Management 3.0 synthèse en Français - Vue 4, Développer les compétences

Management 3.0
Une synthèse en Français du livre
de Jurgen Appelo
Traduit et résumé par Cécile Auret
Vue 4 : Développer les compétences

01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Objectif du document
 Le livre est
extrêmement dense
en contenu et j'ai
souhaité retranscrire
un maximum d'idées.
 Cette synthèse est
divisée en 6 parties,
une pour chaque vue
du modèle du
management 3.0 que
l'auteur appelle
Martie.
 Ce document a pour objectif de donner accès à une
version abrégée du livre « Management 3.0 » de
Jurgen Appelo, pour les personnes ne lisant pas
l'anglais couramment.

Sommaire
 Introduction
 Vue 1 : Dynamiser les personnes
 Vue 2 : Responsabiliser les équipes
 Vue 3 : Aligner les contraintes
 Vue 4 : Développer les compétences
 Vue 5 : Développer une structure
 Vue 6 : Améliorer le tout
 Conclusion

Vue 4 : Développer les
compétences

Les systèmes d’apprentissage
 Un système de classeur (Learning Classifier System ou LCS)
 Est un système d'apprentissage automatique utilisant :
 L'apprentissage par renforcement
 Les algorithmes génétiques
 Est composé d'une base de règles, appelée classeur
 Chaque règle est composée d'une partie condition et d'une partie
action
 Contient une logique d’association de poids aux règles
 Sélectionner les règles applicables à la situation en cours
 Effectuer un tirage aléatoire proportionnel aux poids de chaque
règle
 Si l'action est mauvaise, diminuer le poids de la règle
sélectionnée
 Si l'action est bénéfique, augmenter le poids
 Peut « découvrir » de nouvelles règles
 Essentiellement par combinaison des blocs constituant les règles
existantes

Les règles par rapport aux contraintes
 Le vol des oiseaux illustre le
fait qu’un système peut
développer un comportement
complexe à base de règles
simples
 Le manager agile ne doit pas
définir toutes les règles de
fonctionnement, mais plutôt
les contraintes avec
lesquelles il faut composer.
 Par exemple:
 Le développement agile
impose des contraintes du
type « collaborer avec le
client » et « livrer seulement
des choses qui fonctionnent
»
 L’équipe décide alors d’agir
en fonction de ces
contraintes : si une tempête
de neige l’empêche d’aller au
bureau, elle fait la démo via
Skype.

Les règles par rapport aux contraintes
 Définir toutes les règles de fonctionnement
enlèverait aux équipes leur capacité d’improvisation
 Les organisations fonctionnent mieux si les
employés ne suivent pas les règles
systématiquement mais travaillent avec et autour
des règles
 Sur un autre plan, le manifeste agile laisse la
question des compétences non résolue :
 Pour qu’un projet agile soit un franc succès, il faut une
excellente équipe
 A noter que le besoin d’excellence de l’équipe est 2 fois
plus important dans les projets non-agiles
 Ce qui est important : le savoir faire
 Cela a donné naissance au manifeste des artisans de logiciel

Rétroaction (feedback) positive et négative
 Boucle de retour positive
 Amplifie le phénomène, le système s'alimente lui-même
 comme dans le cas d'une explosion
 L’effet peut être positif ou négatif
 Cercle vicieux ou cercle vertueux
 Boucle de retour négative
 Réduit le phénomène, provoque un amortissement
 Apporte de la stabilité au système
 Reconnaître et influencer les rétroactions permet de comprendre
pourquoi :
 Une organisation peut s’enliser dans un certain mode de
fonctionnement
 Un système peut être très difficile à changer
 Les scientifiques pensent que les cycles courts sont plus efficaces
que les cycles longs, mais engendrent un surcoût. Il faut donc
optimiser la taille de la boucle de retour.

Définition de la compétence
 Compétence = discipline * savoir-faire
 La discipline
 Est nécessaire dans toute activité
 On parle de l’effet boomerang lorsqu’on prend des raccourcis, par
exemple sur la qualité avec l’accumulation d’une dette technique
 On peut mesurer le niveau de maturité par rapport à la discipline,
en 6 niveaux selon Weinberg :
 Inconscient, Variable, Habituel, Dirigé, Anticipé et Adéquat
 Le savoir-faire
 On peut mesurer le niveau de maturité par rapport au savoir-faire :
 Selon la corporation : apprenti, compagnon et maître
 Selon les arts martiaux :Shu, Ha, Ri
 Selon le modèle de Dreyfus, 5 niveaux : Novice, débutant avancé,
compétent, expérimenté et expert

Définition de la compétence
 La maturité par rapport à un domaine peut donc être
représentée selon les 2 axes de la discipline et du savoir faire:

La diversité des règles
 Le comportement d’une équipe est guidé par des règles, mais
chaque individu a aussi ses propres règles.
 Est-ce un problème que chacun suive ses propres règles?
 Les équipiers doivent avoir la liberté de choisir la manière dont ils font
certaines choses. C’est plus motivant.
 Les équipiers peuvent choisir de se copier lorsque certaines choses marchent
mieux que d’autres.
 Au sein d’une équipe:
 Il est impossible et inutile de régler et formaliser toutes les actions
possibles.
 La présence de règles contradictoires peut renforcer l’ensemble.
 Il faut continuer à inventer et expérimenter de nouvelles pratiques.

La diversité des règles
 Laisser les équipes suivre des pratiques différentes peut être
une bonne chose.
 Et parfois, il est nécessaire d’imposer des règles communes.
 Pour identifier quand c’est nécessaire, utiliser le principe de
subsidiarité:
 Les règles relèvent de la responsabilité de chacun, sauf si elles ne
permettent pas à l’individu de réaliser sa tache efficacement
 Chacun suit ses propres règles jusqu’à ce que le groupe identifie
qu’il est plus efficace de définir une règle centralisée
 Un manager qui souhaite imposer une règle à son équipe doit se
préparer à répondre à la question :
 « Explique-moi en quoi cette règle est plus efficace…»

Perception du risque et fausse sécurité
 Parfois, la présence de règles crée un sentiment de fausse
sécurité.
 Lorsqu’on enlève ces règles, la perception accrue du risque engendré
augmente la prudence des équipiers et crée une compensation du
risque, pour un résultat qui peut être meilleur.
 Dans la plupart des projets, les règles en place
 ne doivent pas être considérées comme des lois
 doivent être considérées comme des guides de base pouvant être remis
en question si c’est nécessaire.
 Attention à ne pas tomber dans le principe de précaution
 consiste à créer une nouvelle règle pour chaque situation qui pourrait
tourner mal.
 Les équipes sont les mieux placées pour créer les règles les plus
adaptées au contexte.

La mémétique
 La mémétique apporte des notions utilisables dans le monde du
développement logiciel.
 En voyant des pratiques qui fonctionnent, les personnes ont tendance à les
répliquer
 Noël est un méméplexe, il contient un ensemble de mèmes qui, une fois
associés, optimisent leurs chances de se répliquer

La mémétique
 Les conclusions de la mémétique sont:
 Les différentes pratiques agiles se renforcent l’une l’autre. Elles
constituent un méméplexe :
 Il est plus facile d’adopter toutes les pratiques ensemble que des
pratiques individuelles
 Toutes les pratiques n’ont pas besoin d’être bénéfiques
immédiatement
 Enlever certaines pratiques individuelles peut déséquilibrer
l’ensemble
 Les différents méméplexes agiles en concurrence (Kanban,
scrum, XP…) attirent l’attention vers l’agilité en général et
créent un effet de masse

La théorie des fenêtres cassées
 La théorie des fenêtres cassées suggère que le désordre
appelle le désordre et se répand.
 Dans la même veine, l’équation de Lewin dit:
 Le comportement est fonction de :
 La personne
 L’environnement
 Les personnes ont tendance à s’adapter à l’environnement
dans lequel elles se trouvent
 Conclusions de la mémétique et de la théorie des fenêtres
cassées:
 Les gros problèmes sont des petits problèmes qui n’ont pas
été tués dans l’œuf
 Lorsqu’un problème est trop gros pour être traité, commencer
par traiter un problème relié, mais plus petit

7 étapes du développement des compétences
 Développer les compétences dans une organisation
fait appel aux 7 approches suivantes :
 Autodiscipline
 Coaching
 Tests de compétences
 Influence des pairs
 Outils
 Contrôle
 Management

Etape 1 – Autodiscipline
 Quelle que soit la méthode utilisée pour améliorer les
compétences, cela ne marchera que si les personnes
concernées ont de l’autodiscipline et ont envie
d’apprendre
 La recherche montre que l’autodiscipline est deux fois plus
importante que le talent dans l’atteinte de la compétence
 Qu’est-ce qui permet aux individus de s’imposer une
discipline?
 Etape 1 - La compréhension de l’importance de l’action à réaliser
 Etape 2 - Une bonne capacité à gérer son temps pour planifier
l’action à réaliser
 Etape 3 - Le moment venu, ne pas oublier de mener l’action
 Etape 4 - La motivation pour réaliser l’action
 Le manager agile peut aider ses équipiers à chacune de ces
étapes.

Etape 1 – Autodiscipline
 A propos de la compréhension de l’importance de l’action…
 Un manager doit expliquer l’importance des choses à ses équipes
 Sur la bonne capacité à gérer son temps…
 Le manager peut montrer à ses équipes comment distinguer l’important de
l’urgent, réserver du temps pour des activités régulières, gérer son emploi
du temps
 Sur le fait de ne pas oublier…
 Le manager peut enseigner à ses équipes des techniques pour ne pas
oublier (ex : rappels ou réservation de plages de temps)
 Par exemple, se référer à la méthode GTD (Getting Things Done) ou kanban
personnel
 Sur la motivation à mener l’action…
 Le manager peut montrer à ses équipes comment rendre leurs activités plus
agréables, c’est un aspect crucial de la motivation
 Finalement, le manager est responsable de donner l’exemple !

Etape 2 – Coaching
 Il faut former les personnes, encore et encore.
 Le coaching est la méthode la plus efficace pour développer des
compétences ciblées
 Il faut différentier les notions de manager, coach et mentor:
 Un collaborateur va avoir un seul manager hiérarchique
 Il peut avoir plusieurs coachs en fonction du besoin en formation
 Un collaborateur peut également avoir un mentor, qui va l’aider dans sa vie
privée ou professionnelle, mais c’est un choix personnel qui n’a rien à voir
avec le manager
 La manager doit identifier le coach idéal en fonction du besoin du
collaborateur:
 Il n’est pas nécessaire que le manager soit systématiquement ce coach
 Cela permet de motiver des personnes qui ont des compétences à partager
 Cela fait gagner du temps au manager

Etape 3 – Test de compétences
 Il faut évaluer les compétences des équipiers avant
de leur confier des projets difficiles.
 Dans l’évaluation des compétences, on peut considérer
les certifications.
 Les certifications permettent de définir les fondations de
ce qui est important dans un domaine particulier
 Attention, les certifications ne sont pas suffisantes pour
garantir un niveau de compétence
 Une certification peut laisser croire à certaines personnes
qu’elles ont atteint un niveau formel de compétence
 La certification fait partie de la politique d’entreprise
 Elle peut avoir un effet positif lorsqu’elle est combinée
avec d’autres mesures de gestion des compétences

Etape 4 – Outils
 Il faut faire appel à des outils, des méthodes,
checklistes, alertes pour aider les équipes à travailler et
développer leurs compétences
 Les outils jouent un rôle important dans l’augmentation de la
discipline car ils jouent le rôle de détrompeur (poka yoke)
 Les outils doivent être choisis avec attention et adaptés
correctement pour satisfaire les besoins métier
 Pour que les outils soient efficaces, ils doivent
 détecter les incohérences,
 bloquer les données incorrectes,
 envoyer des alertes,
 vérifier les informations importantes…
 Enfin, les outils devraient donner envie aux équipiers car
ils stimulent un apprentissage efficace.

Etape 5 – Exploiter l’influence des pairs
 Au sein d’une équipe, la pression des pairs encourage
chacun à appliquer les règles du groupe.
 Il faut s’assurer que les équipiers ont une relation
suffisamment libre pour se dire les choses qui ne vont
pas
 La pression sociale est un exemple de rétroaction positive
(amplification de l’effet):
 Plus un comportement est affirmé par le groupe, plus les individus sont
tentés d’adopter ce comportement
 La pression des pairs peut être utile dans l’organisation
d’une équipe à condition que :
 les équipiers aient envie de faire partie du groupe
 Le groupe soit responsable de l’atteinte d’un objectif partagé
 Le manager laisse l’auto-organisation et la pression sociale
influencer le comportement des équipiers

Etape 5 – Exploiter l’influence des pairs
 Le manager doit éviter de créer un grand groupe anonyme et favoriser la
constitution d’équipes plus petites, puis il doit:
 Protéger les équipes de ceux qui veulent les diviser
 Résister à ceux qui souhaitent déplacer certains équipiers
 Autoriser les équipiers qui le souhaitent à changer d’équipe
 Encourager les initiatives des équipes qui se créent une identité
 Seuls ceux qui font vraiment partie du groupe ressentiront la pression
sociale
 En résumé, 3 étapes:
 Constituer les équipes
 Leur donner des objectifs
 Les laisser faire
 Et si certains équipiers n’apprennent pas, le manager peut faire 3 choses:
 Leur en parler
 Leur en parler encore
 Les renvoyer de l’équipe

Etape 6 – Le contrôle
 Il faut vérifier que la qualité de la production des équipes est bien
présente au travers de contrôles réguliers.
 Nous ne sommes pas des machines et nous faisons tous des erreurs
 Les managers rencontrent des défis quant-à la discipline de leurs équipes.
 Et même si de nos jours, les managers comprennent les contraintes de leurs
équipiers, il n’en faut pas moins gérer le problème.
 Il existe 2 approches:
 Selon l’approche lean de Mary et Tom Poppendieck, l’inspection est un déchet,
donc il vaut mieux prévenir les problèmes
 Selon Tom et Kai Gilb, il faut détecter et mesurer les défauts.
 Il faut trouver le juste milieu.
 Prévenir est mieux que guérir mais tenter d’atteindre le 0 défaut est trop
couteux
 La supervision et l’inspection sont là pour détecter et prévenir les
problèmes avant qu’ils n’atteignent le manager, ou pire encore, le client.

Etape 7 – Le management
 Si plus rien ne marche, alors c’est le rôle du manager
hiérarchique de s’en mêler pour réparer les dégâts !
 Le management est donc le 7ieme et dernier niveau pour
atteindre la compétence dans une organisation.
 Organiser des 1 à 1 avec chaque équipier.
 Comme ils sont difficiles à tenir régulièrement, appliquer
les 4 ingrédients de l’autodiscipline:
 Réaliser que c’est important
 Les planifier dans son agenda (env. 30’/pers/15j)
 Ne pas oublier (rarement un problème)
 Se motiver en les rendant plus intéressants/funs

 Evaluer les compétences
 Un manager ne peut pas évaluer avec justesse un employé.
 Le processus d’évaluation annuelle de performance pose problème
pour plusieurs raisons:
 L’utilisation de termes génériques ne peut pas décrire la diversité des
personnes et de leur travail
 Le processus est trop long (on ne peut pas se rappeler des actions des 12
derniers mois)
 L’évaluation annuelle devient le moment de régler ses comptes
 Adopter le concept de feedback à 360° est plus juste:
 Feedback à 360° = collecte des points de vue de multiples personnes
 Demander à chacun d’évaluer la performance des autres en face-à-face,
 Se porter volontaire pour être la 1ière
personne évaluée (démontre du courage
et du respect)
 Remercier chaque personne qui donne un avis honnête et constructif
 Demander à l’un des membres de l’équipe de
 poser les questions aux autres
 prendre des notes (éventuellement dans le formulaire RH habituel)

 Pourquoi le feedback à 360° est-il mieux qu’une évaluation
traditionnelle?
 En équipe, on voit immédiatement si une difficulté de performance est
partagée ou non
 La personne concernée peut poser des questions et s’expliquer par
rapport au contexte
 Les gens se forcent à être justes et plus compréhensifs dans une
situation de face à face
 L’équipe va s’assurer qu’un certain équilibre est respecté dans la
quantité de feedback donnée à chacun
 Personne n’est parfait, il n’y a pas de raison que toutes les critiques soient
dirigées vers une seule personne
 On peut organiser plusieurs réunions de feedback à 360° dans l’année
 Les équipiers n’ont pas besoin de se remémorer des évènements anciens.
 Une réunion de feedback à 360° peut avoir lieu :
 S’il existe du respect, de la confiance et de la bienveillance au sein de
l’équipe
 Si les membres de l’équipe sont capables de donner et recevoir un
feedback ouvert, honnête et constructif.

 Développer des standards
 Les différentes sous-parties d’un système complexe essaieront
toujours d’optimiser leur propre performance:
 Les sous-systèmes basculent dans un standard lorsque le cout du
changement est inférieur au bénéfice attendu.
 Il n’est généralement pas nécessaire de forcer les standards:
 Des boucles de feedback positives vont mener à l’adoption de
standards lorsqu’il devient rentable de le faire.
 Par le passé, les standards étaient fixés par les managers.
 Les équipes auto-organisées peuvent gérer leurs standards de
compétence et les faire évoluer.
 Les référents de compétence vont travailler avec les équipes pour
développer les standards nécessaires (convention de nommage,
normes de développement, arborescences type…)
 Les standards se mettent naturellement en place lorsque les
objectifs et les indicateurs mettent en évidence qu’il est
plus efficace de les établir.

Optimiser le tout
 L’un des principes lean est qu’il ne faut pas se focaliser
sur l’optimisation des sous-systèmes mais plutôt sur
l’optimisation de l’ensemble.
 Les indicateurs de performance doivent combiner :
 Un suivi de l’ensemble
 Un suivi des sous-ensembles
 Se focaliser sur les indicateurs des sous-ensemble risque
d’entrainer des choix conduisant à de la sous-optimisation
 Supprimer ces indicateurs ne donne plus assez de compréhension
de l’ensemble du système
 Suggestion d’un 5ieme principe agile :
 Des métriques globales plutôt que des métriques locales

Optimiser le tout
 Sur les projets, on a déjà
étendu le triangle des
contraintes à un
rectangle
 On peut encore ajouter
les critères :
 valeur métier,
 outils,
 processus,
 Personnes,
 budget.
 On a donc de
nombreuses
dimensions
mesurables sur les
projets, et des exemples
de métriques qui peuvent
être utilisés
Dimension Exemple de mesure
Fonctionnalité Nombre de points d’histoire réalisés (vélocité)
Qualité Nombre d’anomalies
Outils Couts par mois
Personnes Obstacles rencontrés par les équipiers
Délai Nb jours restant avant la mise en production
Processus Checklistes remplies
Valeur métier Augmentation du nombre d’utilisateurs par
minute

Astuces pour mesurer la performance
 Les mesures de performance sont importantes car elles aident les
personnes à se situer dans une échelle de valeur et à mesurer
leurs progrès.
 Le manager doit s’assurer que les employés comprennent leur
niveau de performance.
 Voici quelques astuces sur l’évaluation de la performance :
 Dissocier le savoir-faire de la discipline, par exemple:
 Savoir faire : Les builds ne sont pas en erreur, peu d’anomalies détectées, les
démos sont conformes aux attentes du PO
 Discipline : Le tableau d’avancement est à jour, les réunions démarrent à
l’heure, la couverture de code est toujours à 95%
 Ne pas évaluer la connaissance ou l’expérience
 Connaissance et expérience focalisent sur la personne, l’être
 Le savoir-faire et la discipline focalisent sur la production de résultats
 Evaluer plusieurs activités
 Cela permet de mettre en valeur les points forts et faire passer les points à
améliorer

Astuces pour mesurer la performance
 Evaluer plusieurs fois la même activité
 Evaluer plusieurs fois la même activité permet de niveler les contre performances
 Raccourcir la boucle de retour le plus possible
 Utiliser des évaluations relatives lorsque c’est possible
 Performance d’une équipe d’un projet à l’autre
 Performance entre plusieurs équipes
 Performance par rapport à des sociétés externes
 Utiliser des indicateurs avancés ou retardés
 Un indicateur avancé identifie qu’on est peut-être sur la bonne voie pour atteindre ses
objectifs,
 par ex. l’augmentation de la couverture des tests unitaires peut indiquer une
meilleure qualité du produit
 Un indicateur retardé vérifie l’atteinte de l’objectif une fois le travail terminé,
 par ex. le nombre d’anomalies détectées par les utilisateurs vérifie le niveau de
qualité du produit
 Ne pas créer les notations soi-même
 Toutes les évaluations, qualitatives comme quantitatives, doivent venir de
l’environnement et pas du manager

Travailler sur le système
 Travailler sur le système plutôt que sur les règles où les
gens
 Pour les managers qui souhaitent améliorer la compétence
dans leur organisation:
 Laisser les standards de compétences émerger à travers des
boucles de feed-back positives
 Introduire des memeplexes plutôt que des idées individuelles
 pour accélérer l'adoption de bonnes pratiques
 Autoriser les équipiers à avoir des compétences faibles sur
certains domaines
 Les laisser se focaliser sur les domaines sur lesquels ils sont les
meilleurs.
 Ne pas essayer d'homogénéiser les compétences
 Penser à traiter les petits problèmes pour éviter qu'il
deviennent des gros.

Management 3.0
Une synthèse en Français du livre
de Jurgen Appelo
Fin de la quatrième partie…
Revenez bientôt pour la suite…

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