseerde

Het zoeken naar hybride oplossingen, waarbij persoonlijke en

eersteijns edrijven een voorkeurspositie krijgen bij de zorg
l
b

betaalde zorgverlening samen optrekken, kan ook rek brengen

ver ekeraars, met een beter tarief aan de inkomsten ant en
z
k

in het systeem. Maar uiteindelijk blijven we voor een geweldige

een financieel en inhoudelijk voordeel aan de kant van de

uitdaging staan om de maatschappelijke, de medische, de

verzekerde.”

technologische en de economische aspecten van zorg op één

Hans van Selm, huisarts te Alphen aan den Rijn

lijn te krijgen.”
Ed Peelen, ICSB Marketing en Strategie


7

Hoe werkt concurrentie?

Door te kijken naar andere markten waarin concurrentie
al lang gemeengoed is, valt veel te leren. De retailmarkt,
mobiele telefonie… hoe doen zij het eigenlijk? Op welke
gronden wordt geconcurreerd en hoe ontstaat van
daaruit marktwerking?
Concurrentie begint bij een onderscheidende
propositie. Een organisatie biedt iets, dat bij
een ander niet te krijgen is. Deze propositie kan
op meerdere gronden ontstaan, en is niet alleen
voorbehouden aan het primaire product.
We kunnen een voorbeeld nemen aan de super
markten: zij kunnen zich onderscheiden op
de kwaliteit van de producten die zij leveren,
de innovaties die zij door oeren op die
v
producten en het effect van die producten op de
gezondheid van de consument. De super arkten
m
zouden ook kunnen kiezen voor een aanbod dat
niet over de producten zelf gaat, maar over de
prijs die zij er voor rekenen (prijzenoorlog!), een
gevolg van het feit dat een supermarkt zich goed
en efficiënt heeft georganiseerd. Of de focus zou
kunnen liggen op de services die een supermarkt
biedt bij het verkrijgen van het product (online
bestellen, thuis ezorging) en op aanvullende
b
voordelen die de klanten kunnen krijgen, zoals
deel ame aan een loyaliteits-programma, een
n
schone en overzichtelijke winkelvloer met veel
aanvullende voorzieningen, een fijnmazige
landelijke dekking... enzovoort.

8


Echte marktwerking
Een verscheidenheid aan proposities levert
werkelijke keuze rijheid voor de consument op,
v
die nu zelf kan bepalen wat voor hem belangrijk
is. Vindt hij productkwaliteit zo belangrijk dat hij
bereid is daarvoor een hogere prijs te betalen?
Wil hij het goedkoopste product? Is hij op zoek
naar comfort en kiest daarom voor de dichtst
bij ijnde supermarkt? De consument maakt al
z
deze over egingen; welke propositie (het meest)
w
succes ol is, wordt bepaald door het aantal
v
consumenten dat erop ingaat. De aanbieder
creëert proposities, de vrager bepaalt of die
interessant genoeg zijn om te over even. Dát is
l
marktwerking.

Marktwerking via een
verscheidenheid aan merken
De randvoorwaarden voor echte marktwerking
zijn de aspecten beschikbaarheid en herken
baarheid. Een consument kan een propositie pas
beoordelen in de ‘echte wereld’, dus als hij zich
oriënteert op het onderwerp. Alleen die super
markten komen in aanmerking die in de buurt
zijn. Daarnaast moet het duidelijk zijn waar de
propositie precies uit bestaat: de ene supermarkt
levert een topkwaliteit product tegen een
hogere prijs, de volgende een goedkoop product,
en bij weer een ander hebben ze de beste
bezorgservice. Een consument gaat niet letterlijk
op onderzoek uit in de buurt, maar kent deze
proposities al via het merk. Hij verbindt bepaalde
eigenschappen en ervaringen aan dit merk. Dat
maakt de propositie herkenbaar en makkelijk te
onthouden.

Figuur 2

Regionale samenwerking met
integraal management
Regionale samenwerking met integraal
management per regio leidt niet tot
keuzevrijheid voor de klant en dus niet tot
concurrentie. Dat vraagt om opgelegde
doelmatigheidsdoelstellingen.
Zorgverlener A

Zorgverlener B
Patiënt Pieters

Zorgverlener C

Exclusieve samenwerking
bevordert concurrentie
Niet iedere aanbieder is in staat zelfstandig een
propositie te doen. Het ontbreekt bijvoorbeeld
aan de ruimte voor innovatie binnen een zelfstandige organisatie, of het is niet efficiënt
om ieder voor zich een bepaalde expertise te
ontwikkelen. Samenwerkingen bieden dan de
mogelijkheid een gemeenschappelijke propositie
te formuleren, waarbij de bijdrage van de
verschillende partijen binnen de samenwerking
wel helder blijft. Een verzekeraar kan bestaan
uit een aantal specialistische merken; door de
gezamenlijkheid ontstaat financiële kracht.
Een warenhuisketen bestaat bijvoorbeeld uit
franchise-ondernemingen die lokaal klantrelaties
onderhouden maar de inkoop en communicatiecampagnes centraal regelen en ontwikkelen. Juist
uit deze exclusieve samenwerkingen ontstaat
competitieve kracht en daarmee krachtige
concurrentie.

Expertise X
Expertise Y
Expertise Z

“Ziekenhuizen en specialisten beconcurreren
elkaar op kwaliteit”
“In de huidige ontwikkeling van de zorgsector ontstaat een
begrijpelijke neiging naar een positionering op medische
kwaliteit. De organisatie en het begrip voor de belangen van
de klant worden vertaald in een product van zo hoog mogelijke
kwaliteit. Ziekenhuizen en specialisten beconcurreren elkaar
dus op iets dat eigenlijk boven elke twijfel verheven zou
moeten zijn. Bovendien is de manoeuvreerruimte bij deze
positionering zeer beperkt, omdat prestaties worden gemeten
in aantallen succesvolle gevallen. Alleen op expertise en
bepaalde specialismen is onderscheidend vermogen te creëren.
In een toenemend netwerkgedreven constellatie van de sector
betekent dat, dat alleen binnen het eigen regionale netwerk
dat onderscheid kan worden gecreëerd, als bijdrage aan het
regionale aanbod.”
Bron: NVZ, 2013. Passend model. Over de relatie tussen ziekenhuizen en medisch
specialisten na 2015. Verkregen van www.nvz-ziekenhuizen.nl


9

Hoe kan concurrentie
in de zorgsector werken?
Ziekenhuizen positioneren zich nu via hun medische
kwaliteit, terwijl dat een voorwaarde is die geen
discussie duldt. Er moet dus gezocht worden naar
andere unique selling points (USP’s) waarop zieken
huizen met elkaar kunnen concurreren.
De whitepaper ‘Passend Model; over de
relatie tussen medisch specialisten en
ziekenhuizen na 2015’ is te downloaden via
de website: www.nvz-ziekenhuizen.nl

In de whitepaper ‘Passend Model; over de relatie
tussen medisch specialisten en ziekenhuizen
na 2015’ van de Nederlandse Vereniging van
Zieken uizen (NVZ) wordt ook gesproken over
h
positioneringsmogelijkheden voor ziekenhuizen.
De NVZ stelt dat de neiging bestaat om eenzijdig
te concurreren op medische kwaliteit – terwijl die
juist vanzelfsprekend zou moeten zijn. Anders
gezegd: er wordt marktwerking gezocht op een
hygiënefactor. Bovendien is het maar de vraag of
de consument de medische kwaliteit wel kan en
wil beoordelen.
De consument zou moeten kunnen kiezen uit
meerdere, voor hem ter zake doende uitgangs
punten, net zoals bij benzine, verzekeringen
en supermarkten. Zorgorganisaties creëren
op die manier een beloning voor de door hen
toegevoegde waarde.

Waarde toevoegen
Zorgprofessionals en zorgorganisaties staan
voor de uitdaging om hun toegevoegde waarde
en het bereik daarvan te vergroten uit bestaande
of zelfs minder middelen. Zij zouden zichzelf de
volgende vragen moeten stellen:
– Hoe kan onze huidige zorg slimmer en
efficiënter geleverd worden?
– Hoe kan de toegevoegde waarde van onze
zorg voor de patiënt vergroot worden?
– Hoe kan de toegevoegde waarde van onze
zorg voor de verzekeraar of maatschappij als
geheel vergroot worden?
– Waar in de zorgketen kan onze specifieke
zorgkennis een bijdrage leveren, en welke
vorm is hiervoor het meest geschikt?

10 PinkRoccade Healthcare

Ook zullen zorgorganisaties hun concurrenten
in kaart moeten brengen: wie in de zorgketen
is (in potentie) beter en/of kostenefficiënter in
staat specifieke zorg te leveren? Wat hebben
deze partijen daarvoor nodig? Het is zaak om
daarbij te denken vanuit de zorguitkomst en de
patiënt, aangezien dit de belangrijkste referentie
is. Een aantal gebieden lijkt (nog) veel potentie
te hebben voor zorginnovatie en verbetering die
hand in hand gaat met kostenefficiëntie.

Onderscheidende zorgcriteria
Zorgorganisaties zouden zich kunnen onder
scheiden op de volgende criteria:
Bredere kennisbenutting
De kennis van zorgprofessionals of -organisaties
wordt op dit moment alleen ontsloten als een
patiënt een behandeling ondergaat. Dit lijkt
een beperking van het gebruik van zorg ennis
k
die wellicht eerder (preventie) of later (nazorg)
in het zorg roces ook van nut, of zelfs van
p
groter nut, zou kunnen zijn. Virtuele kennis laat
bijvoorbeeld toe dat zorg ennis tegen marginale
k
kosten in ezet kan worden. Dit kan bijvoorbeeld
g
in de vorm van, apps voor de zorg ebruikers
g
en/of expertomgevingen voor andere zorg
professionals, die hen in staat stellen gebruik te
maken van zorgkennis elders in de keten.
Afstemming van medische disciplines
Door de groei van de medische kennis is
specialisatie steeds noodzakelijker geworden.
Door de vergrijzing van de bevolking is echter het
percentage multimorbiditeit bij zorggebruikers
sterk gestegen. Bezinning over de wijze
waar p de zorg voor mensen met meerdere
o
chronische ziekten wordt vorm egeven is op
g
zijn plaats. Door de case erichte afstemming
g
van verschillende medische disciplines op de
specifieke behoeften van individuele zorg
gebruikers, kan de juiste zorg op maat geboden
worden.

Optimalisatie van het zorgproces
Het zorgproces kent zijn origine in het analoge
tijdperk en wordt daarnaast sterk bepaald door
menselijke interactie. Social media zijn bijzonder
geschikt om het zorgproces te verrijken en te
innoveren.
Ook zijn er al verbeteringen in de praktijk die
zich richten op andere aspecten dan het primaire
proces. Een goed voorbeeld daarvan is de case
van Buurtzorg Nederland (zie kader), waar
niet de zorg, maar het administratieve proces
wordt verbeterd. Dat leidt tot inhoudelijke én
efficiëntievoordelen.

“ fficiënt door nabijheid”
E
“ leine autonome teams in de wijk van Buurtzorg Nederland
K
stemmen de thuiszorg optimaal af op de werkelijke en
veranderlijke behoefte van de zorggebruiker. Hierdoor wordt de
thuiszorg zowel beter als efficiënter. In ieder geval veel beter dan
die van de grotere, administratief gestuurde en bureaucratische
thuiszorgorganisaties. Patiënten zijn in alle opzichten beter
af, thuiszorgmedewerkers beleven veel meer plezier aan hun
activiteiten door de autonomie en het gevoel de patiënten echt te
kunnen helpen, en Buurtzorg Nederland wordt beloond met een
snelgroeiende en winstgevende activiteit. De organisatie is in zes
jaar uitgegroeid tot een organisatie met meer dan 6000 mensen
en groeit nog steeds zeer hard. Zelf schat Buurtzorg Nederland
dat van de 7000 wijkverpleegkundigen in Nederland, er nu meer
dan 3000 bij Buurtzorg Nederland werken. Met een jaarlijkse
omzet van rond de 200 miljoen en slechts 35 mensen overhead
– het probleem van de bureaucratie is echt opgelost! – lijkt de
beloning voor deze zorgverbetering zekergesteld. Traditionele
thuiszorgorganisaties, geplaagd door bureaucratie, hebben het
nakijken.”
Uit presentatie van Jos de Blok, directeur Buurtzorg Nederland
tijdens de PlatformNieuweZorg bijeenkomst van 27 maart 2013,
en is te downloaden via de website: www.platformnieuwezorg.nl


11

Concurrentie door
anders samenwerken
Een mogelijkheid om werkelijke marktwerking
te veroorzaken, zou een andere samenwerkings
configuratie kunnen zijn. In plaats van regionaal,
zoeken partijen landelijke samen erking op een
w
onderscheidende propositie. Door de directe
concurrentie ontstaat wel groei en daar ee een
m
rechtvaardige zorgbeloning. Dit betekent dat samen
werkings erbanden die beter en kostenefficiënter
v
worden, hun vrijgespeelde capaciteit kunnen aan
wenden om meer behandelingen te doen ten koste van
minder goede en efficiënte partijen. De samen erkings
w
verbanden die de zorg daadwerkelijk effectiever en
efficiënter maken worden dan ook echt beloond.
Bovendien zou de totale zorg goedkoper worden.
“ e kracht van de keuzevrijheid”
D
“ et als ziekenhuizen zullen zorgaanbieders in de langdurige zorg
N
zich enerzijds gaan specialiseren en anderzijds een algemeen
zorgaanbod hanteren, al naar gelang de locale situatie. Door
landelijke samenwerking op regionaal niveau ontstaan nieuwe
samenwerkingsverbanden, die elkaar in andere regio’s weer zullen
beconcurreren, omdat daar door de lokale dynamiek een ander
samenwerkingsverband gunstiger is voor de propositie.
In het algemeen geloof ik in de kracht van de keuze: door keuze
vrijheid zal de marktwerking op regionaal niveau haar werk doen,
en op landelijk niveau specialisme bevorderen. Het mogelijk
maken van die keuze is de grote uitdaging de komende jaren.
Lang niet alle aanbieders kunnen of willen hun product landelijk
leveren, en daar is ook niet altijd vraag naar. Ik verwacht dat
voor specialismen er landelijke achtervang geregeld zal worden,
analoog aan de academische ziekenhuizen.”
Ivo van der Kleijn, Functioneel Manager IO ‘s Heeren Loo


Het grootste deel van de zorg kent een sterke
lokale component. Dit betekent dat er in een
regio meerdere zorgorganisaties of samen
werkingsverbanden met elkaar zouden moeten
concurreren. Op die manier zouden de individuele
organisaties en samenwerkings erbanden
v
hun efficiëntie- en zorgverbeteringen kunnen
verzilveren met additionele behandelingen die
zij wegsnoepen bij hun concurrenten. Patiënten
en zorgverzekeraars kiezen voor de zorg
organisaties met het beste aanbod en service.
Zij krijgen hiermee een directe beloning voor de
door hen bereikte zorg erbeteringen.
v

Concurrerende samenwerkingsvormen
In plaats van de zorg in regio’s te organiseren,
zou de zorg dus ook regio-overstijgend
georganiseerd kunnen worden in verschillende
‘zorg edrijven’ of samenwerkingen. Dergelijke
b
regio-overstijgende zorg edrijven zouden, net
b
als regionale samen erkings erbanden, ook de
w
v
beschikking kunnen hebben over een academisch
top ieken uis, een tiental gewone zieken uizen,
z
h
h
honderden huisarts raktijken en verschillende
p
langdurige-, geestelijke-, gehandicapten-, en
thuiszorg rganisaties. Deze benadering creëert
o
samen erkings erbanden met dezelfde omvang
w
v
en middelen als de zorgregio’s maar dan over
verschillende regio’s heen. Dat leidt ertoe dat
patiënten en de zorg erzekeraars overal in
v
het land de keuze hebben tussen verschillende
partijen die actief zijn in hun regio. Door markt
werking worden deze samen erkings erbanden
w
v
recht aardig beloond. Dus: door samenwerking
v
buiten de regio, maar concurrentie binnen de
regio ontstaat een enorme stimulans om de zorg
te verbeteren. Dit is markt erking zoals deze
w
oorspronkelijk bedoeld was.

Figuur 3

Landelijke samenwerking
Landelijke samenwerking leidt wel tot
keuzevrijheid voor de klant en dus tot
werkelijke marktwerking. Daarbij kunnen
verschillende soorten proposities in
stelling worden gebracht: een aanbod
van een specifieke expertise kan zo gaan
concurreren met een propositie op prijs,
en zo voort. Door samenwerking op
landelijk niveau ontstaat zo keuzevrijheid
op regionaal niveau.

Zorggroep A

Patiënt Pieters

Patiënt Jansen

Zorggroep B

Zorggroep C

Expertise X
Expertise Y
Expertise Z

Zorggroep D

WHITEPAPER ZORGVERBETERING BELOOND 13

Voordelen van concurrentie
Voor patiënten is het voordeel van
concurrerende samenwerkingsverbanden
groot. De verschillende aanbieders in hun
regio zullen immers echt moeten aantonen
dat zij daadwerkelijk beter (en goedkoper)
zijn dan hun concurrenten. Dit betekent dat
zij goed moeten nadenken over wat het beste
voor de zorggebruikers is en hoe zij dat zo
efficiënt mogelijk kunnen leveren. Ook zullen
ze een grotere stimulans ervaren om de zorg
te innoveren en meerwaarde te creëren voor
patiënten, aangezien zij hiervoor een directe
beloning kunnen ontvangen in de vorm van
additioneel volume.

“ timuleer mensen tot gezond gedrag”
S
“Preventie door het stimuleren van gezond gedrag ontwikkelt
zich maar moeizaam. Daar zijn allerlei redenen voor: een individu

Goed voor zorgvrager en
zorgverzekeraar
Om werkelijk te concurreren, is het fundamenteel
dat de zorgvragers de proposities van de
verschillende samenwerkingsverbanden kunnen
begrijpen en onthouden. Anders gezegd: de
samen erkings erbanden hebben een zekere
w
v
merkwaarde, die mogelijk maakt dat patiënten
de ervaringen die ze opdoen, koppelen aan deze
samenwerkings erbanden. Zodoende kan een
v
zorg rager een gefundeerde keuze maken op
v
basis van argumenten die voor hem van belang
zijn, zoals service, kwaliteit en kosten. Als de
zorg rager goede ervaringen opdoet met het
v
desbetreffende samen erkings erband, zal hij
w
v
het aanbevelen aan anderen.
Ook voor zorgverzekeraars biedt een dergelijke
inrichting voordelen: de aanbieders zullen zich
ook richting de zorgverzekeraars profileren en
verantwoorden. Zij moeten hun superioriteit
aantonen in hun gehele aanbod, van preventie tot
de meest optimale zorg.

laat zich niet zo gemakkelijk sturen en het is heel lastig om de

Goed voor zorgorganisaties

financiële prikkels goed te leggen. Bovendien zijn de baten van

Zorgprofessionals en organisaties moeten
zeker stellen dat zij samenwerkingsverbanden
aan
gaan die hen in staat stellen een sterke
concurrentiepositie en de daarmee samen
hangende zorgbeloning te bereiken. Om deze
positie te bemachtigen, zullen zij na moeten
denken welke rol samen erkingen en nieuwe
w
organisatorische verbanden kunnen spelen bij
noodzakelijke investeringen.

preventie pas na lange tijd zichtbaar en komen die niet terecht
bij degene die de lasten hebben gedragen.

Preventie is een niet-regulier zorgproduct dat zich bovendien nietregulier gedraagt in de markt. Het zal pas een volwaardige plaats
in het systeem krijgen als het integraal onderdeel wordt van de
zorg die binnen een vast regiobudget wordt aangeboden. Alleen

Een kanttekening

op die manier hebben de uitvoerders van de preventieprogramma’s

De financieringsstructuur van de zorg voorziet
nog niet in de vergoeding van nieuwe vormen
van toegevoegde waarde. Dit legt de lat voor
zorgprofessionals en organisaties nog wat
hoger: alleen met substantiële verbeteringen
kan het financierings telsel veranderd
s
worden. Zij moeten erop vertrouwen dat echte
doorbraken in toe evoegde waarde en kosten
g
efficiëntie uiteindelijk beloond zullen worden.

baat bij het feit dat preventie, zij het op den duur, leidt tot een
lagere ziektelast. Zo worden zij beloond voor hun inspanningen.”
Dr. Janneke P. Schermers, ZorgLabyrint, wegwijzer in de Gezondheidszorg


innovatieve

capaciteit
van de sector

aanwenden om
het zorgproces en

zorgbeloning
te adresseren


De dynamiek van de
zorgbeloning
De toekomstige dynamiek van de zorgbeloning lijkt
bepaald te worden door twee factoren. Een belangrijke
factor is de snelheid waarmee het zorgstelsel efficiënter
wordt. De andere factor is volume: de mate waarin zorg
verleners en organisaties elkaar gaan beconcurreren en
daarmee additioneel volume naar zich toetrekken.
Als de efficiëntieslag te langzaam gaat, is de
kans groot dat de besparingsregie uit handen
wordt genomen. Daarmee neemt het risico toe
dat de zorgbeloning breed wordt beperkt. En
voor de tweede factor geldt: in welke mate
gaan zorgverleners en organisaties elkaar
beconcurreren en daarmee additioneel volume
winnen? Welke verschuivingen kunnen we
tegemoet zien in het zorglandschap?
Deze factoren tijd en volume zijn niet
onafhankelijk van elkaar. Als de snelheid van
verandering onvoldoende blijkt en de zorg
beloning gereduceerd wordt, dan ervaren
zorg erleners en organisaties de urgentie om
v
ambitieuzere verbeteringen en innovaties na te
streven. Zij kunnen daarmee de concurrentie
aan gaan en hun beloning zekerstellen. Als de
snelheid van verandering wel voldoende is om
aan de groeiende vraag naar zorg te voldoen,
dan kunnen zorgverleners en organisaties
nog directer de concurrentie aangaan. Op
die manier kunnen ze meer volume voor zich
winnen: een zichtbare en tastbare beloning voor
verbeteringen en innovaties!


Mogelijkheden om te positioneren
De factoren tijd en volume bepalen eveneens
de mogelijkheden van positionering. Een hoger
serviceniveau, lagere kosten of een andere
toegevoegde waarde maakt dat zorgvragers
kiezen voor deze zorgorganisatie. Het juiste
aanbod met meer toegevoegde waarde
leidt dus tot een groter volume. Operational
excellence, een transparante kostenstructuur
en optimale samenwerking binnen de keten
leiden tot lagere kosten. Er ontstaat ruimte
om gerichte investeringen te kunnen doen
die de positie van de zorgorganisatie of het
samenwerkingsverband versterken.
Ketenverbindingen en samenwerkingen ontstaan
niet alleen op inhoudelijke argumenten, maar
ook instrumenteel. Technologieën maken
zorg erbeteringen niet alleen mogelijk, maar
v
stimuleren ze ook. De mogelijkheden lopen hier
als het ware voor het gebruik ervan uit.

Verbreden van de bedrijfskolom
Het bieden van toegevoegde waarde ontstaat
deels door het verbreden van de bedrijfskolom
van de zorg. Naast het primaire aanbod, waar
binnen zowel efficiëntie als optimale service
kunnen worden nagestreefd, valt ook te denken
aan aanvullende diensten die betrokken worden
uit andere sectoren. Samenwerking met de retail
ligt voor de hand, maar ook met producenten van
apparatuur en farmaceutica, met de bouwwereld,
met verzekeraars.
Daaruit zouden ook nieuwe verdienmodellen
kunnen ontstaan, waarbij niet alleen naar geld
wordt gekeken, maar ook naar het afnemen van
(aanvullende) diensten. Ook het leggen van deze
verbindingen vraagt om inhoudelijke argumenten
en instrumentele faciliteiten.

Dynamiek van volume en tijd
De verhouding tussen kosten en inkomsten
is stuurbaar in de tijd.

Volume
Aantal klanten

Marktgebied =
terugverdientijd

Kosten

Break-even punt

Probleemgebied =
investering

Het volume stijgt, de kosten zijn nog niet in de hand: tot het break-even punt is er een
tekort aan volume en dus aan inkomsten. Het gaat er om zo snel mogelijk het break-even
punt te bereiken.

Volumevergroting door concurrentie

Volumevergroting door efficiëntie

Volume

Volume

Tijd

Concurrentie: groter marktaandeel
leidt tot meer inkomsten

Tijd

Tijd

Efficiëntieverbetering: hogere snelheid
leidt eerder tot lagere kosten


Tot slot

Door een stijgende zorgvraag zijn de
financierings renzen in zicht. Dit stelt de zorg
g
voor een formidabele uitdaging en vraagt om
ingrijpende oplossingen. Concurrentie kan
daarbij een stimulerende werking hebben.
Zorgprofessionals en zorgorganisaties zullen
hierbij niet alleen moeten nadenken over hoe
de zorg verbeterd, geïnnoveerd, en kosten
efficiënter gemaakt kan worden; zij zullen ook
moeten bedenken hoe zij binnen deze dynamiek
hun eigen beloning zeker stellen.
De zorgsector heeft overtuigend laten zien
dat zij in staat is tot een ongekende medische
inhoudelijke ontwikkeling. Als een deel van
deze innovatieve capaciteit aangewend wordt
om het zorgproces en de kostenefficiëntie te
adresseren, dan moet het goed komen.


Marktwerking ontstaat door werkelijke keuze
vrijheid van de consument. Dat vraagt om
een passend en herkenbaar aanbod van de
zorgorganisaties, om beschikbaarheid van
dat aanbod en om slagkracht, zoals die binnen
samenwerkings erbanden tot stand kan komen.
v
De werkelijke uitdaging ligt dus in zelfreflectie,
inzicht in de markt en verbindend vermogen.
Bovenregionale samenwerking met regionale
concurrentie leidt tot meer zorgbeloning.
Dan wordt de zorg daadwerkelijk beter en
wordt competitieve kracht beloond met
zelfstandigheid.

Verbindingen
leggen om
ondernemerschap
mogelijk te
maken
Doelmatigheid in de zorg ontstaat door competitieve
samen erking. Door het creëren van samenwerkings
w
verbanden met een onderscheidend karakter, waardoor
er iets te kiezen valt voor de zorgvrager en werkelijke
concurrentie ontstaat. Door het binnen die verbanden
helder positioneren van specialismen en expertises, zodat
alle partners optimaal kunnen functioneren. Door het intern
en extern herkenbaar maken van de kracht en de ambitie.
Als samenwerken het parool voor een doelmatige zorg
sector is, dan moet die samenwerking optimaal worden
gefaciliteerd. Technologie maakt verbindingen vanzelf
sprekend en eenvoudig. En die technologie moet passen
bij de sector.
PinkRoccade Healthcare ontwikkelt, levert en onderhoudt
softwareproducten in co-creatie met de zorgsector en met
operational partnership als uitgangspunt. Zo vernieuwt
PinkRoccade Healthcare de dienstverlening in de zorg door
het creëren van naadloze verbindingen tussen mensen,
inzichten, capaciteiten en systemen. En helpt de sector,
zich te ontwikkelen.
19

Fauststraat 3 | 7323 BA Apeldoorn
Postbus 20054 | 7302 HB Apeldoorn
T +31 (0)55 599 92 00
www.pinkroccade-healthcare.nl
Contactpersoon
Ivo Cerfontaine
Manager Strategie, Marketing Communicatie
M +31 (0)6 4339 2572
Ivo.Cerfontaine@PinkRoccade.nl

Wij geloven dat een goede informatieuitwisseling en werkelijke dialoog tussen zorg
vragers en zorgprofessionals en tussen zorgprofessionals onderling, een omgeving
creëert die de juiste zorg en zorgbeleving bij de zorggebruiker brengt. Wij maken
die omgeving intelligent en dragen zo bij aan een adequate en betaalbare zorg in de
21e eeuw. Wij beschouwen het als onze verantwoordelijkheid als marktleider in de zorg
om samen met alle partijen de veranderende behoeften in de zorg te verkennen. Daar
door ontstaan ideeën over de toekomst van de zorg die de waarde ervan vergroten.
PinkRoccade Healthcare vernieuwt dienstverlening in de zorg door het creëren
van naadloze verbindingen tussen mensen, inzichten, capaciteiten en systemen.
Wij ontwikkelen, leveren en onderhouden softwareproducten in co-creatie met de
zorgsector en met operational partnership als uitgangspunt.
PinkRoccade Healthcare is onderdeel van Total Specific Solutions, de grootste vertical
market software onderneming in de Benelux, bestaande uit specialistische bedrijven
voor een aantal marktsectoren. In de zorgsector is TSS-onderneming PinkRoccade
Healthcare de grootste software-partner.

Anticipating software.

Whitepaper zorgverbetering beloond

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Whitepaper zorgverbetering beloond

Similar to Whitepaper zorgverbetering beloond (20)

Whitepaper zorgverbetering beloond