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SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL
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UNIDAD N° 1: ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Elementos esencial...
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El departamento se hace más importante y complejo a medida que crecen ...
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UNIDAD N° 2: ANÁLISIS DE PUESTOS
Fundamentos del AP. Usos de la inform...
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4. Analizar el puesto reuniendo datos sobre actividades laborales, las...
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TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE PUESTOS
Cuestionario para el...
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UNIDAD N°3: PLANEACIÓN Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Planeación y Pronós...
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La planeación de la sucesión incluye tres pasos: identificar y analiza...
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Beneficios y costos: el personal temporal se está incrementando por va...
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UNIDAD N°4: SELECCIÓN DE PERSONAL
Concepto. Selección como proceso de ...
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b- Modelo de Selección: es cuando hay varios candidatos y una sola va...
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 Exámenes Psicológicos
o De aptitudes
 Generales
 Especificas
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Entrevistas dirigidas: no especifica preguntas solo el tipo de respue...
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UNIDAD N° 5: INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Inducción de los em...
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DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES
Se refiere al diagnostico preliminar que...
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- Mejora de la imagen de la empresa
- Mejora del clima laboral
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UNIDAD N° 6: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Concepto. Responsabilidades de l...
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 Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desar...
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UNIDAD N° 7: REMUNERACIÓN
Conceptos básicos. Salario. Remuneración. C...
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INTRODUCCIÓN A LA SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL

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SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL

  1. 1. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 1 de 22 UNIDAD N° 1: ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Elementos esenciales del Capital Humano. Propósito de los RRHH. Objetivos de los RRHH. Actividades de Administración del Capital Humano Organización de un departamento de Capital Humano. Componentes del departamento de RRHH. Función esencial de un dpto. de RRHH. Función de servicio de un dpto. de RRHH Modelo para la Administración de los Recursos de Capital Humano. Aspectos claves de la Administración de RRHH ELEMENTOS ESENCIALES DEL CAPITAL HUMANO (capital intelectual) Se refiera a la suma de todos los conocimientos que poseen los empleados y que le dan una ventaja competitiva a la organización “Los recursos materiales hacen las cosas posible, pero las personas las convierten en realidades” La Administración de RRHH debe facilitar la contribución de estas personas con el objetivo de alcanzar las metas de la organización a la que pertenecen, para afianzar las ventajas competitivas de las que disfruta la organización y contribuir a su éxito financiero. Estos aportes se deben lleva a cabo dentro de un marco ético y de responsabilidad social PROPÓSITOS DE LOS RRHH En la Administración de RRHH el propósito es el mejoramiento de las contribuciones productivas del personal desde el punto de vista estratégico, ético y social Productividad: es la relación que existe entre los productos que genera la organización (bienes y servicios) y los que se requiere para su funcionamiento personal, capital, materia prima, energía OBJETIVOS DE LOS RRHH Deben plantearse metas claras y cuantificables, son parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones se expresan por escrito y en otras forman parte de la “cultura” de la organización Los objetivos de los RRHH no solo reflejan los propósitos de la cúpula administrativa, sino también deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización, del dpto. de personal y de las personas Estos objetivos se pueden agrupar en cuatro áreas Corporativos: contribuir al éxito de la empresa o corporación por medio de incidir en la estrategia corporativa, impulsar el uso óptimo del talento y contribuir al resultado financiero, los valores organizacionales, la cultura de la empresa. Funcionales: mantener la contribución del departamento de capital humano en un nivel apropiado a las necesidades de la organización. Sociales: el departamento de capital humano debe ser responsable de los desafíos que presenta la sociedad y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Personales: cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO La actividad fundamental consta de acciones que se llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo adecuado, mantenerla y hacerla efectiva y eficiente ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE CAPITAL HUMANO. Por regla general en las empresas se crean un dpto. de RRHH independiente cuando los beneficios que se espera derivar de el exceden sus costos, en un principio estos departamentos se limitan a actividades de registro y de apoyo a los gerentes
  2. 2. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 2 de 22 El departamento se hace más importante y complejo a medida que crecen las demandas a satisfacer, es decir a medida que la organización supera las dimensiones de una operación familiar COMPONENTES DEL DEPARTAMENTO DE RRHH. Los componentes de dpto. de RRHH varía de acuerdo a la envergadura de la organización, cada parte del dpto. tendrá una actividad específica, ej. selección y reclutamiento, relación con el sindicato, etc. FUNCIÓN ESENCIAL DE UN DPTO. DE RRHH. La función esencial es la de apoyar a los directivos, gerentes y empleados de una organización. El dpto. de RRHH es un dpto. de servicios FUNCIÓN DE SERVICIO DE UN DPTO. DE RRHH MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS DE CAPITAL HUMANO. El modelo de administración se puede concebir como un sistema de acciones interrelacionadas. Cada actividad afecta a las otras de manera directa o indirecta ASPECTOS CLAVES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RRHH Enfoque estratégico Enfoque de los RRHH Enfoque administrativo Enfoque de sistemas Enfoque proactivo Como la Administración de CH es un sistema abierto se ve afectado por el entorno en el que opera 1 2 3 4 5 * Reclutamiento * Diseño del Puesto * Remuneraciones * Capacitación * Banco de Datos * Selección * Análisis y Descripción * Prestaciones * Desarrollo Personal * Sistemas Informáticos * Planeación de personal * Evaluación de Desempeño * Condiciones de Higiene y Seguridad * Desarrollo Organizacional * Relaciones sindicales Proceso de Integración de Personal Proceso de Organización Personal Proceso de Retención Procesos de Desarrollo de Personal Proceso de Auditoria
  3. 3. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 3 de 22 UNIDAD N° 2: ANÁLISIS DE PUESTOS Fundamentos del AP. Usos de la información del AP del Trabajo. Pasos del AP Métodos para recolectar información para el AP. Las entrevistas. Cuestionarios. Observación. Diarios y Bitácoras de los participantes. Técnicas para el análisis cuantitativo de puestos. AP por Internet. Usos de múltiples fuentes para reunir datos Redacción de Descripción de Puestos. Redacción de Especificaciones de Puestos FUNDAMENTOS DEL AP. El AP es el procedimiento para determinar las obligaciones de estos y las características de la gente que se contratara para cubrirlos El AP proporciona información para elaborar la descripción del puesto (una lista de tareas) y las especificaciones del puesto (tipo de personas que se debe contratar para ocuparlos) El AP determina: - Actividades Laborales: indica como, por qué y cuándo se desempeñara cada actividad - Conductas Humanas: - Maquinas, Herramientas, Equipos y Auxiliares de Trabajo - Estándares de Desempeño - Contexto del Puesto: condiciones físicas para trabajar, horario laboral,, contexto social organizacional - Requisitos Humanos: conocimientos y habilidades, estudios, capacitación, experiencia laboral USOS DE LA INFORMACIÓN DEL AP DEL TRABAJO. Con el AP se determina - Tipo de Reclutamiento y Selección - Remuneración o Compensación - Requisitos de Capacitación - Evaluación de desempeño - Descubrimiento de obligaciones no asignadas - Cumplimiento de la igualdad de oportunidades en el empleo PASOS DEL AP 1. Decidir cómo utilizar la información, esto determinara cuales datos de deben recaudar y cómo hacerlo. 2. Revisar la información básica importante, como por ejemplo, el organigrama. 3. Seleccionar puestos representativos. Decisiones de reclutamiento y selección Evaluación de desempeño Evaluación del puesto: decisiones de sueldo y salarios (remuneración o compensación) Requisitos de capacitación Descripción del puesto y especificación del mismo Análisis del puesto
  4. 4. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 4 de 22 4. Analizar el puesto reuniendo datos sobre actividades laborales, las conductas requeridas y las condiciones de trabajo. 5. Verificar la información del análisis de puestos con el empleado que realiza el trabajo y su supervisor inmediato. 6. Preparar una descripción y especialización del puesto. MÉTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN PARA EL AP. Hay varias formas de obtener información sobre las obligaciones, responsabilidades y actividades de un puesto, la regla básica es utilizar la más adecuada para lograr los propósitos teniendo en cuenta el contexto de la organización LAS ENTREVISTAS. CUESTIONARIOS. OBSERVACIÓN. DIARIOS Y BITÁCORAS DE LOS PARTICIPANTES. ENTREVISTA: métodos para obtener información acerca de los puestos. Hay un rango bastante amplio, desde las no estructuradas hasta las muy estructuradas. Pueden hacerse de forma individual o grupal. - Ventajas: es utilizado para identificar las obligaciones y responsabilidades de un puesto. Es un método rápido y sencillo para reunir información. También brinda la oportunidad de explicar la necesidad y las funciones del puesto. - Desventajas: el principal problema es la distorsión de la información. A veces los empleados consideran que la entrevista es un tipo de “evaluación de la eficiencia” que pueda afectar su salario, por lo que pueden exagerar ciertas responsabilidades y minimizar otras. Lineamientos para las entrevistas: 1. El analista de puestos y el supervisor deben trabajar en conjunto para identificar a los trabajadores que conocen mejor el puesto. 2. Establecer rápidamente una buena relación con el entrevistado. 3. Utilizar una guía o cuestionario estructurado. 4. Cuando las tareas no se realizan de forma regular, pedir una lista de las obligaciones en orden de importancia y la frecuencia con que se realizan. 5. Cuando la entrevista termina, revisar y verificar los datos. CUESTIONARIO: El cuestionario típico debe incluir varias preguntas abiertas y otras estructuradas. - Ventajas: es rápido y eficiente para obtener información de un gran número de empleados. - Desventajas: elaborar y probar un cuestionario puede ser costoso en tiempo y dinero. OBSERVACIÓN: - Ventajas: es útil para puestos que consisten en actividades físicas observables. - Desventajas: no es apropiada para puestos que requieren de una gran actividad mental. Tampoco es útil para aquellos empleados que participan ocasionalmente en actividades importantes. La conducta de un trabajador que se siente observado, también puede significar un problema. A menudo se utiliza la observación directa y la entrevista en conjunto, observando al trabajador en un ciclo completo de trabajo. Aquí se toma nota de las actividades que se realizan y luego se entrevista al trabajador. DIARIOS Y BITÁCORAS DE LOS PARTICIPANTES. Otro método es el de pedirle al empleado que lleve un registro de todas las actividades que realiza y el tiempo que tarda en realizarlas. Esto es un método muy completo, si se complementa con la entrevista.
  5. 5. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 5 de 22 TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE PUESTOS Cuestionario para el análisis del puesto: utilizado para reunir datos cuantificables de las obligaciones y responsabilidades de diversos puestos. Incluye 194 reactivos, cada uno de los cuales representa un elemento básico que puede o no tener un papel importante en el puesto. Procedimiento del departamento de trabajo: ofrece un método estandarizado para evaluar, clasificar y comparar cuantitativamente distintos puestos, basados en datos, personas y cosas. AP POR INTERNET. USOS DE MÚLTIPLES FUENTES PARA REUNIR DATOS ANÁLISIS DE PUESTOS POR INTERNET: La metodología en línea para encuestas, incluyendo las de análisis de puesto, se ha incrementado en los últimos años, por lo que la mayoría de las organizaciones elijen el uso de internet o intranet para reunir este tipo de datos. La desventaja más importante es que debido a que el analista no está presente interactuando con el empleado, siempre existe la posibilidad de que se mal interpreten puntos importantes y afecten los resultados. USO DE MÚLTIPLES FUENTES PARA REUNIR DATOS: Algunas organizaciones solo utilizan un método, pero el problema es que cualquier método tiene sus desventajas potenciales, por lo que es mejor utilizar varias fuentes REDACCIÓN DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. Casi siempre se utiliza el análisis de puestos para producir la descripción del mismo, consiste en un texto que explica lo que hace la persona que ocupa el puesto, como lo hace y en las condiciones que lo desempeña. No hay un formulario estándar para realizar la descripción del puesto, pero la mayoría contiene las siguientes secciones: 1. Identificación del puesto. 2. Resumen del puesto. 3. Responsabilidades y obligaciones. 4. Autoridad del titular. 5. Estándares de desempeño. 6. Condiciones laborales. 7. Especificaciones del puesto. REDACCIÓN DE ESPECIFICACIONES DE PUESTOS La especificación del puesto pretende establecer cuáles son los rasgos humanos y la experiencia que se necesita para desempeñar bien el trabajo. Indica que tipo de persona se debe reclutar y que cualidades se deben evaluar. Esto puede ser una sección de la descripción del puesto o un documento totalmente separado.
  6. 6. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 6 de 22 UNIDAD N°3: PLANEACIÓN Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Planeación y Pronóstico. Pronostico de oferta de Candidatos externos e internos. Reclutamiento eficaz. Fuentes internas: ventajas y desventajas. Como encontrar candidatos internos. Recontratación, planeación de la sucesión. Fuentes externas de candidatos: reclutamiento por internet. Anuncios. Agencia de empleo, Agencia de trabajos temporales y alternativas para cubrir puestos PLANEACIÓN Y PRONÓSTICO. En el proceso de planeación se debe decidir cuales puestos debe cubrir la empresa y como cubrirlos, esto abraca todos los puestos futuros, desde el empleado de mantenimiento hasta los puestos directivos. Sin embargo en las organizaciones denominan planeación e sucesión al proceso e planear como se ocuparan los puestos ejecutivos Para realzar un pronóstico se debe tener en cuenta varios factores como la rotación de personal (renuncias o despidos), la actualización de productos, cambio tecnológico, los recursos financieros, etc. Para esto se pueden hacer distintos análisis Análisis de las Tendencias: se estudian las variaciones de os niveles de empleo en los últimos años Análisis de Razón: sirve para establecer una relación entre una variable (volumen de venta) y el número de empleados necesarios El uso de dichas técnicas requiere una alta dosis de realismo y sentido común PRONOSTICO DE OFERTA DE CANDIDATOS EXTERNOS E INTERNOS. CANDIDATOS INTERNOS: La principal tarea consiste en determinar cuáles de los empleados están calificados para los puestos proyectados, para esto es necesario conocer sus competencias, habilidades, desempeño de los empleados, antecedentes educativos, etc. (inventario de clasificaciones) CANDIDATOS EXTERNOS: Si no hay suficiente candidatos internos para cubrir los puestos proyectados (o si se desean recurrir al exterior por otra razón) RECLUTAMIENTO EFICAZ. El reclutamiento de empleados implica encontrar y atraer candidatos para los puestos vacantes FUENTES INTERNAS: VENTAJAS Y DESVENTAJAS. COMO ENCONTRAR CANDIDATOS INTERNOS. RECONTRATACIÓN, PLANEACIÓN DE LA SUCESIÓN. Cubrir los puestos vacantes con candidatos internos tiene varias ventajas. Primero realmente nada sustituye el hecho de conocer las debilidades y fortalezas de un candidato, como ocurre después de trabajar con una persona durante un tiempo. También es probable que los empleados actuales estén más comprometidos con la empresa. El ánimo de los empleados puede mejorar cuando ven los ascensos como recompensas por su lealtad y capacidad. Sin embargo, la contratación interna también puede tener desventajas. Los empleados que solicitan los puestos y no los obtienen podrían sentirse descontentos: es crucial explicarles a los aspirantes sin éxito las razones del rechazo. Como encontrar candidatos internos: Los anuncios internos de puestos avisan a los empleados de un puesto vacante (con frecuencia mediante un anuncio en el tablero de noticias), enumerando características como las habilidades, el supervisor, el horario de trabajo y el salario. RECONTRATACIÓN: ¿Se debe recontratar a alguien que dejo un empleo? Esto depende. Por un lado ya se tiene información (más o menos) sobre los antiguos empleados, y ya están familiarizados con la cultura. Por otro lado, es probable que los trabajadores que ya se fueron una vez regresen con actitudes poco positivas. PLANEACIÓN DE LA SUCESIÓN: La planeación de la sucesión, el proceso continuo y sistemático de identificar, evaluar y desarrollar el liderazgo organizacional para mejorar el desempeño.
  7. 7. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 7 de 22 La planeación de la sucesión incluye tres pasos: identificar y analizar puestos clave: obtener y evaluar candidatos, y seleccionar aquellos que son más adecuados para los puestos clave. Una vez que se han identificado las necesidades futuras de puestos clave, la administración se da a la tarea de crear y evaluar candidatos para dichos puestos. “crear” significa identificar candidatos potenciales internos y externos para los puestos clave futuros. Para después proporcionarles las experiencias de desarrollo que requieren para convertirse en candidatos viables cuando llegue el momento de cubrir las vacantes. La planeación de la sucesión requiere que se evalúe a los candidatos y que se seleccione a los que en realidad cubrirán los puestos clave. FUENTES EXTERNAS DE CANDIDATOS: RECLUTAMIENTO POR INTERNET. ANUNCIOS. AGENCIA DE EMPLEO, AGENCIA DE TRABAJOS TEMPORALES Y ALTERNATIVAS PARA CUBRIR PUESTOS RECLUTAMIENTO POR INTERNET: Hoy mucha gente recurre a internet para buscar empleo. Los anuncios de reclutamiento por internet son por mucho la mejor opción. Ventajas: En general internet es una forma rentable de anunciar puestos vacantes: genera más respuestas a mayor velocidad, por un tiempo más largo y a un menor costo que cualquier otro método. Desventajas: El reclutamiento por internet tiene dos problemas potenciales que los patrones deben resolver. Primero: son pocas las personas mayores y de ciertos grupos minoritarios que usan internet. El segundo desafío es que el reclutamiento por internet a menudo es demasiado bueno: los patrones terminan inundados de currículos. ANUNCIOS: Para utilizar con éxitos anuncios clasificados, los patrones tienen que decidir dos cuestiones: el medio para anunciarse y la construcción del anuncio. Lo importante es dirigir sus anuncios a los lugares donde llegaran a sus empleados potenciales. Construcción del anuncio: los publicistas con experiencia utilizan una guía de cuatro puntos llamada AIDA (atención, interés, deseo, acción) para construir anuncios. Debe atraer la atención hacia los lectores o lo ignoraran. Luego es necesario despertar el interés por el puesto. Provoque deseo al destacar los factores de interés del puesto con palabras como viajes o desafíos. Por último, el anuncio habrá de llevar a la acción, con frases como “llame hoy” o “por favor envié su currículo”. AGENCIAS DE EMPLEOS Hay tres tipos principales de agencias de empleos: 1. Agencias públicas operadas por el gobierno federal, estatal o local 2. Agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro 3. Agencias de propiedad privada Agencias públicas y sin fines de lucro: cada estado con una agencia de servicio de empleo operada por el gobierno. Agencias privadas: las agencias privadas son fuentes importantes de personal de oficina, administrativo y gerencial. Estas agencias cobran tarifas (establecidas por las leyes estatales y publicadas en sus instalaciones) por cada aspirante que colocan. AGENCIAS DE TRABAJOS TEMPORALES PARA CUBRIR PUESTOS Los patrones complementan su fuerza laboral permanente contratando trabajadores temporales a menudo a través de agencias de empleos temporales, también conocidos como trabajadores de medio tiempo a justo a tiempo, la fuerza laboral es grande. La fuerza laboral temporal no se limita a personal administrativo o de mantenimiento. Incluye miles de ocupaciones de ingeniería. Ciencias o apoyo administrativo como directores financieros, gerentes de recursos humanos y directores generales temporales.
  8. 8. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 8 de 22 Beneficios y costos: el personal temporal se está incrementando por varias razones. Históricamente, desde luego, los patrones siempre han utilizado temporales para cubrir a los empleados permanentes que estaban enfermos o de vacaciones. La productividad se mide en términos de productos por hora pagada: por lo general, a los empleados temporales solo se les paga cuando están trabajando (y no los días libres). Muchas empresas también utilizan contratos temporales para poner a prueba a empleados potenciales antes de contratarlos de forma permanente.
  9. 9. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 9 de 22 UNIDAD N°4: SELECCIÓN DE PERSONAL Concepto. Selección como proceso de Comparación y Decisión Bases para la Selección de personal: obtención de la Información del puesto, elección de técnicas de selección (entrevistas, pruebas o exámenes de conocimientos, test psicológicos, test de personalidad y técnicas de simulación) Proceso de selección. Evaluación y control de resultados CONCEPTO la Selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la empres, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. Busca solucionar dos problemas básicos a- Adecuación de la persona al trabajo b- Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto Esto hay que tenerlo muy en cuenta ya que las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea, como en la manera de realizarla una vez aprendida. La estimación a priori de estas dos variables (tipo de aprendizaje y nivel de realización) es tarea de la selección del personal. SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN Es un proceso de comparación entre 2 variables, por un lado los requisitos el puesto vacante (son los requisitos que exige el puesto a quien lo desempeñe) y por otro lado el perfil de las características de los candidatos - Cuando X es mayor que Y, se dice que el candidato no satisface las condiciones para ocupas determinado puesto, por lo tanto se lo rechaza - Cuando X e Y son iguales, se dice que el candidato reúne las condiciones requeridas para el puesto, por lo tanto se lo emplea - Cuando X es menor que Y, el candidato reúne más características de las exigidas para el puesto, por lo que resulta sobrecalificado para el puesto SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN El proceso de decisión, selección al personal mediante tres modelos de comportamiento a- Modelos de Colocación: Hay un solo candidato y una sola vacante. El candidato que se presenta debe ser admitido sin sufrir rechazo alguno
  10. 10. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 10 de 22 b- Modelo de Selección: es cuando hay varios candidatos y una sola vacante a cubrir. Se compara cada candidato con los requisitos que exige el puesto c- Modelo de Clasificación: en el existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidatos. Cada candidato se compara con los requisitos que exige cada uno de los puesto que se pretender cubrir BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL Se obtiene de los requisitos del puesto vacante, de manera tal que el punto de partida es obtener la información del puesto, esta se obtiene de 5 maneras 1- Descripción y análisis de puesto: es la presentación de aspectos intrínsecos y extrínsecos. Lo importante en la selección es la información respecto a los requisitos y las características que debe tener la persona que lo ocupe a fin que el proceso de selección se concrete en estos requisitos y características 2- Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en la anotación, sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto. Esta técnica identifica las habilidades deseables (que favorecen al desempeño) y las indeseables (que desfavorecen al desempeño) de los futuros candidatos 3- Requisición del personal: consiste en verificar los datos que lleno el jefe directo en la requisición del personal, con la especificación de los requisitos y las características que el candidato al puesto debe tener 4- Análisis de puestos del mercado: cuando se trata de algún puesto nuevo la alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido, los requisitos y las características de quienes lo desempeñan 5- Hipótesis del trabajo: en el caso de que no se pueda usar alguna de las hipótesis anteriores, se utiliza una idea aproximada del contenido del puesto y de sus exigencias para quien lo desempeñe, como simulación inicial ELECCIÓN DE TÉCNICAS DE SELECCIÓN Una vez que se tiene la información, el paso siguiente es la selección de técnicas, se pueden clasificar en 5 grupos  Entrevistas de Selección o Dirigidas (con una orientación determinadas) o No Dirigidas (sin orientación definida)  Pruebas de Conocimientos o Habilidades o Generales  De cultura general  De idiomas o Especificas  De cultura profesional  De conocimientos técnicos
  11. 11. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 11 de 22  Exámenes Psicológicos o De aptitudes  Generales  Especificas  Exámenes de Personalidad o Expresivas  PMK o Proyectivas  De árbol  Rorschach  TAT  Szondi o Inventarios  De motivación  De frustración  De intereses  Técnicas de Simulación o Psicodrama o Dramatización (role-playing) ENTREVISTAS: es la técnica más utilizada, es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan, hay dos factores que determinan el grado de confianza y la validez de la entrevista: la capacitación adecuada del entrevistador y una buena estructuración del proceso Capacitación del Entrevistador: se deben eliminar barreras personales y de prejuicios, evitar preguntas capciosas, saber escuchar, las preguntas deben proporcionar respuestas narrativas, durante las entrevista se debe evitar tomar notas para poner más atención al candidato. De acuerdo al entrevistador se podrán efectuar: Entrevistas estandarizadas: elección múltiple, verdadero/falso, si/no, etc. Entrevistas estandarizadas: solo respecto a las preguntas, permiten respuestas abiertas críticos ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS PARA LA SELECCIÓN DEL OCUPANTE Pruebas o exámenes de conocimientos o capacidad Entrevistas Exámenes psicométricos Exámenes de personalidad Técnicas de simulación Hipótesis de trabajo OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO FICHA DE ESPECIFICACIONES O FICHA PROFESIOGRAFICA Requisición de personal Análisis de puestos en el mercado Análisis de puestos Técnica de los incidentes
  12. 12. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 12 de 22 Entrevistas dirigidas: no especifica preguntas solo el tipo de respuestas deseadas Entrevistas no dirigidas: son totalmente libres ETAPAS DE LA ENTREVISTA 1. Preparación de la Entrevista  Objetivos específicos  Definir tipo de entrevista  Lectura preliminar de los CV de los candidatos  Reunir información de los candidatos  Información del puesto a cubrir (análisis de puesto) 2. Ambiente  Físico: privado y confortable  Psicológico: ameno y confortable, sin presiones de tiempo 3. Desarrollo de la entrevista En esta etapa se debe tener en cuenta el  Contenido de la entrevista: es la entrevista propiamente dicho, debe durar el tiempo suficiente y este varía de acuerdo al candidato  Comportamiento del candidato, se debe tener una imagen de las características personales del candidato, independientemente de su calificación personal 4. Cierre de la entrevista: el cierre debe ser elegante con una señal clara de que la entrevista termino, se le debe proporcionar al entrevistado información de las acciones futuras (si habrá contacto y cono será este) 5. Evaluación de Candidato Esta se debe realizar inmediatamente después de haberse retirado el candidato, aprovechando que tiene los detalles frescos en la memoria
  13. 13. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 13 de 22 UNIDAD N° 5: INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Inducción de los empleados. Objetivo y proceso de inducción Capacitación. Contenidos. Objetivos. Ciclo de capacitación: detección de necesidades, programas, implementación y evaluación Tendencia de los procesos de desarrollo del personal INDUCCIÓN DE LOS EMPLEADOS. OBJETIVO Y PROCESO DE INDUCCIÓN Cuando en una empresa ya se ha elegido el personal que irá a formar parte de dicha organización, se llevará a cabo la inducción es el proceso que proporciona a los empleados nuevos información básica de los antecedentes de la compañía, en dicho proceso se le dice a los empleados sobre las actitudes, normas, valores y patrones de conducta que son esperados por la organización. OBJETIVOS  Facilidad de ajuste del nuevo empleado a la organización: ayuda al nuevo empleado a ajustarse a la organización, tanto formal como informalmente.  Proporcionar información respecto a las tareas y las expectativas en el desempeño: Los empleados desean y necesitan saber lo que se espera de ellos.  Reforzar una impresión favorable: ayuda al empleado a calmar los temores que pudiera tener acerca de si habrá tomado una buena decisión de empleo. PROCESO DE INDUCCIÓN Primera etapa: se proporciona información general acerca de la compañía. Segunda etapa: en esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del empleado. Las actividades de esta etapa son los requerimientos del puesto, la seguridad, una visita por el departamento para que el empleado lo conozca, una sesión de preguntas y respuestas y presentaciones a los otros empleados. INDUCCIÓN GENERAL  Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento  Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto) INDUCCIÓN ESPECÍFICA  Presentación entre los colegas  Mostrar el lugar de trabajo  Objetivos de trabajo del área, estrategia.  Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios  Formas de evaluación del desempeño  Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía.  Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje  Métodos y estilos de dirección que se emplean  Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo CAPACITACIÓN. CONTENIDOS. OBJETIVOS. CAPACITACIÓN es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos, se refiere a la trasmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como el desarrollo de habilidades y competencias “La Capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desempeño de un determinado puesto o trabajo”
  14. 14. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 14 de 22 CONTENIDOS DE LA CAPACITACIÓN, esta puede incluir cuatro formas de cambio de conductas 1- Trasmisión de la Información: es el elemento esencial de muchos programas de capacitación, es la información que se imparte entre los educandos en forma de conocimientos, también puede involucrar la trasmisión de nuevos conocimientos 2- Desarrollo de Actividades: es la capacitación orientada hacia las tareas y las operaciones que serán realizadas 3- Desarrollo o Modificación de Actitudes: se busca modificar actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables 4- Desarrollo de Conceptos: OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN 1. Preparar personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto 2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas 3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración CICLO DE CAPACITACIÓN: DETECCIÓN DE NECESIDADES La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que permitirán el aprendizaje. El aprendizaje es un cambio de conducta que se presenta cotidianamente y en todos los individuos. La capacitación debe tratar de orientar esas experiencias de aprendizaje en un sentido positivo y benéfico La Capacitación cubre una secuencia de programas de hechos que se pueden visualizar como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite. El proceso de Capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto cuyos componentes son 1. Insumos (entradas): educandos, recursos de la organización, información, conocimientos, etc. 2. Procesos u Operación: procesos de enseñanza, aprendizaje individual, programas de capacitación, etc. 3. Productos (salidas): personal capacitado, conocimientos, competencias, éxito o eficacia organizacional, etc. 4. Retroalimentación (feedback): evaluación de los procedimientos y resultados de la capacitación, ya sea con medios informales o procedimientos sistemáticos La capacitación implica un proceso de cuatro etapas 1- Detección de las necesidades de capacitación (diagnostico) 2- Programas de capacitación para atender las necesidades 3- Implementación y realización del programa de capacitación 4- Evaluación de los resultados PRODUCTO Conocimiento Actitudes Habilidades Eficacia organizacional Evaluacion de los resultados RETROALIMENTACION INSUMOS Educandos y recursos de la organización Programas de capacitacion Proceso de aprendizaje individual PROCESO
  15. 15. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 15 de 22 DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES Se refiere al diagnostico preliminar que se precisa hacer. La detección de las necesidades se puede efectuar considerando tres niveles de análisis 1- Nivel de análisis de toda la organización: el sistema organizacional 2- Nivel de análisis de los RRHH: el sistema de capacitación 3- Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades PROGRAMAS, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en aspectos que deben ser identificados en la detección, esta debe proporcionar la información para poder trazar el programa de capacitación que responderá los siguientes interrogantes  ¿QUE se debe enseñar?  ¿QUIEN debe aprender?  ¿CUANDO se debe enseñar?  ¿DONDE se debe enseñar?  ¿COMO se debe enseñar?  ¿Quién lo debe enseñar? El programa de capacitación requiere un plan que incluya los siguientes puntos a- Atender una necesidad especifica b- Definición clara del objetivo c- División del trabajo: módulos, cursos o programas d- Contenido e- Métodos de capacitación y tecnología disponible f- Población, personas que serán capacitadas (numero, tiempo disponible, grado de habilidad, conocimientos previos, características personales de conductas, etc.) g- Lugar h- Tiempo o periodicidad de la capacitación i- Calculo de relación costo-beneficio j- Control y evaluación de los resultados IMPLEMENTACIÓN DE LA CAPACITACIÓN: Es la tercera etapa del proceso de capacitación, esto presupone un binomio formado por el instructor y el aprendiz Instrucción es la enseñanza organizada de una tarea o actividad dada Aprendizaje es aquello instruido que el individuo incorpora a su conducta La adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización, la calidad del material presentado en la capacitación, la cooperación de los dirigentes de la empresa, la calidad y preparación de los instructores y la calidad de los aprendices, darán el éxito de la capacitación Entrenamiento o coaching: la principal característica es la interacción entre el entrenador (coach) y el aprendiz, en esta relación el entrenador lidera, orienta, guía, aconseja, entrena, desenvuelve, estimula e impulsa al aprendiz para aumentar sus conocimientos, perfeccionar lo que sabe, aprender cosas nuevas y mejorar su desempeño EVALUACIÓN: es la etapa final de la capacitación, debe considera dos aspectos 1- Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones deseadas en la conducta de los empleados 2- Verificar si los resultados de la capacitación tiene relación con la consecución de las metas de la empresa Además de estas dos cuestiones se debe constatar si las técnicas de capacitación son eficaces para alcanzar los objetivos propuestos Evaluación a nivel organizacional: - Aumento de la eficacia laboral
  16. 16. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 16 de 22 - Mejora de la imagen de la empresa - Mejora del clima laboral - Mejora de la relación entre la empresa y los empleados - Apoyo al cambio y la innovación Evaluación de los RRHH: - Reducción de rotación del personal - Reducción del ausentismo, aumento de la eficiencia individual de los empleados - Aumento de las habilidades de las personas - Cambio de actitudes y conductas de las personas Evaluación a nivel de tareas y operaciones: - Aumento de productividad - Mejora en la calidad de los productos y servicios - Reducción del flujo de producción - Mejora en la atención al cliente - Reducción del índice de accidentes - Reducción del índice de mantenimiento de maquinas y equipos entre otros TENDENCIA DE LOS PROCESOS DE DESARROLLO DEL PERSONAL  Fuerte enfoque en agregar valor a las personas y a la organización  Participación activa de los gerentes y sus equipos  Intensa vinculación con la actividad de la empresa  Perfeccionamiento personal para mejorar la calidad de vida de las personas  Continua preparación de la empresa y de las personas para el futuro y para el destino  Nuevos planteamientos derivados de la influencia de la tecnología informática  Adaptación de las practicas de capacitación a las diferencias individuales de las personas  Importancia en las técnicas grupales y solidarias  Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal  Búsqueda incesante de la excelencia  Compartir información en lugar de controles externos  Permanente fuente de retroalimentación Diagnostico de la situación Decisión en cuanto a la estrategia Implementación o acción Evaluación y control Detección de las necesidades de capacitación Programa de la capacitación Realización de la capacitación Evaluación de los resultados de la capacitación * * A quien se capacita * * Seguimiento * Como capacitar * * En que capacitar * * Donde capacitar * * Cuando capacitar * Cuanto capacitar * * Quien capacitara * * * RESULTADOS INSACTIFACTORIOS Análisis de informes y otros datos Aplicación de los programas por parte del consultor, el supervisor de línea o una combinación de los dos Comprobación o medición Comparación de la situación actual con la situación anterior RESULTADOS SATISFACTORIOS RETROALIMENTACION RETROALIMENTACION Alcance delos objetivos de la organización Determinación de los requisitos básicos de la fuerza de trabajo Resultados de la evaluación de Análisis de los problemas de producción (a priori o a posteriori) Analisis de los problemas de personal
  17. 17. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 17 de 22 UNIDAD N° 6: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Concepto. Responsabilidades de la Evaluación de Desempeño. Objetivos de la Evaluación de Desempeño. Beneficios de la Evaluación de Desempeño. Métodos tradicionales de Evaluación de Desempeño: escalas graficas, elección forzosa, investigación de campo, incidentes críticos, comparación de pares y frases descriptivas CONCEPTO. La Evaluación de Desempeño es una apreciación sistemática de como cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial desarrollo futuro, es un concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a sus empleados, formal o informalmente con cierta continuidad. La Evaluación de Desempeño servirá para definir una política de RRHH acorde a las necesidades e la organización RESPONSABILIDADES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. De acuerdo a la política de RRHH que adopte la organización la responsabilidad de la evaluación de desempeño será atribuida a:  Al gerente  Al propio individuo  Al individuo y a su gerente conjuntamente  Al equipo de trabajo  Al área encargada de la Administración de RRHH  A una comisión de Evaluación de Desempeño OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. La evaluación de desempeño no es un fin en si, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar os recursos humanos de la organización. Para alcanzar el objetivo básico de “mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización”, se deben alcanzar los siguientes objetivos intermedios 1. Idoneidad del individuo en el puesto 2. Capacitación 3. Promociones 4. Incentivo salarial por buen desempeño 5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados 6. Desarrollo personal del empleado 7. Información básica para la investigación de RRHH 8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados 9. Estimulo para una mayor productividad 10. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización 11. Retroalimentación de información al individuo evaluado 12. Otras decisiones de personal, como trasferencias, contrataciones, etc. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. Cuando el programa de evaluación se ha planteado, coordinado y desarrollado trae beneficio a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son Gerente:  Evaluar el desempeño y comportamiento de los subordinados, con base en factores de evaluación, capaces de neutralizar la subjetividad  Proporcionar medidas de efectos, con el fin de mejorar el desempeño de los subordinados  Comunicarse con sus subordinados Subordinado:  Conoce las reglas de juego  Conoce cuales son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño (puntos fuertes y débiles)
  18. 18. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 18 de 22  Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personal Organización:  Evalúa su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, definiendo cual es la contribución de cada empleado a la organización  Identifica empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse y selecciona empleados listos para una promoción  Dinamiza su política de RRHH  Estimulo a la productividad y mejora las relaciones humanas en el trabajo MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: ESCALAS GRAFICAS, ELECCIÓN FORZOSA, INVESTIGACIÓN DE CAMPO, INCIDENTES CRÍTICOS, COMPARACIÓN DE PARES FRASES DESCRIPTIVAS
  19. 19. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 19 de 22 UNIDAD N° 7: REMUNERACIÓN Conceptos básicos. Salario. Remuneración. Compuesto salarial. Sistemas de compensaciones o administración de salarios. Desarrollo histórico: definición y objetivos, evaluación y clasificación de cargos. Beneficios sociales. Orígenes. Tipos. Clasificación de servicios y beneficios sociales. Análisis de un Recibo de Sueldo Toda organización es un sistema cooperativo racional. Las personas están dispuestas a colaborar siempre y cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales. De ahí se derivan los conceptos de "incentivos" y "contribuciones": Los INCENTIVOS, ALICIENTES, RECOMPENSAS O ESTÍMULOS son "pagos" hechos por la organización a sus trabajadores a cambio de contribuciones. Algunos incentivos son: salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogios, etc. El valor de cada incentivo es subjetivo, lo que es importante para un individuo puede no serlo para otro. Las CONTRIBUCIONES son "pagos" que cada trabajador hace a la organización a la cual pertenece, a cambio de los incentivos. Las contribuciones pueden ser: trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, asiduidad, esmero, etc. Cuando la organización otorga los incentivos adecuados, motiva a los empleados a seguir haciendo contribuciones a la organización, con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia. El éxito en este proceso se refleja en el logro de EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL. Es una función fundamental de la Administración de Recursos Humanos lograr y sostener este equilibrio, para garantizar tanto la satisfacción de las personas como el desarrollo eficiente de la organización. CONCEPTOS BÁSICOS: SALARIO es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en función del cargo que éste ejerce y dé los servicios que presta. Podemos diferenciar entre salario directo y salario indirecto. El SALARIO DIRECTO es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. En el caso dé los empleados que trabajan por horas corresponde al número de horas efectivas trabajadas al mes. El SALARIO INDIRECTO es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización. Incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas, adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno), participación en las utilidades, horas extra, así como el correspondiente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización (alimentación subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc). La suma de salario directo y del salario indirecto constituye la REMUNERACIÓN. La remuneración es todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en la organización. También podemos distinguir entre salario nominal y salario real. El SALARIO NOMINAL representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, el salario nominal, cuando no es actualizado, sufre erosión. El SALARIO REAL representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero, y corresponde al poder adquisitivo, es decir, a la cantidad de mercancía que puede adquirir con el salario. Por eso, la reposición del valor real, o reajuste salarial, donde el salario nominal es alterado para proporcionar un salario real equivalente al período anterior, no es lo mismo que aumento salarial (crecimiento del salario real).
  20. 20. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 20 de 22 El salario es afectado por distintos factores, variables e interrelacionados, que actúan como fuerzas que se oponen o confluyen, generando aumento o disminución en los salarios. Es posible también que se anulen mutuamente produciendo la estabilización de los salarios. Los factores de naturaleza interna (organizacional) son: • Política salarial de la organización • Tipología de los cargos de la organización • Capacidad financiera y desempeño general de la empresa. Los factores de naturaleza externa (ambiental), son: • Situación del mercado de trabajo. • Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida) • Sindicatos y negociaciones colectivas • Legislación laboral El conjunto de estos factores se denomina COMPUESTO SALARIAL. SISTEMA DE COMPENSACIONES (O ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS): Uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización es el que se relaciona con la administración de salarios. El nivel de salarios es el elemento esencial tanto en la posición competitiva de la organización en el mercado de trabajo como en las relaciones de la organización con sus propios empleados. El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensación propia de cada empresa y válida para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos Se asume que un gerente puede ganar masque el portero porque impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa. El abanico resultante de esta premisa es que da origen a las políticas y sistemas de compensaciones. Elliott Jaques postula que existe en los individuos empleados por organizaciones, una noción muy clara y precisa de lo que él denomina "el pago percibido como justo", para el cargo que ocupan. Sostiene, además, que en medios sociales comparables, existe una muy fuerte correlación entre este valor de justa paga y la complejidad de las tareas que tienen los puestos de trabajo. De hecho, cada función o cada cargo en una organización tiene su valor. Sólo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y también a la situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que abárcala organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores. La administración de salarios puede definirse entonces como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justasen la organización, en relación con:  Los demás salarios de la propia organización (búsqueda de equilibrio interno)  Los salarios de los mismos cargos en otras empresas (búsqueda de equilibrio externo) Con estas informaciones internas y externas, la organización define una política salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración del personal. Esta política salarial constituye siempre un aspecto particular y específico de las políticas generales de la organización. Con el establecimiento y mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:  Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa.  Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.
  21. 21. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 21 de 22  Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento.  Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.  Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración establecidos por la organización. Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados. BENEFICIOS SOCIALES: Una considerable parte de la remuneración total la constituye la remuneración indirecta. Ésta está integrada por servicios y beneficios sociales, que son todos los gastos asignados al programa de beneficios a los empleados fuera de los salarios regulares e incentivos monetarios directos relacionados con la producción. Entre las categorías más sobresalientes de tales beneficios se cuentan las siguientes:  Pago por tiempo no trabajado: incluyen pagos de períodos de descanso, almuerzo, enfermedad, vacaciones, días festivos, ausencias por razones personales.  Protección de los azares: con el propósito de cubrir ciertas eventualidades del empleado tales como riesgo de enfermedad, accidentes, desempleo, incapacidad permanente, vejez y muerte.  Servicios a los empleados: tales servicios incluyen vivienda, comida, recreación, etc. Las organizaciones los brindan a través de programas de provisión de cafetería, asesoría legal, becas, préstamo a bajo costo, exámenes médicos, etc.  Pagos legalmente requeridos: legalmente hay gastos que las compañías deben hacer en el área de la protección a los empleados, sin tener en cuenta sus propias políticas, por ejemplo: compensación por empleo, seguros colectivos para los trabajadores, seguros para la vejez y para la protección de los supervivientes, seguro social y cuidados médicos.  Estos beneficios son financiados total o parcialmente por la empresa constituyendo un medio para motivar a los empleados y lograr un nivel satisfactorio de moral y productividad Clasificación de planes y Beneficios Sociales En cuanto a su exigencia  Beneficios legales: son los exigidos por la legislación laboral del país o por convenciones colectivas de trabajo. Algunos beneficios son pagados por la empresa y otros son pagados por las entidades de previsión.  Beneficios espontáneos: son concedidos libremente por la empresa ya que no son exigidos por la ley ni por la negociación colectiva En cuanto a su naturaleza  Beneficios monetarios: otorgados en dinero, a través de la nómina y generan obligaciones sociales derivadas  Beneficios no monetarios: son los ofrecidos en forma de servicios, ventajas o facilidades para los usuarios En cuanto a sus objetivos  Planes Asistenciales: son beneficios que buscan proveer al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o de su voluntad  Planes recreativos: son los servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos, estos beneficios también se extienden a la familia del empleado  Planes Supletorios: son servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, conveniencias y utilidades para mejorar su calidad de vida
  22. 22. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL Página 22 de 22 COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES En la política de remuneración global de cualquier empresa, los beneficios extras, lo que va más allá de las exigencias legales y del salario básico, representan una parte sustancial a tener en cuenta para el presupuesto de gastos El principio guía, en el establecimiento de planes de beneficios sociales es que hagan una contribución a la organización, al meno sigual a los costos que generan. Objetivos  Mejoramiento de la calidad de vida dé los empleados  Mejoramiento del clima organizacional  Reducción del ausentismo  Aumento de la productividad Los beneficios procuran traer ventajas, tanto para la organización como para los empleados y también extenderse a la comunidad. Ventajas para la organización  Eleva la moral de los empleados  Reduce la rotación y ausentismo  Eleva la lealtad del emplead Aumenta el bienestar del empleado  Facilita el reclutamiento y retención del empleado  Aumenta la productividad y disminuye el costo unitario el trabajo  Demuestra las directrices y propósitos de la empresa hacia los empleados  Reduce molestias y quejas  Promueve relaciones públicas con la comunidad Ventajas para los empleados  Ofrece ventajas no monetarias  Ofrece asistencia para solucionar problemas personales  Aumenta la satisfacción en el trabajo  Contribuye al desarrollo personal y al bienestar individual  Ofrece medios para mejorar las relaciones entre los empleados  Reduce sentimientos de inseguridad  Ofrece oportunidades adicionales de asegurar el status social  Ofrece compensación extra  Mejora las relaciones con la empresa  Reduce las causas de insatisfacción.

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