GESTÃO DO EMPREENDIMENTO CULTURAL E CRIATIVO - AULA 12 e 13

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GESTÃO DO EMPREENDIMENTO CULTURAL E CRIATIVO - AULA 12 e 13

  1. 1. Thursday, December 8, 2011
  2. 2. curso empreendedorismo cultural e criativo MODELO DE NEGÓCIOS MINOM PINHOThursday, December 8, 2011
  3. 3. BUSINESS MODEL GENERATION Alexander Osterwalder e Yves PigneurThursday, December 8, 2011
  4. 4. BUSINESS MODEL GENERATION Alexander Osterwalder e Yves Pigneur Um manual para visionários, empreendedores e inovadores.Thursday, December 8, 2011
  5. 5. BUSINESS MODEL GENERATION Alexander Osterwalder e Yves Pigneur Um manual para visionários, empreendedores e inovadores. Um best-seller que virou fenômeno global - aplicado por pessoas de inúmeros países. Ensina como compreender, criar e diferenciar o seu modelo de negócio e forma simples e sistematizada.Thursday, December 8, 2011
  6. 6. BUSINESS MODEL GENERATION Alexander Osterwalder e Yves Pigneur Um manual para visionários, empreendedores e inovadores. Um best-seller que virou fenômeno global - aplicado por pessoas de inúmeros países. Ensina como compreender, criar e diferenciar o seu modelo de negócio e forma simples e sistematizada. O BMG foi testado e aplicado em diversos países do mundo e em empresas como IBM, Deloitte, Ericsson, dentre outras.Thursday, December 8, 2011
  7. 7. BUSINESS MODEL GENERATION Alexander Osterwalder e Yves Pigneur O best-seller no brasil:Thursday, December 8, 2011
  8. 8. BUSINESS MODEL GENERATION Alexander Osterwalder e Yves Pigneur http://www.businessmodelgeneration.com/Thursday, December 8, 2011
  9. 9. - Você possui espírito empreendedor? - Você sempre pensa sobre como criar valor e construir novos negócios? - Pensa continuamente em como melhorar ou transformar seu negócio ou sua empresa? - Quer encontrar maneiras inovadoras de fazer negócios, gerar movimentos, promover mudanças?Thursday, December 8, 2011
  10. 10. BUSINESS MODEL GENERATIONThursday, December 8, 2011
  11. 11. BUSINESS MODEL GENERATION Um modelo de negócios que descreve como uma organização cria, entrega e promove/gera valor (capture value) para o mercado.Thursday, December 8, 2011
  12. 12. BUSINESS MODEL GENERATION Um modelo de negócios que descreve como uma organização cria, entrega e promove/gera valor (capture value) para o mercado. Os conceitos aplicados ao desenho do modelo e às descrições do negócio devem ser simples, relevantes, intuitivamente compreensíveis.Thursday, December 8, 2011
  13. 13. BUSINESS MODEL GENERATION Um modelo de negócios que descreve como uma organização cria, entrega e promove/gera valor (capture value) para o mercado. Os conceitos aplicados ao desenho do modelo e às descrições do negócio devem ser simples, relevantes, intuitivamente compreensíveis. Servem para descrever o modelo de negócio e trabalhar com ele criando novas estratégias e soluções.Thursday, December 8, 2011
  14. 14. Thursday, December 8, 2011
  15. 15. Thursday, December 8, 2011
  16. 16. Thursday, December 8, 2011
  17. 17. CANVASThursday, December 8, 2011
  18. 18. CANVAS 9 BLOCOS DE CONSTRUÇÃO DO MODELOThursday, December 8, 2011
  19. 19. CANVAS 9 BLOCOS DE CONSTRUÇÃO DO MODELO Os nove blocos trabalham de forma diferenciada com os 4 elementos de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.Thursday, December 8, 2011
  20. 20. 1 Segmento de Mercado/ClientesThursday, December 8, 2011
  21. 21. 1 Segmento de Mercado/ClientesThursday, December 8, 2011
  22. 22. 1 Segmento de Mercado/Clientes Para quem estamos criando valor?Thursday, December 8, 2011
  23. 23. 1 Segmento de Mercado/Clientes Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes?Thursday, December 8, 2011
  24. 24. 1 Segmento de Mercado/Clientes Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes? Descreve os diferentes grupos de pessoas ou organizações com os quais uma empresa deseja ou pretende relacionar-se com ou servir.Thursday, December 8, 2011
  25. 25. 1 Segmento de Mercado/Clientes Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes? Descreve os diferentes grupos de pessoas ou organizações com os quais uma empresa deseja ou pretende relacionar-se com ou servir. Grupos de clientes representam segmentos quando:Thursday, December 8, 2011
  26. 26. 1 Segmento de Mercado/Clientes Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes? Descreve os diferentes grupos de pessoas ou organizações com os quais uma empresa deseja ou pretende relacionar-se com ou servir. Grupos de clientes representam segmentos quando: - Suas necessidades justificam uma oferta diferenciada;Thursday, December 8, 2011
  27. 27. 1 Segmento de Mercado/Clientes Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes? Descreve os diferentes grupos de pessoas ou organizações com os quais uma empresa deseja ou pretende relacionar-se com ou servir. Grupos de clientes representam segmentos quando: - Suas necessidades justificam uma oferta diferenciada; - Podem ser acessados/alcançados por meio de variados canais de distribuição/ comunicação/relacionamento;Thursday, December 8, 2011
  28. 28. 1 Segmento de Mercado/Clientes Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes? Descreve os diferentes grupos de pessoas ou organizações com os quais uma empresa deseja ou pretende relacionar-se com ou servir. Grupos de clientes representam segmentos quando: - Suas necessidades justificam uma oferta diferenciada; - Podem ser acessados/alcançados por meio de variados canais de distribuição/ comunicação/relacionamento; - Demandam tipos de relacionamento específicos e diferenciados;Thursday, December 8, 2011
  29. 29. 1 Segmento de Mercado/Clientes Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes? Descreve os diferentes grupos de pessoas ou organizações com os quais uma empresa deseja ou pretende relacionar-se com ou servir. Grupos de clientes representam segmentos quando: - Suas necessidades justificam uma oferta diferenciada; - Podem ser acessados/alcançados por meio de variados canais de distribuição/ comunicação/relacionamento; - Demandam tipos de relacionamento específicos e diferenciados; - Possuem diferentes possibilidades para gerar proventos e rentabilidade;Thursday, December 8, 2011
  30. 30. 1 Segmento de Mercado/Clientes Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes? Descreve os diferentes grupos de pessoas ou organizações com os quais uma empresa deseja ou pretende relacionar-se com ou servir. Grupos de clientes representam segmentos quando: - Suas necessidades justificam uma oferta diferenciada; - Podem ser acessados/alcançados por meio de variados canais de distribuição/ comunicação/relacionamento; - Demandam tipos de relacionamento específicos e diferenciados; - Possuem diferentes possibilidades para gerar proventos e rentabilidade; - Possuem capacidade de pagamento+desejo/necessidade que demandam diferentes tipos de produtos/serviços/experiênciasThursday, December 8, 2011
  31. 31. 1 Segmento de Mercado/ClientesThursday, December 8, 2011
  32. 32. 1 Segmento de Mercado/Clientes Tipos de segmento de clientes:Thursday, December 8, 2011
  33. 33. 1 Segmento de Mercado/Clientes Tipos de segmento de clientes: MERCADO DE MASSA: os modelos que são focados em mercados de massa não fazem distinção entre segmentos de clientes. As proposições de valor, canais de distribuição/comunicação e relacionamentos com clientes têm como foco um grande grupo de clientes com necessidades e problemas muito semelhantes Este tipo de modelo de negócios é freqüentemente encontrado no setor de eletrônicos de consumo varejista.Thursday, December 8, 2011
  34. 34. 1 Segmento de Mercado/Clientes Tipos de segmento de clientes: MERCADO DE MASSA: os modelos que são focados em mercados de massa não fazem distinção entre segmentos de clientes. As proposições de valor, canais de distribuição/comunicação e relacionamentos com clientes têm como foco um grande grupo de clientes com necessidades e problemas muito semelhantes Este tipo de modelo de negócios é freqüentemente encontrado no setor de eletrônicos de consumo varejista. NICHO: visam nichos de mercado específicos para atender a segmentos de clientes especializados. As proposições de valor, canais de distribuição/comunicação e relacionamento com os clientes são todos adaptados às exigências específicas de um nicho. Tais modelos de negócios são freqüentemente encontrados em relações fornecedor-comprador. Indústria automobilistica, indústria de calçados, ou mesmo, a indústria audiovisual. Relaciona-se com cadeias produtivas.Thursday, December 8, 2011
  35. 35. 1 Segmento de Mercado/ClientesThursday, December 8, 2011
  36. 36. 1 Segmento de Mercado/Clientes SEGMENTADO: torna-se necessário estabelecer distinções entre os segmentos de mercado em que a empresa atua, definindo especificidades, pois cada segmento atendido possui necessidades/problemas ligeiramente diferentes dos outros segmentos. Exemplo: bancos que atendem a clientes com faixas de renda/patrimônio diferenciados. São segmentados, pois embora possuam necessidades semelhantes, seus problemas são diferentes do outro grupo.Thursday, December 8, 2011
  37. 37. 1 Segmento de Mercado/Clientes SEGMENTADO: torna-se necessário estabelecer distinções entre os segmentos de mercado em que a empresa atua, definindo especificidades, pois cada segmento atendido possui necessidades/problemas ligeiramente diferentes dos outros segmentos. Exemplo: bancos que atendem a clientes com faixas de renda/patrimônio diferenciados. São segmentados, pois embora possuam necessidades semelhantes, seus problemas são diferentes do outro grupo. DIVERSIFICADO: ocorre quando o negócio é orientado a diversificação servindo dois segmentos de clientes não relacionadas com necessidades/problemas muito diferentes um do outro. Um bom exemplo ocorre quando a Amazon.com decide oferecer sua infra-estrutura de tecnologia a outras empresas da web. Mudam todas as necessidades e os problemas em relação aos segmentos históricamente atendidos pela empresa.Thursday, December 8, 2011
  38. 38. 1 Segmento de Mercado/ClientesThursday, December 8, 2011
  39. 39. 1 Segmento de Mercado/Clientes PLATAFORMA MULTI-LATERAL: Algumas organizações precisam servir a dois ou mais segmentos de mercado interdependentes entre si. Uma empresa de cartão de crédito, por exemplo, precisa de uma grande base de titulares de cartão de crédito e uma grande base de comerciantes que aceitem os cartões de crédito. Da mesma forma, uma jornal precisa de uma base de leitores grande para atrair o segmento de anunciantes. Os dois ou mais segmentos são necessários para fazer com que o modelo de negócios funcione.Thursday, December 8, 2011
  40. 40. 2 Proposição de Valor / Valor agregadoThursday, December 8, 2011
  41. 41. 2 Proposição de Valor / Valor agregadoThursday, December 8, 2011
  42. 42. 2 Proposição de Valor / Valor agregado Que valores entregamos aos nossos clientes?Thursday, December 8, 2011
  43. 43. 2 Proposição de Valor / Valor agregado Que valores entregamos aos nossos clientes? Que problemas dos nossos clientes estamos resolvendo?Thursday, December 8, 2011
  44. 44. 2 Proposição de Valor / Valor agregado Que valores entregamos aos nossos clientes? Que problemas dos nossos clientes estamos resolvendo? Descreve o conjunto de produtos e serviços que cria valor para um segmento de mercado(clientes). É a razão pela qual os clientes escolhem a sua empresa e não outra.Thursday, December 8, 2011
  45. 45. 2 Proposição de Valor / Valor agregadoThursday, December 8, 2011
  46. 46. 2 Proposição de Valor / Valor agregado Categorias:Thursday, December 8, 2011
  47. 47. 2 Proposição de Valor / Valor agregado Categorias: INOVAÇÃO/NOVIDADE: Algumas proposições de valor do negócio podem satisfazer um conjunto inteiramente novo de necessidades do cliente. Os clientes não percebiam isto porque não havia oferta similar no mercado. Isso muitas vezes está relacionado com tecnologias.Thursday, December 8, 2011
  48. 48. 2 Proposição de Valor / Valor agregado Categorias: INOVAÇÃO/NOVIDADE: Algumas proposições de valor do negócio podem satisfazer um conjunto inteiramente novo de necessidades do cliente. Os clientes não percebiam isto porque não havia oferta similar no mercado. Isso muitas vezes está relacionado com tecnologias. PERFORMANCE: Melhorar o desempenho de produtos/serviços tem sido tradicionalmente uma maneira comum de criar valor. A venda de computadores pessoais(PCs) tradicionalmente apostava neste fator como valor agregado dos seus negócios, trazendo máquinas cada mais poderosas para o mercado.Thursday, December 8, 2011
  49. 49. 2 Proposição de Valor / Valor agregado Categorias: INOVAÇÃO/NOVIDADE: Algumas proposições de valor do negócio podem satisfazer um conjunto inteiramente novo de necessidades do cliente. Os clientes não percebiam isto porque não havia oferta similar no mercado. Isso muitas vezes está relacionado com tecnologias. PERFORMANCE: Melhorar o desempenho de produtos/serviços tem sido tradicionalmente uma maneira comum de criar valor. A venda de computadores pessoais(PCs) tradicionalmente apostava neste fator como valor agregado dos seus negócios, trazendo máquinas cada mais poderosas para o mercado. CUSTOMIZAÇÃO: Adequar os produtos e serviços às necessidades específicas de clientes individuais ou segmentos de clientes, também agrega valor ao negócio. Nos últimos anos, os conceitos de customização em massa e de co- criação com os clientes ganharam importância permitindo a diferenciação com produtos/serviços personalizados por segmentos, mesmo em negócios que operam com economia de escala.Thursday, December 8, 2011
  50. 50. 2 Proposição de Valor / Valor agregadoThursday, December 8, 2011
  51. 51. 2 Proposição de Valor / Valor agregado ENTREGANDO O TRABALHO JÁ FEITO: Valor pode ser criado simplesmente pelo fato da empresa apoiar um cliente entregando certos trabalhos já feitos/ problemas já resolvidos. A Rolls-Royce entendeu isso muito bem: as companhias aéreas confiavam inteiramente na Rolls-Royce para a fabricação e manutenção de motores a jato. Esse arranjo permitiu que as companhias se concentrassem na operação do seu negócio, terceirizando as questões mecânicas com a contratação dos serviços da Rolls-Royce.Thursday, December 8, 2011
  52. 52. 2 Proposição de Valor / Valor agregado ENTREGANDO O TRABALHO JÁ FEITO: Valor pode ser criado simplesmente pelo fato da empresa apoiar um cliente entregando certos trabalhos já feitos/ problemas já resolvidos. A Rolls-Royce entendeu isso muito bem: as companhias aéreas confiavam inteiramente na Rolls-Royce para a fabricação e manutenção de motores a jato. Esse arranjo permitiu que as companhias se concentrassem na operação do seu negócio, terceirizando as questões mecânicas com a contratação dos serviços da Rolls-Royce. DESIGN: O design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto pode ser superado por outro de design superior. Na moda e nas indústrias de eletrônicos de consumo, o design pode ser uma parte especialmente importante para agregar valor a um produto.Thursday, December 8, 2011
  53. 53. 2 Proposição de Valor / Valor agregado ENTREGANDO O TRABALHO JÁ FEITO: Valor pode ser criado simplesmente pelo fato da empresa apoiar um cliente entregando certos trabalhos já feitos/ problemas já resolvidos. A Rolls-Royce entendeu isso muito bem: as companhias aéreas confiavam inteiramente na Rolls-Royce para a fabricação e manutenção de motores a jato. Esse arranjo permitiu que as companhias se concentrassem na operação do seu negócio, terceirizando as questões mecânicas com a contratação dos serviços da Rolls-Royce. DESIGN: O design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto pode ser superado por outro de design superior. Na moda e nas indústrias de eletrônicos de consumo, o design pode ser uma parte especialmente importante para agregar valor a um produto. MARCA/STATUS: Os clientes podem encontrar valor no simples ato de usar/exibir uma marca específica. Usar um relógio Rolex demonstra riqueza e isto atende ao desejo de alguns segmentos. Na outra extremidade do espectro, skatistas podem usar o mais recente "underground" para mostrar que são “in”.Thursday, December 8, 2011
  54. 54. 2 Proposição de Valor / Valor agregadoThursday, December 8, 2011
  55. 55. 2 Proposição de Valor / Valor agregado PREÇO: Oferta de valor semelhante a um preço menor é uma forma comum para satisfazer as necessidades de segmentos de mercado. Mas praticar baixo preço como valor agregado impacta fortemente os outros blocos do modelo de negócio. Algumas companhias aéreas criaram modelos de negócios com o exclusivo objetivo de permitir o transporte aéreo de baixo custo.Thursday, December 8, 2011
  56. 56. 2 Proposição de Valor / Valor agregado PREÇO: Oferta de valor semelhante a um preço menor é uma forma comum para satisfazer as necessidades de segmentos de mercado. Mas praticar baixo preço como valor agregado impacta fortemente os outros blocos do modelo de negócio. Algumas companhias aéreas criaram modelos de negócios com o exclusivo objetivo de permitir o transporte aéreo de baixo custo. REDUÇÃO DE CUSTOS: Ajudar os clientes a reduzir custos é uma forma importante de criar valor para os seus produtos/serviços. Salesforce.com, por exemplo, vende a hospedagem do seu software, permitindo que os clientes evitem despesas com compra, instalação e gerenciamento caso fossem mantidos internamente.Thursday, December 8, 2011
  57. 57. 2 Proposição de Valor / Valor agregadoThursday, December 8, 2011
  58. 58. 2 Proposição de Valor / Valor agregado REDUÇÃO DE RISCOS: Os clientes valorizam produtos/serviços que ofereçam redução dos riscos. Para um comprador de carro usado, uma garantia de serviço de um ano reduz o risco do pós-compra. Bons serviços de assistencia técnica e garantias reduzem parcialmente o risco da compra de eletrônicos.Thursday, December 8, 2011
  59. 59. 2 Proposição de Valor / Valor agregado REDUÇÃO DE RISCOS: Os clientes valorizam produtos/serviços que ofereçam redução dos riscos. Para um comprador de carro usado, uma garantia de serviço de um ano reduz o risco do pós-compra. Bons serviços de assistencia técnica e garantias reduzem parcialmente o risco da compra de eletrônicos. ACESSIBILIDADE: Tornar os produtos e serviços disponíveis para os clientes que anteriormente não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode resultar de inovação do modelo de negócios, novas tecnologias, ou uma combinação de ambos.Thursday, December 8, 2011
  60. 60. 2 Proposição de Valor / Valor agregado REDUÇÃO DE RISCOS: Os clientes valorizam produtos/serviços que ofereçam redução dos riscos. Para um comprador de carro usado, uma garantia de serviço de um ano reduz o risco do pós-compra. Bons serviços de assistencia técnica e garantias reduzem parcialmente o risco da compra de eletrônicos. ACESSIBILIDADE: Tornar os produtos e serviços disponíveis para os clientes que anteriormente não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode resultar de inovação do modelo de negócios, novas tecnologias, ou uma combinação de ambos. CONVENIÊNCIA/USABILIDADE: Tornar as coisas mais convenientes ou mais fáceis de usar pode criar valor substancial a um negócio. Com o iPod e o iTunes, a Apple oferece aos clientes uma conveniência sem precedentes de pesquisar, comprar, baixar e ouvir música digital.Thursday, December 8, 2011
  61. 61. 3 CanaisThursday, December 8, 2011
  62. 62. 3 CanaisThursday, December 8, 2011
  63. 63. 3 Canais Que canais de distribuição/comunicação devemos utilizar para chegar aos nossos clientes/públicos? Que canais estamos utilizando hoje? Que outros canais podemos utilizar? Há integração entre os canais de comunicação, distribuição e vendas? Quais funcionam melhor? Quais são os mais eficientes? Eles dialogam e se adequam às rotinas/hábitos dos clientes?Thursday, December 8, 2011
  64. 64. 3 Canais Que canais de distribuição/comunicação devemos utilizar para chegar aos nossos clientes/públicos? Que canais estamos utilizando hoje? Que outros canais podemos utilizar? Há integração entre os canais de comunicação, distribuição e vendas? Quais funcionam melhor? Quais são os mais eficientes? Eles dialogam e se adequam às rotinas/hábitos dos clientes? -Descreve como uma empresa se comunica e alcança seus clientes para entregar os valores propostos pelo negócio, Canais de comunicação, distribuição e vendas compõem as interfaces da empresa/organização com os clientes/públicos. Canais são pontos de contato com o cliente/públicos e desempenham um papel importante na experiência oferecida pela organização/empresa.Thursday, December 8, 2011
  65. 65. 3 CanaisThursday, December 8, 2011
  66. 66. 3 Canais Os canais têm várias funções, incluindo:Thursday, December 8, 2011
  67. 67. 3 Canais Os canais têm várias funções, incluindo: a) Sensibilização dos clientes/públicos sobre os produtos/serviços/experiências ofertados pela organização/empresa;Thursday, December 8, 2011
  68. 68. 3 Canais Os canais têm várias funções, incluindo: a) Sensibilização dos clientes/públicos sobre os produtos/serviços/experiências ofertados pela organização/empresa; b) Ajudar os clientes e públicos atendidos pela empresa/organização a avaliar/ perceber os valores propostos/agregados pela empresa/organizaçãoThursday, December 8, 2011
  69. 69. 3 Canais Os canais têm várias funções, incluindo: a) Sensibilização dos clientes/públicos sobre os produtos/serviços/experiências ofertados pela organização/empresa; b) Ajudar os clientes e públicos atendidos pela empresa/organização a avaliar/ perceber os valores propostos/agregados pela empresa/organização c) Permitir que os clientes/públicos acessem/adquiram produtos/serviços específicos com facilidade e nos locais adequados;Thursday, December 8, 2011
  70. 70. 3 Canais Os canais têm várias funções, incluindo: a) Sensibilização dos clientes/públicos sobre os produtos/serviços/experiências ofertados pela organização/empresa; b) Ajudar os clientes e públicos atendidos pela empresa/organização a avaliar/ perceber os valores propostos/agregados pela empresa/organização c) Permitir que os clientes/públicos acessem/adquiram produtos/serviços específicos com facilidade e nos locais adequados; d) Entregar os valores propostos/agregados oferecidos pela empresa junto aos clientes/públicos;Thursday, December 8, 2011
  71. 71. 3 Canais Os canais têm várias funções, incluindo: a) Sensibilização dos clientes/públicos sobre os produtos/serviços/experiências ofertados pela organização/empresa; b) Ajudar os clientes e públicos atendidos pela empresa/organização a avaliar/ perceber os valores propostos/agregados pela empresa/organização c) Permitir que os clientes/públicos acessem/adquiram produtos/serviços específicos com facilidade e nos locais adequados; d) Entregar os valores propostos/agregados oferecidos pela empresa junto aos clientes/públicos; e) Fornecer suporte ao cliente antes e depois da compra/acesso ao produto/ serviço.Thursday, December 8, 2011
  72. 72. 3 Canais - as fasesThursday, December 8, 2011
  73. 73. 3 Canais - as fases Os canais tem cinco fases distintas. Cada canal pode cobrir algumas ou todas essas fases. Podemos distinguir entre os canais diretos e indiretos, bem como entre canais proprietários e canais-parceiros.Thursday, December 8, 2011
  74. 74. 3 Canais - as fases Os canais tem cinco fases distintas. Cada canal pode cobrir algumas ou todas essas fases. Podemos distinguir entre os canais diretos e indiretos, bem como entre canais proprietários e canais-parceiros. CONSCIENTIZAÇÃO: Como vamos sensibilizar clientes sobre nossos produtos e serviços?Thursday, December 8, 2011
  75. 75. 3 Canais - as fases Os canais tem cinco fases distintas. Cada canal pode cobrir algumas ou todas essas fases. Podemos distinguir entre os canais diretos e indiretos, bem como entre canais proprietários e canais-parceiros. CONSCIENTIZAÇÃO: Como vamos sensibilizar clientes sobre nossos produtos e serviços? AVALIAÇÃO: Como podemos ajudar os clientes/públicos a avaliar/perceber os valores propostos/agregados dos nossos produtos e serviços?Thursday, December 8, 2011
  76. 76. 3 Canais - as fases Os canais tem cinco fases distintas. Cada canal pode cobrir algumas ou todas essas fases. Podemos distinguir entre os canais diretos e indiretos, bem como entre canais proprietários e canais-parceiros. CONSCIENTIZAÇÃO: Como vamos sensibilizar clientes sobre nossos produtos e serviços? AVALIAÇÃO: Como podemos ajudar os clientes/públicos a avaliar/perceber os valores propostos/agregados dos nossos produtos e serviços? COMPRA: Como podemos facilitar/permitir que os clientes adquiram/vivenciem produtos/serviços/experiências específicos?Thursday, December 8, 2011
  77. 77. 3 Canais - as fases Os canais tem cinco fases distintas. Cada canal pode cobrir algumas ou todas essas fases. Podemos distinguir entre os canais diretos e indiretos, bem como entre canais proprietários e canais-parceiros. CONSCIENTIZAÇÃO: Como vamos sensibilizar clientes sobre nossos produtos e serviços? AVALIAÇÃO: Como podemos ajudar os clientes/públicos a avaliar/perceber os valores propostos/agregados dos nossos produtos e serviços? COMPRA: Como podemos facilitar/permitir que os clientes adquiram/vivenciem produtos/serviços/experiências específicos? ENTREGA: Como vamos entregar aos clientes os valores propostos pela empresa?Thursday, December 8, 2011
  78. 78. 3 Canais - as fases Os canais tem cinco fases distintas. Cada canal pode cobrir algumas ou todas essas fases. Podemos distinguir entre os canais diretos e indiretos, bem como entre canais proprietários e canais-parceiros. CONSCIENTIZAÇÃO: Como vamos sensibilizar clientes sobre nossos produtos e serviços? AVALIAÇÃO: Como podemos ajudar os clientes/públicos a avaliar/perceber os valores propostos/agregados dos nossos produtos e serviços? COMPRA: Como podemos facilitar/permitir que os clientes adquiram/vivenciem produtos/serviços/experiências específicos? ENTREGA: Como vamos entregar aos clientes os valores propostos pela empresa? PÓS-VENDA: Como podemos oferecer apoio ao cliente depois da compra/ aquisição do produto/serviço/experiência?Thursday, December 8, 2011
  79. 79. 3 Canais - os tiposThursday, December 8, 2011
  80. 80. 3 Canais - os tipos Tipos de Canais:Thursday, December 8, 2011
  81. 81. 3 Canais - os tipos Tipos de Canais: - Força de VendasThursday, December 8, 2011
  82. 82. 3 Canais - os tipos Tipos de Canais: - Força de Vendas - Vendas pela webThursday, December 8, 2011
  83. 83. 3 Canais - os tipos Tipos de Canais: - Força de Vendas - Vendas pela web - Lojas PrópriasThursday, December 8, 2011
  84. 84. 3 Canais - os tipos Tipos de Canais: - Força de Vendas - Vendas pela web - Lojas Próprias - Lojas de parceirosThursday, December 8, 2011
  85. 85. 3 Canais - os tipos Tipos de Canais: - Força de Vendas - Vendas pela web - Lojas Próprias - Lojas de parceiros - AtacadistasThursday, December 8, 2011
  86. 86. 3 Canais - os tipos Tipos de Canais: - Força de Vendas - Vendas pela web - Lojas Próprias - Lojas de parceiros - Atacadistas Outra classificação para canais: Diretos x Indiretos e/ou Proprietários x ParceirosThursday, December 8, 2011
  87. 87. 3 Canais - os tipos Tipos de Canais: - Força de Vendas - Vendas pela web - Lojas Próprias - Lojas de parceiros - Atacadistas Outra classificação para canais: Diretos x Indiretos e/ou Proprietários x Parceiros Encontrar o mix de Canais para satisfazer aos clientes, e também às formas como eles querem ser atendidos, é fundamental ao negócio.Thursday, December 8, 2011
  88. 88. 3 Canais - os tipos Tipos de Canais: - Força de Vendas - Vendas pela web - Lojas Próprias - Lojas de parceiros - Atacadistas Outra classificação para canais: Diretos x Indiretos e/ou Proprietários x Parceiros Encontrar o mix de Canais para satisfazer aos clientes, e também às formas como eles querem ser atendidos, é fundamental ao negócio. Canais proprietários podem ser diretos(força de vendas in-house ou site) ou podem ser indiretos(lojas de varejo). Canais proprietários, e particularmente os diretos, têm margens mais altas, mas possuem operação de alto custo.Thursday, December 8, 2011
  89. 89. 3 Canais - os tipos Tipos de Canais: - Força de Vendas - Vendas pela web - Lojas Próprias - Lojas de parceiros - Atacadistas Outra classificação para canais: Diretos x Indiretos e/ou Proprietários x Parceiros Encontrar o mix de Canais para satisfazer aos clientes, e também às formas como eles querem ser atendidos, é fundamental ao negócio. Canais proprietários podem ser diretos(força de vendas in-house ou site) ou podem ser indiretos(lojas de varejo). Canais proprietários, e particularmente os diretos, têm margens mais altas, mas possuem operação de alto custo. O truque é encontrar o equilíbrio certo entre os diferentes tipos de canais, integrando-os de forma a criar valor e boas experiências ao cliente, maximizando as receitas.Thursday, December 8, 2011
  90. 90. 4 Relacionamento com os ClientesThursday, December 8, 2011
  91. 91. 4 Relacionamento com os ClientesThursday, December 8, 2011
  92. 92. 4 Relacionamento com os Clientes Que tipo de relação cada segmentos de clientes espera estabelecer/manter com a nossa empresa/organização? Quais os tipos de relacionamento que temos estabelecido com os clientes? Os relacionamentos envolvem altos custos? Como estes relacionamentos interagem com o resto do nosso modelo de negócio?Thursday, December 8, 2011
  93. 93. 4 Relacionamento com os Clientes Que tipo de relação cada segmentos de clientes espera estabelecer/manter com a nossa empresa/organização? Quais os tipos de relacionamento que temos estabelecido com os clientes? Os relacionamentos envolvem altos custos? Como estes relacionamentos interagem com o resto do nosso modelo de negócio? -Descreve os tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes A empresa deve ter clareza sobre o tipo de relação que deseja estabelecer com cada segmento. Relacionamentos podem variar de pessoal para automatizados. As políticas de relacionamento com o cliente influenciam profundamente a experiência geral do cliente.Thursday, December 8, 2011
  94. 94. 4 Relacionamento com os Clientes Que tipo de relação cada segmentos de clientes espera estabelecer/manter com a nossa empresa/organização? Quais os tipos de relacionamento que temos estabelecido com os clientes? Os relacionamentos envolvem altos custos? Como estes relacionamentos interagem com o resto do nosso modelo de negócio? -Descreve os tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes A empresa deve ter clareza sobre o tipo de relação que deseja estabelecer com cada segmento. Relacionamentos podem variar de pessoal para automatizados. As políticas de relacionamento com o cliente influenciam profundamente a experiência geral do cliente. Podem ser orientados pelas motivações abaixo:Thursday, December 8, 2011
  95. 95. 4 Relacionamento com os Clientes Que tipo de relação cada segmentos de clientes espera estabelecer/manter com a nossa empresa/organização? Quais os tipos de relacionamento que temos estabelecido com os clientes? Os relacionamentos envolvem altos custos? Como estes relacionamentos interagem com o resto do nosso modelo de negócio? -Descreve os tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes A empresa deve ter clareza sobre o tipo de relação que deseja estabelecer com cada segmento. Relacionamentos podem variar de pessoal para automatizados. As políticas de relacionamento com o cliente influenciam profundamente a experiência geral do cliente. Podem ser orientados pelas motivações abaixo: a) Aquisição de novos clientes; b) Retenção/fidelização de clientes; c) Impulsionar as vendas (upselling).Thursday, December 8, 2011
  96. 96. 4 Relacionamento com os ClientesThursday, December 8, 2011
  97. 97. 4 Relacionamento com os Clientes Podemos distinguir entre várias categorias de relacionamento, que podem co- existir no relacionamento da empresa com um segmento de clientes/parceiros:Thursday, December 8, 2011
  98. 98. 4 Relacionamento com os Clientes Podemos distinguir entre várias categorias de relacionamento, que podem co- existir no relacionamento da empresa com um segmento de clientes/parceiros: ASSISTÊNCIA PESSOAL: é baseado em interação humana. O cliente pode se comunicar com um representante para obter ajuda durante o processo de vendas e mesmo depois dela. Isso pode acontecer no local no ponto de venda, através de call centers, por e-mail, ou por outros meios.Thursday, December 8, 2011
  99. 99. 4 Relacionamento com os Clientes Podemos distinguir entre várias categorias de relacionamento, que podem co- existir no relacionamento da empresa com um segmento de clientes/parceiros: ASSISTÊNCIA PESSOAL: é baseado em interação humana. O cliente pode se comunicar com um representante para obter ajuda durante o processo de vendas e mesmo depois dela. Isso pode acontecer no local no ponto de venda, através de call centers, por e-mail, ou por outros meios. ASSISTÊNCIA PESSOAL DEDICADA: envolve um representante da empresa dedicado especificamente para atender a um cliente ou um pequeno grupo de clientes. Ele representa o tipo mais profundo e íntimo de relacionamento e, normalmente, se desenvolve durante um longo período de tempo.Thursday, December 8, 2011
  100. 100. 4 Relacionamento com os Clientes Podemos distinguir entre várias categorias de relacionamento, que podem co- existir no relacionamento da empresa com um segmento de clientes/parceiros: ASSISTÊNCIA PESSOAL: é baseado em interação humana. O cliente pode se comunicar com um representante para obter ajuda durante o processo de vendas e mesmo depois dela. Isso pode acontecer no local no ponto de venda, através de call centers, por e-mail, ou por outros meios. ASSISTÊNCIA PESSOAL DEDICADA: envolve um representante da empresa dedicado especificamente para atender a um cliente ou um pequeno grupo de clientes. Ele representa o tipo mais profundo e íntimo de relacionamento e, normalmente, se desenvolve durante um longo período de tempo. SELF-SERVICE: a empresa não mantém relação direta com os clientes. Ela fornece todos os meios necessários para que os clientes se sirvam e sejam protagonistas da aquisição do produto/serviço/experiência.Thursday, December 8, 2011
  101. 101. 4 Relacionamento com os ClientesThursday, December 8, 2011
  102. 102. 4 Relacionamento com os Clientes SERVIÇO AUTOMATIZADO: oferece uma forma mais sofisticada de auto- atendimento que envolve processos automatizados.Thursday, December 8, 2011
  103. 103. 4 Relacionamento com os Clientes SERVIÇO AUTOMATIZADO: oferece uma forma mais sofisticada de auto- atendimento que envolve processos automatizados. COMUNIDADES: Cada vez mais, as empresas estão utilizando as comunidades de usuários para se envolver mais com os clientes e facilitar as ligações entre os membros da comunidade de clientes.Thursday, December 8, 2011
  104. 104. 4 Relacionamento com os Clientes SERVIÇO AUTOMATIZADO: oferece uma forma mais sofisticada de auto- atendimento que envolve processos automatizados. COMUNIDADES: Cada vez mais, as empresas estão utilizando as comunidades de usuários para se envolver mais com os clientes e facilitar as ligações entre os membros da comunidade de clientes. CO-CRIAÇÃO: Mais empresas estão indo além do relacionamento cliente- fornecedor tradicional para co-criar valor com os clientes. Amazon.com convida os clientes a escrever opiniões e, assim, criar valor para os que adoram livros e resenhas. Algumas empresas optam por envolver os clientes para apoiar o desenho de produtos inovadores e melhor adequa-lo as necessidades do segmento.Thursday, December 8, 2011
  105. 105. 5 Fluxos de ReceitasThursday, December 8, 2011
  106. 106. 5 Fluxos de ReceitasThursday, December 8, 2011
  107. 107. 5 Fluxos de Receitas Que valor os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar pelos produtos e serviços oferecidos? Quanto e como eles pagam por estes produtos/seviços atualmente? Qual a receita gerada por cada segmento de mercado atendido e quanto ela contribui para as receitas globais da empresa/ organização?Thursday, December 8, 2011
  108. 108. 5 Fluxos de Receitas Que valor os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar pelos produtos e serviços oferecidos? Quanto e como eles pagam por estes produtos/seviços atualmente? Qual a receita gerada por cada segmento de mercado atendido e quanto ela contribui para as receitas globais da empresa/ organização? A empresa deve se perguntar: Qual o preço que cada segmento está realmente disposto a pagar pelos produtos/serviços oferecidos?Thursday, December 8, 2011
  109. 109. 5 Fluxos de Receitas Que valor os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar pelos produtos e serviços oferecidos? Quanto e como eles pagam por estes produtos/seviços atualmente? Qual a receita gerada por cada segmento de mercado atendido e quanto ela contribui para as receitas globais da empresa/ organização? A empresa deve se perguntar: Qual o preço que cada segmento está realmente disposto a pagar pelos produtos/serviços oferecidos? Responder a esta questão permite à empresa/organização gerar um ou mais fluxos de receitas provenientes dos múltiplos segmentos de mercado/clientes atendidos.Thursday, December 8, 2011
  110. 110. 5 Fluxos de ReceitasThursday, December 8, 2011
  111. 111. 5 Fluxos de Receitas Cada fluxo de receita por segmento deve possuir diferentes mecanismos de preços e movimentação de receitas: preços fixos, negociação, leilão, mercado, volume e gestão de rendimento.Thursday, December 8, 2011
  112. 112. 5 Fluxos de Receitas Cada fluxo de receita por segmento deve possuir diferentes mecanismos de preços e movimentação de receitas: preços fixos, negociação, leilão, mercado, volume e gestão de rendimento. Um modelo de negócio pode envolver dois tipos diferentes de fluxos de receitas:Thursday, December 8, 2011
  113. 113. 5 Fluxos de Receitas Cada fluxo de receita por segmento deve possuir diferentes mecanismos de preços e movimentação de receitas: preços fixos, negociação, leilão, mercado, volume e gestão de rendimento. Um modelo de negócio pode envolver dois tipos diferentes de fluxos de receitas: a) Receitas de TRANSAÇÃO: resultantes dos pagamentos a cada aquisição de e produtos/serviços pelo cliente;Thursday, December 8, 2011
  114. 114. 5 Fluxos de Receitas Cada fluxo de receita por segmento deve possuir diferentes mecanismos de preços e movimentação de receitas: preços fixos, negociação, leilão, mercado, volume e gestão de rendimento. Um modelo de negócio pode envolver dois tipos diferentes de fluxos de receitas: a) Receitas de TRANSAÇÃO: resultantes dos pagamentos a cada aquisição de e produtos/serviços pelo cliente; b) Receitas RECORRENTES: resultantes dos pagamentos em curso, quer seja pelaThursday, December 8, 2011
  115. 115. 5 Fluxos de Receitas Cada fluxo de receita por segmento deve possuir diferentes mecanismos de preços e movimentação de receitas: preços fixos, negociação, leilão, mercado, volume e gestão de rendimento. Um modelo de negócio pode envolver dois tipos diferentes de fluxos de receitas: a) Receitas de TRANSAÇÃO: resultantes dos pagamentos a cada aquisição de e produtos/serviços pelo cliente; b) Receitas RECORRENTES: resultantes dos pagamentos em curso, quer seja pela entrega de um ou mais produtos/serviços ou pelo fornecimento de novos produtos/ serviços gerados pelo apoio ao cliente e pelo pós-venda.Thursday, December 8, 2011
  116. 116. 5 Fluxos de ReceitasThursday, December 8, 2011
  117. 117. 5 Fluxos de Receitas RECEITA X POLÍTICA DE PREÇOSThursday, December 8, 2011
  118. 118. 5 Fluxos de Receitas RECEITA X POLÍTICA DE PREÇOS MENU DE PREÇOS FIXOSThursday, December 8, 2011
  119. 119. 5 Fluxos de Receitas RECEITA X POLÍTICA DE PREÇOS MENU DE PREÇOS FIXOS Preços pré-definidos são baseados em variáveis estáticasThursday, December 8, 2011
  120. 120. 5 Fluxos de Receitas RECEITA X POLÍTICA DE PREÇOS MENU DE PREÇOS FIXOS Preços pré-definidos são baseados em variáveis estáticas PREÇOS DINÂMICOSThursday, December 8, 2011
  121. 121. 5 Fluxos de Receitas RECEITA X POLÍTICA DE PREÇOS MENU DE PREÇOS FIXOS Preços pré-definidos são baseados em variáveis estáticas PREÇOS DINÂMICOS Os preços variam com base nas condições de mercadoThursday, December 8, 2011
  122. 122. 5 Fluxos de ReceitasThursday, December 8, 2011
  123. 123. 5 Fluxos de Receitas Existem várias maneiras de gerar fluxo de receitas:Thursday, December 8, 2011
  124. 124. 5 Fluxos de Receitas Existem várias maneiras de gerar fluxo de receitas: VENDA DE ATIVOS: O fluxo de receitas mais amplamente compreendido deriva da venda de direitos de propriedade de um produto físico. Amazon.com vende livros, música, eletrônicos de consumo e muito mais. Fiat vende automóveis, que os compradores estão livres para dirigir, revender, ou mesmo destruir.Thursday, December 8, 2011
  125. 125. 5 Fluxos de Receitas Existem várias maneiras de gerar fluxo de receitas: VENDA DE ATIVOS: O fluxo de receitas mais amplamente compreendido deriva da venda de direitos de propriedade de um produto físico. Amazon.com vende livros, música, eletrônicos de consumo e muito mais. Fiat vende automóveis, que os compradores estão livres para dirigir, revender, ou mesmo destruir. TAXA DE UTILIZAÇÃO: Esta receita é gerada pelo uso de um serviço particular. Quanto mais um serviço é usado, mais o cliente paga. As operadoras de telecomunicações podem cobrar pelo número de minutos gastos em ligações. Um hotel cobra pelo número de diárias utilizadas.Thursday, December 8, 2011
  126. 126. 5 Fluxos de Receitas Existem várias maneiras de gerar fluxo de receitas: VENDA DE ATIVOS: O fluxo de receitas mais amplamente compreendido deriva da venda de direitos de propriedade de um produto físico. Amazon.com vende livros, música, eletrônicos de consumo e muito mais. Fiat vende automóveis, que os compradores estão livres para dirigir, revender, ou mesmo destruir. TAXA DE UTILIZAÇÃO: Esta receita é gerada pelo uso de um serviço particular. Quanto mais um serviço é usado, mais o cliente paga. As operadoras de telecomunicações podem cobrar pelo número de minutos gastos em ligações. Um hotel cobra pelo número de diárias utilizadas. TAXAS DE INSCRIÇÃO: Esta receita é gerada com a venda de contínua de acesso a um serviço. Uma academia vende aos seus alunos permissão de acesso às instalações por meio de pagamentos diários/mensais/anuais. Games permitem que por meio da Web, os usuários possam jogar on-line com o pagamento de taxas mensais.Thursday, December 8, 2011
  127. 127. 5 Fluxos de ReceitasThursday, December 8, 2011
  128. 128. 5 Fluxos de Receitas EMPRÉSTIMO/ALUGUEL/ARRENDAMENTO(LEASING): Esta receita é gerada pela concessão temporária do direito exclusivo de utilizar um determinado ativo por um período fixo de tempo em troca do pagamento de uma taxa. Para o credor, este modelo oferece a vantagem de gerar receitas recorrentes. Os clientes (locatários ou arrendatários) podem aproveitar os benefícios arcando com os custos exclusivos daquele período de tempo limitado, em vez de arcar com os custos total de propriedade. Zipcar.com permite aos seus clientes alugarem carros por hora em cidades norte-americanas.Thursday, December 8, 2011
  129. 129. 5 Fluxos de Receitas EMPRÉSTIMO/ALUGUEL/ARRENDAMENTO(LEASING): Esta receita é gerada pela concessão temporária do direito exclusivo de utilizar um determinado ativo por um período fixo de tempo em troca do pagamento de uma taxa. Para o credor, este modelo oferece a vantagem de gerar receitas recorrentes. Os clientes (locatários ou arrendatários) podem aproveitar os benefícios arcando com os custos exclusivos daquele período de tempo limitado, em vez de arcar com os custos total de propriedade. Zipcar.com permite aos seus clientes alugarem carros por hora em cidades norte-americanas. LICENCIAMENTO: Esta receita é gerada por clientes dando permissão de uso de propriedade intelectual protegida, em troca de taxas de licenciamento. O licenciamento permite que os detentores dos direitos gerem receitas a partir de sua propriedade sem ter que fabricar um novo produto ou comercializar um novo serviço. É comum na indústria de mídia, onde os proprietários de conteúdo retém direitos autorais e vendem licenças de uso a terceiros.Thursday, December 8, 2011
  130. 130. 5 Fluxos de ReceitasThursday, December 8, 2011
  131. 131. 5 Fluxos de Receitas TAXAS DE CORRETAGEM: Esse fluxo de receita deriva de serviços de intermediação prestados em nome de duas ou mais partes. Fornecedores do cartão de crédito, por exemplo, ganham receitas, tendo uma percentagem do valor de cada transação de venda firmada entre comerciantes e clientes. Corretores e agentes imobiliários ganham uma comissão cada vez que efetuam uma transação de compra e venda. Vale o mesmo para agentes literários e escritórios que representam artistas.Thursday, December 8, 2011
  132. 132. 5 Fluxos de Receitas TAXAS DE CORRETAGEM: Esse fluxo de receita deriva de serviços de intermediação prestados em nome de duas ou mais partes. Fornecedores do cartão de crédito, por exemplo, ganham receitas, tendo uma percentagem do valor de cada transação de venda firmada entre comerciantes e clientes. Corretores e agentes imobiliários ganham uma comissão cada vez que efetuam uma transação de compra e venda. Vale o mesmo para agentes literários e escritórios que representam artistas. PUBLICIDADE: Esta receita é gerada pela cobrança de taxas pela veiculação de anúncios de um determinado produto, serviço ou marca. Tradicionalmente, os organizadores de eventos e a indústria de mídia basearam seus rendimentos em verbas de publicidade. Nos últimos anos outros setores, incluindo software e serviços, começaram investir também em receitas de publicidade.Thursday, December 8, 2011
  133. 133. 6 Recursos-ChaveThursday, December 8, 2011
  134. 134. 6 Recursos-ChaveThursday, December 8, 2011
  135. 135. 6 Recursos-Chave Quais os recursos envolvidos para gerar valor aos produtos/ serviços da minha empresa? E para construir/ativar canais de comunicação/distribuição e venda? O que é necessário para garantir estratégias de relacionamento com segmentos específicos de mercado? Quais os recursos envolvidos na geração de receitas do meu negócio?Thursday, December 8, 2011
  136. 136. 6 Recursos-Chave Quais os recursos envolvidos para gerar valor aos produtos/ serviços da minha empresa? E para construir/ativar canais de comunicação/distribuição e venda? O que é necessário para garantir estratégias de relacionamento com segmentos específicos de mercado? Quais os recursos envolvidos na geração de receitas do meu negócio? Descreve os ativos mais importantes necessários à implementação e funcionamento do modelo de negócios. Estes recursos permitem que uma empresa crie valor agregado, atingindo mercados, mantendo relações com segmentos de clientes e gerando fluxos de receitas contínuos.Thursday, December 8, 2011
  137. 137. 6 Recursos-Chave Quais os recursos envolvidos para gerar valor aos produtos/ serviços da minha empresa? E para construir/ativar canais de comunicação/distribuição e venda? O que é necessário para garantir estratégias de relacionamento com segmentos específicos de mercado? Quais os recursos envolvidos na geração de receitas do meu negócio? Descreve os ativos mais importantes necessários à implementação e funcionamento do modelo de negócios. Estes recursos permitem que uma empresa crie valor agregado, atingindo mercados, mantendo relações com segmentos de clientes e gerando fluxos de receitas contínuos. Diferentes recursos são necessários a partir do tipo de modelo de negócio. A fabricante de microchips requer instalações de capital intensivo de produção, enquanto que um designer de microchips se concentra mais em recursos humanos.Thursday, December 8, 2011
  138. 138. 6 Recursos-Chave Quais os recursos envolvidos para gerar valor aos produtos/ serviços da minha empresa? E para construir/ativar canais de comunicação/distribuição e venda? O que é necessário para garantir estratégias de relacionamento com segmentos específicos de mercado? Quais os recursos envolvidos na geração de receitas do meu negócio? Descreve os ativos mais importantes necessários à implementação e funcionamento do modelo de negócios. Estes recursos permitem que uma empresa crie valor agregado, atingindo mercados, mantendo relações com segmentos de clientes e gerando fluxos de receitas contínuos. Diferentes recursos são necessários a partir do tipo de modelo de negócio. A fabricante de microchips requer instalações de capital intensivo de produção, enquanto que um designer de microchips se concentra mais em recursos humanos. Os recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Podem ser próprios, arrendados ou adquiridos de parceiros-chave.Thursday, December 8, 2011
  139. 139. 7 Atividades-ChaveThursday, December 8, 2011
  140. 140. 7 Atividades-ChaveThursday, December 8, 2011
  141. 141. 7 Atividades-Chave Descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para fazer com que o modelo de negócio funcione. Cada modelo de negócio exige uma série de atividades-chave.Thursday, December 8, 2011
  142. 142. 7 Atividades-Chave Descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para fazer com que o modelo de negócio funcione. Cada modelo de negócio exige uma série de atividades-chave. São as ações mais importantes que uma empresa deve observar para operar com êxito.Thursday, December 8, 2011
  143. 143. 7 Atividades-Chave Descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para fazer com que o modelo de negócio funcione. Cada modelo de negócio exige uma série de atividades-chave. São as ações mais importantes que uma empresa deve observar para operar com êxito. São as atividades fundamentais que garantem a criação e a oferta de valor agregado aos produtos/serviços da empresa, o alcance dos segmentos de mercados, a manutenção dos relacionamentos com clientes e a geração de receitas.Thursday, December 8, 2011
  144. 144. 7 Atividades-Chave Descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para fazer com que o modelo de negócio funcione. Cada modelo de negócio exige uma série de atividades-chave. São as ações mais importantes que uma empresa deve observar para operar com êxito. São as atividades fundamentais que garantem a criação e a oferta de valor agregado aos produtos/serviços da empresa, o alcance dos segmentos de mercados, a manutenção dos relacionamentos com clientes e a geração de receitas. As atividades-chave diferem de acordo com o tipo de negócio.Thursday, December 8, 2011
  145. 145. 7 Atividades-Chave Descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para fazer com que o modelo de negócio funcione. Cada modelo de negócio exige uma série de atividades-chave. São as ações mais importantes que uma empresa deve observar para operar com êxito. São as atividades fundamentais que garantem a criação e a oferta de valor agregado aos produtos/serviços da empresa, o alcance dos segmentos de mercados, a manutenção dos relacionamentos com clientes e a geração de receitas. As atividades-chave diferem de acordo com o tipo de negócio. Para a Microsoft, o desenvolvimento de software é atividade-chave. Para a Dell, a gestão de cadeia de fornecimento de hardware é a chave. Para a consultoria McKinsey, a atividade-chave é a solução de problemas dos clientes.Thursday, December 8, 2011
  146. 146. 7 Atividades-ChaveThursday, December 8, 2011
  147. 147. 7 Atividades-Chave Podem ser categorizadas da seguinte forma:Thursday, December 8, 2011
  148. 148. 7 Atividades-Chave Podem ser categorizadas da seguinte forma: PRODUÇÃO: Concepção, fabricação, e entrega de um produto em quantidades substanciais e/ou de qualidade superior. A atividade de produção domina os modelos de negócios das empresas industriais.Thursday, December 8, 2011
  149. 149. 7 Atividades-Chave Podem ser categorizadas da seguinte forma: PRODUÇÃO: Concepção, fabricação, e entrega de um produto em quantidades substanciais e/ou de qualidade superior. A atividade de produção domina os modelos de negócios das empresas industriais. RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: busca de novas soluções para os problemas específicos do cliente. Empresas de consultorias, hospitais e outras organizações de serviço são bons exemplos. Gestão do conhecimento e formação contínua das equipes são atividades-chave nestes modelos.Thursday, December 8, 2011
  150. 150. 7 Atividades-Chave Podem ser categorizadas da seguinte forma: PRODUÇÃO: Concepção, fabricação, e entrega de um produto em quantidades substanciais e/ou de qualidade superior. A atividade de produção domina os modelos de negócios das empresas industriais. RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: busca de novas soluções para os problemas específicos do cliente. Empresas de consultorias, hospitais e outras organizações de serviço são bons exemplos. Gestão do conhecimento e formação contínua das equipes são atividades-chave nestes modelos. PLATAFORMA/REDE: redes ou plataformas definem os recursos e as atividades- chave para aquele modelo de negócio. Sites de encontros de casais, um software qualquer ou mesmo algumas marcas podem funcionar como plataformas. O negócio da empresa eBay exige que ela desenvolva e mantenha continuamente a sua plataforma no ar e funcionando, ou seja, o Website eBay.com. O modelo de negócios da Microsoft requer a geração/manutenção permanente de interfaces de diálogo entre os softwares da empresa e os softwares de outros fornecedores. Atividades-chave nesta categoria dizem respeito à gestão, provisionamento de serviços e promoção da plataforma.Thursday, December 8, 2011
  151. 151. 8 Parcerias-ChaveThursday, December 8, 2011
  152. 152. 8 Parcerias-Chave Quem são os nossos principais parceiros? Quem são os nossos principais fornecedores? Que recursos- chave estão envolvidos na adquisição de parceiros? Quais as atividades-chave dos nossos parceiros e como elas dialogam com/facilitam/dinamizam o nosso negócio? Descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócio funcionar. Empresas firmam parcerias por muitas razões, mas recentemente as parcerias estão se tornando a verdadeira sustentação de muitos modelos de negócios. As empresas criam alianças para otimizar seus modelos de negócios, reduzir o risco ou adquirir recursos.Thursday, December 8, 2011
  153. 153. 8 Parcerias-Chave Podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias: a) Alianças estratégicas entre empresas não concorrentes b) Coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes c) Joint-ventures para desenvolver novos negócios d) Relações comprador-fornecedor para garantir suprimento confiávelThursday, December 8, 2011
  154. 154. 8 Parcerias-Chave OTIMIZAÇÃO: A forma mais básica de relação de parceria é a de comprador- fornecedor. Esta parceria otimiza a alocação de recursos e as atividades. É ilógico para uma empresa possuir todos os recursos ou realizar todas atividades sozinha. Este tipo de parceria muitas vezes envolve a terceirização ou a partilha de infra- estrutura. REDUÇÃO DE RISCOS: Parcerias podem ajudar a reduzir o risco em um ambiente competitivo caracterizado pela incerteza. Não é incomum que empresas concorrentes formem alianças estratégicas em uma área enquanto competem em outra. AQUISIÇÃO DE RECURSOS E ATIVIDADES: Poucas empresas possuem todos os recursos ou executam todas as atividades descritas por seus modelos de negócios. Em vez disso, elas estendem as suas capacidades próprias, criando parceiros de outras empresas para fornecer produtos/serviços ou realizar determinadas atividades. Tais parcerias podem ser motivadas por necessidades de adquirir conhecimento, licenças ou acesso aos clientes.Thursday, December 8, 2011
  155. 155. 9 Estrutura de CustosThursday, December 8, 2011
  156. 156. 9 Estrutura de Custos Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais recursos-chave são mais caros? Quais atividades-chave que são mais caros? Descreve todos os custos incorridos para operar um modelo de negócio e os custos mais importantes envolvidos. Criação e entrega de valor, manutenção dos relacionamentos com clientes e geração de receitas envolvem inúmeros custos. Tais custos podem ser calculados de forma relativamente fácil depois de definir recursos-chave, atividades-chave e parcerias importantes. Alguns modelos de negócios, porém, são mais dirigidos a custos do que outros.Thursday, December 8, 2011
  157. 157. 9 Estrutura de Custos Naturalmente, os custos devem ser minimizados nos modelos de negócio. Mas, há duas categorias de estruturas de custos nos negócios: DIRIGIDO A CUSTOS: Os negócios depedem fortemente da minimização dos custos. Esta abordagem visa criar e manter a estrutura de custos mais enxuta possível, usando como proposição de valor o baixo preço por meio da máxima automação e ampla terceirização. VALOR AGREGADO: Algumas empresas estão menos preocupados com as implicações de custo nos seus modelos de negócios. Focam na criação de valores e oferecem serviços personalizados. Artigos de luxo e serviços exclusivos se enquadram nesta categoria.Thursday, December 8, 2011
  158. 158. Thursday, December 8, 2011
  159. 159. BUSINESS MODEL GENERATION DO BUSINESS MODEL GENERATION NO PRÓXIMO SLIDE, APRESENTAMOS O CANVAS ELABORADO PARA CONSTRUIR O MODELO DE NEGÓCIO DO BUSINESS MODEL GENERATION COMO EXEMPLO ILUSTRATIVO.Thursday, December 8, 2011
  160. 160. Thursday, December 8, 2011

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