Introducción a los servicios de consultoría

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Definición de Servicios de Consultoría, Inserción en el Modelo de Mintzberg, Modelos de Consultoría y Habilidades necesarias para ser Consultor

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Introducción a los servicios de consultoría

  1. 1. Introducción alIntroducción al Servicio de ConsultoríaServicio de Consultoría Elaborado por Carlos A. Manteo Agosto 2014
  2. 2. Definición de ConsultoríaDefinición de Consultoría • Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificación e investigación de problemas relacionados con política, organización, procedimientos y métodos. Recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones. • Según el Instituto de consultores de Empresas del Reino Unido Elaborado por Carlos A. Manteo Agosto 2014
  3. 3. Rasgos de la ConsultoríaRasgos de la Consultoría • Servicio independiente. Imparcial. • Carácter consultivo. No implica dirección de la entidad, del área o actividad en la que se pone en práctica. • Vincula teoría con práctica. • Resultado de la preparación del consultor, del análisis de hechos concretos y la proyección de soluciones factibles
  4. 4. PreconceptoPreconcepto Un pastor cuidaba de sus ovejas, cuando avistó en el horizonte un vehículo 4x4 que se acercaba. Al llegar al lado del pastor, la camioneta se detiene. Desciende un hombre que, sin presentarse, pregunta al pastor: – Si le digo cuántas ovejas tiene usted aquí, ¿me daría una? El pastor humildemente dice que sí. Rápidamente el hombre saca su "notebook" de ultimísima generación, se conecta vía satélite y al instante responde: – “335 ovejas". El pastor, sin decir nada, le da una oveja y le dice.
  5. 5. PreconceptoPreconcepto – Si yo adivino su profesión, ¿me devolvería la oveja? – Claro que sí – responde el hombre. – Usted, señor, es un Consultor –afirma de forma contundente el humilde pastor. Estupefacto, el hombre devuelve la oveja al pastor, no sin antes preguntarle a éste cómo lo había adivinado. – Fácil –responde el pastor–. Un hombre llega aquí sin ser llamado, se mete en mi negocio, me dice algo que yo ya sabía, y encima pretende cobrar por eso.
  6. 6. Definición de ConsultorDefinición de Consultor • Persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la práctica. • Un gerente, en cambio, es quien posee control directo sobre la acción. En el momento en que el consultor asume el control directo se convierte en un gerente sustituto. • Según el Peter Block – Consultoría sin fisuras
  7. 7. La estructura orgánica de MintzbergLa estructura orgánica de Mintzberg Tecnoestruc tura Nivel Estratégico Staff de Apoyo Mandos Medios Núcleo Operativo
  8. 8. Modelo de MintzbergModelo de Mintzberg • Nivel Estratégico: Encargados de gestión general de la organización. Presidente, CEO, Gerente General, Comité Ejecutivo, etc. • Se ocupan de que la organización cumpla sus objetivos y satisfaga los intereses de quienes la controla o tienen poder sobre al organización (accionistas, organismos oficiales, sindicatos, etc.) • Tienen 3 obligaciones: • Ejercer el Mando • Cultivar las Relaciones Externas • Definir y controlar la Estrategia General.
  9. 9. Modelo de MintzbergModelo de Mintzberg • Mandos Medios: Funcionarios responsables del la supervisión de las operaciones, del ámbito de control de los subordinados y proveer feed back al nivel estratégico y respetar y hacer respetar la unidad de mando. Abarca desde directivo ubicados bajo el máximo nivel hasta los supervisores de primera línea. • Recopilan información • Influyen en el nivel de decisiones superiores. • Mantienen comunicaciones horizontales y el flujo de información. • Toman decisiones y elaboran estrategias en sus unidades de gestión.
  10. 10. Modelo de MintzbergModelo de Mintzberg • Nivel Operativo: Miembros de la organización que realizan el trabajo básico relacionado con la producción de bienes y servicios. • Tecnoestructura: Analistas y personal administrativo que sirven a la organización normalizando el trabajo de sus miembros. Planifican, diseñan, modifican el flujo de trabajo pero no participan del mismo.
  11. 11. Modelo de MintzbergModelo de Mintzberg Staff de Apoyo: Están fuera del flujo de operaciones de la organización. Refleja el intento de abarcar más actividades fronterizas para poder reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar los asuntos internos. Pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban su asesoramiento: • Relaciones Publicas y Asesoramiento Jurídico ocupan posiciones elevadas • Apoyan a los mandos medios en la toma de decisiones y en las funciones de supervisión. • En los niveles inferiores operan con trabajo más normalizado y su vinculo con el nivel operativo (correos, recepción, controles, etc.)
  12. 12. Modelos de Consultoría vs.Modelos de Consultoría vs. Consultoría de ProcesosConsultoría de Procesos 1/31/3 • Modelo de Adquisición de Servicio de un experto. • El Gerente define una necesidad y concluye que no tiene recursos ni tiempo para satisfacer esa necesidad, por lo que busca a un consultor.
  13. 13. Modelos de Consultoría vs.Modelos de Consultoría vs. Consultoría de ProcesosConsultoría de Procesos 2/32/3 • Modelo Médico – Paciente. • El Gerente llama al consultor para que “revise” la organización y descubra si hay algo que no esté funcionando bien y requiera tratamiento, o bien el gerente ya detecto síntomas de enfermedad.
  14. 14. Modelos de Consultoría vs.Modelos de Consultoría vs. Consultoría de ProcesosConsultoría de Procesos 3/33/3 • Consultoría de Procesos. • Implica que el gerente y el consultor pasan por un periodo de diagnóstico conjunto. Los clientes deben aprender a ver el problema por si mismos al participar en el proceso de diagnóstico conjunto y al involucrarse activamente para generar un remedio.
  15. 15. Consultoría de ProcesosConsultoría de Procesos Representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a Percibir, Entender y Actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación según el deseo del propio cliente.
  16. 16. Habilidades NecesariasHabilidades Necesarias • Habilidades Técnicas. • Habilidades Interpersonales. • Habilidades del consultor.
  17. 17. Habilidades TécnicasHabilidades Técnicas Especificas de sus materias •Ingeniería. •Comercio Exterior •Finanzas •Recursos Humanos •Marketing •Planificación •Management •Análisis de Sistemas
  18. 18. Habilidades InterpersonalesHabilidades Interpersonales Aplicables a todas las situaciones •Estilo de Management. •Liderazgo. •Trabajo en equipo. •Apoyo. •Capacidad de Escucha. •Agresividad. •Confrontación.
  19. 19. Habilidades del ConsultorHabilidades del Consultor 1/21/2 Requisitos para cada fase de la consulta •Contrato. • Capacidad de Negociación. • Capacidad de Motivación mixta. • Análisis de riesgos y pérdidas. •Diagnóstico. • Allanar capas de análisis. • Análisis del clima político. • Resistir el impulso por datos completos. • Considerar la entrevista como una intervención.
  20. 20. Habilidades del ConsultorHabilidades del Consultor 2/22/2 Requisitos para cada fase de la consulta •Informe Final. • Concentrar datos. • Identificar y trabajar con diferentes formas de resistencia. • Presentar datos personales y de organización. •Decisión. • Dirigir reuniones de grupo. • Enfocar las opciones del momento. • No tomarlo personalmente.

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