Whitepaper zorgverbetering beloond

301 views

Published on

De zorgsector staat het komende decennium voor een formidabele uitdaging. Met minder middelen moet een betere zorguitkomst behaald worden. Indien dit niet lukt, zullen verschraling van het zorgaanbod, zorgonthouding en vermindering van de zorgbeloning onvermijdelijk worden en steeds grotere vormen aannemen.

De verwachting is dat concurrentie zorgorganisaties zal dwingen tot enerzijds kostenbeheersing en dus een efficiëntie-inspanning, anderzijds tot het definiëren van een heldere en onderscheidende propositie. Concurrentie maakt de sector als geheel efficiënter: de vraag bepaalt dan immers het aanbod van producten en diensten.

Daar komt bij dat handelingen over de zorgketen heen verschuiven en er een grotere focus op preventie komt. Dit leidt tot verschuivingen in de zorgbeloning: sommige spelers in de zorg krijgen minder beloning. Dit heeft tot gevolg dat zorgorganisaties niet alleen moeten bedenken hoe zij de zorg beter en efficiënter kunnen maken en welke producten zij moeten aanbieden, maar ook hoe zij een rechtvaardige beloning voor hun inspanningen zeker kunnen stellen. Met andere woorden: de zorgsector moet op zoek naar diverse antwoorden voor de lange termijn.

In deze whitepaper zetten we een andere manier van denken over concurrentie in de zorgsector uiteen. Daarvoor kijken we ook naar andere sectoren. Ten slotte beschrijven we een aantal randvoorwaarden en mogelijkheden die van belang zijn voor de ontwikkeling van werkelijke marktwerking in de zorgsector.

Published in: Health & Medicine
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
301
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Whitepaper zorgverbetering beloond

  1. 1. WHITEPAPER Zorgverbetering beloond Voorwaarden voor concurrentie in de zorgsector
  2. 2. de zorgsector zal alles uit de kast moeten halen om nieuwe oplossingen te vinden 2 PinkRoccade Healthcare
  3. 3. Een andere manier van denken voor werkelijke marktwerking in de zorgsector Een aantal personen die in deze whitepaper geciteerd worden, willen wij hartelijk danken voor hun bijdrage: Ivo van der Kleijn Functioneel Manager I&O ’s Heeren Loo Ed Peelen Partner ICSB Marketing en Strategie Janneke Schermers Zorglabyrinth Hans van Selm Huisarts in Alphen aan den Rijn De zorgsector staat het komende decennium voor een formidabele uitdaging. Met minder middelen moet een betere zorguitkomst behaald worden. Indien dit niet lukt, zullen verschraling van het zorgaanbod, zorgonthouding en vermindering van de zorgbeloning onvermijdelijk worden en steeds grotere vormen aannemen. Om dat te voorkomen, dient de zorgsector alles uit de kast halen om met nieuwe oplossingen te komen. De verwachting is dat concurrentie zorgorganisaties zal dwingen tot enerzijds kosten­ eheersing en dus een efficiëntie-inspanning, anderzijds tot het b definiëren van een heldere en onder­ cheidende propositie. Concurrentie s maakt de sector als geheel efficiënter: de vraag bepaalt dan immers het aanbod van producten en diensten. In de huidige opzet van de zorgsector betekent ‘minder middelen’ minder zorgprofessionals of een kleinere omzet voor zorgorganisaties. Het aanbod is gelijkwaardig voor alle cliënten. De zorgaanbieders worden vergeleken op de kwaliteit van hun primaire zorgproduct. De vraag is of daarover ook anders gedacht kan worden: waarop zouden we zorgaanbieders nog meer kunnen vergelijken? En hoe krijgt de cliënt werkelijke keuzevrijheid? Daar komt bij dat handelingen over de zorgketen heen verschuiven en er een grotere focus op preventie komt. Dit leidt tot verschuivingen in de zorg­ beloning: sommige spelers in de zorg krijgen minder beloning. Dit heeft tot gevolg dat zorgorganisaties niet alleen moeten bedenken hoe zij de zorg beter en efficiënter kunnen maken en welke producten zij moeten aanbieden, maar ook hoe zij een rechtvaardige beloning voor hun inspanningen zeker kunnen stellen. Met andere woorden: de zorg­ ector moet op zoek naar diverse s antwoorden voor de lange termijn. In deze whitepaper zetten we een andere manier van denken over concurrentie in de zorgsector uiteen. Daarvoor kijken we ook naar andere sectoren. Ten slotte beschrijven we een aantal randvoorwaarden en mogelijkheden die van belang zijn voor de ontwikkeling van werkelijke marktwerking in de zorgsector. WHITEPAPER ZORGVERBETERING BELOOND 3
  4. 4. De toekomst becijferd De zorgsector moet harder nadenken over de beperking van de kosten op inhoudelijke gronden, wil zij voorkomen dat de overheid ‘platte’ doelmatigheid oplegt. Daarbij kunnen we kijken naar de werking van de zorgsector als sector, naar het effect van marktwerking daarbinnen en naar de parameters die middels marktwerking beïnvloed kunnen worden. Vier toekomstscenario’s Het Centraal Planbureau (CPB) becijferde al in 2011 een ontzagwekkende projectie van de stijging van de zorgkosten. Hiertoe schetste zij vier scenario’s, zie de tabel onderaan de pagina. In het trendmatig scenario, verandert er niets aan het beleid. Het ‘lagere-kosten’-scenario zoekt efficiëntie door het toepassen van moderne technologie en het verschuiven van handelingen naar ‘goedkopere plekken’ in de keten, zoals door het ministerie voorgesteld. Het ‘minder-gezond’-scenario betrekt externe factoren als pandemieën en een ongezonde leefstijl in het perspectief. Het ‘betere-zorg’scenario ten slotte verstaat onder zorg­ verbetering de verbetering van de primaire zorgkwaliteit. In alle scenario’s stijgen de zorgkosten explosief tussen nu en 2040. Bij het stelselmatig verhogen van de primaire kwaliteit van de zorg stijgen de kosten voor de burger tot bijna de helft van het inkomen, met name omdat de levensverwachting dan nog verder stijgt. Zorgverbetering heeft dus ook een andere, tot dusver onderbelichte component: als de levensverwachting stijgt, stijgen de zorgkosten ook verder. De vier scenario’s zijn volstrekt duidelijk: de efficiëntieverbeteringen zoals we die tot op heden toepassen, kunnen de noodzakelijke kostenbeheersingen en de stijgende zorgbehoefte niet bijhouden. Dat verklaart de actuele neiging van de overheid om de verbeterregie steeds meer uit handen te nemen van de zorgsector en kostenbesparingen steeds meer op te leggen. Kennelijk acht de overheid de sector niet in staat de kosten te beheersen. “Om de verlaagde uitgavengroei te realiseren, zet de zorgsector extra in op maatregelen die de doelmatigheid en de kwaliteit van de zorg verbeteren: meer zorg van de medischspecialisten naar de huisarts, en van de huisarts naar zelfzorg. Complexe zorg wordt geconcentreerd. Medische richtlijnen en zorgstandaarden worden strakker toegepast, waardoor de behandelingen worden gegeven naar de maatstaven van de medische sector zelf. De toegang tot de aanspraken van het verzekerde pakket wordt aangescherpt. Ook komt er meer transparantie over kwaliteit en kosten van de zorg.” Bron: Ministerie van Volksgezondheid, Wetenschap en Sport (VWS), 2013. Onderhandelingsresultaten Schippers met ziekenhuizen, medisch specialisten, zelfstandige behandelcentra, GGZ en huisartsen. Verkregen van www.rijksoverheid.nl Tabel 1 Het CPB becijferde op basis van vier scenario’s een projectie van de al maar stijgende zorgkosten Scenario Effect op levensverwachting Effect op gezondheid Effect op kosten Premie als percentage van inkomen Trendmatig Lagere kosten Minder gezond Betere zorg + 4 jaar + 4 jaar + 0 jaar + 8 jaar iets beter iets beter daling sterke stijging + 67% + 44% + 63% + 135% 36% 31% 34% 47% Bron: Financiering onder druk; CPB Policy brief, november 2011 4 PinkRoccade Healthcare
  5. 5. efficiëntieverbeteringen zoals we die tot op heden toepassen kunnen noodzakelijke kostenbeheersing en stijgende zorgbehoefte niet bijhouden WHITEPAPER ZORGVERBETERING BELOOND 5
  6. 6. Hoe samen­werkings­ verbanden concurrentie in de weg staan Samenwerkingsverbanden die nu tot stand komen kunnen de mogelijkheden voor directe concurrentie verminderen. Concurrentie vereist dat je beter kunt zijn dan andere zorgorganisaties of samenwerkings­ verbanden en daar de vruchten van kunt plukken in de vorm van additionele omzet. Dit laatste zullen we aan de hand van een discussie over zorg in de regio toelichten. Over de verschillende vormen van regionale zorg­ ekostiging wordt steeds meer gesproken. b Het idee hierachter is dat door de zorg­ osten k regionaal te beteugelen, de zorg­ erleners v regionale samenwerkingen moeten aangaan om de zorg echt goedkoper te maken. In eerste instantie lijkt er veel voor te zeggen om regionaal samen te werken in de zorg. In veel regio’s zijn al alle ingrediënten aanwezig voor een geïntegreerd zorg­ anbod, van een academisch of topklinisch a ziekenhuis tot tientallen organisaties voor langdurige, geestelijke, en gehandicapten­ org, z en vele huisarts­ raktijken, apotheken, thuis­ p zorgorganisaties en paramedische praktijken. Regionale samenwerking gaat concurrentie tegen In tweede instantie blijkt echter dat regionale samen­ erking niet bevorderlijk is voor w concurrentie. Om dit te illustreren, hebben we een alternatieve verdeling van super­ arkten m over Nederland gemaakt: zie figuur 1. Een dergelijke regionale verdeling van super­ markten had ongetwijfeld niet tot dezelfde kwaliteit, dezelfde lage prijzen en dezelfde service geleid waarvan wij op dit moment genieten. Als consument hebben wij er baat bij dat iedereen in supermarktland voortdurend bezig is om beter te zijn dan de ander. Uiteraard is een leeg schap in de supermarkt minder erg dan een absente zorgprofessional op het moment dat je dringend zorg nodig hebt, maar laten we eens vanuit het concurrentie­perspectief naar samenwerking in de regio kijken. 6 PinkRoccade Healthcare Samenwerking maakt de zorg patiëntgerichter, maar niet goedkoper Samenwerking over de zorglijnen heen maakt de zorg echt efficiënter en patiëntgerichter. Zorg­ rganisaties uit de verschillende zorglijnen o ontwikkelen een verscheidenheid aan initiatieven: ziekenhuizen werken bijvoorbeeld nauw samen om zich te kunnen specialiseren waardoor dezelfde medische handelingen in minder verschillende ziekenhuizen plaatsvinden. Ook worden handelingen over de keten heen verschoven, bijvoorbeeld van de tweede lijn naar de eerste lijn en naar de patiënt en zijn omgeving. Verder werken organisaties in de langdurige zorg steeds intensiever samen met thuiszorgorganisaties. Hierdoor ontstaat een goede afstemming van de zorg op de werkelijke behoefte van de patiënt. Deze intensieve samen­ werking tussen zorgorganisaties en praktijken leidt tot efficiënte en patiëntgerichte zorg. Concurrentie leidt tot kostenverlaging Het lijkt erop dat deze samenwerkingen de zorg inderdaad (nog) beter en patiënt­ erichter g maken. De zorg ook goed­ oper en efficiënter k maken blijkt echter lastiger. De zorgkosten blijken nog steeds, zij het langzamer, te stijgen. Nieuwe maatregelen zijn daarom nodig om deze stijging tegen te gaan en om aan de vraag naar meer en nog efficiëntere zorg te kunnen voldoen. Zorgverleners zullen daarom actie moeten ondernemen. Zij moeten nadenken over zorgverbeteringen die fundamenteler zijn en verder reiken dan via dit soort samenwerking in de zorg mogelijk is. Zorgverbeteringen en innovaties waar zij een rechtvaardige zorg­ beloning voor mogen ontvangen, ten koste van minder presterende zorgorganisaties. Het huidige stelsel voldoet daartoe niet. Werkelijke verbeteringen en innovaties worden tot stand gebracht door specifieke zorgorganisaties en exclusieve samen­ erkings­ erbanden. De w v bijbehorende rechtvaardige beloning komt voort uit additioneel volume, afkomstig van minder presterende zorgverleners en organisaties.
  7. 7. Figuur 1 Alternatieve verdeling supermarkten Zou een dergelijke verdeling van super­ markten tot werkelijke concurrentie hebben geleid? De gebruikte merken hebben geen relevante betekenis. “Alle aspecten van zorg op één lijn” “ et verkrijgen van een duurzaam systeem van zorgverlening H is een uitdaging in een periode van vergrijzing, toenemende “ uisartsenzorg is eerst en vooral H persoonlijke integrale zorg” “ e moeten niet vergeten dat huisartsenzorg vooral persoonlijke W levensverwachtingen, groeiende technologische mogelijkheden, integrale zorg is. Specialisatie is mooi, maar moet uitgeoefend economische crisis, verwachtingen en mondigheid van mensen, worden met behoud van dit ene hoge goed. Dat kan botsen. enzovoort. Het vraagt om het wegnemen van mogelijk verkeerde Daarnaast is het de vraag of zorgprofessionals bereid zijn stimulansen en het inbrengen van de goede, bijvoorbeeld in de autonomie af te staan aan samenwerkingsverbanden. vorm van een gezonde concurrentie, ook op regionaal niveau. Tegelijkertijd zie ik wel een mogelijkheid dat goed georganiseerde Het zoeken naar hybride oplossingen, waarbij persoonlijke en eerste­ijns­ edrijven een voorkeurspositie krijgen bij de zorg­ l b betaalde zorgverlening samen optrekken, kan ook rek brengen ver­ ekeraars, met een beter tarief aan de inkomsten­ ant en z k in het systeem. Maar uiteindelijk blijven we voor een geweldige een financieel en inhoudelijk voordeel aan de kant van de uitdaging staan om de maatschappelijke, de medische, de verzekerde.” technologische en de economische aspecten van zorg op één Hans van Selm, huisarts te Alphen aan den Rijn lijn te krijgen.” Ed Peelen, ICSB Marketing en Strategie WHITEPAPER ZORGVERBETERING BELOOND 7
  8. 8. Hoe werkt concurrentie? Door te kijken naar andere markten waarin concurrentie al lang gemeengoed is, valt veel te leren. De retailmarkt, mobiele telefonie… hoe doen zij het eigenlijk? Op welke gronden wordt geconcurreerd en hoe ontstaat van daaruit marktwerking? Concurrentie begint bij een onderscheidende propositie. Een organisatie biedt iets, dat bij een ander niet te krijgen is. Deze propositie kan op meerdere gronden ontstaan, en is niet alleen voorbehouden aan het primaire product. We kunnen een voorbeeld nemen aan de super­ markten: zij kunnen zich onderscheiden op de kwaliteit van de producten die zij leveren, de innovaties die zij door­ oeren op die v producten en het effect van die producten op de gezondheid van de consument. De super­ arkten m zouden ook kunnen kiezen voor een aanbod dat niet over de producten zelf gaat, maar over de prijs die zij er voor rekenen (prijzenoorlog!), een gevolg van het feit dat een supermarkt zich goed en efficiënt heeft georganiseerd. Of de focus zou kunnen liggen op de services die een supermarkt biedt bij het verkrijgen van het product (online bestellen, thuis­ ezorging) en op aanvullende b voordelen die de klanten kunnen krijgen, zoals deel­ ame aan een loyaliteits-programma, een n schone en overzichtelijke winkelvloer met veel aanvullende voorzieningen, een fijnmazige landelijke dekking... enzovoort. 8 PinkRoccade Healthcare Echte marktwerking Een verscheidenheid aan proposities levert werkelijke keuze­ rijheid voor de consument op, v die nu zelf kan bepalen wat voor hem belangrijk is. Vindt hij productkwaliteit zo belangrijk dat hij bereid is daarvoor een hogere prijs te betalen? Wil hij het goedkoopste product? Is hij op zoek naar comfort en kiest daarom voor de dichtst­ bij­ ijnde supermarkt? De consument maakt al z deze over­ egingen; welke propositie (het meest) w succes­ ol is, wordt bepaald door het aantal v consumenten dat erop ingaat. De aanbieder creëert proposities, de vrager bepaalt of die interessant genoeg zijn om te over­ even. Dát is l marktwerking. Marktwerking via een verscheidenheid aan merken De randvoorwaarden voor echte marktwerking zijn de aspecten beschikbaarheid en herken­ baarheid. Een consument kan een propositie pas beoordelen in de ‘echte wereld’, dus als hij zich oriënteert op het onderwerp. Alleen die super­ markten komen in aanmerking die in de buurt zijn. Daarnaast moet het duidelijk zijn waar de propositie precies uit bestaat: de ene supermarkt levert een topkwaliteit product tegen een hogere prijs, de volgende een goedkoop product, en bij weer een ander hebben ze de beste bezorgservice. Een consument gaat niet letterlijk op onderzoek uit in de buurt, maar kent deze proposities al via het merk. Hij verbindt bepaalde eigenschappen en ervaringen aan dit merk. Dat maakt de propositie herkenbaar en makkelijk te onthouden.
  9. 9. Figuur 2 Regionale samenwerking met integraal management Regionale samenwerking met integraal management per regio leidt niet tot keuzevrijheid voor de klant en dus niet tot concurrentie. Dat vraagt om opgelegde doelmatigheidsdoelstellingen. Zorgverlener A Zorgverlener B Patiënt Pieters Zorgverlener C Exclusieve samenwerking bevordert concurrentie Niet iedere aanbieder is in staat zelfstandig een propositie te doen. Het ontbreekt bijvoorbeeld aan de ruimte voor innovatie binnen een zelfstandige organisatie, of het is niet efficiënt om ieder voor zich een bepaalde expertise te ontwikkelen. Samenwerkingen bieden dan de mogelijkheid een gemeenschappelijke propositie te formuleren, waarbij de bijdrage van de verschillende partijen binnen de samenwerking wel helder blijft. Een verzekeraar kan bestaan uit een aantal specialistische merken; door de gezamenlijkheid ontstaat financiële kracht. Een warenhuisketen bestaat bijvoorbeeld uit franchise-ondernemingen die lokaal klantrelaties onderhouden maar de inkoop en communicatiecampagnes centraal regelen en ontwikkelen. Juist uit deze exclusieve samenwerkingen ontstaat competitieve kracht en daarmee krachtige concurrentie. Expertise X Expertise Y Expertise Z “Ziekenhuizen en specialisten beconcurreren elkaar op kwaliteit” “In de huidige ontwikkeling van de zorgsector ontstaat een begrijpelijke neiging naar een positionering op medische kwaliteit. De organisatie en het begrip voor de belangen van de klant worden vertaald in een product van zo hoog mogelijke kwaliteit. Ziekenhuizen en specialisten beconcurreren elkaar dus op iets dat eigenlijk boven elke twijfel verheven zou moeten zijn. Bovendien is de manoeuvreerruimte bij deze positionering zeer beperkt, omdat prestaties worden gemeten in aantallen succesvolle gevallen. Alleen op expertise en bepaalde specialismen is onderscheidend vermogen te creëren. In een toenemend netwerkgedreven constellatie van de sector betekent dat, dat alleen binnen het eigen regionale netwerk dat onderscheid kan worden gecreëerd, als bijdrage aan het regionale aanbod.” Bron: NVZ, 2013. Passend model. Over de relatie tussen ziekenhuizen en medisch specialisten na 2015. Verkregen van www.nvz-ziekenhuizen.nl WHITEPAPER ZORGVERBETERING BELOOND 9
  10. 10. Hoe kan concurrentie in de zorgsector werken? Ziekenhuizen positioneren zich nu via hun medische kwaliteit, terwijl dat een voorwaarde is die geen discussie duldt. Er moet dus gezocht worden naar andere unique selling points (USP’s) waarop zieken­ huizen met elkaar kunnen concurreren. De whitepaper ‘Passend Model; over de relatie tussen medisch specialisten en ziekenhuizen na 2015’ is te downloaden via de website: www.nvz-ziekenhuizen.nl In de whitepaper ‘Passend Model; over de relatie tussen medisch specialisten en ziekenhuizen na 2015’ van de Nederlandse Vereniging van Zieken­ uizen (NVZ) wordt ook gesproken over h positioneringsmogelijkheden voor ziekenhuizen. De NVZ stelt dat de neiging bestaat om eenzijdig te concurreren op medische kwaliteit – terwijl die juist vanzelfsprekend zou moeten zijn. Anders gezegd: er wordt marktwerking gezocht op een hygiënefactor. Bovendien is het maar de vraag of de consument de medische kwaliteit wel kan en wil beoordelen. De consument zou moeten kunnen kiezen uit meerdere, voor hem ter zake doende uitgangs­ punten, net zoals bij benzine, verzekeringen en supermarkten. Zorgorganisaties creëren op die manier een beloning voor de door hen toegevoegde waarde. Waarde toevoegen Zorgprofessionals en zorgorganisaties staan voor de uitdaging om hun toegevoegde waarde en het bereik daarvan te vergroten uit bestaande of zelfs minder middelen. Zij zouden zichzelf de volgende vragen moeten stellen: – Hoe kan onze huidige zorg slimmer en efficiënter geleverd worden? – Hoe kan de toegevoegde waarde van onze zorg voor de patiënt vergroot worden? – Hoe kan de toegevoegde waarde van onze zorg voor de verzekeraar of maatschappij als geheel vergroot worden? – Waar in de zorgketen kan onze specifieke zorgkennis een bijdrage leveren, en welke vorm is hiervoor het meest geschikt? 10 PinkRoccade Healthcare Ook zullen zorgorganisaties hun concurrenten in kaart moeten brengen: wie in de zorgketen is (in potentie) beter en/of kostenefficiënter in staat specifieke zorg te leveren? Wat hebben deze partijen daarvoor nodig? Het is zaak om daarbij te denken vanuit de zorguitkomst en de patiënt, aangezien dit de belangrijkste referentie is. Een aantal gebieden lijkt (nog) veel potentie te hebben voor zorginnovatie en verbetering die hand in hand gaat met kostenefficiëntie. Onderscheidende zorgcriteria Zorgorganisaties zouden zich kunnen onder­ scheiden op de volgende criteria: Bredere kennisbenutting De kennis van zorgprofessionals of -organisaties wordt op dit moment alleen ontsloten als een patiënt een behandeling ondergaat. Dit lijkt een beperking van het gebruik van zorg­ ennis k die wellicht eerder (preventie) of later (nazorg) in het zorg­ roces ook van nut, of zelfs van p groter nut, zou kunnen zijn. Virtuele kennis laat bijvoorbeeld toe dat zorg­ ennis tegen marginale k kosten in­ ezet kan worden. Dit kan bijvoorbeeld g in de vorm van, apps voor de zorg­ ebruikers g en/of expertomgevingen voor andere zorg­ professionals, die hen in staat stellen gebruik te maken van zorgkennis elders in de keten. Afstemming van medische disciplines Door de groei van de medische kennis is specialisatie steeds noodzakelijker geworden. Door de vergrijzing van de bevolking is echter het percentage multimorbiditeit bij zorggebruikers sterk gestegen. Bezinning over de wijze waar­ p de zorg voor mensen met meerdere o chronische ziekten wordt vorm­ egeven is op g zijn plaats. Door de case­ erichte afstemming g van verschillende medische disciplines op de specifieke behoeften van individuele zorg­ gebruikers, kan de juiste zorg op maat geboden worden.
  11. 11. Optimalisatie van het zorgproces Het zorgproces kent zijn origine in het analoge tijdperk en wordt daarnaast sterk bepaald door menselijke interactie. Social media zijn bijzonder geschikt om het zorgproces te verrijken en te innoveren. Ook zijn er al verbeteringen in de praktijk die zich richten op andere aspecten dan het primaire proces. Een goed voorbeeld daarvan is de case van Buurtzorg Nederland (zie kader), waar niet de zorg, maar het administratieve proces wordt verbeterd. Dat leidt tot inhoudelijke én efficiëntievoordelen. “ fficiënt door nabijheid” E “ leine autonome teams in de wijk van Buurtzorg Nederland K stemmen de thuiszorg optimaal af op de werkelijke en veranderlijke behoefte van de zorggebruiker. Hierdoor wordt de thuiszorg zowel beter als efficiënter. In ieder geval veel beter dan die van de grotere, administratief gestuurde en bureaucratische thuiszorgorganisaties. Patiënten zijn in alle opzichten beter af, thuiszorgmedewerkers beleven veel meer plezier aan hun activiteiten door de autonomie en het gevoel de patiënten echt te kunnen helpen, en Buurtzorg Nederland wordt beloond met een snelgroeiende en winstgevende activiteit. De organisatie is in zes jaar uitgegroeid tot een organisatie met meer dan 6000 mensen en groeit nog steeds zeer hard. Zelf schat Buurtzorg Nederland dat van de 7000 wijkverpleegkundigen in Nederland, er nu meer dan 3000 bij Buurtzorg Nederland werken. Met een jaarlijkse omzet van rond de 200 miljoen en slechts 35 mensen overhead – het probleem van de bureaucratie is echt opgelost! – lijkt de beloning voor deze zorgverbetering zekergesteld. Traditionele thuiszorgorganisaties, geplaagd door bureaucratie, hebben het nakijken.” Uit presentatie van Jos de Blok, directeur Buurtzorg Nederland tijdens de PlatformNieuweZorg bijeenkomst van 27 maart 2013, en is te downloaden via de website: www.platformnieuwezorg.nl WHITEPAPER ZORGVERBETERING BELOOND 11
  12. 12. Concurrentie door anders samenwerken Een mogelijkheid om werkelijke marktwerking te veroorzaken, zou een andere samenwerkings­ configuratie kunnen zijn. In plaats van regionaal, zoeken partijen landelijke samen­ erking op een w onderscheidende propositie. Door de directe concurrentie ontstaat wel groei en daar­ ee een m rechtvaardige zorgbeloning. Dit betekent dat samen­ werkings­ erbanden die beter en kostenefficiënter v worden, hun vrijgespeelde capaciteit kunnen aan­ wenden om meer behandelingen te doen ten koste van minder goede en efficiënte partijen. De samen­ erkings­ w verbanden die de zorg daadwerkelijk effectiever en efficiënter maken worden dan ook echt beloond. Bovendien zou de totale zorg goedkoper worden. “ e kracht van de keuzevrijheid” D “ et als ziekenhuizen zullen zorgaanbieders in de langdurige zorg N zich enerzijds gaan specialiseren en anderzijds een algemeen zorgaanbod hanteren, al naar gelang de locale situatie. Door landelijke samenwerking op regionaal niveau ontstaan nieuwe samenwerkingsverbanden, die elkaar in andere regio’s weer zullen beconcurreren, omdat daar door de lokale dynamiek een ander samenwerkingsverband gunstiger is voor de propositie. In het algemeen geloof ik in de kracht van de keuze: door keuze­ vrijheid zal de marktwerking op regionaal niveau haar werk doen, en op landelijk niveau specialisme bevorderen. Het mogelijk maken van die keuze is de grote uitdaging de komende jaren. Lang niet alle aanbieders kunnen of willen hun product landelijk leveren, en daar is ook niet altijd vraag naar. Ik verwacht dat voor specialismen er landelijke achtervang geregeld zal worden, analoog aan de academische ziekenhuizen.” Ivo van der Kleijn, Functioneel Manager IO ‘s Heeren Loo 12 PinkRoccade Healthcare Het grootste deel van de zorg kent een sterke lokale component. Dit betekent dat er in een regio meerdere zorgorganisaties of samen­ werkingsverbanden met elkaar zouden moeten concurreren. Op die manier zouden de individuele organisaties en samenwerkings­ erbanden v hun efficiëntie- en zorgverbeteringen kunnen verzilveren met additionele behandelingen die zij wegsnoepen bij hun concurrenten. Patiënten en zorgverzekeraars kiezen voor de zorg­ organisaties met het beste aanbod en service. Zij krijgen hiermee een directe beloning voor de door hen bereikte zorg­ erbeteringen. v Concurrerende samenwerkingsvormen In plaats van de zorg in regio’s te organiseren, zou de zorg dus ook regio-overstijgend georganiseerd kunnen worden in verschillende ‘zorg­ edrijven’ of samenwerkingen. Dergelijke b regio-overstijgende zorg­ edrijven zouden, net b als regionale samen­ erkings­ erbanden, ook de w v beschikking kunnen hebben over een academisch top­ ieken­ uis, een tiental gewone zieken­ uizen, z h h honderden huisarts­ raktijken en verschillende p langdurige-, geestelijke-, gehandicapten-, en thuiszorg­ rganisaties. Deze benadering creëert o samen­ erkings­ erbanden met dezelfde omvang w v en middelen als de zorgregio’s maar dan over verschillende regio’s heen. Dat leidt ertoe dat patiënten en de zorg­ erzekeraars overal in v het land de keuze hebben tussen verschillende partijen die actief zijn in hun regio. Door markt­ werking worden deze samen­ erkings­ erbanden w v recht­ aardig beloond. Dus: door samenwerking v buiten de regio, maar concurrentie binnen de regio ontstaat een enorme stimulans om de zorg te verbeteren. Dit is markt­ erking zoals deze w oorspronkelijk bedoeld was.
  13. 13. Figuur 3 Landelijke samenwerking Landelijke samenwerking leidt wel tot keuzevrijheid voor de klant en dus tot werkelijke marktwerking. Daarbij kunnen verschillende soorten proposities in stelling worden gebracht: een aanbod van een specifieke expertise kan zo gaan concurreren met een propositie op prijs, en zo voort. Door samenwerking op landelijk niveau ontstaat zo keuzevrijheid op regionaal niveau. Zorggroep A Patiënt Pieters Patiënt Jansen Zorggroep B Zorggroep C Expertise X Expertise Y Expertise Z Zorggroep D WHITEPAPER ZORGVERBETERING BELOOND 13
  14. 14. Voordelen van concurrentie Voor patiënten is het voordeel van concurrerende samenwerkingsverbanden groot. De verschillende aanbieders in hun regio zullen immers echt moeten aantonen dat zij daadwerkelijk beter (en goedkoper) zijn dan hun concurrenten. Dit betekent dat zij goed moeten nadenken over wat het beste voor de zorggebruikers is en hoe zij dat zo efficiënt mogelijk kunnen leveren. Ook zullen ze een grotere stimulans ervaren om de zorg te innoveren en meerwaarde te creëren voor patiënten, aangezien zij hiervoor een directe beloning kunnen ontvangen in de vorm van additioneel volume. “ timuleer mensen tot gezond gedrag” S “Preventie door het stimuleren van gezond gedrag ontwikkelt zich maar moeizaam. Daar zijn allerlei redenen voor: een individu Goed voor zorgvrager en zorgverzekeraar Om werkelijk te concurreren, is het fundamenteel dat de zorgvragers de proposities van de verschillende samen­­werkings­­verbanden kunnen begrijpen en onthouden. Anders gezegd: de samen­ erkings­ erbanden hebben een zekere w v merkwaarde, die mogelijk maakt dat patiënten de ervaringen die ze opdoen, koppelen aan deze samenwerkings­ erbanden. Zodoende kan een v zorg­ rager een gefundeerde keuze maken op v basis van argumenten die voor hem van belang zijn, zoals service, kwaliteit en kosten. Als de zorg­ rager goede ervaringen opdoet met het v desbetreffende samen­ erkings­ erband, zal hij w v het aanbevelen aan anderen. Ook voor zorgverzekeraars biedt een dergelijke inrichting voordelen: de aanbieders zullen zich ook richting de zorgverzekeraars profileren en verantwoorden. Zij moeten hun superioriteit aantonen in hun gehele aanbod, van preventie tot de meest optimale zorg. laat zich niet zo gemakkelijk sturen en het is heel lastig om de Goed voor zorgorganisaties financiële prikkels goed te leggen. Bovendien zijn de baten van Zorgprofessionals en organisaties moeten zeker stellen dat zij samenwerkingsverbanden aan­­ gaan die hen in staat stellen een sterke concurrentiepositie en de daarmee samen­ hangende zorgbeloning te bereiken. Om deze positie te bemachtigen, zullen zij na moeten denken welke rol samen­ erkingen en nieuwe w organisatorische verbanden kunnen spelen bij nood­­zakelijke investeringen. preventie pas na lange tijd zichtbaar en komen die niet terecht bij degene die de lasten hebben gedragen. Preventie is een niet-regulier zorgproduct dat zich bovendien nietregulier gedraagt in de markt. Het zal pas een volwaardige plaats in het systeem krijgen als het integraal onderdeel wordt van de zorg die binnen een vast regiobudget wordt aangeboden. Alleen Een kanttekening op die manier hebben de uitvoerders van de preventieprogramma’s De financieringsstructuur van de zorg voorziet nog niet in de vergoeding van nieuwe vormen van toegevoegde waarde. Dit legt de lat voor zorgprofessionals en organisaties nog wat hoger: alleen met substantiële verbeteringen kan het financierings­ telsel veranderd s worden. Zij moeten erop vertrouwen dat echte doorbraken in toe­ evoegde waarde en kosten­ g efficiëntie uiteindelijk beloond zullen worden. baat bij het feit dat preventie, zij het op den duur, leidt tot een lagere ziektelast. Zo worden zij beloond voor hun inspanningen.” Dr. Janneke P. Schermers, ZorgLabyrint, wegwijzer in de Gezondheidszorg 14 PinkRoccade Healthcare
  15. 15. innovatieve capaciteit van de sector aanwenden om het zorgproces en zorgbeloning te adresseren WHITEPAPER ZORGVERBETERING BELOOND 15
  16. 16. De dynamiek van de zorgbeloning De toekomstige dynamiek van de zorgbeloning lijkt bepaald te worden door twee factoren. Een belangrijke factor is de snelheid waarmee het zorgstelsel efficiënter wordt. De andere factor is volume: de mate waarin zorg­ verleners en organisaties elkaar gaan beconcurreren en daarmee additioneel volume naar zich toetrekken. Als de efficiëntieslag te langzaam gaat, is de kans groot dat de besparingsregie uit handen wordt genomen. Daarmee neemt het risico toe dat de zorgbeloning breed wordt beperkt. En voor de tweede factor geldt: in welke mate gaan zorgverleners en organisaties elkaar beconcurreren en daarmee additioneel volume winnen? Welke verschuivingen kunnen we tegemoet zien in het zorglandschap? Deze factoren tijd en volume zijn niet onafhankelijk van elkaar. Als de snelheid van verandering onvoldoende blijkt en de zorg­ beloning gereduceerd wordt, dan ervaren zorg­ erleners en organisaties de urgentie om v ambitieuzere verbeteringen en innovaties na te streven. Zij kunnen daarmee de concurrentie aan gaan en hun beloning zekerstellen. Als de snelheid van verandering wel voldoende is om aan de groeiende vraag naar zorg te voldoen, dan kunnen zorgverleners en organisaties nog directer de concurrentie aangaan. Op die manier kunnen ze meer volume voor zich winnen: een zichtbare en tastbare beloning voor verbeteringen en innovaties! 16 PinkRoccade Healthcare Mogelijkheden om te positioneren De factoren tijd en volume bepalen eveneens de mogelijkheden van positionering. Een hoger serviceniveau, lagere kosten of een andere toegevoegde waarde maakt dat zorgvragers kiezen voor deze zorgorganisatie. Het juiste aanbod met meer toegevoegde waarde leidt dus tot een groter volume. Operational excellence, een transparante kostenstructuur en optimale samenwerking binnen de keten leiden tot lagere kosten. Er ontstaat ruimte om gerichte investeringen te kunnen doen die de positie van de zorgorganisatie of het samenwerkingsverband versterken. Ketenverbindingen en samenwerkingen ontstaan niet alleen op inhoudelijke argumenten, maar ook instrumenteel. Technologieën maken zorg­ erbeteringen niet alleen mogelijk, maar v stimuleren ze ook. De mogelijkheden lopen hier als het ware voor het gebruik ervan uit. Verbreden van de bedrijfskolom Het bieden van toegevoegde waarde ontstaat deels door het verbreden van de bedrijfskolom van de zorg. Naast het primaire aanbod, waar­ binnen zowel efficiëntie als optimale service kunnen worden nagestreefd, valt ook te denken aan aanvullende diensten die betrokken worden uit andere sectoren. Samenwerking met de retail ligt voor de hand, maar ook met producenten van apparatuur en farmaceutica, met de bouwwereld, met verzekeraars. Daaruit zouden ook nieuwe verdienmodellen kunnen ontstaan, waarbij niet alleen naar geld wordt gekeken, maar ook naar het afnemen van (aanvullende) diensten. Ook het leggen van deze verbindingen vraagt om inhoudelijke argumenten en instrumentele faciliteiten.
  17. 17. Dynamiek van volume en tijd De verhouding tussen kosten en inkomsten is stuurbaar in de tijd. Volume Aantal klanten Marktgebied = terugverdientijd Kosten Break-even punt Probleemgebied = investering Het volume stijgt, de kosten zijn nog niet in de hand: tot het break-even punt is er een tekort aan volume en dus aan inkomsten. Het gaat er om zo snel mogelijk het break-even punt te bereiken. Volumevergroting door concurrentie Volumevergroting door efficiëntie Volume Volume Tijd Concurrentie: groter marktaandeel leidt tot meer inkomsten Tijd Tijd Efficiëntieverbetering: hogere snelheid leidt eerder tot lagere kosten WHITEPAPER ZORGVERBETERING BELOOND 17
  18. 18. Tot slot Door een stijgende zorgvraag zijn de financierings­ renzen in zicht. Dit stelt de zorg g voor een formidabele uitdaging en vraagt om ingrijpende oplossingen. Concurrentie kan daarbij een stimulerende werking hebben. Zorgprofessionals en zorgorganisaties zullen hierbij niet alleen moeten nadenken over hoe de zorg verbeterd, geïnnoveerd, en kosten­ efficiënter gemaakt kan worden; zij zullen ook moeten bedenken hoe zij binnen deze dynamiek hun eigen beloning zeker stellen. De zorgsector heeft overtuigend laten zien dat zij in staat is tot een ongekende medische inhoudelijke ontwikkeling. Als een deel van deze innovatieve capaciteit aangewend wordt om het zorgproces en de kostenefficiëntie te adresseren, dan moet het goed komen. 18 PinkRoccade Healthcare Marktwerking ontstaat door werkelijke keuze­ vrijheid van de consument. Dat vraagt om een passend en herkenbaar aanbod van de zorgorganisaties, om beschikbaarheid van dat aanbod en om slagkracht, zoals die binnen samenwerkings­ erbanden tot stand kan komen. v De werkelijke uitdaging ligt dus in zelfreflectie, inzicht in de markt en verbindend vermogen. Bovenregionale samenwerking met regionale concurrentie leidt tot meer zorgbeloning. Dan wordt de zorg daadwerkelijk beter en wordt competitieve kracht beloond met zelfstandigheid.
  19. 19. Verbindingen leggen om ondernemerschap mogelijk te maken Doelmatigheid in de zorg ontstaat door competitieve samen­ erking. Door het creëren van samenwerkings­ w verbanden met een onderscheidend karakter, waardoor er iets te kiezen valt voor de zorgvrager en werkelijke concurrentie ontstaat. Door het binnen die verbanden helder positioneren van specialismen en expertises, zodat alle partners optimaal kunnen functioneren. Door het intern en extern herkenbaar maken van de kracht en de ambitie. Als samenwerken het parool voor een doelmatige zorg­ sector is, dan moet die samenwerking optimaal worden gefaciliteerd. Technologie maakt verbindingen vanzelf­ sprekend en eenvoudig. En die technologie moet passen bij de sector. PinkRoccade Healthcare ontwikkelt, levert en onderhoudt softwareproducten in co-creatie met de zorgsector en met operational partnership als uitgangspunt. Zo vernieuwt PinkRoccade Healthcare de dienstverlening in de zorg door het creëren van naadloze verbindingen tussen mensen, inzichten, capaciteiten en systemen. En helpt de sector, zich te ontwikkelen. 19
  20. 20. PinkRoccade Healthcare Fauststraat 3 | 7323 BA Apeldoorn Postbus 20054 | 7302 HB Apeldoorn T +31 (0)55 599 92 00 www.pinkroccade-healthcare.nl Contactpersoon Ivo Cerfontaine Manager Strategie, Marketing Communicatie M +31 (0)6 4339 2572 Ivo.Cerfontaine@PinkRoccade.nl Wij geloven dat een goede informatieuitwisseling en werkelijke dialoog tussen zorg­ vragers en zorgprofessionals en tussen zorgprofessionals onderling, een omgeving creëert die de juiste zorg en zorgbeleving bij de zorggebruiker brengt. Wij maken die omgeving intelligent en dragen zo bij aan een adequate en betaalbare zorg in de 21e eeuw. Wij beschouwen het als onze verantwoordelijkheid als marktleider in de zorg om samen met alle partijen de veranderende behoeften in de zorg te verkennen. Daar­ door ontstaan ideeën over de toekomst van de zorg die de waarde ervan vergroten. PinkRoccade Healthcare vernieuwt dienstverlening in de zorg door het creëren van naadloze verbindingen tussen mensen, inzichten, capaciteiten en systemen. Wij ontwikkelen, leveren en onderhouden softwareproducten in co-creatie met de zorgsector en met operational partnership als uitgangspunt. PinkRoccade Healthcare is onderdeel van Total Specific Solutions, de grootste vertical market software onderneming in de Benelux, bestaande uit specialistische bedrijven voor een aantal marktsectoren. In de zorgsector is TSS-onderneming PinkRoccade Healthcare de grootste software-partner. Anticipating software.

×