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Emprendimiento, autoempleo y desarrollo rural, el factor humano como clave del éxito

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Conferencia: “Emprendimiento, autoempleo y desarrollo rural: el factor humano como clave del éxito”, Dr. Lorenzo Revuelto Taboada. Profesor Titular del Departamento de Dirección de Empresas ‘Juan José Renau Piqueras’. Universitat de València
1a edición de la Universidad de Verano del Rincón de Ademuz (UVRA): Paisaje rural, salud e innovación
20-23 junio 2017
IES Ademuz
Organiza: Cátedra de Participación Ciudadana y Paisajes Valencianos
Colaboran: Consellería de Vivienda, Obras Públicas y Vertebración del Territorio, Universitat de València, Instituto de Educación Secundaria de Ademuz, Mancomunidad del Rincón y el Ayuntamiento de Ademuz.

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Emprendimiento, autoempleo y desarrollo rural, el factor humano como clave del éxito

  1. 1. EMPRENDIMIENTO, AUTOEMPLEO Y DESARROLLO RURAL: EL FACTOR HUMANO COMO CLAVE DEL ÉXITO Dr. Lorenzo Revuelto-Taboada 23 de Junio de 2017, Ademuz Departamento de Dirección de Empresas Juan José Renau Piqueras Universitat de València Introducción  ¿Qué es un emprendedor?  ¿Es lo mismo emprender que crear una empresa o convertirse en empresario?  ¿Qué tipo de empresas se crean mayoritariamente, especialmente en tiempos de crisis?
  2. 2.  ¿Qué es un emprendedor?  Propietario de una empresa  Creador de una nueva empresa  Innovador y agente de cambio La OCDE (2003: 11) establece que: “los empresarios son agentes del cambio y del crecimiento de una economía de mercado, siendo quienes pueden acelerar la generación, difusión y el uso de las ideas innovadoras” Introducción  ¿Es lo mismo emprender que crear una empresa o convertirse en empresario?  SI: Emprendedor  NO: Sólo Empresario Introducción ¿Se ofrece algo “nuevo”, “mejorado”, “diferente” y susceptible de cubrir una “necesidad” real o percibida y/o de una forma “novedosa” que “satisfaga” a un “segmento” suficientemente “importante” de clientes/consumidores como para hacer el negocio “rentable” o cuanto menos “sostenible” a largo plazo?
  3. 3.  Manual de Oslo 2010:  Si un empresario no aporta algo de esto no es un emprendedor en sentido estricto  Y si no lo hace tiene escasas probabilidades de éxito por encima de la mera subsistencia (con suerte) Introducción “Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.”  ¿Qué tipo de empresas/emprendedores surgen mayoritariamente, especialmente en tiempos de crisis y entornos deprimidos?  Emprendedores por NECESIDAD  Imitadores  Más de los mismo pero yo lo voy a hacer mejor  Daré mejor servicio  Ofreceré mejores productos (primeras marcas)  Entraré con un precio bajo y fidelizaré la clientela...  En general ESCASAS O NULAS VCS Introducción
  4. 4.  ¿Qué tipo de empresas/emprendedores surgen mayoritariamente, especialmente en tiempos de crisis?  MI EXPERIENCIA (IVAJ-JÓVENES EMPRENDEDORES)  4.311 empresas creadas entre 2000 y 2007 evaluadas  Urbanas y Rurales  60% aproximadamente de empresas creadas por necesidad  La mayoría sin empleados  Tasa de supervivencia en los 6 años posteriorEs al inicio de la actividad: ligeramente superior al 50%  Sobreviven (o malviven) más en periodo de crisis  ¿INNOVADORAS? NI UN 10% Introducción  Naranjas, mandarinas y elaborados  Del árbol a casa  Corberá (Ribera Baja)  15 años de vida http://www.lamejornaranja.com/
  5. 5. MEJOR DISEÑO Y USABILIDAD EN ECOMMERCE EAWARDS 2015 PREMIO ORO A LA MEJOR WEB EAWARDS 2015 MEJOR TIENDA ONLINE DE ALIMENTACIÓN DE ESPAÑA ECOMMERCE AWARDS ESPAÑA 2013 MEJOR ECOMMERCE DE SERVICIO AL CLIENTE EAWARDS 2015 PREMIO MEDITERRÁNEO EXCELENTE A LA CALIDAD ALIMENTARIA PREMIOS MEDITERRÁNEO EXCELENTE 2014  Mermeladas  Rodajas en almíbar  Miel de azahar  Licor artesano de limón y naranja  Barritas energéticas naturales  Bombones naturales de limón y naranja  Tés e infusiones  Etc.
  6. 6. DOLCEGULA  https://www.lamejornaranja.com/productos/productos- de-temporada-dolcegula  Nueva plataforma de comercio electrónico para comprar directamente al productor  Melones Cerezas de la Montaña de Alicante Patatas Ciruelas Tomate de Valencia Tomates Jack de Navarra Fruta Tropical Packs Aceite de Oliva Arroz de la Albufera Aceite de Oliva Virgen Extra Sandías directas del campo Tomates Raf de Almería Peras de Rincón de Soto Albaricoques Kaki Persimon  FELICIDADES 2003-2017 y…..
  7. 7. Nacimos el 2003 con el objetivo de “devolver a la chufa y a la horchata artesana a la posición histórica, agrícola, gastronómica, comercial y turística que entendemos le corresponde como producto estrella de nuestra huerta”, dando a conocer las tradiciones culturales sobre las que se sustenta, así como sus destacados beneficios nutricionales. MON ORXATA S.L.  Carritos “Món Orxata” (aquí empezó la aventura)  Locales “Orxata Coffee Shop”  Museo de la Chufa y la Horchata  Tienda on-line: http://monorxata.com/shop/  Eventos a la carta  NO VENDE A TERCEROS
  8. 8. CLAVES MON ORXATA S.L.  Artesanía y Tradición  Baja inversión: 25.000 euros (ICO, IVAJ, etc.)  Proceso y producto “ecológico”  Productos “relacionados”: jabones, aceites corporales, repostería, turrón, aliños, miel, Chufamix, etc.  Antón y Nerea: pareja e ingenieros agrónomos  INNOVACIÓN + TRADICIÓN  El compromiso de su gente  Especialmente: las 40 horchateras de los carritos JOSE LUIS Y SUS CEREZOS
  9. 9. Los inicios…  Ja, Ja, Ja ¿dónde va este a plantar cerezos? Yo plantaré uno para que coman mis hijas.  Como se nota que es de ciudad  En un banco no se aprende a trabajar el campo El ahora…  90.000 kilos vendidos en 2016 a un precio medio en torno a 3 euros/kilo  Sigue ampliando la explotación  Muchos de los que antes se reían llevan más de una década plantando cerezos y aprendiendo del que no tenía NPI
  10. 10. ¿Qué hay en medio?  Trabajo y compromiso  Investigación:  Ingenieros agrícolas para selección cultivos y tratamientos terreno  Técnicos geofísicos para prospección de acuíferos  Inversión: Pozos, depósitos, riego, productos fitosanitarios  Búsqueda de nuevos canales para hacer llegar el producto al mercado  Etc.
  11. 11. Jorge Ordoñez  Vino español en los EE.UU. desde 1987 Su misión fue crear un mercado para los vinos españoles, donde antes no existía, y en ayudar a los viticultores españoles a creer en que sus vinos merecían un sitio al mismo nivel que los mejores vinos de Europa y América. Jorge tiene una lista impresionante de logros: • Nombrado en dos ocasiones, por Robert Parker, Personalidad del Vino del año en EEUU. • Ha recibido el premio The Golden Grape Award, en 1997, por la publicación Food&Wine Magazine. • En 2008, Jorge fue nombrado The Luminary of theYear en Nanucket Wine Festival, la primera vez que este galardón fue concedido. • En 1997 el premio Premio Nacional de Gastronomía Víctor de la Serna concedido por la Academia Española de Gastronomia • Personaje del Vino del año en 2008 por la prestigiosa revista Sibaritas, de la Guía Peñín. I vino un español y nos llevó al otro lado del charco... D.O. Calatayud 92 PARKER INDEX 87 WINE SPECTATOR BRECA 91 PARKER INDEX 88 WINE SPECTATOR 96 PEÑÍN BODEGAS BRECA (2005)
  12. 12. Ideas y éxitos: Aunque parezca mentira los hay a cientos…
  13. 13.  ¿Existe un perfil ideal de emprendedor?  No pero si se señalan determinas características como relevantes:  Rasgos psicológicos  Propensión a asumir riesgos y tolerancia a la incertidumbre  Orientación al logro  Necesidad de realización e independencia  Creatividad e intuición  Capacidad de liderazgo  Locus de control interno  Determinación, perseverancia y capacidad de sacrificio  Capacidad de aprendizaje Perfil de emprendedor YO AÑADIRÍA COMO IMPRESCINDIBLE PARA EL ÉXITO A LP:  Empático  Asertivo  Buen conocedor de sí mismo, sus cualidades y sus limitaciones  Capaz de distinguir entre lo urgente y lo importante Perfil de emprendedor
  14. 14.  ¿Existe un perfil ideal de emprendedor?  No pero si se señalan determinas características como relevantes:  Rasgos no psicológicos:  Antecedentes familiares  Formación general y, sobre todo, específica  En la actividad  Como emprendedor  Experiencia acumulada  En la actividad  Como emprendedor Perfil de emprendedor Lo que hace es más importante que lo que es Sin emprendedor no hay emprendimiento Sin emprendimiento no hay desarrollo (sostenible)
  15. 15. ¿Y SI NO PUEDO SOLO? COOPERA Busca emprendedores con recursos y capacidades complementarios Con intereses compatibles con los tuyos Aprovecha el apoyo institucional 1 persona = 1 idea m personas = m! / n! (m-n)! Ideas Combinaciones sin repetición de 4 sujetos 15 = 4 + 6 + 4 + 1
  16. 16. ¿Y QUÉ MÁS? BUSCA Apoyo de profesionales cualificados Aprovechas las ventajas de las nuevas tecnologías Aprovecha el apoyo institucional El Recurso Humano como fuente de Ventaja Competitiva Sostenible  Por ello en situación de crisis:  Inversión cada vez menos en su formación y desarrollo  Competitividad = reducción de costes salariales  Precarización de las condiciones laborales en general  Uso extensivo de los EREs  “Hay que trabajar ya no como NEGROS sino como CHINOS”  Nuestros actos desmienten nuestras declaraciones de intención “En las últimas décadas ha podido observarse un decreciente compromiso de la empresa con el trabajador, una cierta ruptura del contrato psicológico de la mano de la inseguridad laboral, unida a crecientes niveles de exigencia de productividad, de actualización de competencias y dificultades para la conciliación.”
  17. 17. El Recurso Humano como fuente de Ventaja Competitiva Sostenible  Explicación desde un planteamiento económico: la teoría de recursos y capacidades o RBV  Recursos:  Activos tangibles o intangibles vinculados a la empresa que contribuyen a la producción de bienes y servicios  Constituyen una fuente potencial de ventaja competitiva  Potencial como fuente de ventaja competitiva sostenible:  Valiosos  Únicos o escasos  Difíciles de imitar  Imperfectamente sustituibles  Protegidos por la ambigüedad causal, etc. El Recurso Humano como fuente de Ventaja Competitiva Sostenible  Recursos de Propiedad versus Recursos de Conocimiento:  Difíciles de imitar por contratos, patentes o derechos de propiedad  Difíciles de imitar por la existencia de barreras al conocimiento  Pueden existir importantes interdependencias  Recursos Discretos versus Recursos Sistémicos:  Valiosos por si mismos, con independencia de su contexto organizativo  Valiosos por formar parte de una red o sistema  Ambas clasificaciones se combinan ofreciendo cuatro tipos de recursos
  18. 18. El Recurso Humano como fuente de Ventaja Competitiva Sostenible Recursos discretos Recursos sistémicos Recursos discretos de propiedad Recursos discretos de conocimiento Recursos sistémicos de propiedad Recursos sistémicos de conocimiento - Localizaciones - Patentes - Inputs valiosos y escasos - Tiendas de una cadena comercial - Propiedad de recursos coespecializados - Habilidades para complementar y reforzar distintos tipos de habilidades - Habilidades para coordinar y generar sinergias - Habilidades técnicas - Habilidades funcionales - Habilidades creativas El Recurso Humano como fuente de Ventaja Competitiva Sostenible  Las personas no son en sí mismas un recurso sino que poseen y son capaces de desarrollar recursos, sobre la base de sus conocimientos, habilidades y actitudes  Los recursos de conocimiento se sustentan en los RRHH que son los que poseen y desarrollan las habilidades, que a su vez pueden ser origen de recursos de propiedad  Siempre que se compita sobre la base de habilidades (activos de conocimiento) podremos decir que los recursos humanos son la base fundamental del éxito  Esto vincula el valor de los recursos humanos al contexto o entorno en el que se desenvuelve la organización. Ahora bien las tendencias en la evolución de muchos sectores los hacen cada vez más valiosos.
  19. 19. El Emprendedor como Líder y Gestor de Recursos Humanos  VENTAJA: Partir de cero  DESVENTAJA: Partir de cero Una vez que se crea una nueva empresa y contrata a sus primeros empleados, la función de recursos humanos empieza a trabajar y es clave para el éxito de dicha empresa (Baron, 2003; p. 253). El Emprendedor como Líder y Gestor de Recursos Humanos  Unos recursos humanos excelentes pero mal dirigidos y gestionados llevarán probablemente a pobres resultados  Pueden abandonar la empresa para irse a la competencia  Pueden establecerse por cuenta propia  Pueden rechazar la autoridad de la empresa  Pueden estar poco motivados y no comprometerse con su trabajo  Pueden quedar obsoletos, perder su valor diferencial  No sólo hay que atender a la calidad de los RRHH sino también a la FORMA DE DIRIGIRLOS Y GESTIONARLOS
  20. 20.  “Habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de los objetivos definidos” (Donnelly, Gibson e Ivancevich (1994).  Por lo que se convierte en “el factor humano que mantiene unido al grupo y lo motiva hacia sus objetivos” (Friedler, 1967)  “El liderazgo supone aumentar la influencia por encima del nivel de obediencia derivado del poder formal o autoridad que se deriva de la jerarquía existente en toda organización” (Filella y Pes, 1987) El Emprendedor como Líder y Gestor de Recursos Humanos  Detectar las oportunidades  Percibir el cambio y gestionarlo  Crear una visión y cultura compartidas  Establecer las prioridades  Movilizar a los seguidores  Resolver las tensiones  Fortalecer la cohesión  Alcanzar los objetivos El Emprendedor como Líder y Gestor de Recursos Humanos
  21. 21.  Los lideres NACEN y SE HACEN.  Si bien es cierto que la capacidad de liderar tiene un fuerte componente innato, mediante programas de capacitación y mediante la práctica puede desarrollarse de forma notable esta capacidad.  Los lideres se van forjando a si mismos, se van haciendo a si mismos y cuando surge el momento, su oportunidad, allí están para dirigir el grupo hacia la meta deseada. El Emprendedor como Líder y Gestor de Recursos Humanos Liderazgo = Inteligencia + Aprendizaje + Oportunidad BASES DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES (Hayes, 2002) Poder de recompensa Deriva de la habilidad para controlar los recursos y las recompensas dentro de la organización. Poder coercitivo Deriva del control del individuo sobre las sanciones o castigos. Poder legítimo Deriva del cargo de la persona en la organización, que le permite ostentar un puesto con autoridad reconocida. Poder del referente Deriva del aprecio y respeto que los demás individuos muestren a la persona en cuestión. Poder de la experiencia Surge cuando una persona es reconocida por su competencia y sus habilidades. Poder de la información Deriva del control de las fuentes de información y de la capacidad para transmitir información en el seno de la organización. Poder de persuasión Deriva de la habilidad para convencer a los demás a la hora de actuar o de tomar una decisión. Poder carismático Deriva de la atracción que ejerza una persona y del sentido de dinamismo que transmita, lo que hace que los demás se muestren dispuestos a dejarse influir y cooperar con ella.
  22. 22. El Emprendedor como Líder y Gestor de Recursos Humanos  INICIACIÓN, el principal responsable de gestionar el personal es el fundador/propietario. Sistemas flexibles e informales. Preocupación por nóminas, la contratación y los despidos.  CRECIMIENTO, empieza a ser necesario formalizar el área de RRHH y disponer de especialistas. Las preocupaciones son: el reclutar empleados cualificados, desarrollo del personal, gestionar el papeleo diario y la gestión de la retribución.  MADUREZ: adquieren importancia la evaluación del desempeño, las relaciones laborales y las políticas de igualdad. Mayor integración de las prácticas de RRHH entre sí y entre éstas y la estrategia competitiva. Énfasis en la eficiencia. Baird y Meshoulam (1988) y Hax y Majluf (1996)
  23. 23. ¿Cuáles son las prácticas adecuadas? ENFOQUE CONFIGURATIVO RESULTADOS ORGANIZATIVOS Conjunto ideal 1 de prácticas de la DRH ESTRATEGIA DETERMINANTES EXTERNOS DETERMINANTES ORGANIZATIVOS Conjunto ideal 2 de prácticas de la DRH Conjunto ideal N de prácticas de la DRH
  24. 24. ARQUITECTURA DE RRHHESCASEZ-ESPECIFICIDAD VALOR Cuadrante 4 alianza-asociación-colaboración Cuadrante 1 desarrollo interno-centrada organización-compromiso Cuadrante 3 contratación-transaccional-cumplimiento Cuadrante 2 adquisición-simbiótica-basada mercado Decaeescasez Decae valor Inversión Estratégica: • Desarrollar • Apalancar Inversión Estratégica • “A medida” Basado en Lepak, D.P y Snell, S. A. (1999: 44) Urbano et al. (2011: 120). Adaptado a partir de Sharma y Chrisman (1999)
  25. 25. Prácticas de RRHH para la generación y desarrollo de nuevos proyectos emprendedores  Destacan el rol que desempeña la colaboración y cooperación entre empresarios y empleados de cara a facilitar los comportamientos emprendedores en las organizaciones (Miles et al., 2000, 2005; Ribeiro-Soriano y Urbano, 2009; Stewart, 1989)  Relacionan el trabajo en equipo con la adopción de una orientación emprendedora dentro de las empresas (Evald y Bager, 2008; Hatyon y Kelly, 2006; Jones et al., 1995; Marvel et al., 2007). “corporate entrepreneurship”, “intrapreneurship” o “corporate venturing” IDEAS Las de TODOS Prácticas de RRHH para la generación y desarrollo de nuevos proyectos emprendedores  Importancia de los sistemas integrales de gestión de RRHH (Laursen, 2002).  Prácticas de gestión discrecionales (Hayton, 2004, 2005), basadas en la búsqueda de la adaptación mutua y el compromiso voluntario de los empleados más que en su control.  Promover en gran medida la asunción de riesgos, la creatividad y la experimentación.  Descentralización de la autoridad y participación en la toma de decisiones.  Énfasis en la comunicación, compartir la información y el conocimiento, fomentar el aprendizaje.  Generar confianza y compromiso.
  26. 26. Prácticas de RRHH para la generación y desarrollo de nuevos proyectos emprendedores Con el trabajo colaborativo las competencias de cada persona se integran con las del resto del equipo formando una capacidad colectiva que facilita el aprendizaje organizacional, la innovación y la creación de nuevos proyectos (Haskins et al., 1998; Hayton, 2004). Datos contacto:  Facultad de Economía. Departamento de Dirección de Empresas Juan José Renau Piqueras lorenzo.revuelto@uv.es GRACIAS POR SU ATENCIÓN
  27. 27. EMPRENDIMIENTO Y RECURSOS HUMANOS (19:45 – 20:30) Dr. Lorenzo Revuelto-Taboada UNIVERSITAT I TERRITORI. DESEVOLUPAMENT LOCAL I EMPRENEDORIA 15 d’octubre de 2013, LLÍRIA Departamento de Dirección de Empresas Juan José Renau Piqueras Universitat de València Algún otro ejemplo nacional internacional y de emprendimiento social y dirección de interés  https://enrd.ec.europa.eu/themes/entrepreneurship/rural-entrepreneurship- gateway_es  http://www.redei.es/emprendimiento-ini/emprendimiento-rural  https://www.emprenderenaragon.es/paginas/programa-emprendimiento-rural- sostenible  Morcillas de Villada http://www.morcilladevillada.com/  Hurtan: Coches a medida para caprichosos https://hurtan.com/  Blanc Gastronomy: Caviar de caracol para ‘gourmets’ http://www.blancgastronomy.com/  Almazuelas: El ‘pachwork’ español http://www.lolabarasoain.com/almazuelas.php  Pescadors de Roses: Pescadores ‘gourmets’ http://www.pescadorsderoses.com/es/  Picos Xtreme http://picosxtreme.com/
  28. 28. Algunas direcciones  Nansa SUP Paradise http://sup-dreamers.com/  Nansa Natural http://nansanatural.es/  La hila https://lahila.wordpress.com/  Veterinaria sobre ruedas https://www.youtube.com/watch?v=Eor7gtZblSg  Otra: https://medios.uchceu.es/actualidad-ceu/ajev-otorga-el-premio-mujer- emprendedora-a-laia-dublino/  http://www.cultivodesetas.es/  http://www.setaspocket.com/  http://www.infoagro.com/forestales/setas.htm  http://helixgalicia.com/  http://diariodeemprendedores.com/ideasdenegocio/monta-una-granja-de-caracoles- 2.html Xcaret y el negocio de los parques eco-arqueológicos  Más de 1,500 empleados  Una marca reconocida a nivel internacional  Enseñar la flora, fauna y cultura (comida, vestimenta, folklore, artesanía) de México, Península de Yucatán.
  29. 29. Xcaret y el negocio de los parques eco-arqueológicos “Inclusive el parque que concebí en esos días es muy diferente al XCaret de hoy en día, porque cada día ha ido creciendo a través de añadiendo ideas y adaptaciones que el público nos solicita. Así que hoy Xcaret es muy diferente a la que pensé ayer, y creo que también va a ser muy diferente el día de mañana”. Miguel Quintana Pali (Fundador) Ejemplo 1: Kitchen for hapyness  Proyecto fundado en la Comunidad Valenciana por Eduardo Barceló. La empresa consiste en la organización de talleres de cocina destinados a las personas con sintomatología depresiva. La idea de esta organización es enseñar a comer alimentos que, debido a sus sustancias químicas, realzan un estado de ánimo positivo.  http://thinkbigjovenes.fundaciontelefonica.com/proyectos/kitch en-happiness  https://es-es.facebook.com/kitchenforhappiness
  30. 30. Ejemplo 2: El País de las Ideas  Proyecto fundado por Johana Ciro. El objetivo principal de esta organización, es “contribuir a la creación de una sociedad sostenible por medio de la innovación social de emprendimiento, el desarrollo local, la investigación, la formación, el diálogo y la generación de herramientas prácticas para todos los actores sociales”. El propósito principal de esta organización es la puesta en marcha y asesoramiento de proyectos de innovación social.  https://es-es.facebook.com/ElPaisDeLasIdeas  http://paisdelasideas.wix.com/elpaisdelasideas#!qu-es-el-pas-de- las-ideas/coey

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