Planificacion , Organizacion, Direccion Y Coordinacion

287,025 views

Published on

7 Comments
76 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
287,025
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
8,426
Actions
Shares
0
Downloads
6,018
Comments
7
Likes
76
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Planificacion , Organizacion, Direccion Y Coordinacion

  1. 1. PLANIFICACION, ORGANIZACION, DIRECCION Y CONTROL INT. PATRICIA VARGAS CHANG PROCESO ADMINISTRATIVO
  2. 2. PROCESO ADMINISTRATIVO <ul><li>Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de planificación y control. </li></ul><ul><li>El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administración de una organización para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar, suministrar el personal y controlar. </li></ul>
  3. 3. PROCESO ADMINISTRATIVO <ul><li>Funciones administrativas generales </li></ul><ul><li>El buen gerente desempeña con habilidad estas cuatro funciones administrativas fundamentales </li></ul>
  4. 4. PROCESO ADMINISTRATIVO Planeación Organización Dirección Control ¿Qué es lo que se quiere hacer? ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se va a hacer? Verificar que se haga ¿Cómo se ha hecho?
  5. 5. Planificación - Metas - Objetivos - Estrategias - Planes Organización - Estructura - Administración de recursos humanos Dirección - Motivación - Liderazgo - Comunicación - Comportamiento Individual y de grupo . Control - Normas - Medidas - Comparaciones - Acción
  6. 6. PLANEACION Planificación - Metas - Objetivos - Estrategias - Planes
  7. 7. PLANEACIÓN <ul><li>En general, la planeación supone definir objetivos organizacionales y proponer medios para lograrlos. </li></ul><ul><li>Los gerentes planean por tres razones: </li></ul>
  8. 8. <ul><li>1.- Fijar un rumbo general con la mira puesta en el futuro de la organización (mayores utilidades, participación de mercado más amplia y responsabilidad social) </li></ul><ul><li>2.- Identificar y asignar los recursos que necesita la organización para alcanzar sus metas </li></ul><ul><li>3.- Decidir qué actividades son necesarias a fin de lograrlas </li></ul>
  9. 9. <ul><li>El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización </li></ul><ul><li>Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática. </li></ul><ul><li>Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. </li></ul><ul><ul><li>Circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. </li></ul></ul><ul><li>Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>Planes estratégicos y operativos </li></ul><ul><ul><li>Planes estratégicos tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes generales de la empresa y buscan posicionar a la organización en términos de su entorno. </li></ul></ul><ul><ul><li>Planes operativos que especifican los detalles de cómo serán logrados los planes generales </li></ul></ul><ul><li>Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos. </li></ul><ul><ul><li>Marco Temporal : Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5 años) </li></ul></ul><ul><ul><li>Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guías generales). </li></ul></ul><ul><ul><li>Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una situación Única), Permanente (planes continuos para actividades repetidas) </li></ul></ul>
  11. 11. ORGANIZACION Organización - Estructura - Administración de recursos humanos
  12. 12. ORGANIZACION <ul><li>Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.  Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos </li></ul>
  13. 13. ORGANIZACION <ul><li>Luego que los gerentes han elaborado sus planes, deben traducir en realidades estas ideas abstractas. </li></ul><ul><li>En este esfuerzo, resulta esencial una organización sólida. </li></ul><ul><li>La organización es el proceso de creación de una estructura de relaciones que permita que los empleados realicen y cumplan los planes de la gerencia y cumplan las metas de ésta. </li></ul>
  14. 14. <ul><li>Mediante una organización eficaz, los gerentes coordinan mejor los recursos humanos, materiales y de información. </li></ul><ul><li>El éxito de una organización depende en gran medida de la habilidad gerencial para utilizar con eficiencia y eficacia esos recursos. </li></ul>
  15. 15. DIRECCION Dirección - Motivación - Liderazgo - Comunicación - Comportamiento Individual y de grupo
  16. 16. DIRECCION <ul><li>Una vez que la gerencia ha elaborado los planes, creado una estructura y contratado al personal idóneo, alguien debe dirigir la organización. </li></ul><ul><li>La dirección supone hacer que los demás realicen las tareas necesarias para lograr los objetivos de la organización. </li></ul><ul><li>No puede haber dirección si no concluido la planeación y la organización; también es un elemento crucial de estas funciones. </li></ul>
  17. 17. <ul><li>Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.  La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. </li></ul>GERENTE JEFE DE SERVICIO PERSONAL
  18. 18. CONTROL Control - Normas - Medidas - Comparaciones - Acción
  19. 19. CONTROL <ul><li>El proceso mediante el cual una persona, un grupo o una organización vigila el desempeño y emprende acciones correctivas es el control . </li></ul><ul><li>Esta es la función de control y consta de tres elementos primordiales: </li></ul><ul><ul><li>1. Establecer las normas de desempeño. </li></ul></ul><ul><ul><li>2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño. </li></ul></ul><ul><ul><li>3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas </li></ul></ul>
  20. 20. <ul><li>Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. </li></ul><ul><li>Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada </li></ul>
  21. 21. <ul><li>Un sistema de control transmite mensajes a los gerentes de que las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado y la necesidad de que se adopten medidas correctivas. </li></ul><ul><li>El control es importante, por que es el enclace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no. </li></ul>
  22. 22. METODOS DE CONTROL
  23. 23. EVALUACION <ul><li>Evaluación es la comparación de los objetivos con los resultados y la descripción de cómo dichos objetivos fueron alcanzados </li></ul><ul><li>Una evaluación nos indica qué está funcionando y qué no lo está, qué debemos mantener y qué debemos cambiar. </li></ul><ul><li>Las evaluaciones constituyen una herramienta para tomar decisiones, pero ellas por sí solas no toman decisiones ni hacen los cambios. </li></ul>
  24. 24. <ul><li>La evaluación no es una actividad aislada que se lleva a cabo después de iniciar un programa. El proceso de evaluación comienza en la planeación. </li></ul><ul><li>La clave del éxito de la evaluación radica en la selección apropiada de objetivos y resultados. La correcta aplicación de esos objetivos asegura que los resultados se logren adecuada y eficientemente. </li></ul><ul><li>Un objetivo debe poder </li></ul><ul><ul><li>Ser medido, para que se pueda monitorear y evaluar </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser Específico para evitar interpretaciones diferentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicar el tiempo preciso </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser Adecuado para los problemas, metas y estrategias </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser sobre todo realista y viable de acuerdo a las características y contexto del establecimiento de salud. </li></ul></ul>
  25. 25. El Modelo de Evaluación <ul><li>La teoría de causa y efecto es una premisa básica en la evaluación. </li></ul><ul><li>Con fines de elaborar el Plan de Evaluación se sigue la lógica de Programación del Plan Operativo, sin embargo, en el momento de ejecutar la evaluación se comienza a evaluar cuando el proyecto está en marcha, por lo general, se inicia con la evaluación de las actividades (monitoreo) tanto administrativas como de los procesos en los que se desarrollan, y al final del POI se evalúan los efectos y el impacto del Plan. </li></ul><ul><li>En este libro se comienza a elaborar el Plan de evaluación desde los objetivos hasta las actividades con la finalidad de ir construyendo las matrices del Plan de Evaluación. </li></ul>
  26. 27. <ul><li>El tipo de evaluación depende de la fase del Plan Operativo </li></ul>
  27. 29. ¿Qué se va a evaluar?
  28. 30. ¿Para qué evaluar? <ul><li>Para proveer información . Esto significa que la evaluación no se realiza al azar sino en forma sistemática. Debe ser un proceso permanente constituido por pasos que se toman en forma lógica y secuencial. </li></ul><ul><li>Para permitir emitir juicios . Es decir es una actividad analítica. Su propósito es juzgar si los esfuerzos desplegados han tenido o están teniendo éxito. </li></ul><ul><li>Para tomar decisiones . Una vez que se tiene idea de cómo va el programa, se debe decidir qué hacer para maximizar su éxito o superar sus limitaciones. La evaluación, para que tenga valor, debe ser un instrumento para la toma de decisiones, y no simplemente un instrumento académico. </li></ul>
  29. 31. MONITOREO <ul><li>El Monitoreo es un proceso de control gerencial destinado a observar sistemáticamente un conjunto de procesos de la gestión, con el fin de hacer los ajustes necesarios en las actividades y estrategias con el próposito de cumplir de manera óptima los objetivos de la gestión, expresados en el Plan Operativo, con un manejo adecuado de los recursos humanos, tecnológicos y financieros. </li></ul>
  30. 32. El Monitoreo con Enfoque Estratégico <ul><li>Ser un instrumento de información para poder implementar una dirección estratégica del establecimiento de salud y ser el generador de las informaciones más próximas al gerente del establecimiento de salud. </li></ul><ul><li>Proveer información para los procesos de evaluación de la gestión. </li></ul><ul><li>Contribuir a crear una unidad en la gestión. </li></ul><ul><li>Ser un instrumento de coordinación, no solamente a nivel del establecimiento sino que afecta también a la integración de lo económico, lo técnico y lo social. </li></ul><ul><li>Incorporar tres escenarios de observación: El contexto, los clientes y los procesos de gestión. </li></ul>
  31. 34. Que obtenemos con el Monitoreo
  32. 35. Pasos para diseñar un plan de Monitoreo <ul><li>Identificar las actividades a monitorear sistemáticamente en función de los objetivos del Plan Operativo y las necesidades de la gestión del establecimiento. </li></ul><ul><li>Establecer la meta o indicador estándar de rendimiento para realizar un seguimiento de las actividades es necesario determinar indicadores estándar a fin de evaluar el grado de cumplimiento. </li></ul><ul><li>Diseño y manejo de sistemas de información definir la forma en que estos hechos pueden ser registrados en forma oportuna, continua y confiable. </li></ul>
  33. 36. <ul><li>Identificar las técnicas de observación a utilizar en el Monitoreo. Se establecen los instrumentos que permitan obtener información para la toma de decisiones que contribuyan al logro de los objetivos del establecimiento, por el cumplimiento adecuado de las actividades. </li></ul><ul><li>Elaboración de la matriz del plan de Monitoreo En la matriz se incluyen las actividades, los indicadores estándar, el sistema de información gerencial, las técnicas de información, los responsables del Monitoreo y la periodicidad. </li></ul>
  34. 38. SUPERVISION <ul><li>La supervisión ayuda a obtener los resultados previstos en el Plan Operativo, al descubrir a tiempo los problemas en la ejecución del plan relacionados con el desempeño del trabajador, analizarlos y elegir las soluciones adecuadas. </li></ul>
  35. 39. SUPERVISION <ul><li>La supervisión es una herramienta muy útil en todas las fases de un Programa, especialmente la de ejecución </li></ul><ul><li>Es muy importante para lograr la eficiencia, eficacia y calidad de los servicios de salud. </li></ul><ul><li>Es una piedra angular para garantizar una adecuada ejecución de los planes y programas. </li></ul>
  36. 40. ¿QUÉ ESTILOS DE SUPERVISIÓN EXISTEN? <ul><li>Supervisión democrática (participativa) </li></ul><ul><li>Orientada hacia el trabajador, considera que el personal es bueno por naturaleza. </li></ul><ul><li>Toma en cuenta la adaptación de los planes a la realidad local y aprovecha la planificación y el trabajo en equipo. </li></ul><ul><li>La supervisión democrática o participativa motiva al trabajador en la ejecución correcta de las actividades y permite mejorar su autoconfianza y productividad. </li></ul>
  37. 41. <ul><li>Rescata su experiencia y sugerencias para mejorar los procesos. Por lo que es más eficaz. </li></ul><ul><li>La supervisión democrática consulta, no impone. </li></ul><ul><li>La supervisión participativa construye, no conquista, está dirigida fundamentalmente a lograr una mejora del desempeño en forma concertada y con la participación activa del trabajador. </li></ul>
  38. 42. <ul><li>Supervisión autoritaria o vertical </li></ul><ul><li>Busca el cumplimiento de las actividades sin importar la participación del trabajador. </li></ul><ul><li>El supervisor establece y supervisa los métodos de trabajo orientados a la consecución de objetivos y establece procedimientos y directivas para el cumplimiento de una tarea determinada. </li></ul><ul><li>No toma en cuenta la opinión del trabajador, su percepción de la tarea, o si esta es posible desarrollarse en el contexto o en el escenario cotidiano del trabajo en el establecimiento de salud. </li></ul>
  39. 43. <ul><li>Este estilo de supervisión puede ser de utilidad y estar justificado en varias circunstancias: </li></ul><ul><ul><li>Una técnica de vacunación </li></ul></ul><ul><ul><li>Un esquema de tratamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>El procedimiento de esterilización del material quirúrgico. </li></ul></ul><ul><li>El autoritarismo de la supervisión está dado por la preocupación en el cumplimiento de la norma, a como dé lugar. </li></ul>
  40. 44. ¿QUÉ SUPERVISAR? <ul><li>Las actividades o tareas más importantes para el éxito del programa, proyecto o servicio de salud </li></ul><ul><ul><li>Ejemplo: Ejecución defectuosa de la inmunización para el Sarampión en una población de niños de un albergue </li></ul></ul>
  41. 45. <ul><li>Las actividades o tareas más difíciles de realizar por el trabajador operativo . </li></ul><ul><li>Es probable que el trabajador requiera apoyo para la realización adecuada de estas actividades, el cual lo puede y debe recibir durante la supervisión. </li></ul>
  42. 46. <ul><li>Las actividades o tareas nuevas o recién aprendidas por el personal. </li></ul><ul><li>Después de una capacitación es muy conveniente supervisar el desempeño del trabajador capacitado, para reforzar los logros o corregir los defectos. </li></ul>
  43. 47. <ul><li>Lo que consideran más importante los trabajadores o los usuarios del servicio . </li></ul><ul><li>Es bueno que ellos sepan que concedemos importancia a sus preocupaciones o quejas. </li></ul>
  44. 48. ¿CÓMO SUPERVISAR? <ul><li>La observación directa de la ejecución de las actividades. Permite evaluar el desempeño del trabajador. </li></ul><ul><li>La entrevista con el trabajador . El diálogo permite captar las opiniones y los conocimientos que el personal tiene sobre las actividades o tareas que forman parte de su trabajo. </li></ul><ul><li>La entrevista con el usuario . Permite conocer la calidad sentida por los usuarios de los servicios. Puede dar información sobre la accesibilidad y la aceptabilidad de los servicios o intervenciones de salud. </li></ul>
  45. 49. <ul><li>La verificación del abastecimiento y uso adecuado de insumos necesarios para el desarrollo de las actividades. </li></ul><ul><li>El análisis de la información estadística . </li></ul>
  46. 50. <ul><li>GRACIAS </li></ul>

×