Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

La rosa en el viñedo: de valores a conductas

1,819 views

Published on

Artículo sobre cómo medir valores, desde las conductas y competencias. Gestión de RRHH en el Tercer Sector.
Publicado en la revista Cuadernos, junio 2013, de la Asociación Española de Fundaciones.

La rosa en el viñedo: de valores a conductas

  1. 1. COLABORACIONES12 Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones JUNIO 2013COLABORACIONESEste artículo tiene como objetivoprincipal demostrar una afirma-ción: los valores se pueden ob-servar y, por tanto, promover, impulsar eincluso medir.Sabemosquelosvaloressonlapiedraangular de nuestras organizaciones. Elaceite que engrasa toda la maquinaria dequedisponemosparacumplirnuestrami-sión.Elprincipalatractivoparaeltalento,nuestrasseñasdeidentidadynuestroele-mento distintivo. De ahí la relevancia dela pregunta: ¿cómo se pueden concretarlos valores en conductas? ¿podemos ali-nearnuestrosresultadosconnuestrosprin-cipios? ¿cómo se impulsan dentro de miorganización? ¿se pueden medir?¿Qué son los valores?Para García y Dolan2, la palabra valortienetresdimensiones:ético-estratégica,económica (valor de una cosa) y psico-lógica (valentía). Nos interesa la prime-ra,entendiendovalorescomoeleccionespreferenciales. Los valores consisten encreencias o convicciones relativamenteestables de que una manera de actuar espreferible a su modo opuesto de con-ducta.Porejemplo:espreferiblelapazala guerra.Por otro lado, según Rokeach3, losvalores son utilizados por el sujeto hu-mano de dos maneras. Como medios,para la realización de determinadosfines: son los valores instrumentales.En este sentido actúan como criteriospara tomar decisiones. Y como metasen sí mismas, siendo así los valores fi-nales, que cumplen la función de orien-tar las voluntades y motivaciones haciala misión de la organización además dedefinir dicha misión.Cuando hablamos de los valores denuestra organización, nos referimosprincipalmenteasuperspectivaético-es-tratégica, principalmente en su dimen-sión final: son el conjunto de creenciasque nos ayudan a tomar decisiones encadamomento,actuandoamododefaroo brújula para orientar nuestra estrategiaorganizativa, realizar elecciones y guiarnuestras acciones para el cumplimientode la misión.Ahora bien, ¿cómo se consigue queun valor se convierta en una acción de-terminada? ¿Cómo podemos concretaren lo cotidiano los valores con quecuentan las organizaciones, como in-novación, utopía, transparencia, cohe-rencia o colaboración4?¿Cuáleselorigendenuestrosvalores?Básicamente, las personas funciona-mos en dos niveles, el de pensar y el deactuar. La facultad de pensar nos per-mite un ahorro importante de energíaporque podemos anticipar, soñar, teo-rizar, decidir. Somos más eficientesporque tenemos la capacidad de crearcon el pensamiento: pensamos variascosas y sólo hacemos una de ellas5.Para la elección de una u otra acciónhoy sabemos que interviene la emo-ción que se deriva de nuestro pensa-miento y que es la que determina ver-daderamente nuestra decisión.Además de la emoción, acabamosde ver que nos guiamos por determi-nados criterios que se relacionan connuestros valores. Decidimos que algoes bueno o malo, nos gusta o no (cre-encia u opinión) según nuestros valo-res, y eso nos lleva a adoptar una de-La rosa en el viñedo:De valores a conductas“Decidimos que algo es bueno o malo, nos gusta o no (creencia u opinión) según nuestros valores, yeso nos lleva a adoptar una determinada actitud (lo que llamamos en Recursos Humanos, competen-cias). Esas actitudes o competencias, se concretan en conductas o comportamientos observables. Coneso conseguimos resultados.Basado en la ponencia realizada por el autor para una sesión presencial del curso de Gestión y administraciónde fundaciones de la UNED. 31 de enero de 2013, (disponible en el canal de Youtube de la AEF1)1www.youtube.com/watch?v=2BdPHDook.2García, S. y Dolan, S. (2000). La Dirección por Valores. Madrid, McGraw-Hill.3Rokeach, M. (1976). Beliefs, Attitudes and Values: a Theory of organization and change. Washington, Josey-Bass Publication.4Del Río, Eduardo. Ponencia para la apertura de la VIII Edición del curso de Gestión y administración de fundaciones de la UNED. 31 de enero de 2013.5Fritz Perls,. El enfoque gestáltico. Ed. Cuatro Vientos, 2001.VALORESACTITUDESCONDUCTASACCIONESPensamientosEmocionesCompetenciasComportamientosobservalesResultadosFuente propiaDel pensamiento a los resultadosCuadro 1AF_Cuadernos_MAYO_Layout 1 29/05/2013 11:35 Página 12
  2. 2. Cuadernosde la Asociación Española de FundacionesJUNIO 2013 Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones 13terminada actitud. Podría decirse, por lotanto,quedenuestrosvaloresderivande-terminadas actitudes (lo que llamamos,enelámbitodeRecursosHumanos,com-petencias). Y finalmente, estas actitudesocompetencias,seconcretanenconduc-tas o comportamientos observables,comoluegoveremos.Conesoconsegui-mos resultados.Esta secuencia viene explicada en elsiguiente cuadro: Del pensamiento a losresultados. (ver cuadro 1)Veamos esta idea a travésde un ejemplo.Hace ya unos años, leí un sencillo artí-culo que me llamó la atención. Bajo elpeculiar título de “Equipo y papel higié-nico” su autor afirmaba: “El conceptode equipo comienza cuando cada indi-viduo se implica en cuidar que al otrono le falte lo que uno puede aportar, quetodos ganemos.(…) Echar una manopor principios, porque es lo que hay quehacer para ser coherente con lo que unoaspira que hagan los de su entorno”.En este ejemplo, el ‘trabajo en equi-po’ se sitúa como un valor instrumental,que conlleva una serie de actitudes(competencias), medibles a través deconductasconcretasyobservablescomoreponer el papel o fregar los platos. Esposible que en nuestra organización sedefiendaeltrabajoenequipocomoprin-cipio de actuación, pero la realidad semuestra contraria a ese principio. Tantoque es preciso recordarlo a través de car-teles no poco frecuentes…Vamos a analizar este planteamientocon un supuesto práctico y real, téc-nicamente más elaboradoRecientemente, estoy llevando a cabo,en esta misma línea, un trabajo de aline-amiento de valores con una conocidafundación que trabaja con colectivos enriesgo de exclusión social. Entre sus va-lores cuentan con dos especialmente es-tratégicos, identitarios y, según la distin-ción de Rokeach, finales: utopía y fra-ternidad. ¿Cómo pueden saber si secumplen y estimular o promocionar suejecución?Paraello,hemosdiseñadounaseriedecompetencias propias de cada valor.Así,laorganizaciónconsideraquelautopíasepuede concretar en “Pensamiento positi-vo”.Yhemos seleccionado una serie deconductas concretas, observables, medi-bles, que entendemos recogen ese pensa-miento positivo: utilización de metáforaspositivas, frases como “siempre hay unasolución”,visióndeoportunidad.(vercua-dro2.Pensamientopositivo,conductas).Como segundo ejemplo, tambiénhemos tomado el valor “fraternidad”,concretado en una competencia quehemosllamado“Respetoporlosdemás”,a su vez aterrizada en comportamientosobservables, cuyo cumplimiento presu-ponequeexisteeserespeto,ydeesama-nera,seactúacon‘fraternidad’.Unejem-plos de esas conductas es el siguiente:Al final, este tipo de comportamien-tosvaaconformarlacultura6organizati-va.Esoesloquedeseaestafundación.Ymás allá, quiere promocionar los valoresy medir su cumplimiento, algo que sólopodrá conseguir si los concreta en con-ductas observables.Enconclusión,siguiendoesteejerci-cio de concreción de valores en conduc-tasobservables,dispondremosdeunapo-derosa herramienta de estímulo y medi-ción de valores con múltiples aplicacio-nesprácticas:selecciónporvalores,eva-luación, reconocimiento, acciones for-mativas…alineandoperfectamentenues-tra políticas con las conductas que la or-ganización desea, promueve y entiendeque contribuyen a la misión.Imaginoqueconoceellectorlarazónpor la que se observan rosas en la cabe-cera de los viñedos. Efectivamente, seponen al principio de la larga hilera devidesporquesonespecialmentesensiblesa las plagas. Velan como guardianas delas posibles plagas que puedan afectar alauva.Ademásdeeso,embellecenviva-mente el paisaje.Vengo a proponer que seamos rosas.Queestemosalacabezadelasorganiza-ciones, vigilando con especial sensibili-dadparaapreciarunaconductaquenoseadecúaydecirloalcompañeroycompa-ñera,promoviendoasílasconductasqueestánalineadasconnuestrosvalores.Ydeesta manera, sin duda, embellecer los vi-ñedos (nuestras organizaciones), siendoserenos guardianes de nuestros valores.Si queremos cambiar el mundo, po-demoscreerenlautopía,yenlafraterni-dad, y podemos creer por tanto que sepueden observar y medir. Como decía elmaestroenbocadesuuniversalhidalgo:“Cambiarelmundo,amigo Sancho, queno es locura ni uto-pía, sino justicia”.6La cultura en la organización, tal y como apunta Schein, hace referencia a un conjunto de creencias que ha funcionado suficientemente bien para ser juz-gada válida y, consiguientemente, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en la organización.Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.Pensamiento positivo. Conductas.Cuadro 2PENSAMIENTO POSITIVO:Siempre tiene una actitud positiva encualquier situaciónNo solo ve las limitaciones, sino las nuevas opor-tunidades cuando aparecen las dificultadesCuando se enfrenta a problemas, no cambia suestado de ánimo y sigue manteniendo una actitudpositiva aportando solucionesSu lenguaje verbal y no verbal (sonrisa, miradaconfiada, postura erguida) siempre demuestranoptimismo y buen humorLas situaciones adversas o de crisis las traduce,de manera natural, como oportunidad de “cambioy mejora”.Acude a metáforas positivas que reinterpreten larealidad desde un aspecto más estimulante (“estepartido lo vamos a ganar”)Alude a los hechos y comportamientospara proponer mejoras, no a las personas.Mantiene la confidencialidad de la infor-mación de un usuario.Carlos CortésSocio fundador de Sec-tor Cuatro Socialcarloscortesleon.com.AF_Cuadernos_MAYO_Layout 1 29/05/2013 11:35 Página 13

×