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Transformação Ágil, Digital ou Mental? - Palestra no Congresso do PMI-DF

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Por PMI-DF:
Abordando um outro lado importante que é consequência do movimento da transformação digital, o palestrante Eduardo Freire questionou sobre em que realmente se dá essa mudança. Seria uma transformação ágil, digital ou mental? Freire trouxe um lado que foi muito comentado durante o encontro que é o lado humano no processo de mudança.
Ao gerenciar projetos, sem dúvida estão envolvidos diversos recursos humanos, que devem ser vistos como a base de todo o trabalho a ser desenvolvido e por isso mesmo devem receber uma carga de atenção especial. “Um gestor tem que conhecer sua equipe, tratar a cada um de forma individual no meio da coletividade”, afirmou Eduardo. A empatia e a colaboração de todos devem ser características presentes nas equipes.

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Transformação Ágil, Digital ou Mental? - Palestra no Congresso do PMI-DF

  1. 1. #GOTHINKERSC H A N G E M A K E R S about.me/eduardofreire
  2. 2. 1 2 CONTEXTO NUMA GALÁXIA MUITO DISTANTE O CAMINHO
  3. 3. 3 4 5 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL TRANSFORMAÇÃO ÁGIL JOGUE O JOGO! #GOTHINKERS C H A N G E M A K E R S
  4. 4. PROJECT THINKER 17 Anos de experiência em Gestão Estratégica de Projetos e Inovação na Gestão. Stanford Innovation & Entrepreneurship Certificate (in progress) Consultor ad-hoc da UNESCO Mestre em Computação pelo CIN/UFPE MBA em gerência de Projetos pela FGV e Pós em Projetos Públicos pela FIOCRUZ Professor dos programas de MBA da Poli/UFRJ, UFRN, USP/ESALQ, UFPE e do MBA Internacional da DeVry Mentor e Jurado do Invativa Brasil desde 2015. Jurado do MIT Challenge LATAM EDUARDO FREIRE
  5. 5. SERVIÇOS INOVAÇÃO GESTÃO EDUCAÇÃO OUTSORCING
  6. 6. ALGUNS CLIENTES
  7. 7. COMPARTILHAR Compartilhar Conhecimentos e colaborações nos Projetos. CONECTAR Inovação só vem de gente conectada para ajudar gente! CRIAR Criatividade não se Ensina, se desperta!
  8. 8. “Se a estratégia não for claramente expressa pelo líder e por sua equipe, ninguém da organização saberá como se alinhar com o propósito, nem como agir” Cynthia Montgomery (Harvard Business School)
  9. 9. 1CONTEXTO
  10. 10. Quero inovar, mas não quero mudar
  11. 11. 2ENQUANTO ISSO
  12. 12. My success was due to good luck, hard work, and support and advice from friends and mentors. But most importantly, it depended on me to keep trying after I had failed. We Do Creative Works
  13. 13. NO TERCEIRO MAIOR BANCO EM ATIVOS DA AL
  14. 14. O DESAFIO INOVAR NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA MELHORAR NEGOCIAÇÃO ENTREGAR MELHORES RESULTADOS FAZER MAIS COM MENOS
  15. 15. As vezes temos que ter um pouco de louco
  16. 16. 1. Estrutura rígida não combina com modelo inovador
  17. 17. NA TERCEIRA MAIOR VAREJISTA DE SEGMENTO
  18. 18. O DESAFIO INOVAR NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA TRABALHAR MODELO DE INOVAÇÃO NA GESTÃO E NO TIME DE GESTORES DE TI/LOGISTICA. EM 03 ANOS A EMPRESA PASSOU DE LÍDER ABSOLUTO NO MERCADO A 03 LUGAR, MESMO COM 1.300 LOJAS PELA BRASIL E FATURAMENTO DE MAIS DE R$ 6 BILHÕES.
  19. 19. O cenário Grande parte do corpo gestor formando por funcionários com mais de 20 anos de empresa!
  20. 20. "Somos líderes, grandes e fortes! Mas a margem de lucro no segmento é baixa!
  21. 21. 2. Riscos: o perigo da inércia e os riscos da inovação
  22. 22. NUMA MULTINACIONAL DE AUTOMÓVEIS SUPER PREMIUM
  23. 23. O Desafio? As vendas de 2017, mesmo com aumento das vendas nos últimos anos, foi a mesma quantidade de 05 anos. Google, Apple e Tesla estão “roubando" mercado deles?
  24. 24. O cenário Times geograficamente distribuídos, os times de 300 desenvolvedores ficam na África e time de suporte nos EUA e na EUROPA. Decisão Global de trabalhar com gestão ágil em 2013 com meta até 2017.
  25. 25. “Área de Negócio não queria interação com TI"
  26. 26. 3. Empowerment: mentes livres inovam mais
  27. 27. NUMA MULTINACIONAL LIDER DO MERCADO DE DIABETES NO MUNDO
  28. 28. O Desafio • Trabalhar Gestão de Projetos de forma colaborativa e inovadora. • A empresa tem uma cultura de Lean muito forte!
  29. 29. O Desafio A empresa tem uma cultura de Lean muito forte! Trabalhar Gestão de Projetos de forma colaborativa e inovadora.
  30. 30. “Nosso VP quer que faça algo, mas não sabemos como fazer?
  31. 31. 4. Liderança: um papel ausente nas organizações brasileiras
  32. 32. 3TRANSFORMAÇÕES
  33. 33. Design Thinking EXPLORE O PROBLEMA LEAN CONSTRUA A COISA CERTA AGILE CONSTRUA DA FORMA CERTA
  34. 34. O que é o SAMBARILOVE?
  35. 35. VAMOS AO CONCEITO • Um artigo de autoria de Jeffrey Pfeffer e Bob Sutton na revista Harvard Business Review, publicado em 1999. • O título do artigo é “ The trap of Smart Talk”, que pode ser traduzido como “A armadilha do papo esperto”.
  36. 36. • “Descobrimos que um tipo muito particular de conversa é um traiçoeiro inibidor da ação nas organizações: o ‘papo esperto’. Os elementos do papo esperto incluem soar pomposamente confiante, articulado e eloquente; ter informações e ideias interessantes e possuir um bom vocabulário. Mas o papo esperto tende a ter outros componentes menos benignos: primeiro, foca no negativo, e segundo, é desnecessariamente complicado ou abstrato (ou ambos). Em outras palavras, as pessoas se apegam ao papo esperto para fazer jorrar críticas e complexidades. Infelizmente, esse tipo de papo tem uma capacidade inquietante de reprimir a ação em seu caminho. É por isso que o chamamos da ‘armadilha do papo esperto’."
  37. 37. JOGANDO O JOGO • Quando aparecer o esperto com aquela contestação cheia de pose….“eu acho isso importante, mas não temos recursos”, ou “já tentamos antes e não deu certo”, corte o papo indo para a ação específica. • Não temos recursos, não temos tamanho, não temos cultura, não temos capacidade, não temos gente... Ok. • E o que é que podemos fazer, aos pouquinhos, para ao menos começar a nos movimentar na direção pretendida?
  38. 38. Pergunta do Barômetro • Numa aula de ciência, o professor desafia os alunos a calcular a altura de um prédio usando apenas um barômetro. • Um barômetro é uma ferramenta altamente utilizada para a mensuração da pressão atmosférica. Isso significa que ele mede o “peso” do ar na atmosfera, no determinado local em que está sendo medido.
  39. 39. RESPOSTAS • Um aluno disse que subiria ao topo do prédio e jogaria o barômetro, medindo o tempo que ele levaria para atingir o solo. Conhecendo a velocidade da queda, seria fácil calcular a altura do prédio. • Outro aluno disse que procuraria o zelador ou síndico e diria: “se você me disser a altura do prédio, lhe dou este barômetro”. • Essas duas respostas “ erradas” representam o tipo de habilidade criativa que permite que as pessoas resolvam problemas complexos quando as fórmulas rotineiras não se aplicarem.
  40. 40. SOBRE PESSOAS Contrate pessoas capazes de solucionar problemas com criatividade. Você precisa de pessoas capaz de agir sem ter de ficar pedindo ou esperando que você pense por elas. E se você consegue montar um time composto de pessoas mais espertas que você, esse time pode conquistar coisas muito maiores do que você poderia sozinho.
  41. 41. OS MAUS PROFISSIONAIS • Como se livrar dos maus profissionais, classificando-os em divertidas categorias, e levando a um processo de decisão que considera o “não pode” e o “não quer”.
  42. 42. Vamos conversar com a pessoa baseada nas seguintes perguntas: - Sua performance não está legal, qual você acha que é o problema? - Você tem alguma questão com relação àquilo que estamos pedindo que você faça? Você acredita que sua missão é importante? Você tem a intenção de performar melhor? - Você vai dar suporte a nosso plano ou não?
  43. 43. É preciso romper os limites de sua descrição de cargo para atingir a alta performance, ir além de suas responsabilidades, tomar as rédeas. Muita gente não percebe que a alta performance está fora dos limites das funções de seu cargo.
  44. 44. A vontade de fazer, a habilidade e a motivação para liderar pessoalmente com a transformação deve ser algo que você seja capaz de medir nas pessoas, e dar-lhes objetivos concretos.
  45. 45. UMA DICA Peça para os membros da equipe que ajudem a determinar indicadores de performance ligados à transformação que você busca. Você será capaz de determinar imediatamente quem comprou o desafio e quem está motivado para seguir em frente.
  46. 46. FAZENDO COM QUE AS PESSOAS SE IMPORTEM Lembre-se que o dinheiro não é o motivador mais forte. O propósito é. Se você não criar um senso de propósito em nível individual, as pessoas não terão motivação para se engajar no projeto de transformação.
  47. 47. FAZENDO COM QUE AS PESSOAS SE IMPORTEM Não tente contar piadas se você não é engraçado. Não tente se fazer de simpático se você é um ogro. O maior exemplo de liderança que você pode dar a seus colegas é ser quem você é, reconhecer suas dificuldades e demonstrar que está ali, junto com eles.
  48. 48. FORMULA DA MUDANÇA
  49. 49. UM CONVITE
  50. 50. VAI PRO PLAY!
  51. 51. ADAPTAÇÃO: uma vantagem brasileira Rita Macgrath
  52. 52. Informações de Contato www.frameworkgp.com.br +55 (11) 3280.6242 São Paulo/SP contato@frameworkgp.com OBRIGADO

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