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41 alianzas estratgicas

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41 alianzas estratgicas

  1. 1. ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA LA MISIÓN DE LA IGLESIA UNA GUÍA PRÁCTICA Daniel Rickett y Omar Gava CONTENIDO Introducción 1. ¿Qué es una alianza? 2. La dependencia 3. Los recursos 4. La rendición de cuentas 5. El desarrollo del potencial 6. La superación de los obstáculos Lectura adicional INTRODUCCIÓN Ninguna entidad misionera ni iglesia puede avanzar sola. Para los gigantes de las misiones, las mega-iglesias y los que recién se inician por igual, las alianzas interculturales y en general se han vuelto fundamentales no sólo para el éxito del movimiento misionero hispanoamericano, sino particularmente en países y regiones restringidos como China, India, África del Norte y países del Medio Oriente. Hoy más que nunca, las oportunidades y los recursos humanos para la evangelización mundial están en manos de las dos terceras partes de la iglesia mundial. En esta era nueva de las misiones, las coaliciones, las asociaciones y las alianzas estratégicas no son una opción sino una necesidad. Para sacar provecho de las oportunidades y ser parte de lo que Dios está haciendo en el mundo, hoy las iglesias y las misiones deben ser capaces de crear y sostener una gran variedad de alianzas. El objetivo de este libro es ayudar a los equipos de alcance global de las iglesias locales a ser más exitosos en la creación y supervisión de relaciones estratégicas en emprendimientos misioneros. Para ese fin, el mismo ofrece herramientas prácticas y conceptuales para evaluar las alianzas corrientes e interculturales, y para construir relaciones de colaboración que funcionen. «De hecho, aunque el cuerpo es uno solo, tiene muchos miembros, y todos los miembros, no obstante ser muchos, forman un solo cuerpo... Ahora bien, ustedes son el cuerpo de Cristo, y cada uno es miembro de ese cuerpo» (1Co 12:12, 27).
  2. 2. A diferencia de cualquier otro momento de la historia, hoy tenemos la oportunidad de aplicar los principios de koinon (comunión) del Nuevo Testamento a escala global, a medida que construimos alianzas para la evangelización mundial. Esperamos que este libro le sea una guía útil en este intento. 1 ¿QUÉ ES UNA ALIANZA? «Una alianza eficiente.» Suena bien, pero ¿qué es lo que queremos decir realmente con alianza? Para asegurarnos de que todos tengamos la misma interpretación, comencemos con una definición: Una alianza es una relación complementaria motivada por un propósito común y sostenida por una disposición a aprender y a crecer juntos en obediencia a Dios. Con esta definición en mente, veamos cómo se aplica este concepto en la práctica. Un hermano como aquél Un hombre salía de un negocio cuando vio a un joven dando vueltas alrededor de su auto nuevo. Sospechando del chico, le preguntó: —¿Qué estás haciendo? —Estoy estudiando este auto —respondió el chico. —Sí, seguramente —pensó el hombre. De modo que comenzó a interrogar al chico. —¿Qué tipo de auto es este? —preguntó. —Un Mercedes Benz modelo 1999. —¿De qué color? —Bordó metalizado. Después de unas preguntas más, el hombre se dio cuenta de que el muchacho sabía de lo que estaba hablando, de modo que comenzaron a charlar. El chico le preguntó cuánto había pagado por el auto. El hombre le respondió: —Nada. Tenía una necesidad y mi hermano me lo regaló. —Ojalá...—comenzó a decir el chico. —¿Tuvieras un hermano como ese? —interrumpió el hombre. —No —dijo el chico—. Ojalá yo fuese un hermano como aquél. Para los que estamos –o pretendamos estar– en alianza con otros ministerios, nuestra pasión movilizante debería ser llegar a ser «un hermano como aquél». Debemos esforzarnos por compartir nuestros recursos para complementarnos, a fin de ser capaces de ayudar a los siervos de Dios alrededor del mundo. De este modo, podremos construir juntos la iglesia de Jesucristo en las regiones menos cristianas del mundo. La alianza verdadera puede resumirse en una palabra: hermandad. Si podemos lograr una hermandad genuina, podremos tener éxito en nuestras alianzas. Pero a pesar de que la hermandad es tanto una consecuencia de nuestra identidad en Cristo como una expresión del amor cristiano, la misma no se logra fácilmente. En la aldea global actual, tenemos que aprender a tratarnos unos a otros como verdaderos hermanos y hermanas mientras aprendemos asimismo a obedecer a Dios y a promover el evangelio. ¡Esta es verdaderamente una responsabilidad! Y por último, la hermandad nos lleva a hacernos preguntas muy prácticas sobre el hecho de compartir el poder, recursos y responsabilidades. Aliarse es riesgoso
  3. 3. La historia del chico y el Mercedes Benz tipifica lo que todos deseamos poder hacer por nuestros hermanos y hermanas en los lugares difíciles del mundo. Si está en nuestro poder dar lo que nuestro hermano o hermana necesita, lo daremos felizmente por causa del evangelio. Pero la historia también desata algunas preguntas inquietantes. ¿Qué es lo que me hace creer que mi hermano necesita un Mercedes Benz? ¿Sé lo que necesita porque él me lo pidió? ¿O le regalo un Mercedes porque yo pienso que eso es lo que necesita? Supongamos que mi hermano gana el equivalente a $6.000 al año. ¿Cómo va a mantener un Mercedes de $60.000? Mi intención es ser generoso, pero mi generosidad se transforma en una carga para él. Tener algo para compartir es maravilloso. Regalarle al hermano lo que necesita cuando lo necesita es aun mejor. Pero debido a que no siempre es evidente qué es lo que el otro necesita, dar puede ser un asunto peligroso. Los que estamos aliados con ministerios que necesitan de nuestra ayuda, enfrentamos un peligro constante y sutil. No es principalmente la dependencia, aunque este es el riesgo por el cual se nos critica con más frecuencia. Tampoco es el paternalismo, aunque sí caemos en eso con más frecuencia que la que estamos dispuestos a admitir. No, es algo más difícil de tratar que cualquiera de estos dos riesgos. La pregunta más desafiante La pregunta más desafiante es la siguiente: ¿Hemos contribuido al autodesarrollo de las capacidades propias de nuestros socios? La manera más segura de evitar la dependencia es prestarle mucha atención al desarrollo. También es la mejor protección contra el paternalismo. Al enfocarnos en el desarrollo, estamos obligados a preguntarnos si nuestra participación hace a nuestros hermanos y hermanas más capaces para servir a Dios según sus dones y su llamado. ¿Estamos ayudándolos a desarrollar sus capacidades o estamos simplemente aliviando sus necesidades? ¿En qué consiste una buena alianza? Las alianzas más duraderas son las complementarias. Una alianza complementaria es la asociación de dos o más cuerpos autónomos que han formado una relación de confianza y llevan a cabo expectativas acordadas. Realizan esto compartiendo dones y habilidades complementarias para alcanzar una meta en común. Una alianza complementaria es entonces una relación de interdependencia y de compromiso compartido. Una alianza complementaria requiere de al menos tres condiciones previas: En primer lugar, las organizaciones deben ser autónomas al aliarse. Antes de formar la alianza, cada ministerio debe tener su propio gobierno e identidad. La independencia es un requisito para la interdependencia. Considere, por ejemplo, las diferencias entre la relación de alianza de una entidad misionera encomendadora con una iglesia hija (producto de su labor) y la existente entre dos organizaciones independientes de antemano. La primera debe pasar primero por un proceso de separación y de independencia antes de que pueda avanzar hacia la interdependencia. Por otro lado, la segunda puede empezar a desarrollar una interdependencia. En segundo lugar, debe haber compatibilidad en las creencias doctrinales fundamentales y en los valores del ministerio. En general, esta condición previa vela por sí misma. Pocas veces las personas de creencias teológicas significativamente diferentes establecen alianzas de carácter íntimo. Pero también debe haber una concordancia en las prioridades del ministerio. Si, por ejemplo, un socio enfatiza el ministerio holístico, esto debería ser más que un interés momentáneo para el otro socio. Si no lo es, pronto habrá un conflicto.
  4. 4. En tercer lugar, cada socio debe conocer y estar dispuesto a intercambiar recursos y fortalezas complementarios. A menos que cada uno de los socios tenga algún atributo que el otro necesita, no habrá nada que intercambiar. Las organizaciones se alían precisamente porque a cada una le falta algo que la otra puede ofrecerle. Las fortalezas de una organización compensan las debilidades de la otra, hecho que hace que los socios saquen mayor provecho de sus respectivas capacidades, recursos y oportunidades. Una alianza que no se traduzca en un beneficio significativo para cada socio no perdurará. ¿Qué es el desarrollo? El desarrollo es lo que ocurre cuando la gente aprende, crece y cambia. Es a la vez un proceso y un resultado. Es un proceso porque las personas aprenden, haciéndose cargo de sus propias vidas y resolviendo sus propios problemas. Es un resultado cuando la gente cambia realmente las condiciones de vida. Como cristianos, creemos que el medio para el desarrollo es la fe en Cristo. El fin del desarrollo es una vida de fidelidad hacia Él. El proceso es crecer en Cristo como mayordomos responsables. El resultado es que la gente encarna valores del Reino y da a conocer a Dios. Este punto de vista del desarrollo se centra en la creencia que el crecimiento ocurre cuando las personas examinan sus propios problemas a la luz de las Escrituras. Así, se identifican soluciones que implican obtener habilidades y conocimientos nuevos, los cuales luego se traducirán en acciones apropiadas. En el análisis final, el desarrollo es aquello que las personas hacen por sí mismas. No puede ser impuesto desde afuera. Nadie puede hacer que una persona se desarrolle, así como tampoco el granjero puede hacer que una planta crezca. Una planta crece según su propio código interno. La tarea del granjero es trabajar junto a la planta, regarla, fertilizarla y mantenerla libre de malezas. Pero Dios es quien hace crecer a la planta. Del mismo modo, una persona puede solamente ayudar a otra persona. El desarrollo es responsabilidad de la persona, o en el caso de una organización, de aquellos que comparten los riesgos y las recompensas del ministerio. Al final, siempre es Dios quien da el crecimiento. ¿En qué consiste una alianza para el desarrollo? Si el desarrollo es el crecimiento de las capacidades de autodesarrollo y la alianza consiste en compartir recursos para una meta en común, entonces una alianza de desarrollo en el ministerio cristiano es una relación de cooperación entre dos cuerpos autónomos, según la cual cada uno capacita al otro para crecer en su capacidad de iniciar y de llevar a cabo un cambio por causa del evangelio. Lo que hace que una alianza sea claramente para el desarrollo es su esfuerzo consciente por fortalecer las capacidades de autodesarrollo de la organización. Aunque no existen dos alianzas iguales, las alianzas para el desarrollo tienen tres características en común: los resultados, la relación y la visión. Los resultados representan la capacidad de una alianza de producir resultados tangibles. El ministerio debería surgir de una alianza más fuerte y más eficiente que lo que fue cuando comenzó. No importa cuán agradable o amistosa sea una relación, su propósito es lograr algo en el ministerio del evangelio. Ya sea plantar iglesias entre pueblos no alcanzados, facultar a los cristianos privados de derechos civiles, equipar a los líderes para el ministerio o realizar actos de caridad para con los pobres, la razón de ser de toda alianza exitosa es obtener resultados. Lo distintivo de una alianza para el
  5. 5. desarrollo es que trae resultados tanto para el ministerio y permita que una organización aprenda, cambie y crezca. La relación es el medio por el cual la confianza, la comunicación y la colaboración se hacen posibles. Las alianzas de desarrollo van mucho más allá de las relaciones de transacción y alcanzan un profundo sentido de parentesco. En una relación de transacción, un representante de cada organización elabora un acuerdo. La organización es dirigida en gran parte mediante esos dos puntos de contacto. La alianza para el desarrollo implica todo un nuevo nivel de relación. En vez de limitar los puntos de contacto, la misma involucra a múltiples contactos en los distintos niveles de la organización. Esto no significa meramente incluir a más personas en el proceso. El desarrollo requiere una amplia representación de las capacidades de cada organización. Las distintas partes de cada una se convierten en recursos para la otra en el proceso de aprendizaje. Por lo tanto, los canales de comunicación tienden a ser informales y espontáneos. (Los canales demasiado estructurados inhiben el aprendizaje y el cambio.) Por supuesto, la comunicación es provechosa en la medida en que la confianza es profunda. Un contacto más directo y niveles más altos de interacción son ingredientes importantes para cultivar el entendimiento mutuo y la confianza. Esta también es una función de la amplitud –cuando las personas indicadas conversan unas con otras sobre la responsabilidad compartida en el desarrollo. Sin embargo, la alianza para el desarrollo es más que el desarrollo de relaciones entre dos ministerios. «Una relación sana y madura entre iglesias», escribe G. Thompson Brown, «puede ser la condición sine qua non para la misión, pero nunca puede sustituirla.» Y continúa diciendo: La iglesia debe ser vista como la base desde la cual la entidad misionera sale al mundo. Las iglesias entran en una alianza, no tanto para ayudarse unas a otras, aunque esto puede ser una consecuencia de la misión, sino para compartir recursos, discernimientos y dones espirituales en el cruce de fronteras al testificar de una fe en común a un mundo incrédulo, y al demostrar mediante hechos de compasión y de justicia el amor de Dios por su creación sufriente y alejada de Él.1 Por más enriquecedora que sea, la relación no es suficiente para sustentar una alianza para el desarrollo. Esto se debe a que una relación no produce resultados por sí sola, sino que simplemente posibilita la obtención de resultados. Si usted no tiene visión de cuáles deberían ser esos resultados o no tiene manera de obtenerlos, no comprenderá la ventaja plena de aliarse en las misiones. La visión es un cuadro imperioso de lo que la alianza puede lograr y de cómo va a conseguirlo. Las alianzas para el desarrollo tienen un itinerario en común que les ayuda a fijar expectativas, medir el progreso y maximizar el nivel de colaboración. La visión es aquello que incentiva al ministerio a aliarse. Muestra cómo, al estar juntos, los socios pueden ser más que la suma de sus partes. Una alianza para el desarrollo es posible sólo donde se persigue el desarrollo global del ministerio, donde la apertura, el cuidado y el apoyo mutuo caracterizan a la relación, y donde el valor y la fortaleza sostenida se añaden al ministerio. ¿Podemos comportarnos como hermanos? 1 G. Thompson Brown, Rethinking Some Modern-Day Missionary Shibboleths (Repensar algunos lemas misioneros actuales),Missiology, enero de 1984, pp. 92–93.
  6. 6. La alianza para el desarrollo le ayuda al ministerio a crecer en su capacidad de crear y dirigir el cambio en obediencia a Dios. Sabiendo que las personas son autoras de su propio desarrollo, no podemos atrevernos a indicarles cuál es la manera de lograrlo. Lo único que podemos hacer es ayudarles a encontrar su propio modo de llegar a ser misioneros fieles y eficientes en sentido bíblico. Nuestro trabajo consiste en mejorar las habilidades de los líderes cristianos con quienes nos aliamos al liberar el potencial creativo y los recursos autóctonos del pueblo de Dios. Hacer esto requiere que estemos junto a los líderes ministeriales, que escuchemos y respondamos a su agenda y que juntos encontremos maneras de ayudar a que esto se traduzca en el crecimiento y el éxito de su ministerio. La alianza para el desarrollo es la práctica de la hermandad. Si somos capaces de lograr una verdadera hermandad, enseguida nos enriqueceremos unos a otros y promoveremos el evangelio. Pero no hay una única fórmula para practicar la hermandad genuina, ya que ésta requiere de una atención continua, de una comunicación abierta, de apoyo mutuo, de oración, de perseverancia y de abundantes dosis de perdón. Lista de control de la buena disposición Diez puntos a considerar antes de formar una alianza Estado actual Sí No Necesita mejorar Acción (cuándo y con quién) 1. ¿Tenemos una comprensión clara del ministerio de nuestro socio potencial? 2. ¿Tiene nuestro socio potencial un historial de ministerio fructífero? 3. ¿Es nuestro socio potencial autónomo y capaz de sustentarse a sí mismo? 4. ¿Son compatibles nuestras creencias doctrinales y prioridades ministeriales? 5. ¿Podemos visualizar metas que satisfagan valores importantes para ambas partes de la alianza? 6. ¿Entendemos claramente qué aportará cada socio
  7. 7. a la relación? 7. ¿Sentimos que están dadas las condiciones para una alianza? 8. ¿Está preparado el personal clave de cada ministerio para defender la alianza? 9. ¿Podemos definir expectativas mutuas claras de cómo trabajaremos juntos? 10. ¿Podemos aplicar sistemas adecuados para medir y hacer un seguimiento del progreso? 2 LA DEPENDENCIA La objeción más fuerte que se hace contra las alianzas entre entidades misioneras es que ellas suelen crear dependencia de los más necesitados respecto de quienes tienen la capacidad de prestar la ayuda más significativa. Pareciera que asumimos que es mejor dejar a nuestros hermanos y hermanas en Cristo solos que correr el riesgo de hacerlos dependientes. Pero tal como señala Chuck Bennett, Negarnos a compartir nuestros recursos con hermanos u organizaciones que necesitan de nuestra ayuda porque ha habido abusos es como decir que deberíamos derogar el matrimonio dado que algunos esposos golpean a sus esposas. El problema es real, pero la solución es simplista.1 El problema de la dependencia en las relaciones vinculadas a la misión es ampliamente reconocido. Lo que se pasa por alto frecuentemente es que hay dos clases de dependencia: la saludable y la no saludable. Si vamos a formar una alianza productiva, es de suma importancia que entendamos la diferencia entre ambas. Solamente entonces podremos desarrollar maneras de usarla constructivamente. La dependencia definida La dependencia es el estado de confianza en alguien o algo. Ser dependiente es, ante todo, confiar en otro. En realidad, confiar en otro puede ser más importante que ser independiente. El hecho es que nadie puede arreglárselas solo. De diversas maneras, todos dependemos de una amplia variedad de personas e instituciones. Los pastores dependen de los feligreses, los misioneros dependen de los donantes, las organizaciones dependen de los empleados, las universidades dependen de los estudiantes. Desde luego es posible confiar demasiado en alguien o en algo. Cuando los pacientes médicos se habitúan a las drogas, se habla de una dependencia. Cuando la gente permanece bajo la asistencia social gubernamental durante toda la vida, se habla de una dependencia. Cuando un hijo adulto se queda 1 Chuck Bennett y Glenn Schwartz, Two Christian Leaders Discuss Dependency (Dos líderes cristianos debaten sobre la dependencia),Mission Frontiers Bulletin, (enero-febrero de 1997), p. 25.
  8. 8. demasiado tiempo con sus padres, hablamos de dependencia. Sin embargo, cuando un misionero recibe la totalidad de su sostén de unas pocas iglesias no hablamos de dependencia. Cuando una entidad misionera confía exclusivamente en una sola alianza de iglesias, tampoco denominamos a eso dependencia. Aunque toda iglesia y entidad misionera es sostenida por dependencias multilaterales, no pensamos que ellas sean dependientes. Por eso, ¿qué es lo que hace que ciertas clases de dependencia sean aceptables y otras inaceptables? ¿Por qué es legítimo que un niño sea dependiente, pero no que un adulto lo sea? La respuesta tiene que ver con la capacidad y la disposición de la persona dependiente a hacer su parte –es decir, a asumir responsabilidades y a retribuir. Aunque todos somos dependientes de incontables maneras, la dependencia excede el límite cuando la gente es capaz de asumir responsabilidades y no lo hace. La dependencia dentro del cuerpo de Cristo Quizás, lo primero que haya que comprender sea cómo encuadra la dependencia dentro del contexto cristiano. La perspectiva bíblica de la iglesia es que esta es un cuerpo compuesto de muchas partes (1Co 12:12–27). En este cuerpo, Dios distribuye dones espirituales para edificación de la iglesia y para dar a conocer a Cristo. La naturaleza de la iglesia es tal que a medida que cada parte realiza su trabajo, el cuerpo entero crece en Cristo (Ef 4:1–16). ¿Acaso no es una injuria que los ojos les digan a las manos que no necesitan de ellas? ¿O que los pies les digan a los oídos que no son útiles? Si los cristianos debemos evitar la dependencia, ¿qué hacemos con el mandamiento de llevar los unos las cargas de los otros y así cumplir la ley de Cristo (Gá 6:2)? ¿Qué vamos a decir cuando veamos a nuestro hermano en necesidad y tengamos los medios para ayudarlo (1Jn 3:16–20)? ¿Y qué hacemos con la colecta de ofrendas de las iglesias de Asia Menor de la que Pablo habla para la iglesia sufriente que estaba en Jerusalén (1Co 16:1–3)? Más que desviar a los cristianos de la confianza de unos en otros, la Biblia parece celebrar la dependencia dentro del cuerpo de Cristo. Sin embargo, es claro que esta no es la manera en la que normalmente pensamos acerca de la dependencia. La dependencia expresada por la imagen del cuerpo es complementaria y recíproca. Una parte del cuerpo no puede negar a otra parte sin negarse a sí misma de algún modo. Todas las partes del cuerpo están entretejidas de tal manera que cada parte tiene algo que dar y algo que recibir. Quizás esta es la razón por la cual los autores del Nuevo Testamento nos recuerdan con tanta frecuencia de nuestra unidad en Cristo. Los cristianos están diseñados los unos para los otros así como también para Cristo. Es importante notar que, como con toda analogía, la comparación del cuerpo humano con el cuerpo espiritual de Cristo fracasa. Es evidente que las distintas partes del cuerpo humano dependen unas de otras. Pero la reciprocidad entre creyentes no ocurre tan automáticamente, sino que requiere de un esfuerzo consciente. Dicha dependencia implica obediencia a las Escrituras y cooperación con el Espíritu Santo. La declaración bíblica de que el cuerpo de Cristo es uno debe ser equilibrada con las exigencias que se encuentran en la Biblia. Las instrucciones sobre cómo hacer el bien y relacionarse unos con otros como miembros del cuerpo de Cristo son expectativas y mandamientos para todos los creyentes. Por ejemplo, a los creyentes se los declara uno en Cristo, no obstante se les manda ser de un mismo sentir, amarse unos a otros y trabajar juntos con ánimo y propósito (Ro 12:4–8, Fil 2:1–2). En Cristo no hay distinción racial o cultural, sin embargo se les ordena a los cristianos mantener la unidad del Espíritu a través del vínculo de la paz (1Co 12:13, Ef 2:14–16, 4:3). El Espíritu Santo reparte los dones espirituales como Él quiere, no obstante se les manda a los creyentes que usen sus dones para el bien común (1Co 12:1–11, 1P 4.10–11). Ninguna parte del cuerpo de Cristo puede dejar de ser parte
  9. 9. del todo, pero a todos los creyentes se los exhorta a preocuparse de igual manera unos por otros, a compartir los sufrimientos y a regocijarse en las victorias (1Co 12:14–26). Por lo tanto, es claro que la dependencia en el cuerpo de Cristo no es pasiva sino muy activa. Exige que los cristianos asuman sus responsabilidades dentro del cuerpo. Dichos mandamientos en cuanto a compartir unos con otros (Ro 12:13), cuidar a los demás (Gál 6:2), apoyar los intereses de los otros (Fil 2:4) y servir a los demás (1P 4.10) requieren todos de una acción responsable. El mandamiento de hacer bien, especialmente a la familia de los creyentes, se les da tanto a aquellos que reciben como a aquellos que dan (Gál 6:10). Ningún cristiano –sea rico o pobre, joven o viejo, débil o fuerte– está exento de asumir responsabilidades. Es por esto que la responsabilidad posibilita la reciprocidad y la dependencia beneficiosa. La dependencia saludable Guiándonos por la Biblia, la clase de dependencia que se espera y se manda a los cristianos se caracteriza por la reciprocidad y la responsabilidad. Así, en una relación saludable, ambas partes identifican cuáles son sus responsabilidades y se esfuerzan por cumplir con ellas. Cada parte entra en la relación con una idea clara de lo que tiene para ofrecer y lo que busca obtener. Cada cual conserva su independencia, y su capacidad de instruir, corregir y rechazar la propuesta del otro. Cada una de las partes honra y respalda el llamado divino y único del otro. Cada una hace una contribución complementaria y distintiva para la alianza. Cada una se conduce de manera que vele por la integridad del otro y honre a Cristo. Por lo tanto, en una alianza no sólo es importante dar sino recibir, ni sólo enseñar sino aprender, ni sólo liderar sino seguir. En contraste, las semillas de la dependencia no saludable se siembran cuando el único trato que se adopta en una relación vinculada a la misión es el flujo unilateral de recursos, ya sea de dinero o de personal. La dependencia no saludable La dependencia es no saludable cuando se ignora, se invalida o se subestima la reciprocidad y la responsabilidad. Si el énfasis está en el intercambio de dinero o de personal y no en las contribuciones complementarias que cada parte realiza, se pasa fácilmente por alto la importancia de la reciprocidad. Si los recursos se comparten más para beneficio de una parte que para ministrar más eficientemente a los demás, la responsabilidad de la parte que recibe queda relegada fácilmente. Si una parte mantiene el control sobre el proceso de la toma de decisiones, la otra parte es incapaz de ejercitar su responsabilidad como colaborador. Si las contribuciones de una parte se valoran más que las de las otras, es imposible establecer una reciprocidad verdadera. Al fin y al cabo, una alianza que no tiene un propósito en común ni comparte recursos de manera complementaria, no puede ser recíproca ni será responsable. Cinco maneras infalibles de crear dependencias no saludables En una dependencia no saludable pueden fusionarse varios factores, pero existen cinco puntos de partida que garantizan prácticamente su desarrollo. Hacer una alianza con un «llanero solitario». El líder de un ministerio independiente puede ser el próximo Juan Wesley, o bien puede ser un individuo muy talentoso y tener una agenda centrada en su propia persona. A menos que usted conozca al individuo de algún tiempo atrás, es difícil que pueda discernir sus verdaderas intenciones. Las organizaciones falsas y cuestionables, que mueren por obtener el dinero de las entidades misioneras, tienden a pasar por alto a las iglesias locales. Si el ministerio con
  10. 10. el que usted trabaja carece de una junta directiva local o su equivalente, existe la posibilidad de que usted haya sido percibido como un caza-fortunas. Enviarles dinero directamente a las personas. A menos que las personas sean empleados u obreros por contrato, y exista un acuerdo de desempeño y medios de rendición de cuentas, el hecho de enviar fondos de manera directa puede poner a las personas en una situación difícil. Es imposible que una persona testifique de sí misma, ya que necesita que otras personas verifiquen su testimonio. Aun el apóstol Pablo se negaba a enviar donativos sin la participación de personas confiables de las iglesias que ofrendaban (1Co 16:3, 2Co 8:16–21). Para administrar fondos de una manera justificable y verificable, se requiere de una organización de buena fe que posea una estructura reguladora y un sistema de rendición de cuentas. Financiar a pastores y a iglesias locales. La historia muestra que el financiamiento extranjero de pastores, iglesias y organizaciones ha resultado en muchos casos ser más bien un obstáculo para el crecimiento autóctono que un factor de desarrollo genuino. El financiamiento extranjero puede cohibir fácilmente la iniciativa local al crear la suposición de que los creyentes necesitan solamente confiar en benefactores distantes, más que aprender a dar sacrificadamente. Puede hacer que los pastores se preocupen tanto por la recaudación de fondos del extranjero que no se ocupen de maximizar creativamente los recursos locales. El financiamiento extranjero de algunos pastores y no de otros crea celos y libera a unos de la rendición de cuentas a la comunidad cristiana local. De este modo, las posibilidades de crear una dependencia no saludable llegan al más alto nivel. Dar recursos solamente de acuerdo a las necesidades. Una alianza que surge con el objetivo de satisfacer necesidades pronto se encontrará corriendo una carrera sin fin. Esto se debe a que las necesidades en sí mismas son generalmente insaciables. El dar sólo según la necesidad crea una canal de suministro que a su vez aumenta las expectativas de satisfacción de necesidades futuras. Es preciso definir las necesidades y establecer los límites de modo que usted pueda ver realmente los resultados. El dar debería basarse mínimamente en aquello que fomentará las siguientes áreas: • Responsabilidad: la capacidad de cada parte de cumplir con sus obligaciones como cristianos. • Reciprocidad: la capacidad de cada parte de realizar contribuciones distintivas y complementarias. • Metas: la capacidad de lograr resultados ministeriales específicos. Cubrir el 100% de las necesidades de un ministerio. El dinero es una forma de poder, y en las alianzas internacionales ha demostrado ser lo más problemático. Cuando el sostén financiero de un ministerio proviene exclusivamente de una sola organización, el equilibrio de poder tiende a inclinarse fuertemente hacia la fuente financiera. Esto representa un problema porque la dependencia no saludable florece mediante el desequilibrio de poder. El mejor antídoto es subvencionar un programa o una iniciativa estratégica antes que financiar al ministerio en su totalidad. Existe una sexta manera de crear una dependencia no saludable. No la ubicamos junto a las anteriores porque oscila entre una dependencia aceptable y una no aceptable. Es el hecho de contratar a cristianos locales para dirigir programas occidentales. A menos que usted planee establecer una filial local de su iglesia o entidad misionera, contratar a personas locales puede ser el primer paso hacia una dependencia no saludable. La razón es simple: el contratar a los cristianos locales no es propio de una alianza, sino del empleo. Puede haber muy buenas razones para contratar a personas locales para que administren los programas de una entidad misionera extranjera. Pero las relaciones laborales nunca deberían confundirse con una alianza. Cuando una agencia occidental contrata a personas locales, la misma asume todas las responsabilidades de un empleador: salarios competitivos y justos, seguro médico, beneficios jubilatorios, gestión directa del desempeño y conformidad con las leyes laborales
  11. 11. locales. Incluso, los empleadores occidentales tienen que lidiar con la posibilidad de estar brindándoles a sus empleados estilos de vida muy por encima de los de sus pares, posibilitándoles el pasar por alto a las autoridades cristianas locales y creando así celos en el ámbito local e internacional. El manejo de la dependencia: algunos puntos a tener en cuenta Si se va a cultivar una dependencia saludable, existen cosas que ninguna de las partes integrantes de la alianza debería hacer. A continuación se mencionan siete tabúes que deben observarse: Las partes no deben definir las metas ni los métodos unilateralmente. Especialmente para los socios de mayor capacidad o con más recursos, esto significa no asumir que ellos saben lo que hay que hacer y cuáles son las metas. No es bueno desarrollar primero un plan para luego invitar meramente a los socios a unírsele en una etapa tardía. Si usted quiere realmente construir una alianza, pregúnteles a sus socios a qué los está llamando Dios y luego desarrolle junto a ellos un plan para llevar a cabo aquello que han discernido. Las partes no deben basar su relación en un flujo unilateral de recursos. La complementariedad, no la asistencia, es el corazón de una alianza eficiente. La asistencia busca satisfacer las necesidades y los intereses de una de las partes. La complementariedad atañe al logro de los propósitos mutuos y a una visión compartida, y toma en cuenta los intereses y las necesidades de cada parte. Una alianza va más allá de la asistencia y se acerca a la complementariedad cuando cada una de las partes realiza contribuciones diferentes pero de suma importancia para la meta en común. Las partes no deben permitir que el dinero se convierta en el recurso más valorado. En el próspero occidente, donde los ministerios confían en estrategias fuertes en tecnología y en capital, se procura que el dinero no sea la motivación principal, y aunque esto es bueno en principio, resulta difícil en la práctica. Desafortunadamente, esta dificultad se extiende a las alianzas misioneras. Quienes aportan capital financiero tienden a valorar desmedidamente su contribución por sobre los aportes de las demás partes. En la mayoría de los casos, los socios que aportan poco o ningún dinero confían en los socios con más recursos tecnológicos y financieros. Sin embargo, estos últimos dependen de los recursos humanos, las capacidades lingüísticas, la comprensión e intuición cultural y la pertinencia del estilo de vida de los primeros. ¿Quién puede calcular el valor de estos recursos? Si el dinero se convierte en la principal motivación, se quiebra la reciprocidad, y la responsabilidad compartida da lugar al control desequilibrado. Las partes no deben financiar la totalidad del costo de un proyecto sin una justificación clara. Ante las enormes desigualdades económicas, los socios de mayor capacidad financiera tienen la presión inherente de ser una especie de «viejo verde rico» de los socios «necesitados». En muchos casos, las tasas de cambio favorables y el acceso al dinero les permiten a los socios de países con economías fuertes facilitar el financiamiento de proyectos. Pero tales socios han de tener en cuenta seriamente que una dependencia saludable florece sobre el fundamento de la responsabilidad compartida. Las decisiones sobre financiamiento deberían basarse tanto en lo que promueve la responsabilidad y reciprocidad como en aquello que busca lograrse. Algunos métodos útiles para lograr una responsabilidad compartida son: las subvenciones compartidas, los fondos de capitales, los proyectos únicos y el apoyo parcial. Las partes no deben interferir en la administración de la organización del socio. Una cosa es dar consejos cuando se los piden, o incluso amonestar a un socio en caso de mala conducta. Pero otra cosa bastante distinta es entrometerse en los asuntos internos del ministerio del socio. Por ejemplo, una
  12. 12. organización que provee apoyo a obreros de otra tiende a asumir la responsabilidad de decidir cuánto se les paga a los mismos. Pero esta es un área que debería estar bajo el control de la estructura administrativa en la cual el obrero sirve. Las partes no deben hacer por otros aquello que pueden hacer mejor por sí mismos. Hacer esto tiene dos consecuencias serias y negativas. Una es que retrasa las posibilidades de crecimiento y desarrollo. Las alianzas, como las personas, se vuelven fuertes y eficientes solamente cuando toman decisiones, comienzan a actuar y resuelven problemas. La otra consecuencia es que baja el techo de lo que usted puede lograr. Las partes integrantes de una entidad misionera deben combinar adecuadamente las diferentes contribuciones, es decir, las capacidades, conocimientos y recursos complementarios necesarios para llevar a cabo la visión compartida. Las partes no deben confiar en políticas de «talle universal». Las políticas pueden facilitar la toma de decisiones, pero también pueden conducir a malas decisiones. Por ejemplo, una agencia misionera intenta evitar la dependencia no saludable dando solamente cantidades muy pequeñas, tales como el 10% de la necesidad total. Esto puede ser bueno en algunas situaciones, pero perjudicial en otras. Un método mejor consiste en saber qué está en juego, identificar aquello que falta y luego determinar cuál es la mejor contribución posible bajo aquellas circunstancias. Para algunos, la dependencia en las relaciones para la misión es considerada una condición a evitar antes que una cualidad esencial. Pero para aquellas entidades misioneras actuales que están identificando cuáles son los eslabones perdidos de sus facultades ministeriales y que procuran colaborar con otras organizaciones en calidad de pares, la dependencia ya no es más una cuestión unilateral sino la clave para la interdependencia y la reciprocidad. Lista de control de la dependencia Ocho maneras de evitar una dependencia no saludable Estado actual Sí No Necesita mejorar Acción (cuándo y con quién) 1. ¿Tenemos una postura clara respecto de la dependencia? 2. ¿Hemos tratado el tema de la dependencia con nuestros socios? 3. ¿Podemos identificar las señales de una dependencia no saludable? 4. ¿Está claro quién es el beneficiario y quién el benefactor? 5. Nuestros socios, ¿usan métodos que fomentan el uso de recursos locales? 6. Las decisiones de
  13. 13. financiamiento, ¿hablan de una dependencia? 7. ¿Es recíproca la relación? 8. ¿Realiza cada parte contribuciones diferentes pero complementarias? 3 LOS RECURSOS Hace seis años, yo (Daniel) caminaba con mi amigo David Kitonga por las calles de barro de una villa miseria en las afueras de Nairobi, Kenia. Los niños se trepaban sobre los montones de basura en busca de comida. El agua de las cloacas se acumulaba en zanjas abiertas, y alrededor de ellas se veían docenas de niños apiñados. —Estos niños son tan tranquilos y se comportan tan bien... —comentaba alguien. —Son tranquilos porque están enfermos —dijo David. Al acercarnos a una larga hilera de chozas oscuras hechas con tablas, varios hombres corrieron hacia nosotros. No venían a saludarnos sino a echarnos. La economía de esa villa miseria se basaba en la prostitución y en la producción ilegal de licor. La policía casi ni se atrevía a ir a ese lugar. Hoy, en el centro de esa villa miseria se encuentra la Iglesia Huduma, una congregación de 300 adultos y una gran cantidad de niños. Borrachos, traficantes de drogas y prostitutas se han entregado a Cristo. Los hombres reciben conocimientos básicos de carpintería y a las mujeres se les enseña costura. A los niños se les da de comer una vez a la semana y se les brinda educación elemental. Muchos otros programas se encuentran en vías de ejecución para hacer crecer a la iglesia y ayudar a los habitantes de esta villa miseria a escapar de la pobreza. La Iglesia Huduma es un árbol de vida en medio de un campo de desesperación. Existe, en primer lugar, debido a que los cristianos locales tuvieron compasión y decidieron trabajar en la villa miseria y, en segundo lugar, debido a que unas pocas personas de afuera tuvieron la humildad de seguir su ejemplo. ¿Hubiera nacido la Iglesia Huduma sin el apoyo exterior? No lo sé. Quizás no. Pero de esto estoy seguro: aquellos que forman parte del pueblo de Dios han sido diseñados los unos para los otros, y el reino de Dios avanza cuando trabajamos juntos. «De hecho, aunque el cuerpo es uno solo, tiene muchos miembros, y todos los miembros, no obstante ser muchos, forman un solo cuerpo. Así sucede con Cristo... Ahora bien, ustedes son el cuerpo de Cristo, y cada uno es miembro de ese cuerpo.» (1Co 12:12, 27). «Más bien, al vivir la verdad con amor, creceremos hasta ser en todo como aquel que es la cabeza, es decir, Cristo. Por su acción todo el cuerpo crece y se edifica en amor, sostenido y ajustado por todos los ligamentos, según la actividad propia de cada miembro.» (Ef 4:15–16). ¿Cómo llevamos a cabo el intercambio de recursos financieros en la obra del evangelio? Aconsejar a alguien sobre el uso del dinero en semejante empresa es como pronosticar el tiempo. Es un desafío enorme. Existen varios factores que no siempre se comportan del mismo modo. Lo mejor que podemos hacer es aconsejarnos unos a otros con principios bíblicos y patrones generales de éxito y fracaso. Conducirse mediante principios bíblicos
  14. 14. ¿Deberían los cristianos compartir sus recursos en la comunidad global de Cristo? ¡Absolutamente! La Biblia es muy clara en cuanto a cómo deben cuidarse unos a otros los cristianos. El apóstol Pablo animó a los gálatas a hacer el bien a todos, y en especial a los de la familia de la fe (6:10). Esto no era meramente un grato sentir. Pablo tardó casi diez años en organizar aquella gran colecta de fondos de las ciudades grecorromanas que evangelizó, para que ésta fuera enviada a Jerusalén. El hecho revela muchos principios importantes a tener en cuenta en el intercambio de recursos dentro del cuerpo de Cristo (Hch 21:17–19; 24:17; 2Co 8–9). El apóstol Juan escribió: «Si alguien que posee bienes materiales ve que su hermano está pasando necesidad, y no tiene compasión de él, ¿cómo se puede decir que el amor de Dios habita en él? Queridos hijos, no amemos de palabra ni de labios para afuera, sino con hechos y de verdad.» (1Jn 3:17–18). Si una persona es capaz de ayudar y es consciente de la seria necesidad humana – particularmente dentro de la comunidad cristiana– pero se niega a actuar de manera alguna, sencillamente el amor de Dios no puede estar en ella. ¿Suena duro? Si estos pasajes no nos son suficientes para guiarnos, podemos encontrar muchos más en las Sagradas Escrituras. Los cuadros que se muestran a continuación señalan veinte principios que pueden ayudarnos a pensar bíblicamente en el dar y el recibir dinero. Están organizados en dos listas: Diez leyes sobre el recibir y Diez leyes sobre el dar. Hay que admitir que estas listas distan de ser exhaustivas. Para un estudio exhaustivo recomendamos el libro Neither Poverty Nor Riches: A Biblical Theology of Material Possessions, de Craig L. Blomberg. 1 En estas listas notará una tensión entre la generosidad y la responsabilidad, entre lo que deberíamos hacer por los demás y lo que los demás deberían hacer por sí mismos. Esto se encuentra resumido en Gálatas 6. Por un lado, a los creyentes se los exhorta a ayudarse unos a otros a llevar sus cargas (v. 2). Por el otro, se dice que cada uno cargue con su propia responsabilidad (v. 5). No crea que esto es una contradicción. Más bien, esto crea intencionalmente una tensión entre el hacer por los demás y el hacer de los demás por sí mismos. Aquellos que comparten recursos en la obra del evangelio deben aprender a andar entre la necesidad de cuidar de los demás y la importancia de que los demás cuiden de sí mismos. Diez leyes sobre el recibir Principio general Textos clave 1. Es mejor confiar en Dios que en el dinero. Sal 34:9–10; 107:9; 111:5; 127:2; Mt 6:24; Heb 13:5 2. Es más bienaventurado dar que recibir. Hch 20:34–35 3. Los cristianos tienen que trabajar para proveer para sí mismos y para sus familias, y para tener algo que compartir. Ef 4:28; 1Ts 4:11–12; 1Ti 5:8 4. Los cristianos deben administrar sus recursos como mayordomos de lo que le pertenece a Dios. Sal 24:1–2; Mt 25:14–30; Lc 12:48; 14:28–30; 16:10–12; Hch 17:24–28; Ro 14:12; 1Co 4:2; 2Co 5:9–10; 1P 4.10 5. Los obreros cristianos tienen derecho al sostén económico. 1Co 9:3–14; 1Ti 5:18 1 Craig L. Blomberg,Neither Poverty Nor Riches: A Biblical Theology of Material Possessions (Ni pobreza ni riqueza: una teología bíblica de las posesiones materiales), Eerdmans, Grand Rapids, MI, 1999.
  15. 15. 6. Los obreros cristianos deberían estar agradecidos por el sostén financiero pero no depender del mismo. Hch 18:3; 20:33–35; 1Co 9:15–18; 2Co 11:7–10; 1Ts 2:7–9; 2Ts 3:6–9 7. Es importante no sólo mantener la integridad financiera ante Dios sino también que los demás perciban esto de nosotros. Dt 25:13–15; 2Co 8:16–24 8. Los cristianos pueden estar contentos y agradecidos por la provisión de Dios. Fil 4:10–19 9. Algunos cristianos pueden tener menos que otros, pero esto no les da derecho a ser ociosos y a depender únicamente de la «asistencia social» de los demás. 1Ts 5:14; 2Ts 3:6–15; Tit 3:14 10. El obtener dinero por motivos indebidos puede conducir a todo tipo de problemas. 1Ti 6:9–10 Diez leyes sobre el dar Principio general Textos clave 1. El Señor honra al generoso y lo aparta de lo mísero. Dt 15:10–11; Pr 19:17; 22:9; Is 58:7, 10–11 2. Los cristianos deberían cuidarse de dar con intenciones confusas. Lc 14:12–14 3. Los cristianos deberían dar según lo que tienen, no según lo que no tienen. 2Co 8:12 4. El resto que algunos creyentes tienen debería usarse para compensar la escasez de otros. 2Co 8:13–15 5. Aquel que siembra generosamente también cosechará generosamente. 2Co 9:6–11 6. Los creyentes tienen que hacer el bien a todas las personas, especialmente a los creyentes. Gá 6:10 7. Los cristianos tienen que tener la actitud de humildad abnegada y de amor hacia los demás que caracterizó a Jesús. Fil 2:1–5 8. El dar inadecuadamente puede excusar a los demás de asumir sus responsabilidades. 1Ti 5:4, 8, 11–13, 16 9. Los cristianos deberían cuidarse de los favoritismos cuando dan. Stg 2:1–10 10. El amor exige que un cristiano nunca niegue algo a un hermano necesitado cuando está en su poder ayudarle. 1Jn 3:16–20 Como puede observar, el dar y recibir dinero en el ministerio está lleno de peligros. Si ignora la tensión que existe entre la generosidad y la responsabilidad, surgirán problemas. Si permite que el control del Espíritu Santo sea reemplazado por el orgullo, el egoísmo, la ambición y la avaricia, habrá aún más problemas. La Escritura nos sugiere que si erramos, erremos del lado de la generosidad. Que
  16. 16. se diga que somos demasiado afectuosos, no controladores; demasiado generosos, no tacaños; demasiado sacrificados, no interesados. Que las personas que nos rodean digan: «Miren cómo se aman unos a otros». Aprender de la historia y la experiencia ¿Deberían los ministerios locales ser financiados desde el exterior? La historia y la experiencia responden con un quizás bien definido. En algunos casos, puede ser el modo adecuado de proceder. En otros, pudiera ser el incorrecto. No existe una fórmula única que funcione en toda situación. Si algo es claro es lo siguiente: dar y recibir fondos del exterior en la obra del evangelio requiere de especial cuidado, suma atención y mucha oración. En Indonesia Cuando comenzaron a surgir iglesias en el pueblo Dani de Irian Jaya Indonesia, los misioneros Juan y Elena Dekker fueron cuidadosos en alentar la mayordomía bíblica y el uso de recursos locales. Aunque los dani todavía vivían en la edad de piedra y no tenían «dinero» sino pequeñas ostras, sostenían a sus propios pastores y enviaban docenas de misioneros a las tribus vecinas. No fue sino hasta que las iglesias se hubieron establecido bien que los fondos del exterior se usaron para ayudar a los estudiantes que iban a Java para recibir educación en los seminarios. En Brasil Cuando Jim Orr y Marcio García comenzaban a acercarse a la gente de las aisladas villas costeras de Brasil, eran pocos los brasileros dispuestos a apoyar su ministerio. Por aquellos años, World Partners de Canadá proveyó el ochenta por ciento del sostén. Hoy ellos reciben el veinte por ciento de Canadá y el ochenta por ciento de iglesias brasileras. A causa de esta alianza, más de 4.500 personas confesaron a Cristo y se establecieron 100 iglesias. En Sudáfrica Cuando Ricardo Makuyane comenzó a predicar en las esquinas de las calles y en las paradas de ómnibus de Sudáfrica, estaba completamente solo. Ricardo no tenía ninguna iglesia o entidad misionera que lo sostuviera y era obstaculizado constantemente por las políticas de gobierno del apartheid. Para sostener su ministerio, tenía un pequeño kiosco en el cual vendía alimentos y artículos para el hogar. Su esposa Setty trabajaba como enfermera en un hospital local. Aunque Ricardo apenas podía leer, comenzó a ganar a muchas personas para Cristo. Cuando las multitudes ya no cabían en las esquinas de las calles, pidió prestada una carpa vieja y siguió predicando; y cuando la carpa se hubo deteriorado por el uso, Partners International le compró dos carpas grandes para que siguiera predicando. Debido a que Ricardo predica mayormente a gente muy pobre, él y Setty enseñan una variedad de técnicas de autoayuda. Si bien el matrimonio trabaja para pagar sus propios gastos, Partners International les da fondos para sus programas de alimentación, clínicas, programas de alfabetización y proyectos de desarrollo hidráulico en villas alejadas. A través del ministerio de Ricardo, más de diez mil personas han creído en Cristo y se han fundado dieciséis iglesias. En India Cuando Dios comenzó a moverse en el pueblo Khond de India, el misionero Calvin Fox interpretó ese mover como una expansión espontánea de la iglesia. Sabía que no era algo que los misioneros habían provocado ni tampoco algo que debían controlar. Pero ellos tenían la responsabilidad de nutrirlo. Para hacer eso, ofrecieron capacitación de discípulos y un entrenamiento de autogestión agropecuaria. Debido a que el pueblo khond se encuentra entre los más pobres de los pobres, la entidad
  17. 17. misionera subvencionó la escuela para maestros entrenadores y para programas radiales que enseñen tanto técnicas de cultivo como las Sagradas Escrituras. Para los khond, el costo de estos programas sería imposible de cubrir, mientras que para la entidad misionera es muy pequeño –¡solamente 33 dólares por cada iglesia khond por año! En la actualidad hay 900 iglesias khond y más de cien mil creyentes. Aunque cada historia es diferente e involucra a distintos pueblos de variadas partes del mundo, existen claras similitudes. En primer lugar, las iglesias no recibían subvención directa del exterior ni tampoco se les pagaba a los pastores con fondos del extranjero. Este es un importante principio en el crecimiento eclesiástico. 2 Las iglesias más sanas son aquellas que hacen uso de sus recursos autóctonos. Sin embargo, esto no descarta toda otra forma de sostén externo. Las iglesias khond recibieron ayuda con la capacitación de líderes y el desarrollo agrícola. Las iglesias sudafricanas recibieron asistencia mediante una variedad de programas de autoayuda. En segundo lugar, la obra misionera por definición requiere del apoyo externo. El ministerio de fundación de iglesias de Marcio García todavía requiere de sostén externo aunque el mismo ahora provenga de iglesias de Brasil. El ministerio evangelístico de Ricardo Makunyane era similar aunque él aceptaba ayuda para los gastos mayores de capital y los proyectos especializados de desarrollo. En tercer lugar, en cada caso el sostén externo llegaba solamente por invitación y luego de una evaluación cuidadosa del impacto que el mismo pudiera tener. Debido a que no existe una fórmula para lograr un intercambio eficaz de recursos más allá de los límites nacionales, culturales y organizativos, cada situación nueva requiere de un nuevo discernimiento y de un juicio individual. Pero así como las estrellas ayudan al navegante a timonear un barco, existen lecciones y principios bíblicos aprendidos de la experiencia que nos sirven de guía. Conocer las señales de alerta ¿En qué situaciones está mal que los extranjeros financien ministerios locales? Si usted responde con un «no» a alguna de las preguntas de la lista de control para el diagnóstico, esto bien puede indicar la presencia de un problema. Si responde «no» a más de una pregunta, se trata de una clara posibilidad. Si responde negativamente a varias de las preguntas, es casi seguro que no es bueno financiar ese proyecto en este momento. Para evaluar una situación particular, examine las listas de control para el diagnóstico que se encuentran al final de este capítulo. Haga que el ministerio local examine la lista de control A y usted, como socio externo, examine la lista de control B. ¿Descubrió algunos problemas potenciales? ¿Algunas incertidumbres, quizás? Entonces tiene más trabajo que hacer. Busque una manera culturalmente apropiada de tratar esas cuestiones problemáticas. El dar y recibir dinero en alianzas misioneras requiere de buen juicio en situaciones cambiantes. Sin embargo, hay constantes tales como la doctrina del amor, la unidad de todos los creyentes, el hecho de que todos somos miembros de la misma familia de Dios y del único cuerpo de Cristo, y que compartimos un llamado en común de glorificar a Dios y de darlo a conocer. 2 Ver John Nevius,Planting and Development of Missionary Churches (Plantar y desarrollar iglesias misioneras), revisado, ed., Presbyterian and Reformed Publishing House, Phillipsburg, PA, 1958. Roland Allen, Missionary Methods: St. Pauls’s or Ours? (Métodos para la misión: ¿los de San Pablo o los nuestros?), World Dominion Press, Londres, 1930.
  18. 18. En Cristo tenemos todo lo que necesitamos para construir relaciones de respeto y de confianza mutua. El cuerpo de Cristo está diseñado de tal manera que cada parte tiene algo para dar y algo para recibir de los demás. Cuando respetemos los dones de cada parte y la responsabilidad de cada creyente de administrar lo que Dios le ha dado, tendremos alianzas complementarias y de beneficio mutuo. Juntos proclamaremos a Cristo, creceremos en la fe y así el mundo podrá conocer al Dios al que servimos. Servirse unos a otros En 1987 se llevó a cabo la primera conferencia global organizada por Partners International, la cual ocurrió la semana siguiente a la innovadora conferencia de COMIBAM en San Pablo, Brasil.3 Los líderes ministeriales de todo el mundo se reunieron para debatir acerca de los elementos básicos de la alianza. El corolario más perdurable de la reunión fue un pacto redactado por los líderes de ministerios asociados. El propósito de la declaración era establecer los puntos en común sobre los cuales permanecerían las alianzas. A continuación se transcribe lo que dijeron: Nosotros, como aquellos que comparten la gracia de Dios unos con otros (Fil 1:7), que han sido equipados para compartir la herencia de los santos en el reino de la luz (Col 1:12), que comparten un llamado celestial (Heb 3:1), que participan de su santidad (Heb 12:10) y que tendrán parte en la gloria que será revelada (1P 5.1), como aliados en la obra de Dios afirmamos que: 1. Somos llamados a invertir nuestras vidas y nuestros recursos en el ministerio de la reconciliación de Cristo (2Co 5:18); 2. Dios le ha dado a su iglesia una variedad de dones para que nos complementemos unos a otros en el ministerio de equiparla para llevar a cabo su mandato, para gloria de Cristo (Ef 4:11–13); 3. Al buscar cumplir este mandato, reconocemos que nuestra capacidad no depende de criterios humanos tales como la riqueza, la educación, la experiencia y demás factores, sino del Espíritu Santo (Zac 4:6); 4. Para los cristianos, ayudarnos unos a otros en la obra de Cristo es tanto un honor como una obligación (2Co 8:1–15); 5. Cualquier servicio que honre a Dios debería ser llevado a cabo en un espíritu de respeto, confianza y sumisión mutua en el Señor (Col 3:23–24, Gá 5:13); 6. La rendición de cuentas mutua es un aspecto integral de la mayordomía cristiana (1Co 4:2, Ro 14:12); y 7. Nuestra motivación ha de ser la de un siervo, siguiendo el ejemplo de Cristo (Fil 2:1–11). Si vamos a ser el pueblo de Dios en esta aldea global, decidamos entonces inundar con oraciones nuestras relaciones de socios y reflexionemos juntos sobre nuestra situación delante de Cristo. Comprometámonos con nuestro llamado mutuo a trabajar en la obra del evangelio, a la vez que tenemos un mismo parecer, un mismo amor, unidos en alma y pensamiento (Fil 2:2). Solamente entonces obtendremos el discernimiento y el valor para actuar como verdaderos hermanos y hermanas en Cristo. Lista de control para el diagnóstico A Diez señales de un intercambio eficiente de recursos Estado actual Ministerio apoyado Sí No Necesita mejorar Acción (cuándo y con quién) 1. ¿Evita el socio externo establecer 3 Cooperación Misionera Iberoamericana.
  19. 19. programas sin consultar primero a los destinatarios de su apoyo? 2. ¿Les pregunta el de afuera a los líderes cristianos locales qué es lo que necesita realizarse? 3. ¿Se ha advertido al socio externo contra el uso de estrategias que dependen de tecnología costosa que excede la capacidad financiera de los ministerios locales? 4. ¿Tiene en cuenta el socio externo los posibles efectos negativos de su bienestar económico para la comunicación del evangelio? 5. ¿Evita el socio externo sacar provecho de la situación local para promover su propio ministerio? 6. ¿Lanza el de afuera programas de financiamiento solamente después de determi- nar la honradez de un ministerio local para recibir y manejar los fondos recibidos? 7. ¿Tiene el socio externo plena conciencia de que el sostén externo puede destruir el sentido de identidad de los destinatarios? 8. ¿Entiende el de afuera cómo el
  20. 20. sostén externo puede desalentar el depender del financiamiento local? 9. ¿Evita el de afuera reclutar cristianos locales y pagarles salarios muy por encima de los estándares locales? 10. ¿Evita el de afuera hacerse cargo de demasiados proyectos, de modo que pueda atender y rendir cuentas satisfactoriamente de este proyecto? Lista de control para el diagnóstico B Diez señales de un intercambio eficiente de recursos Estado actual Socio externo Sí No Necesita mejorar Acción (cuándo y con quién) 1. ¿Están los líderes del ministerio a favor de la idea, en general? 2. ¿Realza el sostén exterior la capacidad del destinatario de tomar sus propias decisiones y de trazar su propio curso? 3. ¿Limita el sostén exterior de algún modo la capacidad del destinatario de colaborar con otras comunidades cristianas locales? 4. ¿Realza el
  21. 21. sostén exterior el sentido de identidad y dignidad de los destinatarios como colaboradores en la obra del evangelio? 5. ¿Refleja el ministerio del destinatario la confianza en Dios y no en el dinero como fuente del éxito del ministerio? 6. ¿Es la proporción del sostén externo suficientemente menor al nivel de sostén propio o regional? 7. ¿Evita el ministerio del destinatario los favoritismos en su administración del sostén externo? ¿Evita los favoritismos hacia determinados grupos étnicos, iglesias o individuos? 8. La alianza implicada por el sostén externo, ¿aleja de alguna manera a los cristianos de su comunidad local? 9. ¿Sigue el destinatario enviando el dinero al cuerpo supervisor de una iglesia o entidad misionera antes que a un individuo? 10. El programa y
  22. 22. el dinero para tal programa, ¿provienen de distintas fuentes, en vez de una única fuente externa? 4 LA RENDICIÓN DE CUENTAS Independientemente del tipo o tamaño del ministerio, en toda alianza se necesita de la rendición de cuentas. Ésta es el fundamento para salvaguardar la credibilidad y erigir la confianza. Los socios con claros sistemas de rendición de cuentas se encuentran mejor equipados para atender a los errores y malentendidos inevitables de las alianzas interculturales. Desde luego que la rendición de cuentas no es ninguna panacea. La misma no excluye la confusión transcultural, ni elimina el pobre desempeño, ni supera los conflictos personales. No obstante, aunque la rendición de cuentas no puede asegurar una alianza libre de problemas, sí puede mantener la estabilidad en la relación. La rendición de cuentas es fácil de entender, pero difícil de implementar. Para usarla eficientemente, las partes deben asumir un compromiso en común frente a la misma, comprender claramente de qué cosas deben dar cuenta, y tener un conjunto de directrices en común. Generar un compromiso hacia la rendición de cuentas Hay tres pasos a dar en la generación de un compromiso en común hacia la rendición de cuentas: Primero, verifique su modo de pensar acerca de la rendición de cuentas. Por algún motivo, tendemos a concebirla como una calle de mano única. La rendición de cuentas es algo que obtenemos, no algo que damos. Haga esta prueba y fíjese si usted cae en esta trampa: ¿En qué pensó al leer el título de este capítulo? ¿Acaso lo primero que pensó fue: «Esto es sobre cómo hacemos para que los que reciben nuestro apoyo económico nos rindan cuentas»? Rara vez he escuchado a alguien preguntar cómo hace uno mismo para rendir cuentas ante un ministerio asociado. Siempre consiste en cómo hacer que la otra persona dé cuentas. Por eso, el primer principio es que la rendición de cuentas es como una calle de mano doble. Esta es la diferencia entre la alianza y el paternalismo. Segundo, hable de la rendición de cuentas con las demás partes. La necesidad de rendir cuentas es reconocida tan ampliamente que tendemos a asumir que todos la entienden. Para evitar este error, plantéela como tema de discusión hacia el comienzo de la alianza. Comience preguntándole a las partes qué significa para ellos la rendición de cuentas. Si pertenecen a distintas culturas, debata cómo funciona en la cultura de ellos y cómo opera en la suya. Examinen juntos las siguientes preguntas: • ¿Cuál es el propósito de la rendición de cuentas? • ¿Cómo se la practica usualmente? • ¿Cuáles son los beneficios de la rendición de cuentas? • ¿Cómo se abusa de la misma? Tercero, escriban una definición conjunta y un propósito de la rendición de cuentas. Después de que hayan llegado a algún acuerdo, definan la rendición de cuentas y señalen su propósito para la alianza. Este ejercicio lo conducirá naturalmente a identificar aquello de lo cual usted dará cuentas.
  23. 23. Identificar los factores de confianza Los factores de confianza son cualidades o condiciones que le permiten confiar en que sus socios cumplirán con sus responsabilidades para con la alianza. ¿Qué cualidades o características esenciales le hacen creer que la alianza es saludable y productiva? ¿Qué es lo que usted necesita saber que lo hace sentir bien sobre la relación? (Podría ser útil formular esta pregunta de manera negativa: ¿Qué le haría perder la confianza en sus socios? ¿Qué condiciones o comportamientos serían una amenaza a la relación?) Cada una de las partes debería realizar este ejercicio por separado, y luego compartir las respuestas. Partners International comenzó con una lista de seis factores de confianza desarrollada por Alex Araujo. 1 Con el transcurso de los años se comprendió que cuando un ministerio tiene las siguientes características, es posible confiar en que las partes cumplirán con su compromiso para con la alianza. 1. Una estructura confiable para la rendición de cuentas. ¿Tiene el ministerio una estructura para la rendición de cuentas, tal como una junta directiva o su equivalente? Todos necesitan estar bajo autoridad. Así como las iglesias necesitan de los ancianos, las organizaciones necesitan de un consejo directivo que asuma con seriedad la responsabilidad de salvaguardar la integridad, administrar los recursos y guiar a los líderes y al personal del ministerio. 2. Metas claras. ¿Tiene el ministerio metas y objetivos claros, mensurables y alcanzables? En un ministerio pequeño donde todos conocen intuitivamente lo que tiene que lograrse y por qué, es posible operar sin metas y objetivos escritos. Pero desde el momento en que ingresa un socio extranjero, esto se vuelve insuficiente. Los socios tienen que ser específicos, especialmente los socios transculturales. Las metas y los objetivos claros les indican a los socios qué hacer, cuándo hacerlo y cómo medir el progreso. 3. Políticas escritas. ¿Tiene el ministerio políticas y procedimientos escritos para la administración de dinero y del personal? Puede sonar a burocracia, especialmente para un ministerio rural en una sociedad oral. También puede presentar problemas en lugares donde la actividad cristiana es restringida o ilegal. No obstante, es preferible trabajar con ministerios que tienen políticas y procedimientos fiscales. La política organizativa no necesita ser extensa, pero sí debe ser formalizada y el personal debería estar familiarizado con ella. 4. Personal capaz. ¿Tiene el socio la cantidad adecuada de personal con capacidades pertinentes para llevar a cabo su plan? Los ministerios tienen fama de sobrestimar lo que pueden lograr, de modo que intentan compensar su trabajo real trabajando más, antes que más inteligentemente. El resultado es un personal excedido crónicamente de trabajo, personas en trabajos equivocados, un deterioro en el rendimiento de trabajo y finalmente agotamiento. Bajo estas condiciones, la alianza puede estar en riesgo. Un buen socio tiene que tener el valor para hacer notar esto y la disposición para ayudar a resolver el problema. 5. Una buena reputación. ¿Tiene el ministerio credibilidad entre los cristianos locales? Si la gente local tiene buen concepto de una organización, es muy probable que también usted lo tenga. Pero evaluar la reputación de un ministerio transcultural puede ser un asunto delicado. Es importante 1 Ver Confidence Factors: Accountability in Christian Partnerships (Factores de confianza: la rendición de cuentas en las alianzas cristianas), por Alex Araujo en Kingdom Partnerships for Synergy in Missions (Alianzas del Reino para la interacción cooperativa en los proyectos misioneros), William D. Taylor, ed., William Carey Library, World Evangelical Fellowship Missions Commission, South Pasadena, CA, 1994, pp. 119–130.
  24. 24. conversar con varias personas vinculadas al ministerio y unos con otros. Al menos, esto debería incluir a líderes de ministerios locales y regionales, compañías u organizaciones con las cuales negocia el ministerio, la junta directiva, los empleados y las personas a las cuales el ministerio sirve y/o representa. 6. Un historial favorable. ¿Tienen un pasado de compromisos cumplidos? Pídale a su socio potencial los nombres de los clientes, proveedores y otros ministerios con quienes trabajó por al menos dos o tres años. Póngase en contacto con estos clientes y pregúnteles cómo encaró el ministerio sus compromisos. Pregúnteles sobre el historial del ministerio respecto de una variedad de asuntos, tales como el pago de facturas, entregas dentro del plazo previsto, comunicación con los dadores e información de resultados. Otros factores de confianza podrían incluir las prácticas de recaudación de fondos, las técnicas de publicidad y la independencia financiera. Pocas áreas causan tanta preocupación como las prácticas financieras. De hecho, es justo decir que toda la cuestión de la rendición de cuentas va acompañada de sospechas en cuanto a las finanzas. 2 Por ejemplo, las sospechas se originan cuando los socios toman decisiones unilaterales que afectan a la alianza. El problema con las decisiones unilaterales es que el otro socio puede no estar preparado o ni siquiera desear continuar. Esto ocurre generalmente respecto del dinero. Al ofrecer ayuda, las agencias fuertes en recursos financieros pueden actuar inconscientemente de manera paternalista. Al ministerio que la recibe puede resultarle difícil rechazarla por no querer avergonzar al socio, o por sentir que necesitan realmente el dinero. Por otro lado, las agencias que reciben pueden obligar a sus socios a que soliciten a sus dadores de fondos un acuerdo previo. Usted puede evitar errores como estos dialogando con sus socios antes de tomar alguna decisión que pueda obligarlos de modo alguno a hacer algo, o colocarlos en una situación incómoda o no aceptable. Un factor de confianza bien podría despejar dudas y sospechas en situaciones así. Una vez identificados aquellos factores de confianza que son pertinentes para usted y sus socios, puede pasar a la formulación de normas. Establecer las normas A continuación se describen algunas normas que lo ayudarán a implementar la rendición de cuentas. Algunas de las indicaciones que se mencionan son más apropiadas para asociaciones en las cuales un socio extranjero provee subvención financiera para un ministerio local. Primero, escriba cuáles son sus expectativas. ¿Sobre qué cosas se rendirán cuentas unos a otros? Escríbalo. Ya sea que use los seis factores de confianza mencionados anteriormente o una lista diferente, póngalo por escrito. Entienda que esto no es igual a insistir en un contrato. El propósito no es lograr conformidad, sino evitar la mala comunicación y las suposiciones falsas. El problema de las expectativas es que tienden a cambiar con el tiempo sin que nos demos cuenta. Sin embargo, si están escritas, siempre podemos regresar a ese punto objetivo de referencia. Segundo, comparta toda la información pertinente. Esta norma requiere que las partes compartan toda la información que tengan y que pudiera afectar el modo en que solucionan un problema o toman 2 Ver Hindrances to Cooperation: The Suspicion about Finances (Obstáculos para la cooperación: las sospechas respecto de las finanzas), primera publicación en Co-operating in World Evangelization (La cooperación en la evangelización mundial), Lausanne Occasional Papers, no. 24, Wheaton, IL, Laussane Committee for World Evangelization, 1983, y reimpreso en Supporting Indigenous Ministries (El apoyo a los ministerios autóctonos), Daniel Rickett y Dotsey Welliver, eds., Billy Graham Center, Wheaton College, Wheaton, IL, 1997.
  25. 25. una decisión. El hecho de compartir asegura que todos los socios dispongan de la misma información, incluyendo aquella que pudiera repercutir insatisfactoriamente en la alianza. (Esto se refiere a toda información correspondiente a la alianza, no necesariamente a toda la información sobre cada ministerio.) Tercero, céntrese en los resultados, no en las intenciones. Para que un ministerio navegue en medio de los avatares y sorpresas de un mundo en constante cambio, tener expectativas claras es de suma importancia. Sin embargo, las expectativas son en realidad poco más que buenas intenciones. A fin de cuentas, lo que importa es lo que sucede como resultado de la actividad ministerial. La rendición de cuentas funciona de la mejor manera cuando el desempeño de cada parte es evaluado de acuerdo a los resultados reales. Cuarto, revea los factores de confianza con frecuencia. El típico proceso de revisión implica organizar entrevistas para debatir dónde se encuentra cada ministerio en relación a los factores de confianza. Las buenas alianzas se reúnen anualmente. Y las mejores reúnen al personal clave dos veces al año. En cualquiera de los casos, nada puede reemplazar los debates cara a cara sobre cuestiones que hacen a la salud de la relación. Quinto, resuelva los conflictos inmediatamente. Las partes que trabajan a través de distancias culturales, económicas y geográficas tendrán conflictos seguramente. Esto es un hecho. Es casi imposible impedir que ocurran conflictos. Una mejor opción es construir una relación tal que contribuya a resolver los altercados inmediatamente. La inmediatez es importante porque cuando la gente se enfrenta con un problema difícil, tiende a escoger la salida más fácil. Dadas las opciones de enfrentar las diferencias de opinión, resolverlas o evitar del todo los conflictos, las partes escogerán probablemente la evasión a menos que hayan acordado con anterioridad enfrentar el conflicto y trabajar sobre el mismo hasta resolverlo. Es sorprendentemente liberador reconocer que el conflicto es parte de la alianza y que puede ser usado como medio de aprendizaje y de crecimiento. Para que las normas sean útiles, todos deben entenderlas, estar de acuerdo con sus significados y comprometerse a usarlas. Las partes deberían acordar usar un conjunto específico de normas sólo después de haberlas discutido cuidadosamente. Una vez que las partes acuerdan seguir las normas, deben desarrollar maneras de asegurar su cumplimiento. Por ejemplo, se puede hacer referencia a las normas al rever los factores de confianza o durante otras reuniones. También pueden hacerse autocríticas al final de una reunión de revisión para ver cómo se están usando las normas y cuáles precisan mayor atención. Si las normas fueron acordadas, si no le pidió a su socio hacer algo que usted no está dispuesto a hacer, y si se sujetó a las reglas de manera consistente, a su socio tampoco debería resultarle difícil cumplir tales normas. Doce maneras de rendir cuentas Se dice que la gente presta más atención a lo que usted hace que a lo que usted dice. Una de las herramientas más poderosas a su disposición es su ejemplo. ¿Qué es lo que sus socios ven en su rendición de cuentas? ¿Cómo les rinde cuentas a ellos y a otros dadores importantes? Para evaluar su propia rendición de cuentas, hágase las siguientes preguntas: 1. ¿Doy cuentas a una junta directiva bien informada e involucrada? 2. ¿Son claras, mensurables y alcanzables mis metas para la alianza? 3. ¿Tengo interés por los buenos resultados tanto como espero que lo tengan mis socios? 4. ¿Me gano la lealtad de mis socios dándoles la mía?
  26. 26. 5. ¿Puedo ser contado entre los que cumplen sus promesas? 6. Cuando les pido a mis socios que padezcan alguna pérdida o que renuncien a un beneficio, ¿les soy de ejemplo? 7. ¿Informo a mis dadores con diligencia? 8. ¿Pueden los cristianos locales decir que no engañaré a los que donan ni les diré medias verdades? 9. ¿Puedo rendir cuentas de mi fideicomiso de fondos adecuadamente? 10. Cuando les pido a mis socios un informe financiero, ¿estoy dispuesto a mostrarles el mío? 11. ¿Soy compasivo con aquellos socios que se encuentran en dificultad? 12. ¿Les pido a mis socios que me hagan observaciones cuando ellos piensan que no estoy procediendo bien? Cuando lo hacen, ¿respondo positivamente? Puede resultar difícil identificar los factores de confianza y establecer las normas de manera conjunta. Los socios, principalmente los interculturales, necesitan mucho tiempo de debates para desarrollar una rendición de cuentas apropiada. Atajos como el envío de encuestas o formularios de evaluación no hacen a la eficacia de la rendición de cuentas. Más bien, adopte un método relacional que pueda implicar más trabajo que el que usted esperaba, pero cuyos resultados habrán hecho valer el esfuerzo. Lista de control para la rendición de cuentas Ocho pasos para administrar la rendición de cuentas Estado actual Sí No Necesita mejorar Acción (cuándo y con quién) 1. ¿Sabemos realmente lo que queremos decir con la rendición de cuentas? 2. ¿Estamos convencidos de que la rendición de cuentas opera en ambas direcciones? 3. ¿Entendemos lo que significa la rendición de cuentas para nuestros socios? 4. ¿Tenemos una declaración conjunta sobre el propósito de la rendición de cuentas? 5. ¿Hemos identificado los factores de confianza
  27. 27. fundamentales para ambas partes? 6. ¿Tenemos normas claras para administrar la rendición de cuentas? 7. ¿Se revisan al menos anualmente los factores de confianza? 8. ¿Hay coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos? 5 EL DESARROLLO DEL POTENCIAL En una alianza de desarrollo, el factor decisivo es encontrar el equilibrio entre lo que usted puede hacer por un ministerio y lo que ellos deberían hacer por sí mismos. El problema es saber cuándo involucrarse y cuándo alejarse, cuándo ser comprensivo y cuándo ser desafiante. He aquí la tensión entre cubrir las necesidades y desarrollar el potencial interno y la autosuficiencia. Cubrir las necesidades Suplir las necesidades no es igual que facilitar el desarrollo. En realidad, puede tratarse de una manera indisciplinada de dar. «Los actos de caridad pueden ser peligrosos», escribe Juan Perkins, «porque es posible que los dadores se sientan bien a partir de actos que logran realmente muy poco, o que incluso crean dependencia. Superar una actitud de caridad es una tarea difícil porque requiere que los dadores exijan de sí mismos más que buena voluntad.» 1 El primer desafío al cubrir necesidades es «separar el qué y el cómo de nuestra acción de nuestra necesidad de sentirnos bien con nosotros mismos»2 . En el mejor de los casos, la necesidad es un concepto relativo. La definición de necesidad depende primeramente de aquellos que se comprometen a mitigar la necesidad. Esto representa un problema por al menos cuatro razones. Las personas con valores diferentes, y especialmente aquellas que tienen perspectivas culturales diferentes, advertirán distintas necesidades. La persona que observa la necesidad y la persona que experimenta la necesidad pueden diferir en sus ideas de lo que es una necesidad. Consecuentemente, la tarea de identificar y definir las necesidades no es un proceso sencillo sino una tarea conjunta en la cual todos las partes se encuentran plenamente comprometidas. Las necesidades no son singulares o únicas, sino difusas e interrelacionadas. Por ejemplo, una escuela de América Central se dio cuenta de que llegado un cierto punto ya no podría crecer sin instalaciones más amplias. Esto significaba un aumento en los costos de funcionamiento, lo que a su vez requeriría de un crecimiento considerable en el financiamiento local. Pero la escuela estaba aliada 1 John M. Perkins,Beyond Charity (Más allá de la caridad), Baker, Grand Rapids, MI, 1993, p. 23. 2 Ibid., p. 28.
  28. 28. íntimamente con una iglesia local, por lo cual no se hicieron pedidos de financiamiento a un público cristiano más amplio. La institución procuró ser autónoma ante la iglesia local. De modo que la necesidad percibida fue en realidad parte de un conjunto de necesidades. Las necesidades no pueden entenderse aisladas de su contexto. Comprender a la gente y su entorno es fundamental. La mejor manera de entender las necesidades es trabajar codo a codo con la gente. Al descubrir junto con su socio las necesidades de la gente y al hacer propias sus necesidades, usted puede comenzar a facilitar un cambio real y duradero. Las necesidades son dinámicas. Debido a que las organizaciones están en un estado de cambio casi perpetuo, en poco tiempo las necesidades que suscitaron una intervención externa pueden no ser más de la misma magnitud. Esta razón sola es suficiente para procurar mantener una relación abierta y fluida que permita que las expectativas evolucionen bajo circunstancias cambiantes. Una cosa es entender una necesidad, pero es otra totalmente distinta responder a la misma. Como mínimo, para aliviar necesidades hace falta lo siguiente: • Antes de buscar soluciones es importante comprender la magnitud de la brecha existente entre la situación actual y el resultado o condición final que la gente espera ver o crear. Un análisis de la brecha le ayudará a establecer si la misma existe realmente y luego describir qué se necesita para cubrirla. • Debe haber un proceso de traducción de las necesidades a programas administrativos. No es fácil planificar e implementar intervenciones en su propia organización. La alianza de desarrollo implica hacer este proceso junto a su socio. • Debe haber recursos suficientes. La implementación eficiente se reduce a la capacidad de reasignar recursos existentes o de incorporar otros nuevos. El impacto de tales recursos será más perdurable cuanto más autóctonos sean. Si usted ayuda a la gente a definir sus propias necesidades, buscar soluciones y utilizar sus propios recursos, entonces habrá comenzado el proceso de desarrollo del potencial. Desarrollar el potencial La clave para desarrollar el potencial no está en el desarrollo de programas, sino en habilitar a la gente –los líderes y miembros del ministerio asociado. Ayudar a la gente a aprender y a generar cambios que afecten a su ministerio es la parte esencial –y la más difícil– de las alianzas para el desarrollo. Es la parte esencial porque libera la energía y la creatividad de la gente. Es la más difícil porque la gente debe hacerse cargo de su propio desarrollo. El de afuera puede ayudar, pero es el obrero local quien debe realizar el trabajo. Esto requiere un estilo interactivo y negociador. El de afuera ya no puede indicar el modo de hacer las cosas, sino que puede solamente ayudar al obrero local a descubrirlo. Ya sea que trabajemos con individuos o con organizaciones, desarrollar el potencial implica ser comprensivos con la gente en su propio aprendizaje y crecimiento. El propósito no es imponer cambios, sino facilitar el proceso y realzar las habilidades de la gente para que ésta implemente sus propias soluciones. Fomentar el florecimiento de las capacidades de autodesarrollo es fundamental para el desarrollo del potencial. Como mínimo, las capacidades de autodesarrollo implican que uno sea capaz de: • Articular necesidades, definir problemas y visualizar metas; • Buscar nuevos comportamientos, capacidades y tecnologías, y • Ponerlos a prueba.
  29. 29. Permitirle a la gente realizar este proceso es la piedra fundamental de la construcción y el desarrollo del potencial. Hacer esto requiere que sirvamos de facilitadores, guías del proceso y suministradores de recursos. Requiere que apoyemos a las personas para que hagan las cosas por sí mismas. A continuación encontramos seis cosas que usted debería tener en cuenta para desarrollar el potencial de manera exitosa: 1. Desde el principio, los líderes del ministerio asociado deben estar plenamente involucrados en un proceso de discusión, investigación y análisis de las necesidades percibidas. 2. Todo el proceso debe ser visto como una experiencia de aprendizaje para la identificación de problemas, propuesta de soluciones propias e implementación de las mismas. 3. Los facilitadores deben tener un gran respeto hacia las aptitudes de sus socios. 4. Cada una de las partes debe verse a sí misma como participante de un diálogo entre pares. Todos deben permanecer abiertos y dispuestos a aprender unos de otros. 5. Los facilitadores deben ser capaces de acercarse lo suficiente a sus socios para entender sus situaciones y sus puntos de vista. 6. El éxito se mide por la creciente capacidad del ministerio de impulsar el potencial creativo y los recursos inherentes. Realzar la autosuficiencia La autosuficiencia comienza con el reconocimiento de la plena suficiencia de Cristo. Solamente Dios es independiente. El resto debemos ser «Dios-dependientes». Ser autosuficiente no quiere decir ser independiente de Cristo o del resto de su cuerpo. Según esta concepción, «auto» no es egoísmo. Más bien, habla de una responsabilidad personal. La «suficiencia» no es independencia sino tener lo suficiente para cubrir las necesidades propias sobre la base de las propias capacidades. Una organización autosuficiente (o independiente) crece y se desarrolla sobre la base de sus propias capacidades y necesidades. De modo que la confianza en uno mismo no puede confundirse con la independencia. Más bien, es la condición necesaria para que haya comunión y colaboración con la comunidad cristiana global. Cada ministerio depende de una amplia gama de recursos, ya sea a nivel local, nacional o internacional. La ubicación precisa de esos recursos no importa tanto como el modo en que estos afectan la identidad de un ministerio y su fidelidad a Dios. La autodeterminación es la capacidad de un ministerio de tomar sus propias decisiones y trazar su propio recorrido. Cuando la ayuda es impuesta, se viola la autodeterminación. Esto es verdad ya sea que la ayuda venga por coerción o por inexperiencia. Un ministerio puede sentirse obligado a aceptar ayuda cuando siente que el rechazo pondría en peligro la relación. Esto ocurre fundamentalmente cuando el socio financiador suministra gran parte del ingreso total del ministerio. En tal relación, el socio financiador tiene el poder de veto implícito. 3 No debería confundirse el veto implícito con la rendición de cuentas. Es razonable esperar que quien provee los recursos financieros tenga algo de influencia sobre cómo se usarán esos fondos. El 3 Charles R. Taber,Structures and Strategies for Interdependence in World Mission (Estructuras y estrategias para la interdependencia en los proyectos misioneros mundiales), primera publicación en Mission Focus, ediciones actuales, Wilbert R. Shenk, ed., Herald Press, Scottdale, PA, 1980, y reimpreso en Supporting Indigenous Ministries, Daniel Rickett y Dotsey Welliver, eds., Billy Graham Center, Wheaton College, Wheaton, IL, 1997.
  30. 30. apóstol Pablo pretendía que los fondos recibidos de Macedonia fueran usados para el propósito por el cual eran enviados (2Co 8:16–24). Las tenues diferencias entre ofrecer ayuda e insistir en dar ayuda son difíciles de identificar. Pero sólo al identificar correctamente esas diferencias sutiles se salvaguarda la autodeterminación y se refuerza la interdependencia. La interdependencia es la capacidad de relacionarse exitosamente con la comunidad cristiana y de colaborar con otros miembros del cuerpo de Cristo. Todo ministerio, sea eclesiástico o paraeclesiástico, es parte de una comunidad más amplia de cristianos. La comunión y la cooperación con los cristianos locales crean redes de interdependencia y, así, de rendición de cuentas. Cuando un ministerio es financiado principalmente desde el exterior, su lealtad puede trasladarse a esa fuente. Bajo esas condiciones, el ministerio puede volverse aislado e inmune a las correcciones de los cristianos locales, lo cual no es correcto. La independencia financiera mide la proporcionalidad del financiamiento interno respecto del externo. Como regla general, un ministerio debería tener más ingresos desde fuentes de su propia región que de fuentes externas. Lo importante en la independencia no es la cantidad de dinero que se suministra a un ministerio sino la proporción de su ingreso. Cuando la mayor parte del sostén proviene de la propia región, estamos ante un caso de interdependencia saludable. Sin embargo, se pueden perder muchas oportunidades sin esa considerable asistencia exterior. Los emprendimientos ministeriales y las grandes iniciativas pueden exceder rápidamente la regla. Las empresas misioneras transculturales casi siempre dependen fuertemente del financiamiento exterior. ¿Cómo podemos asegurar que un ministerio progresará hacia la independencia allí en donde el financiamiento exterior representa la mayoría del ingreso total? Como regla general, puede ser de ayuda visualizar el financiamiento externo como una progresión de mayor a menor en función del crecimiento del financiamiento interno. El diagrama que se muestra a continuación ilustra esta progresión. Modelo de desarrollo ministerial El modelo admite que algunas situaciones requieren del considerable sostén exterior. Esto ayuda a vencer la inercia de los obstáculos iniciales para el ministerio. Sin embargo, para tomar impulso, el financiamiento interno debe aumentar. La meta es aumentar la proporción del financiamiento interno respecto del externo. Lograr esto requiere de un esfuerzo importante por parte de ambos socios. En algún momento, la proporción del financiamiento interno respecto del externo debería comenzar a aumentar. El primer hito es el punto en el cual las líneas se cruzan, cuando el financiamiento interno sobrepasa al financiamiento externo. Permitir que el ministerio incremente esta proporción es un aspecto esencial de las alianzas para el desarrollo y la ruta más segura hacia la independencia. Ya sea que estemos intentando mejorar la proporción o buscando salvaguardar la independencia, los pasos a seguir son básicamente los mismos: Primero, establezca las expectativas desde el comienzo y reajústelas cada tanto. Haciendo un esfuerzo conjunto y teniendo en mente su objetivo o meta, piense de atrás para adelante y debata qué resultados necesita lograr. Segundo, controle y revea los cambios regularmente. Aquí habría que incluir los debates sinceros sobre los pasos que los socios están tomando en pos de aumentar el financiamiento local/regional y de reducir la dependencia del financiamiento externo.
  31. 31. Tercero, evalúe el impacto que se hace sobre la independencia y actúe consecuentemente. Puede llegar un tiempo en que el financiamiento externo deba ser recortado para motivar al ministerio a pasar a un financiamiento interno. Pero hacer esto representaría un quiebre en el proceso de desarrollo. Las fuentes de financiamiento deberían ser renuentes a forzar a sus socios a mejorar el financiamiento local a partir de su veto implícito. Una mejor solución sería acordar sobre una reducción gradual del financiamiento mientras se trabaja simultáneamente con el ministerio para recortar costos, recaudar fondos localmente o generar ingresos a través de iniciativas creativas. En el análisis final, como escribió Kenneth Donald, «la respuesta no está en una política organizativa determinada. La respuesta está en ser sensibles a lo que el Espíritu Santo dice en una situación determinada. La iniciativa debe ir siempre de la mano con Dios, y en cada situación debemos tomarnos tiempo para escuchar lo que Él tiene para decirnos al respecto.»4 Lista de control del desarrollo Once cualidades que ayudan a desarrollar el potencial Estado actual Sí No Necesita mejorar Acción (cuándo y con quién) 1. ¿Hacemos una distinción entre nuestras contribuciones y nuestra necesidad de sentirnos bien con nosotros mismos? 2. ¿Entendemos las necesidades tal como nuestros socios las consideran? 3. ¿Estamos familiarizados con el contexto en el cual existen tales necesidades? 4. ¿Entendemos el alcance de las necesidades? 5. ¿Tenemos la capacidad para ayudar a suplir las necesidades? 6. ¿Estamos desarrollando el potencial de nuestros socios para que ellos mismos hagan las 4 Kenneth G. Donald, What’s Wrong with Foreign Money for National Pastors? (¿Cuál es el problema de enviarles dinero extranjero a los pastores nacionales?), Evangelical Missions Quarterly, enero de 1977, p. 25.
  32. 32. cosas? 7. ¿Estamos permitiendo que nuestros socios maximicen sus propios recursos? 8. ¿Toman los socios sus propias decisiones y trazan su propio recorrido? 9. ¿Son respetados los socios dentro de la comunidad cristiana extendida? 10. ¿Hemos revisado y ajustado nuestro nivel de contribución financiera? 11. ¿Nos hemos tomado tiempo con nuestros socios para escuchar a Dios? 6 LA SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS Aliarse en las misiones es como aprender a caminar. Debe procurar agarrarse de algo antes de caerse. Incluso cuando toma ritmo, nota que hay demasiadas cosas que pueden voltearlo. Las alianzas son complejas y propensas a errores, tanto de juicio como en la práctica. Este capítulo fue diseñado para ayudarlo a enfrentar errores, suministrándole una guía con aquellos que se cometen más comúnmente en las alianzas, particularmente en las interculturales. Saber dónde se encuentran los obstáculos permite superarlos más fácilmente. Para cada error, también sugerimos un remedio. Error 1 Asumir que los demás piensan como uno Una de las maneras más rápidas de meterse en problemas en una alianza es asumir que los demás tienen las mismas percepciones y expectativas que usted. Ya lo sé. Yo mismo (Daniel) cometí este error y casi me cuesta la amistad de un querido amigo. Hace varios años, un amigo me invitó a participar en un ministerio de visitas a los habitantes de unos barrios pobres en las afueras de una ciudad importante. El ministerio fue y es aun hoy un ministerio nuevo y apasionante. Lo que comenzó como un programa de visitas semanales realizadas por un grupo de cristianos locales se convirtió en una iglesia próspera con programas vocacionales para hombres y mujeres, y programas educativos y de salud para niños. Cuando el ministerio era todavía un sueño, mi amigo bosquejó su plan. Debido a que nos conocíamos de hacía varios años, nos lanzamos a la alianza sin explicitar nuestros roles y expectativas. No parecía necesario. Después de todo, éramos de lo más amigos. Teníamos en común muchos valores
  33. 33. y perspectivas. Al parecer, pensar en los detalles era un insulto para nuestra relación. Confiábamos el uno en el otro. Esa confianza era todo lo que necesitábamos –o por lo menos eso creíamos. Cuando mi amigo comenzaba a sentirse bien en el ministerio, creyó que yo no estaba cumpliendo con mi parte del trato. No me malinterprete. No era que yo había hecho promesas que luego no pude cumplir. Yo estaba haciendo lo que había dicho que haría. Simplemente que él esperaba mucho más de mí. Mediante varias charlas, pudimos poner las cartas sobre la mesa y resolver los asuntos en un espíritu de humildad y amor fraternal. No fue fácil. Había errores de ambos lados. Mi amigo había sobrestimado mi disponibilidad a ayudarle en el desarrollo de su ministerio. Debido a que éramos amigos íntimos de tanto tiempo, él pensó razonablemente que yo estaría tan comprometido con ese sueño como lo estaba él. Él también sobrestimó mi capacidad de suministrar recursos importantes. Fue un error fácil de cometer. Por aquel momento, a mí me iba bien en los negocios y dirigía un pequeño ministerio sin fines de lucro en Estados Unidos. Él podía asumir fácilmente que yo contaba con abundantes recursos. El error de mi parte fue asumir que mi amigo entendía la naturaleza de mi ministerio. Yo estaba muy involucrado en el servicio a varias organizaciones similares a la suya, y simplemente no disponía de toda mi atención para a ofrecerla a un único ministerio, aun cuando el mismo era dirigido por mi mejor amigo. Yo también lo decepcioné al no aclarar lo que yo era capaz de hacer. Aunque a él le parecía que yo podía recaudar los fondos necesarios, mi propio ministerio estaba siendo pagado de mi propio bolsillo y por unos pocos amigos fieles. No éramos recaudadores de fondos ni deseábamos convertirnos en un ministerio de recaudación de fondos. Necesitamos de varias discusiones sinceras para que mi amigo y yo restaurásemos nuestra relación. La sanidad verdadera vino con el tiempo a medida que ajustamos nuestras expectativas a las realidades. Remedio: ser explícito respecto de las expectativas y capacidades Para dejar en claro cuáles son sus roles, usted necesita hablar de ellos –no simplemente una vez sino una y otra vez. Comuníquese con el otro hasta llegar a una «sobrecomunicación». ¿Cómo? Pruebe con estas siete ideas: Use directrices. ¿Cuáles son las cosas más importantes que necesita saber para tener éxito en la alianza? Bosqueje esos puntos y convenga que en cualquier otra cosa que pudiera abordar, siempre va a cubrir esos factores fundamentales. Planifique debates periódicamente. Planifique hablar mensual, bimestral o trimestralmente sobre sus responsabilidades en la alianza. Informe a su socio rápidamente. Pocas cosas le afectarán más a su socio que recibir de otra fuente una noticia importante que atañe a la alianza. Pida la opinión de su socio. Su socio representa una base importante de información, especialmente de su región del mundo. Trátelo como un asesor leal. Esto generará confianza y creará oportunidades para debatir. Envíe notas cortas. Comparta con su socio cosas tales como el progreso en los proyectos compartidos, acontecimientos de su organización o hitos personales. Sepa recibir tanto malas como buenas noticias. Debido a que esto puede ser difícil en algunas culturas, usted debe tratar de entender el estilo cultural de su socio. No obstante, él necesita saber que usted no puede trabajar de manera aislada y que necesita ser alertado de un problema antes de que sea demasiado tarde.
  34. 34. Relájense juntos. Pase un tiempo informal lejos del ministerio donde usted pueda permitir que la conversación se vuelva más íntima. Error 2 Prometer más de lo que usted puede dar Probablemente ha oído historias de «turistas cristianos» que prometen los primeros cien dólares en el acto y luego esperan a que la iglesia de su país resuelva el problema del balance de un proyecto de treinta mil dólares. Sin embargo, no sólo el novato hace promesas que luego no puede cumplir. Los misioneros experimentados también pueden sobrestimar sus capacidades. El gran premio del trabajo que yo hago es ayudar a un ministerio a lograr la independencia. Por eso, cuando me encontré con un ministerio que estaba preparado para la independencia no dejé pasar la oportunidad. El ministerio se llamaba «La Tierra Prometida» y eso era exactamente lo que era –una gran cooperativa agrícola que poseían y era dirigida por docenas de familias cristianas. Estaba bien administrada, era productiva y mostraba un gran potencial de rentabilidad. Tenía todas las condiciones para tener éxito, excepto una: necesitaba dinero en efectivo para superar una desgracia inesperada. Los escándalos políticos habían bloqueado los fondos prometidos por el gobierno local. Sobre la promesa de subvenciones gubernamentales, el proyecto había pedido prestado dinero para la tierra y las máquinas. Cuando aparecí yo, varios meses más tarde, las subvenciones aún no habían llegado y los pagos por los préstamos se estaban llevando todo lo que la cooperativa era capaz de producir. Más que pedir subvenciones, ellos nos pidieron que les ayudemos a buscar inversores. En ese momento, yo estaba en actividad y tenía un montón de contactos de negocios. ¿Cuán difícil podía ser encontrar unos pocos inversores? Salvo por la deuda, el proyecto habría de ser rentable. Y era sólo una cuestión de tiempo antes de que llegasen las subvenciones del gobierno. Lo que yo no reconocía era que no sabía nada acerca de cómo conseguir inversores. Asumí que uno de mis amigos de negocios sabía cómo hacerlo y me ayudaría. Pero no funcionó de esa manera. Mis amigos me ayudaron, pero lo que hicieron no fue mucho mejor que lo que yo mismo hubiera podido hacer. No conseguimos un solo inversor. Tenía que aceptarlo: me había hecho cargo de un proyecto para el cual no estaba capacitado. Remedio: asegurarse de prometer menos y dar más Por un lado, usted debería dedicarse a lo que mejor le sale. Acepte solamente los proyectos que están dentro de su alcance. Por otro lado, sin embargo, dudo al dar este consejo ya que implica no intentar superarse nunca. Preferiría hacer el intento y fracasar que fracasar sin intentarlo. La pregunta es: ¿cuánto daño causará si el intento no prospera? Este es probablemente un mejor indicador de si usted debería o no aceptar el proyecto. Si el margen para el éxito es mínimo, usted puede adoptar uno de los siguientes tres métodos: 1. Discúlpese y retírese. 2. Recomiende a otra persona más adecuada para ayudar. 3. Prometa menos de lo que cree que puede dar. Si su capacidad de realizar el trabajo es limitada, asegúrese de que su socio lo sepa y anímelo a encontrar otras opciones. Por ejemplo, el proyecto «La Tierra Prometida» no dependía de nosotros solamente. Ellos podían hablar con cualquier otra persona. Al final, nuestro fracaso no afectó al ministerio, aunque tampoco ayudó. Error 3

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