productividad en la construccion

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productividad en la construccion

  1. 1. Productividad en la Construcción Universidad Católica Santa Maria
  2. 2. SIX SIGMA
  3. 3. DEFINICIÓN  Six Sigma (o 6 Sigma) es una metodología de gestión de la calidad, centrada en el control de procesos cuyo objetivo es disminuir el número de “defectos” en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de instancias u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier instancia en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.
  4. 4. DEFINICIÓN  La letra griega “Sigma” (σ) es utilizada en estadística para denominar la desviación estándar (medida de dispersión de los datos respecto al valor medio). Mientras más alto sea el “Sigma” y, consecuentemente, menor la desviación estándar, el proceso es mejor, más preciso y menos variable. En estadística el valor de 6 Sigma corresponde a 3,4 defectos por millón (3.4 DPM).
  5. 5. DEFINICIÓN
  6. 6. DEFINICIÓN
  7. 7. DEFINICIÓN       1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
  8. 8. Baja Calidad - Fuentes    Fallas internas: de los productos defectuosos; re trabajo y problemas en el control de materiales. Fallas externas, de productos regresados; garantías y penalizaciones. Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y producto; utilización, mantenimiento y calibración de equipos de medición de los procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios.
  9. 9. Antecedentes   Fue iniciado en Motorola el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. El costo en entrenamiento de una persona en Six Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método: 3M, Sony, Toyota, British Airways, Kodak y Exxon, por nombrar algunas.
  10. 10. Problemas a identificar.  Cuellos de botella.  Productos defectuosos.  Pérdidas de tiempo.
  11. 11. Costos por baja calidad. Una compañía que no utiliza la metodología 6σ, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en cambio una compañia que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas.
  12. 12. Niveles de implementación de Six Sigma. Nivel operacional Utiliza herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos con el fin de detectar los defectos.  El nivel gerencial Analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios. 
  13. 13. Componentes Básicos El proceso de la mejora del programa Six sigma, se elabora en base a una serie de pasos que se muestran a continuación:       1.Definir el producto o servicio. 2.Identificar los requisitos del cliente. 3.Comparar los requisitos con los productos. 4.Describir el proceso. 5.Implementar el proceso. 6.Medir la calidad del producto.
  14. 14. Herramientas de la mejora de calidad. La metodología 6 Sigma. utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad. Estas herramientas sirven para conocer los problemas en el área de producción y saber el porqué de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en el Six-Sigma son:
  15. 15. Herramientas de la mejora de calidad. a) Diagrama de Flujo de Procesos: con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas
  16. 16. Herramientas de la mejora de calidad.
  17. 17. Herramientas de la mejora de calidad. b) Diagrama de Causa-Efecto; es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso
  18. 18. Herramientas de la mejora de calidad.
  19. 19. Herramientas de la mejora de calidad.  c) Diagrama de Pareto; se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea más accesible).
  20. 20. Herramientas de la mejora de calidad.
  21. 21. Herramientas de la mejora de calidad.  e) Gráfica de Corrida; es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.
  22. 22. Herramientas de la mejora de calidad.
  23. 23. Herramientas de la mejora de calidad.  f) Gráfica de control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los límites superior e inferior.
  24. 24. Herramientas de la mejora de calidad.
  25. 25. Herramientas de la mejora de calidad.  g) Diagrama de Dispersión; con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación.
  26. 26. Herramientas de la mejora de calidad.
  27. 27. Estrategia de Mejora
  28. 28. Estrategia de Mejora  •Etapa1 (Medición). Consiste en seleccionar una o más características del producto: como lo son las variables dependientes que identifican el proceso, tomar las medidas necesarias y registrar los resultados del proceso en las“tarjetas de control”, estimando el corto y largo plazo de la capacidad del proceso en la elaboración del producto.
  29. 29. Estrategia de Mejora Etapa 2 (Análisis). Implica la clave de la ejecución de las medidas del producto. Un análisis de intervalo es tomado por lo regular para identificar los factores comunes y exitosos de la ejecución: los cuales explican las mejores formas de aplicación. En algunos casos es necesario rediseñar el producto y/o el proceso, en base a los resultados del análisis. 
  30. 30. Estrategia de Mejora  Etapa 3 (Mejora). Se identifican las características del proceso que se puedan mejorar. Una vez realizado esto, las características son diagnosticadas para conocer si las mejoras en el proceso son relevantes.
  31. 31. Estrategia de Mejora  Etapa 4 (Control). Nos ayuda a asegurar que las condiciones del nuevo proceso estén documentadas y monitoreadas de manera estadística con los métodos de control del proceso.
  32. 32. Manejo de Recursos Humanos.  Lider (Champion): Son lideres de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el éxito del proyecto. Incluye participación en revisión y aseguran que se desarrolle la metodología Six Sigma.
  33. 33. Manejo de Recursos Humanos. Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt): Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para el negocio. 
  34. 34. Manejo de Recursos Humanos.  Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad, la duración de capacitación es aproximadamente seis semanas.
  35. 35. Manejo de Recursos Humanos. Cinta Verde (Green Belt):  Son ayudantes de un cinta negra, su capacitación es de tres a cuatro semanas.
  36. 36. Algunos resultados Motorola: En 10 años, ahorros del orden de los 11 billones de dólares.  General Electric: Iniciaron la implementación en 1995  1998: $850 Millones en costo de implementación. Beneficios netos = $750 Millones.  1999: Reporte anual Beneficios netos = Más de 2 billones de dólares.  2001: 6000 proyectos terminados.  Beneficios netos = 3 billones de dólares. 
  37. 37. Conclusiones y recomendaciones.      •Six Sigma es un método de aseguramiento de la calidad, empleado en diversos tipos de empresas, GE, Motorola, restaurantes e incluso periódicos. Debido a eso se deduce que podría emplearse en la industria de la construcción. •Una de las características de Six Sigma es que para su puesta en marcha no se necesita que los involucrados sean estadísticos o tengan conocimientos profundos al respecto (característica que se tiene en la industria de la construcción). •La implementación de Six Sigma requiere de una inversión muy fuerte, pero ésta se recupera pronto. •Para que Six Sigma tenga éxito se necesita del compromiso serio de la alta gerencia. •La buena implementación y puesta en marcha dentro de una organización, hace que ésta se convierta en una compañía de clase mundial.

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