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Turn the ship around - synthèse en français

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Turn the ship around : Ce livre est une mine d'or pour les managers.
J'ai voulu rendre accessible les concepts de ce livre à tous ceux pour qui l'anglais est un frein.
Cette synthèse permet de comprendre comment un capitaine de sous-marin nucléaire a transformé un environnement très hiérarchique en une organisation où la délégation et la responsabilisation de chacun a permis de surpasser tous les résultats jamais atteints.
Bonne lecture !

Published in: Leadership & Management
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Turn the ship around - synthèse en français

  1. 1. TURN THE SHIP AROUND, par David Marquet Une histoire vraie sur comment transformer des suiveurs en leaders Traduit et résumé par Cécile Auret
  2. 2. La source de cette présentation ▷ Best seller de L. David Marquet, capitaine du sous- marin nucléaire de 1999 à 2001 : Le Santa Fe ▷ Histoire vraie ▷ Préface par Stephen Covey 2Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  3. 3. “Nos plus grandes difficultés sont en nous. Le sentiment de maîtriser quelque chose est une barrière à l’apprentissage continu. 3 Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  4. 4. Notes de la page précédente Voir chapitre p1 Ce sont les deux premières phrases du livre. David Marquet écrit ses phrases pour commencer car il a appris un modèle de management basé sur le commandement et le contrôle et qu’il va tout réinventer lors de son passage au commandement du Santa Fe. 4Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  5. 5. Le contexte ▷ Sous-marin nucléaire ▷ 135 personnes à bord ▷ Chaque homme est spécialiste d’un aspect technique ▷ Organisation très hiérarchique ▷ Modèle de management : Commandement et Contrôle 5Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  6. 6. “Atteindre l’excellence, ne pas seulement éviter les erreurs 6 Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  7. 7. Notes de la page précédente Voir chapitre p40 C’est le premier principe de lucidité. Dans un sous-marin nucléaire de la marine américaine, on a l’habitude de se focaliser sur les erreurs : on les trace, on les remonte dans les reporting, on essaye de comprendre les causes racines, de mettre en place des actions pour ne pas qu’elles se reproduisent. Mais on utilise aussi le nombre d’erreurs qu’il fait pour mesurer la performance d’un sous-marin . Lorsque le capitaine embarque sur le bateau, l’équipage et le management sont tellement focalisés sur l’évitement des erreurs qu’ils ne testent plus rien de nouveau et qu’il en font le moins possible afin de ne pas se mettre en défaut. Il prend la résolution de changer cela et se donner comme objectif (à lui et à son équipage) d’atteindre l’excellence, l’efficacité opérationnelle exceptionnelle du sous-marin. 7Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  8. 8. Sommaire Les 3 mécanismes mis en place pour implémenter les pratiques leader – leader sont : ▷ Contrôle ▷ Compétence ▷ Lucidité Les différentes pratiques sont détaillées dans le reste de la présentation et classées selon ces 3 mécanismes. 8Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  9. 9. 1. CONTROLE 9 Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  10. 10. Principe de départ ▷ Plutôt que remonter l’information vers le niveau d’autorité… ▷ …Descendre le niveau d’autorité là où se trouve l’information 10Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  11. 11. Trouver le code génétique de l’organisation et le réécrire ▷ La responsabilisation commence par de petites délégations ○ Validation des congés ▷ Une conversation permet de clarifier les objectifs globaux, les craintes et les attentes 11 Pour enclencher la délégation, il faut éviter les discussions générales. Rechercher des procédures et pratiques concrètes à déléguer pour avoir le plus grand impact. Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  12. 12. Notes de la page précédente Voir chapitre p52 La situation : - Lors d’une réunion, le capitaine demande à ses officiers s’ils sont responsables du fonctionnement du sous- marin. Une conversation fait apparaitre qu’ils ne le sont pas vraiment, que leur autorité a été érodée depuis longtemps et qu’ils ne prennent pas vraiment des décisions seuls. - Le capitaine décide de changer cela et leur demande s’ils souhaitent reprendre ces responsabilités : responsabilités pour le sous-marin et pour leurs hommes. - Il leur explique les impacts que cela va avoir sur leur « petit confort » de chef. - Il s’assure de leur adhésion avant de commencer les actions de délégation. Il commence par déléguer la validation des congés. Point intéressant : - La délégation s’organise autour d’une conversation sur les éléments à déléguer. - Le capitaine explique ses craintes s’ils prennent les responsabilités abordées et clarifie ses attentes par rapport à ça. Ex sur les congés : - historiquement, sachant que la hiérarchie au dessus mettrait le véto sur certains congés, les chefs d’équipe avaient tendance à les accepter facilement (pour rester le gentil). Le capitaine partage son inquiétude avec les chefs d’équipe car plus personne ne va valider les congés au dessus. - Le capitaine applique les mêmes règles de délégation aux officiers et arrête de valider leurs congés - A noter : Le capitaine n’a pas le droit de changer le manuel d’organisation du sous-marin mais il le fait quand même. Le conseil du capitaine : Identifier le niveau de délégation confortable, et déléguer un cran plus bas. 12Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  13. 13. Agir « comme si » Bienvenue à bord du Santa Fé ! 13Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  14. 14. Notes de la page précédente Voir chapitre p62 Le capitaine demande à ses chefs d’équipe comment on pourrait savoir que l’équipage est fier du Santa Fe. Qu’observerait-on? - Ils en parleraient à leurs familles et amis - Ils regarderaient les visiteurs dans les yeux lorsqu’ils les croiseraient - Ils porteraient leurs casquettes Santa Fe le plus souvent possible Il y a 2 approches pour changer le comportement des employés : - Changer sa propre façon de penser et espérer que ça fera évoluer les comportements - Changer son comportement et espérer que cela amènera une nouvelle façon de penser Sur le Santa Fe, ils ont choisi la deuxième option. Ils ont simulé le comportement qu’on pourrait constater s’ils étaient fiers de travailler sur le Santa Fe alors qu’ils ne l’étaient pas. Ces comportements permettent de projeter une image positive autour d’eux pour les autres mais également de la cultiver pour eux-mêmes. Ils modifient la façon dont ils accueillent les visiteurs sur le bateau en les accueillant avec un « Bienvenue à bord du Santa Fé! » 14Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  15. 15. Le travail est plus efficace avec des conversations courtes, très tôt ▷ Ne pas chercher la perfection d’un travail avant de le montrer ▷ Ne pas exiger un travail fini lorsqu’on le consulte pour donner un avis ▷ Montrer l’état d’avancement souvent ▷ Avoir souvent des conversations courtes pour s’aligner « Un petit changement de cap, loin des rochers est préférable à un gros changement de cap près des rochers. » 15Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  16. 16. Notes de la page précédente Voir chapitre p69 La situation - Des cartes nautiques parfaitement tracées, mais inutiles : - Les cartes nautiques sont utilisées pour aller d’un point A à un point B - Elles sont préparées par des équipiers - Elles sont revues par les chefs d’équipe - Elles remontent la chaine de commandement - Lorsque le capitaine les consulte, elles sont parfaites mais le chemin tracé n’est pas celui qu’ils peuvent prendre. Elles sont donc parfaitement inutiles! Effet pervers : En fait, à chaque niveau de la chaine de commandement, le subordonné veut montrer quelque chose de « parfait » à son chef, et cela résulte dans beaucoup d’allers/retours et de gaspillage 16Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  17. 17. Et la confiance ? Communiquer tôt et souvent vise à casser la complexité, et non à contrôler 17Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  18. 18. Notes de la page précédente Lorsqu’ils ont implémenté les notions de conversations courtes, très tôt, des questions sur la confiance ont été soulevées. Certains officiers reprochaient au capitaine de ne pas avoir confiance en eux. Après réflexion, le capitaine a compris que la question n’était pas sur la confiance : - Il a totalement confiance dans le fait que lorsqu’un officier lui dit qu’il faut positionner le bateau d’une certaine façon, c’est bien ce qu’il pense. La confiance est une caractéristique de la relation humaine. - Ceci dit, la position suggérée n’est peut être pas la position tactique la meilleure car la meilleure position résulte de données physiques, temporelles, distance et de mouvement de l’ennemi. L’officier ne connait peut-être pas l’intégralité des paramètres. - La complexité de la situation ne permet peut-être pas à une seule personne de prendre la bonne décision. 18Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  19. 19. J’ai l’intention de… Une phrase qui responsabilise 19Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet “
  20. 20. Notes de la page précédente Voir chapitre p78 L’équipage commence à communiquer en utilisant la terminologie : j’ai l’intention de… Le capitaine, ou les officiers répondent par : - Très bien - Souvent, le capitaine n’est pas en mesure de valider s’il ne comprend pas assez les raisons qui mènent à l’affirmation alors il pose des questions pour mieux comprendre le contexte de l’intention - Graduellement, l’équipage commence à justifier ses intentions, afin de devancer les questions du capitaine, ça devient presque un petit jeu, si j’arrive à justifier correctement mon intention du premier coup, le capitaine répondra « très bien ». Le mode de communication est drastiquement changé, et avec lui, le niveau d’engagement de l’équipage. 20Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  21. 21. Le pouvoir des mots Phrases qui déresponsabilisent : ▷ Demande permission de… ▷ J’aimerais… ▷ Que devrais-je faire pour… ▷ Pensez vous que nous devrions… ▷ Pourrions nous… Phrases qui responsabilisent : ▷ J’ai l’intention de… ▷ Je prévois de… ▷ Je vais faire… ▷ Nous allons faire… 21Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  22. 22. Résister à la tentation de donner des solutions ▷ Situation d’urgence : décisions rapides et claires prises par le chef ▷ Les situations d’urgence sont rares ▷ Il faut s’entrainer à la délégation lorsqu’on en a le temps 22Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  23. 23. Notes de la page précédente (1/2) Voir chapitre p86 La situation : - Lors d’une mise en situation de bataille en présence des inspecteurs, le capitaine se retrouve dans une situation où une décision doit être prise rapidement. - Il est très tenté de revenir à son comportement précédent et de donner rapidement les ordres pour sortir de la situation difficile. - A la place, il se retient, regarde ses chaussures et marmonne en regardant ses pieds « Nous ne pouvons pas faire ça… Nous devons trouver une autre solution ». - Il attend un peu et l’un des membres de l’équipage fait une suggestion. Dans l’exemple utilisé, le capitaine et 30 de ses hommes se sont précédemment entrainés à une attaque dans le simulateur, le capitaine les a avertis qu’il ne donnerait pas d’ordre sauf si on le lui demandait, et cela a résulté en 30 minutes de non action car l’équipage attendait tout de même des ordres. 23Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  24. 24. Conclusions: - Dans un contexte de situation d’urgence, on n’a pas le temps de discuter. Il faut des décisions rapides et claires. - En revanche, les situations d’urgence sont rares, et lorsqu’il n’y a pas d’urgence, le manager doit résister à la tentation de donner des solutions. - Il faut laisser le temps à l’équipe pour réagir, créer un espace d’échange pour que l’équipe puisse décider. - C’est plus difficile pour le manager car il doit anticiper la décision à prendre pour alerter l’équipe de ce besoin. Patterns possibles : - Décision urgente : le chef décide + l’équipe rouge évalue - Décision rapide : le chef consulte, puis décide - Décision pouvant être repoussée : forcer l’équipe à donner des idées, interagir, sans pour autant forcer le consensus 24Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet Notes de la page précédente (2/2)
  25. 25. Eliminer les systèmes de surveillance Top - Down Les systèmes de contrôle top- down diminuent la responsabilisation des employés. Les efforts pour améliorer le processus rendent l’entreprise plus efficace. Les efforts pour superviser le processus rendent l’entreprise moins efficace. 25Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  26. 26. Notes de la page précédente Voir chapitre p94 La situation: - une réunion de priorisation de la liste des tâches administratives affectées aux départements La solution : - Les responsables de départements se sont engagés à faire le travail et à remonter les problèmes et le comité a pu être éliminé 26Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  27. 27. Penser à voix haute ▷ Tous les marins prennent l’habitude de penser à voix haute. ▷ Y compris le capitaine, bien sur ! 27 « Le manque de certitude est une force et la certitude est de l’arrogance. » Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  28. 28. Notes de la page précédente Voir chapitre p100 La situation : Des interventions du capitaine qui auraient pu être évitées s’il avait mieux compris ce que l’équipier essayait de faire La communication non certifiée n’est pas habituellement utilisée dans la marine. Et les inspecteurs relèvent les informations non certifiées comme des problèmes. Seulement dans un monde complexe, communiquer seulement l’information certifiée prive tout le monde d’observations et d’avis importants. La décision est que tous devraient penser à voix haute. A partir de là, les équipiers racontent : - Ce qu’ils voient - Ce qu’ils pensent - Ce qu’ils croient - Ce qu’ils ressentent (sceptiques, ont peur, inquiets, espèrent…) 28Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  29. 29. Accueillir les inspecteurs ▷ Les inspecteurs sont le lien vers le monde extérieur : ○ Ils peuvent observer les zones d’expertises en vue de les partager ○ ils apportent des idées d’amélioration sur les faiblesses ▷ S’ouvrir aux inspecteurs est une manière d’affirmer qu’on contrôle son périmètre. 29Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  30. 30. Notes de la page précédente Voir chapitre p108 La situation : - Une erreur est faite lors de l’accostage au retour d’une opération en mer. - Ce type d’erreur doit normalement être rapporté à l’organisme d’inspection. - Mais cette erreur est limite dans sa classification et sa nécessité d’être remontée à l’organisme d’inspection - Le moral des troupes commençait à remonter car l’équipage a rencontré quelques succès - Le capitaine est tenté de garder tout ça « en famille » afin d’éviter le renforcement de contrôle extérieur et de risquer de refaire baisser le moral - Finalement, le capitaine décide de laisser faire ce rapport aux inspecteurs - Le lendemain, ils organisent une « critique » qui correspond à une rétrospective / un bilan de ce qui s’est passé, et les inspecteurs y participent. - C’est difficile, mais cela permet à l’équipage de s’enrichir de l’avis des inspecteurs Conclusion - Les inspecteurs viennent de l’extérieur, et retournent à l’extérieur - Ils utilisent les inspecteurs pour disséminer leurs idées à l’extérieur vers les autres équipages, pour apprendre des autres et pour documenter les problèmes liés au bateau - Accueillir les inspecteurs avec sérénité, ouverture et bienveillance est un moyen pour eux de communiquer que le destin du Santa Fé est bien entre leurs mains et qu’ils assument l’ensemble, ce qu’ils font bien et leurs erreurs. 30Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  31. 31. 2. COMPETENCE 31 Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  32. 32. Agir consciemment Pour éviter les erreurs, il faut que les actions soient délibérées… … surtout lorsque ces actions sont répétitives. 32Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  33. 33. Notes de la page précédente Voir chapitre p117 La situation : Lors de l’exécution d’une procédure qu’il connait par cœur, un marin fait une erreur importante Afin d’éviter que cela se reproduise, on décide de modifier la manière de travailler. Avant d’agir, les membres de l’équipage font désormais une pause pour verbaliser / montrer ce qu’ils ont l’intention de faire pour que l’action soit délibérée. Le double intérêt de cette façon de faire est: - La personne qui fait prend conscience de ce qu’elle s’apprête à faire et le corrige au besoin - Une personne à coté peut aussi réagir si elle pense que l’action n’es pas optimale 33Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  34. 34. Nous apprenons Partout, tout le temps. 34Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet “
  35. 35. Apprentissage en continu Nous pouvons apprendre de toutes les situations. La formation devient un élément clé permettant de transférer la prise de décision vers des niveaux de plus en plus bas. 35Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  36. 36. Notes de la page précédente Voir chapitre p126 Il faut bien faire la différence entre formation et apprentissage : - Apprendre est une démarche active - Etre formé est une démarche passive La situation : - Les marins ne trouvent pas le temps d’étudier de nouvelles choses - Un problème survient par manque de compétence - Il est analysé afin d’en tirer le principe d’apprentissage continu Les conclusions : - Nous pouvons apprendre de toutes les situations - Ils mettent au point un crédo de l’apprentissage Pour apprendre en continu, ils ont changé leur vision de la formation. Vue précédemment comme un programme administratif visant à réduire les erreurs, il devient un élément clé permettant de transférer la prise de décision vers des niveaux de plus en plus bas. 36Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  37. 37. “Se départir du contrôle, Augmenter la compétence 37 Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  38. 38. Notes de la page précédente L’objectif de la formation est d’accroitre les compétences techniques. Ce qui résulte de l’augmentation des compétences techniques est la capacité de déléguer plus de décisions aux employés. Une augmentation du pouvoir de décision des employés résulte en un engagement plus important, plus de motivation et d’initiative. 38Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  39. 39. Evaluer plutôt que donner des consignes Les briefings sont remplacés par un questionnement pour évaluer si l’équipe est prête à démarrer 39Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  40. 40. Notes de la page précédente Voir chapitre p135 La situation : - Généralement, avant de commencer une opération ou un exercice, l’officier rappelle à son équipe les consignes relatives à l’exercice. Le changement : - Au lieu de faire ce rappel de consignes, l’officier pose des questions à son équipe pour que chaque personne lui décrive son rôle dans l’opération. - A la suite de cet exercice, l’officier décide si l’équipe est prête à faire l’exercice ou non. 40Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  41. 41. Répéter le message régulièrement et sans relâche On ne peut pas s’attendre à ce qu’un message dit une seule fois soit compris et intégré par tous. 41Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  42. 42. Notes de la page précédente Voir chapitre p142 La situation : - Un marin quitte le bateau sans dire où il va. Il risque la mise à pieds. - En creusant le problème, le capitaine découvre que ce marin est à bout de fatigue car il partage des permanences avec un autre toutes les 6 heures depuis plusieurs jours. Il n’a pas le temps de se reposer. - Il s’est donc réfugié au quartier maitre pour par dépit et pour se reposer. Mais il n’a pas vraiment déserté. Cependant, il risque une importante punition. L’analyse : - Le capitaine investigue la situation et arrive à la conclusion que l’officier aurait pu lui aussi participer à la permanence puisqu’il manquait des équipiers qualifiés pour le faire. - Mais il ne l’a pas fait car il est officier. - En résumé, les chefs travaillent moins que leurs subordonnés… - Après avoir accepté la délégation, ils n’agissent pas en conséquence - Le capitaine en profite pour rappeler à ses officiers qu’ils se sont engagés quelques mois plus tôt à s’occuper du bateau et de leurs équipiers. La conclusion : - On ne peut pas s’attendre à faire passer un message une seule fois et qu’il soit compris et intégré par tous. - Il faut répéter le message régulièrement et sans relâche. 42Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  43. 43. Spécifier les objectifs plutôt que les méthodes La motivation doit être d’atteindre les objectifs plutôt que respecter les procédures 43Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  44. 44. Notes de la page précédente Voir chapitre p152 La situation : - L’exercice visant à éteindre les feux ne fonctionne pas très bien. - La procédure d’extinction prévoit qu’une personne est toujours responsable d’éteindre le feu s’il se produit sur le bateau (c’est vital) - L’effet de bord est que les autres personnes, potentiellement plus près du feu et donc plus promptes à agir, ne vont pas bouger puisque c’est un rôle affecté à quelqu’un. - La procédure, prévue pour garantir que le feu sera éteint, déresponsabilise au final les personnes proches du feu. - La motivation est de suivre la procédure plutôt que d’éteindre le feu. Une fois qu’on précise que l’objectif est d’éteindre le feu le plus rapidement possible, et qu’on modifie la procédure pour laisser aller la créativité des marins pour le faire le plus vite possible, ça marche mieux. Autre situation : - Un spécialiste de l’écoute des bruits fait un monitoring en salle de contrôle - Cependant l’objectif est de faire le moins de bruit possible… - Au lieu de contrôler les bruits détectés par le sonar, ceux qui font du bruit le rapportent au central - Les bénéfices sont nombreux : De nouveaux bruits identifiés + Analyse et plan d’actions pour les réduire 44Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  45. 45. 3. LUCIDITE 45 Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  46. 46. Construire la confiance S’occuper de ses équipiers, même au delà du travail 46Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  47. 47. Notes de la page précédente Voir chapitre p163 - Ex : Le mécanisme des promotions clarifié - Ex : Le marin qui ne demande rien mais à qui on octroie une permission pour qu’il soit présent à la naissance de son enfant 47Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  48. 48. S’appuyer sur son héritage Pour l’inspiration et pour donner du sens 48Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  49. 49. Notes de la page précédente Voir chapitre p173 La situation : - Une pensée pour les sous-marins engloutis lorsqu’on passe sur leurs traces - Utiliser une terminologie de l’époque afin de maintenir la mémoire des disparus Rappeler à tous que des personnes ont laissé leur vie pendant la guerre redonne du sens aux marins sur leur vocation et pourquoi ils sont là et travaillent dur pour développer leurs compétences de combat. Certaines organisations, en grossissant, se perdent et oublient leur raison d’être première. Il faut trouver des moyens concrets de rappeler à tous le sens de leur travail. 49Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  50. 50. Utiliser des principes pour guider les prises de décision Si j’étais un membre de l’équipage, et que je me retrouve face à une décision, est ce que ces principes me donneraient les critères nécessaires à la prise de décision ? 50Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  51. 51. Notes de la page précédente Voir chapitre p135 La situation : Généralement, avant de commencer une opération ou un exercice, l’officier rappelle à son équipe les consignes relatives à l’exercice. Le changement : - Au lieu de faire ce rappel de consignes, l’officier pose des questions à son équipe pour que chaque personne lui décrive son rôle dans l’opération. - A la suite de cet exercice, l’officier décide si l’équipe est prête à faire l’exercice ou non. 51Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  52. 52. Reconnaissance immédiate Pour encourager les comportements souhaités. 52Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  53. 53. Notes de la page précédente Voir chapitre p184 Ex : Remise de médaille lors d’un choix déterminant qui a évité un accident 53Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  54. 54. Habitude n°2 Commencer avec la fin en vue 54Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  55. 55. Notes de la page précédente Voir chapitre p188 Application d’une des habitudes de Stephen Covey : commencer avec la fin en tête. - Ex : Etre prêt à temps pour pouvoir autoriser des congés avant le départ - Ex : Coaching de type mentor – mentor 55Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  56. 56. “Capitaine, vous vous trompez ! 56 Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  57. 57. Le questionnement Encourager une attitude de questionnement plutôt qu’une obéissance aveugle. 57Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  58. 58. Notes de la page précédente Voir chapitre p195 Situation : - Un jeune marin va contredire le capitaine car il se sent suffisamment en confiance pour le faire. - Et comme il a l’information la plus à jour, il a effectivement raison. 58Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  59. 59. Emanciper plutôt que donner de l’autonomie ▷ Donner de l’autonomie présuppose qu’un pouvoir hiérarchique intervient encore ▷ Lorsqu’une équipe est émancipée : ○ Elle a acquis toutes les compétences et la transparence nécessaires ○ Elle ne demande plus la permission. 59Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  60. 60. Notes de la page précédente Voir chapitre p208 Ex : Recharge en huile grâce à un travail d’équipe coordonné improvisé 60Synthèse du livre « Turn the ship around ». © Copyright Louis David Marquet
  61. 61. Merci! Des questions? Cécile Auret cecile.auret@hotmail.com https://www.linkedin.com/in/auret/ 61
  62. 62. Crédits Merci à toutes les personnes qui ont réalisé et mis à disposition gratuitement toutes ces ressources : ▷ Modèle de presentation par SlidesCarnival ▷ Photographies par Unsplash, avec les photographes : Alexander Hafemann, Andreas Selter, Andrew Pons, Austin Neill, Gaelle Marcel, Mahir Uysal, Laura Fuhrman, Ken Treloar, Md Duran, Vasily Koloda, Eli Francis, Nordwood themes and Rawpixel. 62

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