Relato de Caso Lean IOV 2009

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Case Report of 4 VSMs at IOV during Lean Implementation and Green and Yellow Belts Internal Certification

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Relato de Caso Lean IOV 2009

  1. 1. Mentalidade Enxuta no IOV / HRVP: Projetos da Certificação Yellow & Green Belt Equipes Lean IOV / HRVP Carlos Frederico Pinto 1
  2. 2. Contexto IOV – HRVP 2009 • A busca pela qualidade sempre foi uma das principais forças do IOV • IOV é responsável pelo Serviço de Oncologia do HRVP desde o início de suas atividades • Em 2007 o IOV obteve o Certificado de Acreditação Plena pela ONA. • Em 2009 o HRVP obteve Certificado de Acreditação pela ONA. • Em 2009 os Serviços de SJC e HRVP conquistaram o Certificado de Acreditado com Excelência pela ONA. • Quais seriam os próximos passos? 2
  3. 3. Novos caminhos para a gestão da saúde • Como garantir que a qualidade de um processo “bem” executado é Qualidade? • Qual o custo da Qualidade? • Como garantir que um “processo de melhoria” é efetivamente “melhoria” e efetivamente “contínuo”, ou é somente mais uma variação no mesmo tema ? São “10 anos de experiência” ou 1 ano repetido 9 vezes ? 3
  4. 4. Qual o custo da qualidade? Compro fusca.... Requisitos de qualidade: • Itens de segurança obrigatórios Ok • Documentação Ok • Motor revisado (abaixo de 60.000km) Ok • Todo original Ok • Sem avarias na lataria Ok 4
  5. 5. Qual é o custo da qualidade? Ano 2000, 40.000km R$ 36.000,00 Ano 77, 50.000km R$ 7.000,00 5
  6. 6. O Custo da Baixa Qualidade (CdBQ) Entre outras, pode também “ser definido como uma estimativa dos custos totais de processo e procedimentos eficientes porém ineficazes”. Juran Institute 6
  7. 7. Categorias do CdBQ na Saúde • Excesso de utilização • Subutilização • Erro de utilização • Outros – Desperdícios administrativos – Atrasos – Deficiências nos serviços oferecidos 7
  8. 8. Exemplo de Excesso de Uso • Das 110 milhões de prescrições de antibióticos por ano nos EUA, 40% são consideradas desnecessárias (US$17 gastos com resfriado comum) • Há um crescente número de organismos resistentes a antibióticos (que custam ~US$ 5 bi por ano para tratar) 8
  9. 9. Exemplo de Subutilização 9 McGlynn, NEJM 2003
  10. 10. Exemplo de Subutilização McGlynn, NEJM 2003 10
  11. 11. Exemplo de Uso Errado • O IOM estima que 44 a 98 mil mortes por ano ocorram relacionadas a Erro Médico em pacientes internados nos EUA – 50% passíveis de prevenção – 7.000 apenas relacionados a erro de medicação – Custo estimado de $17 a $29 bilhões de por ano (direto e indireto) • 2 milhões de pacientes sofrem de infecções adquiridas no hospital, levando a quase 90 mil mortes por ano (1/2 passível de prevenção) – Custo estimado de $6 a $18 bilhões por ano 11
  12. 12. Porque pensar enxuto na saúde?
  13. 13. Categorias do CdBQ na Saúde • Excesso de utilização • Subutilização • Erro de utilização • Outros – Desperdícios administrativos – Atrasos – Deficiências nos serviços oferecidos 13
  14. 14. Categorias do CdBQ na Saúde • Excesso de utilização • Subutilização • Erro de utilização • Outros – Desperdícios administrativos – Atrasos – Deficiências nos serviços oferecidos 14
  15. 15. Definição de MENTALIDADE ENXUTA: O PROCESSO EM QUE UMA ORGANIZAÇÃO CONTINUAMENTE ELIMINA O DESPERDÍCIO E CRIA VALOR 15
  16. 16. Framework para Criação de Valor: MAPA DO FLUXO DE VALOR Identifica o valor Proposta de valor Entrega de valor (Mapa Estado Atual) (Mapa Estado Futuro) (Plano Fluxo de Valor) Brainstorming Fluxogramas A3 Gemba Diagrama de 5W2H VOC 5 porquês afinidades Escopo Spaguetti Gemba Hishigawa Kaizens Histogramas Nivelamento 16
  17. 17. EVOLUÇÃO DO LEAN 1980 1990 2000 2010 Manufatura Do TPS ao LEAN em todas as Organizações Serviços LEAN em Serviços LEAN na Saúde Engenharia e Design de LEAN Design Produtos ENTERPRISE Cadeia LEAN (Valor Máx) 17
  18. 18. Jornada Lean no IOV - HRVP • 2007 Primeiros passos, contato: IHI durante processo de certificação ONA... • 2008 Primeiros MVF • 2009 Em busca da disseminação da cultura Certificação Interna White, Yellow & Green Belts • 2010 Em busca da Sustentabilidade ... ... Desdobramento da política 18
  19. 19. Certificação Interna Y&G Belts • Curso com 60+ horas de capacitação em ferramentas de gestão enxuta • Projetos de conclusão com MVF + ROI – Equipe Gemba Infusão de QT – Equipe Shogun Guia de Tratamento – Equipe Poupatempo Faturamento – Equipe Xablau Triagem Enxuta 19
  20. 20. Mapa de Fluxo de Valor 1: Infusão de Quimioterápicos HRVP Equipe Gemba: • Evelin Marotta*, • Sheila Viana e • Fernanda Paim, • Camila Moraes, • Stela Maris * lider da equipe 20
  21. 21. Escopo ESCOPO DO PROJETO Que produtos ou serviços esse projeto entregará? Nivelamento da Agenda de da Enfermagem Infusão de Quimioterápicos quimioterapia no HRVP Nivelamento da Agenda de Quimioterapia Quem vai usar o produto? Pacientes (97% SUS) / Cliente Quem se beneficiará? Paciente / Enfermagem / Farmácia / Liberação de Guias / Médico Como saberemos que •Indicadores; esse projeto é um sucesso? •Checagem do plano de Ação; •Reuniões de Follow – up; •Novo Mapa de Fluxo de Valor. Quais são as principais “entregas” do projeto? Nivelamento da Agenda de Quimioterapia Redução do Tempo de Ciclo (redução O/T) 21
  22. 22. PROJETO: Mapa de Fluxo de Valor da Infusão de Quimioterápicos da Enfermagem AGENDA DE QUIMIOTERAPIA (97% SUS) • Outubro de 2007: 454 prescrições; • Outubro de 2009: 753 prescrições; AUMENTO DE 60 % ESPAÇO FÍSICO Taxa de ocupação das cadeiras : 88% Tempo de espera: 2 horas e 40 minutos ENFERMEIRAS (Supervisão) : 2 (Total=3) ENFERMAGEM (Infusão) : 5 (Total = 6) 22
  23. 23. Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual da Infusão de Quimioterápicos 23
  24. 24. Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual da Infusão de Quimioterápicos 24
  25. 25. Diagrama de Causa e Efeito 25
  26. 26. Histograma Quantidade de Procedimentos realizados por períodos. QUANTIDADE DE PROCEDIMENTOS POR PERÍODO QUANTIDADE PROCEDIMENTOS POR PERÍODO 1800 1200 1600 1000 1400 1200 800 1000 Coluna B 600 Coluna B 800 600 400 400 200 200 0 0 MA NHA TA RDE MANHA TARDE Figura 1: Agenda Atual Figura 2: Nivelamento da Manhã: 90% Agenda Tarde: 10% Manha: 60% Tarde: 40% 26
  27. 27. Diagrama Spaghetti Movimentação da enfermeira para avaliar na recepção paciente para sessão de quimioterapia. Figura 1: 10 idas até a recepção Figura 2: 5 idas até a recepção Redução:50% do movimento 27
  28. 28. Diagrama de Afinidade 28
  29. 29. Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro Infusão de quimioterápicos 29
  30. 30. Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro Infusão de quimioterápicos 30
  31. 31. Soluções de curto e longo prazo 1 Evento 2 3 4 5 31
  32. 32. ROI Estimados Estado Estado Ganho em Benefício Atual Futuro minutos Lead Time 1223 min 959 min -264 min 22% Tempo de Valor Agregado 770 min 770 min 0 0% Tempo de Oportunidade 453 min 189 min -264 min 58% Tempo Ciclo Enfermeira 22 min 22 min 41% TAKT Enfermeira 13 22 min OK < WIP • Redução de WIP por ciclo = 9 minutos • Ciclos (processos) turno = 75 prescrições – 9 X 74 = 666 min/60 min = 11 horas – Custo hora trabalhada = R$ 35,00 – Desperdício ao dia = R$ 385,00 – Desperdício ao mês = R$ 8.085,00 – ROI Disponível 1º ano = R$ 97.020,00 32
  33. 33. 16. A3 33
  34. 34. Mapa do Fluxo de Valor 2: Guias de Tratamento Equipe Shogun: • Melissa Shizue Taciro de Freitas • Carlos Augusto Simões Lopes* • José Antônio Filho • Elizangela Eugênio • Daniela Franco Meneghetti Palma 34 * lider da equipe
  35. 35. ESCOPO DO PROJETO Que produtos ou Atendimento ágil e satisfatório dos clientes (pacientes) e serviços esse projeto recebimento ágil dos serviços prestados. entregará? Quem vai usar o Setores: produto? Faturamento, Guias, Recepção, Triagem e Paciente. Quem se beneficiará? Setores Guias e Faturamento. O Cliente / Paciente. Como saberemos que Após aprovação, implantação e auditoria do Mapa do Estado esse projeto é um Futuro. sucesso? Quais são as • Maior Agilidade no atendimento ao clientes com principais “entregas” redução do L/T da emissão de guias e do projeto? • Fluxo de caixa antecipado com redução dos atrasos nas entregas de guias 35
  36. 36. Mapa do Estado Atual 36
  37. 37. Análise dos problemas e soluções Não há no setor de guias um equipamento que atenda as necessidades de envio para aprovação – Otimização do tempo do setor de Guias – Adquirindo uma multifuncional. A longo prazo – O setor de Guias além de receber equipamento adequado, ganhará um local apropriado, otimizando o tempo. A junção da folha de sala com a guia está ocorrendo em setor que não faz parte do processo de guias. A longo prazo – Melhora a qualidade de atendimento na Telefonia – Eliminando um processo desnecessário. Quando há alteração no volume do medicamento e a guia já está autorizada, perde-se a mesma e recomeça o processo de autorização – Diminuição do tempo do retorno financeiro. Problema inevitável, mas a implantação da curva A,B,C irá agilizar o processo A saída do malote com as guias da Unimed não tem horário definido. Agilidade no tempo do envio de guias. 37 Padronização do horário do envio de malotes.
  38. 38. Mapa do Estado Futuro 1ª Fase 38
  39. 39. Mapa do Estado Futuro 2ª Fase 39
  40. 40. Spaguetti Unimed 40
  41. 41. Spaguetti S/A e Bradesco 41
  42. 42. Spaguetti Policlin 42
  43. 43. 1 Ações Benefícios Padronizar a saída do malote as 16.30h fluxo contínuo, agilizar o recebimento de parte das 2 guias. Instalar impressora multifuncional para o setor de guias layout físico, redução da movimentação e do tempo do 3 processo. Transferir a operação de juntar as guias com as folhas de sala do setor da telefonia para o setor de guias padronização e nivelamento 4 Eliminar cadernos de protocolos eliminar desperdício e repetição de processos. Analisar custo do re-trabalho e custo financeiro no atraso do recebimento x custo do medicamento, conforme curva ABC – padronização e eliminação de desperdício. 43
  44. 44. Benefícios Convênio Unimed SJC UNIMED Interc SA e Bradesco Estado Estado % Estado Estado % Estado Estado % Atual Futuro Atual Futuro Atual Futuro TEMPO DE 199 132 -34 131 64 -50 87 20 -76 CICLO TOTAL (horas) TEMPO DE 172 107 -38 130 63’ -51 86 19 -77 OPORTUNIDADE (horas) TEMPO QUE 27 h * 25 h * -6 46 m 46 m 0 45 m 45 m 0 AGREGA VALOR * Os tempos relativos a criação de valor na UNIMED SJC sofrem distorção pois dependem de processamento externo pela própria UNIMED SJC (que leva pouco mais de 1 dia) 44
  45. 45. Plano de ação PLANOS DE AÇÃO: GRUPO SHOGUN O QUÊ? POR QUÊ? ONDE? QUEM? COMO? QUANDO? QUANTO? STATUS Não há no setor O colaborador perde Setor de Colaborador 1-Propondo uma nova maneira de Aprovado pela 1- R$ 700,00 Aguardando de guias um tempo e o canal de Guias de Guias desenvolver a atividade, usando outra Diretoria 2- se equipamento que comunicação não é tecnologia; ou aprovado, atenda as eficaz 2-Alterando o lay-out físico; ou fazer necessidades 3-Propor informatização do sistema junto aos orçamento para aprovação convênios 3- não tem das guias valor A junção da folha Atualmente quem faz Telefonia Colaborador 1-Eliminando o setor da telefonia do processo Aprovado pela Nada de gasto Aguardando de sala com a esse trabalho é a da e deixar essa responsabilidade para o setor Diretoria e sim guia está telefonia, trata-se de um telefonia de Guias; economia ocorrendo em setor fora do processo 2-Eliminar do processo dois cadernos de setor que não faz protocolos; parte do processo 3-Diminuir o tempo de entrega de folha de de guias sala, que implica no nivelamento do trabalho dentro de setor de enfermagem. Quando há Quando o paciente vem Setor de Colaborador 1-Realizar uma reunião com a gerência ADM Aprovado pela Nada de custo Aguardando alteração no fazer a QT e o volume Guias de Guias para análise e viabilidade de implementação Diretoria volume do não bate com o que está desta ação; quimioterápico e autorizado é necessário 2-Analisar com a gerência ADM a a guia já está refazer o processo de implantação da curva ABC no processo; autorizada, autorização, gerando 3-Analisar custo do retrabalho e custo perde-se a atraso no recebimento financeiro do atraso do recebimento X custo mesma e do medicamento perante curva ABC. recomeça o processo de autorização A saída do Atualmente não há um Setor de Adelmo/ 1-Conversar com o setor de guias para definir Aprovado pela Nada de custo Aguardando malote com as horário definido para Logística Márcia um horário melhor para saída do malote; Diretoria guias da Unimed envio do malote à 2-Definir um melhor horário com o setor da não possuem Unimed logística; horário definido 3-Após definição e aprovação do novo horário, padronizar junto aos envolvidos. 45
  46. 46. A3 do projeto 46
  47. 47. Benefício – ROI Custo ROI É possível eliminar 12 horas de R$ 30,00 a hora + R$4.000,00 desperdício em recursos humanos por mês É possível antecipar em 30 dias uma R$ 625,00 + R$ 7.500,00 receita aproximada de R$ 25.000,00 (Juros + IOF) Investimento em equipamentos Impressora - R$ 450,00 multifuncional (papel e toner/tinta já são consumidos) ROI no primeiro ano + R$ 11.050,00 • Dentro do setor de enfermagem outras 67 horas de espera (WIP) no preenchimento e revisão das “folhas-de- sala” poderão ser eliminadas ... 47
  48. 48. Mapa de Fluxo de Valor 3: Faturamento Equipe Poupatempo • Adelmo da Costa Teixeira • Elisângela Keli Romano • Márcia A Oliveira Ambrósio • Marcelo Falótico Taborda* 48 * lider da equipe
  49. 49. ESCOPO DO PROJETO Que produtos ou Melhoria no Processo de Cobrança serviços esse projeto entregará? Quem vai usar o Setor de faturamento produto? Quem se beneficiará? Recepção, telefonia, enfermagem, faturamento Como saberemos que Se o projeto oferecer melhoria e/ou redução de custo/tempo esse projeto é um para o cliente ( cliente interno da enfermagem – faturamento) sucesso? ele será um sucesso !!!! Quais são as • Enfermagem entregará folha de sala eletrônica com principais “entregas” redução significativa do trabalho manual do projeto? • Auditoria de enfermagem será executada no inicio do processo, com redução de retrabalho e atraso 49
  50. 50. MFV Atual Lead Time = 23h Tempo de Valor = 35 min 50 Tempo Oportunidade = 22,4 h
  51. 51. Análise dos problemas • Checagem do processo não • Folha de sala é redigitada no educa/melhora e faturamento, retrabalho • ocorre em hora inadequada • Pessoal do faturamento não • gera desperdício de trabalho entende o que digita • gera desperdício de material • 4 setores fazem a mesma lista • gera atraso de checagem • Preenchimento pela • Recepção não consegue enfermagem gera estoque entregar as guias para serem • Folha de sala induz a erros anexadas em tempo hábil • Sistema não foi planejado (falta informação do quanto é • Inclusão da telefonia no importante a agilidade neste processo é inadequada procedimento) 51
  52. 52. Possíveis soluções SOLUÇÕES – Kaizens 1 Faturamento busca as guias e FS, puxando o processo e adiantando o preenchimento Informatização da FS, evitando retrabalho do faturamento. Incluir 2 dados adicionais na FS digital que já apareçam para o faturamento 3 Checagem da enfermagem diária, pequenas quantidades, antes do processo de faturamento. Treinamento para as enfermeiras no preenchimento da FS 4 Checagem do faturamento focada na correções pequenas 5 inconsistências 52
  53. 53. MFV Futuro 53
  54. 54. Análise de Benefício - ROI Estado Atual Estado Futuro Benefíco Tempo de Valor 8,5 horas 5 horas - 40% Lead Time 29 horas 9 horas - 68% Tempo de 20 horas 4 horas - 80% Oportunidade A redução do Tempo de Oportunidade consiste basicamente na eliminação do “WIP” 54
  55. 55. Plano de ação # O QUE QUEM PORQUE COMO RESULTADO N D J F M A 1 Submeter á Marcia Autorizar Reunião Pegar aprovação 1 aprovação da DE 0 2 Fazer reunião com Marcia Mudar o Reunião Executar o Point Kaizen 0 Gerente de Cristina processo de da Telefonia 2 Relacionamento protocolo 2 Fazer reunião com Marcia Autorizar Reunião Pegar aprovação e 0 Gerentes Cristina solicitar envolv. das 5 envolvidos equipes 3 Submeter ao setor Cristina Fazer a Reunião Definição de 1 de TI , Gerente de Adelmo solicitação,apres cronograma e exposição 0 Processos Marcelo entar o projeto, do projeto Elisangela definir Márcia cronograma 4 Fazer reunião com Marcia Antecipar Executar o Point Kaizen 3 Gerente de Cristina auditoria de da Auditoria de 0 Enfermagem enfermagem no Enfermagem processo 5 Colocar para teste Marcia Fase de teste Impantand Verificar possiveis 3 o projeto , Cristina o nos ajustes 0 Ger setores e Projeto treinando 6 Encerrar o projeto Grupo Celebrar uma Reunião Melhoria conquistada 3 Lean nova conquista, 0 DE melhoria . 55 Gerentes
  56. 56. Plano de controle / ajuste Padronizações executadas: Faturamento puxa o processo de informação; Sugestão de checklist de auditoria : pelo líder e será mensal; Planeje uma revisão dos resultados para ajustes – se necessário : após 4 meses da implantação; 56
  57. 57. Estimativa de redução de custos Setor Horas/mês $ Enfermagem 33,3 R$ 1.165,50 Faturamento 27,25 R$ 354,00 Telefonia 8,3 R$ 107,90 ROI 1º mês R$ 1.627,65 ROI no primeiro ano R$ 19.531,80 São processadas 500 folhas de sala ao mês Não foram estimados os custos relativos ao processamento eletrônico de FSs, que envolve 57 diversos outros benefícios
  58. 58. 58
  59. 59. Mapa de Fluxo de Valor 4: Triagem Enxuta Equipe Xablau • Leonídia Altoé • Cristiane Bittencourt • Critiane Marcílio • Henrique Zanoni* * lider da equipe 59
  60. 60. ESCOPO DO PROJETO Que produtos ou DISPONIBILIZAR MELHOR ACESSO A QUIMIOTERAPIA, serviços esse projeto PADRONIZAÇÃO E CONTROLE entregará? Quem vai usar o CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS produto? Quem se beneficiará? ENFERMAGEM, RECEPÇÃO, MÉDICOS, SETOR GUIAS E PACIENTES NA TRIAGEM Como saberemos que AUDITORIA POSTERIOR E AVALIAÇÃO DE SATISFAÇÃO esse projeto é um DOS CLIENTES sucesso? REDUÇÃO DOS TEMPOS DE ESPERA CRIAÇÃO DE UM FLUXO CONTÍNUO Quais são as • NIVELAMENTO DOS PROCESSOS principais “entregas” ADMINISTRATIVOS E TÉCNICOS NO SETOR DE do projeto? TRIAGEM PARA O PROCESSO DE QUIMIOTERAPIA • CONTROLE VISUAL PARA MELHOR ORGANIZAÇÃO DOS PROCESSOS NA TRIAGEM 60 Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
  61. 61. MAPEANDO O PROCESSO 61 Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
  62. 62. MAPEANDO O PROCESSO... 62 Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
  63. 63. Mapa do Estado Atual Certificação Lean do IOV 63 USO INTERNO REPRODUÇÃO PROIBIDA
  64. 64. Mapa de Fluxo do Estado Atual SPAGUETTI TAKT = 10 minutos atendimento de 6 pacientes hora (somente 1 colaborador disponível o tempo todo) 64
  65. 65. FERRAMENTAS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ANÁLISE DE DEMANDA E MOVIMENTAÇÃO 65 Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
  66. 66. SPAGUETTI TRIAGEM ATUAL 66 Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
  67. 67. QUARTA 8 HS 9 HS 10 Histograma 8 6 TAKT 10 HS 11 HS 12 HS 13 HS de consultas 4 2 14 HS 15 HS 16 HS 0 17 HS • Análise do volume QUINTA de consultas por 10 8 HS 9 HS hora e tempo TAKT 8 10 HS 11 HS TAKT 12 HS • TAKT atual da 6 13 HS 4 14 HS triagem pós 2 15 HS 16 HS consulta = 10 min, 0 17 HS ou SEXTA 8 HS • Capacidade de 12 10 9 HS 10 HS atendimento de 8 TAKT 11 HS 6 pacientes/hora 6 4 12 HS 13 HS 2 14 HS 67 15 HS 0
  68. 68. MAPA DO ESTADO FUTURO 68
  69. 69. SOLUÇÕES PROPOSTAS 1• AGREGAR INFORMAÇÕES – Guia autorizada segue fluxo do paciente – MOVIMENTAÇÃO / RETRABALHO 2 • MELHORAR A QUALIDADE DA INFORMAÇÃO – Agregar informações para a triagem nas entregas pós-consulta (gera muita movimentação) – Padronizar as entregas (check list, prescrição, TISS, receitas, relatórios) MOVIMENTAÇÃO / RETRABALHO / PADRONIZAÇÃO 3 • NIVELAMENTO DAS PÓS CONSULTA – Redução do TAKT após melhorar qualidade da informação 69 Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
  70. 70. SPAGUETTI TRIAGEM FUTURO 70 Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
  71. 71. Triagem EVOLUÇÃO E Sinais Vitais dor/constipação GUIA UNIFICADAS • Redução do consumo de Evolução Clínica uma folha de papel a cada 4 utilizadas • Todas as informações associadas a consulta Pós-consulta procedimentos contidas num único documento !!!! • Simulação da unificação TAKT = 5 minutos !!! 71
  72. 72. Benefício e ROI (Estado Futuro) • Redução do tempo de ciclo total – Redução 50% do TAKT pós consulta com eliminação de movimento e retrabalho ANÁLISE ECONÔMICA – Redução do “WIP” pós consulta com nivelamento e fluxo contínuo RH médio por R$ 25,00 hora para PACIENTES pós consulta Por dia R$ 55,00 Tempo em Demanda Minutos minutos por dia por dia Mês R$ 1.155,00 TAKT Estado 9 33 297 Atual ROI no R$ 13.860,00 TAKT Estado 5 33 165 primeiro ano Futuro Redução do 44% 132 TAKT 72 Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
  73. 73. A3 73 Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA
  74. 74. Estimativa de ROI no Primeiro Ano Yellow & Green Belt IOV Equipe Gemba R$ 97.020,00 Infusão de QT Equipe Shogun R$ 11.050,00 Guia de Tratamento Equipe Poupatempo R$ 19.530,00 Faturamento Equipe Xablau R$ 13.860,00 Triagem Enxuta SUB TOTAL R$ 141.460,00 1000 Horas de capacitação (18 colaboradores) Custo balanceado da hora R$ 50,00 -R$ 50.450,00 + R$ 450,00 impressora multifuncional ROI NO PRIMEIRO ANO R$ 91.010,00 74
  75. 75. 2010 ???? • White Belts • Equipes LEAN • Sustentabilidade • Disseminar a cultura • Administração Visual • Desdobramento da estratégia 75
  76. 76. Qual a aparência de uma Organização Lean? Mapeamento do Desenvolvimento Fluxo de Valor Lean de produtos Desdobramento da Estratégia Envolvimento dos Membros das Equipes Necessidade Gerenciamento Visual A3 - 5S A mais alta qualidade Parcerias com Os custos mais baixos O lead-time mais curto Trabalho Fornecedores Menor perda Padronizado Manutenção Produtiva Total Dispositivos à Prova de Erro Nivelamento de Demanda Entrega Solução de JIT Problemas 76 Sistema Lean Thinking , Dennis, 2007
  77. 77. Sempre haverá um desperdício a ser eliminado e um problema a ser resolvido... 77
  78. 78. 78
  79. 79. Qual é o custo da qualidade? 79

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