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~-----~. o que é Inovação em Saúde? A competitividade no setor da saúde depende essencialmente de melhorar a qualidade da assistência e a segurança do paciente reduzindo custos • Por Ki ka SaIvi economista inglês Christopher Freeman ga- ao impulsionar a competitividade, a inovação se O nhou notoriedade internacional por sua incan- sável pesquisa sobre inovação, conceito por ele definido como "fazer mais com menos recursos, tornaria um fator fundamental para o crescimento econômico de uma sociedade. Em outras palavras, a perenidade de uma empresa está ligada à sua ca- permitindo ganhos de eficiência em processos, se- pacidade de inovar. jam eles produtivos, administrativos ou financeiros, Para cada segmento, ser inovador tem um ou ainda na prestação de serviços, potencializando significado específico. No setor da saúde, com suas deste modo a competitividade". Segundo Freeman, especificidades e complexidade, uma prática inova-- 28 MelhOres Práticas

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..- dom para uma instituição pode não ter o mesmo significado ou trazer resultados para "Inovação é fazer mais com menos outra. Mas, de um modo geral, a gestão efi- ciente de recursos precisa necessariamente recursos,permitindo ganhos de li acompanhada do ganho em qualidade e egurança, pois o maior diferencial com- eficiência em processos,sejam eles petitívo dos hospitais é promover melhor assistência. Como atender o paciente de produtivos, administrativos ou forma mais segura, com mais qualidade e a um custo mais baixo é um grande desafio, financeiros, ou ainda na prestação de e dele decorrem as ações inovadoras. o famoso relatório publicado pelo serviços, potencializando deste modo a titute of Medicine (10M), To Err is Hu- snan, indica que 10% das internações resul- competitividade" ÍBll1 em eventos adversos, dos quais cerca ! e 50% seriam evitáveis. Além do dano ao ?1lciente, o setor da saúde como um todo é prejudicado por esse quadro. "O grande . esafio é convencer os gestores de que o de trabalho da equipe multidisciplinar, ento adverso traz prejuízos financeiros e . a forma de acolhimento nos serviços de de imagem institucional", defende Walter emergência, entre outras", diz Rubens. "Os _ fendes, pesquisador da Escola Nacional de modelos tradicionais sempre sustentaram a Saúde Pública da Fundação Oswaldo Cruz. fragmentação do cuidado. O entendimento Para Mendes, esse é um ponto fundamental integralista trouxe a inovação dos processos nas iniciativas do setor. "A incorporação de trabalho na saúde", afirma o diretor. da segurança do paciente como centro da Seja qual for a forma de inovação, todas "estão é inovação", diz. se originaram da necessidade comum de Dentre os diversos tipos de inova- solucionar os problemas da assistência. ção encontrados hoje nos hospitais - tais A seguir, acompanharemos três como as tecnológicas, novos materiais, exemplos de soluções inovadoras para re- novos serviços, mudanças organizacio- solver alguns dos problemas mais comuns nais, desenvolvimento de protocolos - , na assistência. O primeiro é o desafio de Mendes destaca a inovação na gestão, e desenvolver e manter a qualidade assisten- e cita o pediatra inglês sir Cyril Chantler: "A cial, melhorando a relação entre médicos medicina costumava ser simples, inefetiva e e instituições de saúde. A solução encon- e relativamente segura. Agora ela é complexa trada foi a adoção da governança clínica. e efetiva, mas potencialmente perigosa". O segundo problema é a dificuldade de Por essa razão, Mendes considera que "a gerenciar o tempo de pronto atendimen- egurança do paciente precisa entrar no to ao paciente de baixa complexidade. A centro da gestão hospitalar". solução encontrada foi uma mudança de Para Rubens Covello, diretor do fluxos com a implantação do Smart Track. Accreditation Canada Brasil, a Governança O terceiro problema apontado foi a necessi- Clínica como modelo de gestão e a aplica- dade de aumentar a segurança do paciente. se ção dos princípios do Triple Aim - uma A solução encontrada foi o uso combinado o iniciativa do Institute for Healthcare Impro- de conhecidas ferramentas de qualidade. , vement (IHI) para melhorar a performanceta- da assistência com redução de custos - são MODELO DE GESTÃO inovações do setor. "Observamos várias INOVADORIID iniciativas inovadoras, desde gestão de se- O termo governança clínica é uti-taS gurança associada a melhoria de resultados, lizado para descrever uma abordagem a- governança clínica, a integração do processo sistemática da assistência à saúde com o MelhOres Práticas 29

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objetivo de desenvolver e manter a quali- Como atender o paciente de forma mais dade assistencial. Originalmente elaborado pelo National Health System (NHS) da segura, com mais qualidade e a um Inglaterra, o conceito de governança clínica é definido como "um sistema pelo qual as custo mais baixo é um grande desafio, e organizações são responsáveis por melho- rar continuamente a qualidade dos seus dele decorrem as ações inovadoras serviços e a garantia de elevados padrões de atendimento, criando um ambiente de excelência de cuidados clínicos". Segundo Fabio Peterlini, diretor do Hospital São Camilo, em São Paulo, a grande inovação do modelo consiste em criar um ambien- te em que a excelência no atendimento clínico possa se desenvolver. E a criação desse ambiente requer uma ampla revisão das relações envolvidas na assistência e do papel das lideranças. Muitos dos eventos adversos evitá- veis em hospitais do Brasil e do mundo decorrem de deficiências no trabalho em grupo, da inexistência de um ambiente em que discussões francas e abertas possam ocorrer e em que a troca de experiências seja estimulada, além da falta de uma liderança que estimule a comunicação e o debate dos problemas. O modelo de governança clínica surgiu justamente como forma de sanar tais deficiências, o que demanda investimentos em gestão de risco, comu- nicação assistencial, capacitação e gestão de pessoas, checagem dos resultados por meio de auditoria clínica e divulgação dos dados de forma transparente - condições DIRETRIZES DA ANAHP PARA A GOVERNANÇA CLíNICA NOS HOSPITAIS PRIVADOS BRASILEIROS • Conformidade com os documentos • Avaliação de desempenho do médico norteadores (Conselho Federal de Me- • Assegurar processo meritocrático de re- dicina, Associação Médica Brasileira e conhecimento e concessão de privilégios Governamentais) • Promoção de espaços de discussão sobre • Organização do corpo clínico a relação médico-paciente, terminalidade • Protocolos assistenciais e novos desafios bioéticos30 MelhOres ráticas P

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Governança clínica demanda investimentos em gestão de risco,comunicação assistencial, capacitação e gestão de pessoas, checagemdos resultados por meio de auditoria clínica e divulgação dos dados deforma transparenteessenciais para que uma instituição de emergência - desenvolveu o Smart Track,saúde atinja a excelência no cuidado. um sistema que agiliza o atendimento em A Associação Nacional dos Hospi- unidades de emergência sem comprome-tais Privados (ANAHPJ, em seu Manual ter a qualidade. "Cerca de 85% dos casosOrganização do Corpo Clínico, apresen- atendidos em nossos hospitais eram de pa-ra as diretrizes para implementar a go- cientes não graves", conta Rodrigo Gavina,vernança clínica nos hospitais privados diretor regional da Rede DOr SãoLuíz. "Obrasileiros. Nascido da necessidade de sistema Smart Track tem como princípiomelhorar o relacionamento entre médicos básico manter a prioridade no atendimentoe instituições de saúde, o manual elenca as aos pacientes mais graves, garantindo, no::netas organizacionais comuns na gestão entanto, agilidade e qualidade aos pacientesassistencial, os princípios, compromissos, de menor gravidade", diz.diretrizes e valores que devem nortear a A principal mudança com o Smartgovernança clínica. "As instituições de Track é que a triagem na emergência nãosaúde que dedicam energia, recursos e é mais feita exclusivamente por um en-tempo para a governança clínica, têm se fermeiro, mas em conjunto com o clínicodesenvolvido, se posicionado melhor no geral. O caminho percorrido pelo pacientemercado e atendido aos clientes de forma na unidade é sempre linear, sem retomo àdiferenciada", defende Henrique Salvador, sala de espera. Após passar pelo novo mo-presidente do Hospital Mater Dei, em Belo delo de triagem, o paciente é encaminhadoHorizonte (leia mais sobre o assunto em para a sala de medicação, para exames elnossa entrevista de capa). ou, se necessário, para um especialista. Ao final, outro médico faz a revisão das infor- mações obtidas nas etapas anteriores para AGILIDADE NA determinar a alta ou a intemação. "Com EMERGÊNCIA a separação das funções de cada equipe, o crescimento na demanda dos ser- o paciente passa por double check, o queviços de urgência e emergência, diante do garante mais segurança no processo", dizaumento no acesso à saúde suplementar e Rodrigo Gavina. Outra vantagem percebidaà resolutividade encontrada em um único é a agilidade nos atendimentos nos horárioslocal (diagnóstico, exames e tratamento de troca de plantão, já que o médico queimediato), gerou um desafio para os hos- acolhe o paciente não será o mesmo res-pitais: garantir qualidade assistencial e ponsável pela continuidade do tratamento.satisfação do paciente de menor gravida- Esse processo muda completamentede num ambiente em que a espera pelo o atendimento na emergência. "Hoje, cercaprimeiro atendimento médico pode levar de 80% da demanda emergencial é solu-horas, especialmente nos horários de pico. cionada no ambulatório", explica Gavina. Para resolver este problema, a Rede E o tempo de espera para o primeiro aten-DOr São Luiz - com hospitais que chegam dimento não passa de 20 minutos. O Smarta atender mais de 20 mil casos por mês na Track foi inicialmente testado no Hospital MelhOres Práticas 31

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São Luis Anália Franco, em São Paulo, e ganizados. Para isso, tivemos de redimen- só então replicado nas demais unidades sionar as nossas equipes e instalações, com da Rede. A expectativa é a de que até o investimentos na ordem de 50 milhões em final de 2013, os 30 hospitais do grupo já toda a Rede DOr São Luiz", diz Gavina. funcionem com o novo modelo. "Nós entendemos que todo o investimento Os resultados, segundo o diretor, será recuperado ao longo dos anos, pois aparecem em satisfação do paciente, que seremos lembrados como a empresa que, de aumentou em cerca de 40% desde a implan- forma vanguardista e inovadora, buscou a tação do Smart Track. "Com esse modelo, solução para um problema que mostrava-se todos os fluxos foram simplificados e reor- insolúvel no início do século 21". ANTES MUDANÇA CONSULTA DE FLUXO PROPOSTA PELO ~~ SMARTTRACK [JTI MEDICAÇÃO •••••••••••• ~ •••••••••••• •••• •••• •••• REAVALIAÇÃO ESPlRA J OBSERVAÇÃO O 832 MelhOres Práticas

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ENTO DA GURANÇA _~da que existam variações, mui-~,...,;.~ r;ilUblemas de segurança encontra-.;:::::]===f::~~nosetor-tais omo acidentes de c-=.-,,=---" mm afastamento do colaborador,C~:::::::::5 zssocíados à assistência, ocorrência ~ sentinela e eventos causados ~entos - são comuns a várias - - ~ões, "O maior risco de qualquerji:::::O=s.so é a segurança. Se não somos ~ de realizar um procedimento em :5-"-Ç8., não deveríamos realizá-Io. E -:;:ocesso para ser seguro tem de ter uméESE::~- O seguro", defende Carlos Frederico diretor executivo do Instituto deUI:aingta do Vale (IOV). _.a busca por um processo sem "Adotamos diversas práticaséi::E:::::áJs, com absoluta segurança, o IOV ~ um sistema "híbrido" de gestão, enxutas: tais como trabalho _ do a metodologia de qualidade do.: :::::editation Canada ao pensamento Lean padronizado nas farmácias e nos _ :?ffi1Samento"enxuto") -utilizado pela!::=i~tria com objetivo de reduzir os sete escritórios, fluxo contínuo no estoque, mais comuns de desperdício: super- nção, tempo de espera, transporte, mapeamento de fluxo de valor em 80 de processamento, inventário,;::::::;rit" nento e defeitos. "Adotamos diversas praticamente todos os setores, times_ Ocasenxutas, tais como trabalho pa-c:mrizado nas farmácias e nos escritórios, multifuncionais, entre outros"=.....--0 contínuo no estoque, mapeamento.: uxo de valor em praticamente todos etores, times multifuncionais, entre os", conta Frederico. "É claro que questão é conceitual: não existe se- trabalho com afastamento. Nossos danos:5 zrança absoluta nem processo perfeito. associados à assistência (triggers) estão_1as buscamos a qualidade na origem 50% abaixo do benchmarkinternacional. o modelo Lean, quality at source), não Nossos eventos sentinela se tornaramzeeitando defeitos nos processos opera- muito raros. Entre 2010 e 2012 houve umadonais nem transferindo-os às próximas redução de mais de 50% no número deGtapas", diz o diretor. "Usamos alertas de eventos por procedimento (hoje próximosegurança e criamos vários mecanismos a 0,0002%). Reduzimos mais de 50% emmamados a prova de erro. Além disso, horas extras, com um aumento de maiszazamos análises prospectivas de nossos de 50% de nossa demanda e variação deriscos com uma ferramenta chamada HF- pessoal inferior a 5 %", conta o diretor._ fEA (Healthcare Failure Mode and Effect "Aumentamos nosso giro de estoque paraAnalysis)" , afirma Frederico. 3,2 vezes ao mês, com ganhos expressivos Os resultados da adoção desse mo- no fluxo de caixa. Hoje fazemos mais, mui-delo são evidentes. "Nossos indicadores to mais com os mesmos recursos, mesmade segurança melhoraram dramaticamen- área física e mesma carga de trabalho","e. Há três anos não temos acidente de comemora Frederico. MP MelhOres ráticas P 33