Gestion clinica: Visión desde la Gestion

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Mi presentación del encuentro entre el Foro de la Profesión Médica y Sedisa el 23 de junio de 2014 sobre Gestión Clínica en Toledo

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Gestion clinica: Visión desde la Gestion

  1. 1. GestiGestióón Cln Clíínica: Visinica: Visióón desden desde la Gestila Gestióónn Carlos Alberto ArenasCarlos Alberto Arenas Gerente Complejo Hospitalario de ToledoGerente Complejo Hospitalario de Toledo Vocal Junta Directiva Soc. EspaVocal Junta Directiva Soc. Españñola de Directivos de la Salud (SEDISA)ola de Directivos de la Salud (SEDISA) Toledo. 23 junio de 2014 Encuentro de trabajo entre el Foro de la Profesión Médica y Gestores Sanitarios Carlos Alberto Arenas.Carlos Alberto Arenas. @ArenasKray@ArenasKray http://http://www.slideshare.netwww.slideshare.net//carlosalbertoarenascarlosalbertoarenas
  2. 2. •• GESTIGESTIÓÓN CLN CLÍÍNICA propuesta de definiciNICA propuesta de definicióónn – La incorporación de resultados de la investigación, de la medicina basada en la evidencia, de la evaluación de tecnologías, la evaluación y mejora de la calidad, y otros campos afines… – a la actividad directiva general y médica de los centros sanitarios… – tomando en consideración los valores, visiones y cultura de la institución y de la sociedad… – para dar una base científica, técnica y profesional a las actividades cotidianas del centro sanitario, la resolución de los procesos asistenciales y la planificación estratégica del mismo y sus servicios… – con autonomía de gestión basada en el liderazgo, la capacitación profesional y la descentralización del poder. Carlos Alberto Arenas.Carlos Alberto Arenas. @ArenasKray@ArenasKray http://http://www.slideshare.netwww.slideshare.net//carlosalbertoarenascarlosalbertoarenas
  3. 3. • DE LA GESTIÓN A LA CLÍNICA – Hacer más Gestión en la Clínica • Los clínicos asumen responsabilidades de gestión: de sus decisiones y procesos, de un presupuesto… • DE LA CLÍNICA A LA GESTIÓN – Hacer más Clínica la Gestión • Horizontalización de la organización con más clínicos desempeñando responsabilidades gestoras. • Los directivos deben conocer más medicina basada en la evidencia y apoyan sus decisiones en ella. CAMINO BIDIRECCIONALCAMINO BIDIRECCIONAL Carlos Alberto Arenas.Carlos Alberto Arenas. @ArenasKray@ArenasKray http://http://www.slideshare.netwww.slideshare.net//carlosalbertoarenascarlosalbertoarenas
  4. 4. GESTIONAR LA CLGESTIONAR LA CLÍÍNICA:NICA: El proceso asistencial debe ser gestionado para ser mEl proceso asistencial debe ser gestionado para ser máás efectivos efectivo al menor precio; es decir eficienteal menor precio; es decir eficiente…… Gestionamos dinero pGestionamos dinero púúblico.blico. Lo que gastemos inLo que gastemos inúútilmente o en procesos de baja efectividadtilmente o en procesos de baja efectividad nos impedirnos impediráá hacer otros actos/procesos mhacer otros actos/procesos mááss úútiles efectivos.tiles efectivos. Es el coste de oportunidad de los actos innecesarios, duplicadosEs el coste de oportunidad de los actos innecesarios, duplicados o ineficientes.o ineficientes. En definitiva desde la gestiEn definitiva desde la gestióón tenemos la obligacin tenemos la obligacióón de priorizarn de priorizar las prlas práácticas mcticas máás efectivas al menor coste: las que son ms efectivas al menor coste: las que son mááss eficientes para ganar meficientes para ganar máás saluds salud…… Carlos Alberto Arenas.Carlos Alberto Arenas. @ArenasKray@ArenasKray http://http://www.slideshare.netwww.slideshare.net//carlosalbertoarenascarlosalbertoarenas
  5. 5. GestiGestióón del proceso y de lan del proceso y de la indicaciindicacióón:n: ¿¿QuQuéé margen tenemos?margen tenemos? • Pruebas: Entre el 20-30% innecesarias y no todas son inocuas. • Tratamientos: Entre el 25-35 son inútiles, innecesarios o inadecuados. • Tendencia a Hiperdiagnosticar y medicalizar Carlos Alberto Arenas.Carlos Alberto Arenas. @ArenasKray@ArenasKray http://http://www.slideshare.netwww.slideshare.net//carlosalbertoarenascarlosalbertoarenas
  6. 6. Camino Intermedio
  7. 7. Profesionales implicados en la gestión de los recursos • El profesional controla el proceso • El profesional debe gestionar el proceso • La clave es la acción del profesional Carlos Alberto Arenas.Carlos Alberto Arenas. @ArenasKray@ArenasKray http://http://www.slideshare.netwww.slideshare.net//carlosalbertoarenascarlosalbertoarenas
  8. 8. Oportunidades de la Gestión Clínica • Mejor gestión del proceso asistencial: mayor calidad • Organizaciones más horizontales con el poder más repartido • Mayor eficiencia: más efectividad a menor coste • Más autonomía con mayor autocontrol • Más satisfacción del profesional • Más liderazgo clínico y menos interferencia del poder político • Más integración asistencial y mejor coordinación • Desarrollo del profesionalismo médico Carlos Alberto Arenas.Carlos Alberto Arenas. @ArenasKray@ArenasKray http://http://www.slideshare.netwww.slideshare.net//carlosalbertoarenascarlosalbertoarenas
  9. 9. Amenazas de la Gestión Clínica • Fragmentación de la asistencia y barreras • Politización y desmotivación • Funcionarización y burocatrización • Enfrentamiento entre colectivos: sobre todo médicos y enfermería • Reinos de taifas, falta de presupuesto y aumento del déficit • Falta de desarrollo y de autonomía: desmotivación • Falta de herramientas e instrumentos de gestión • Crisis económica: Centralismo de los servicios de salud para “ahorrar” Carlos Alberto Arenas.Carlos Alberto Arenas. @ArenasKray@ArenasKray http://http://www.slideshare.netwww.slideshare.net//carlosalbertoarenascarlosalbertoarenas
  10. 10. Fortalezas de la Gestión Clínica • Movimiento de cambio: novedad • Falta mucho por hacer: ilusión • Desarrollo en algunas CCAA • Muchas organizaciones y profesionales lo ven como el modelo de gestión que necesita el SNS público: un nuevo modelo de gobernanza del SNS más participativo. Carlos Alberto Arenas.Carlos Alberto Arenas. @ArenasKray@ArenasKray http://http://www.slideshare.netwww.slideshare.net//carlosalbertoarenascarlosalbertoarenas
  11. 11. Debilidades de la Gestión Clínica • Resistencia al cambio de todas la organizaciones • Falta mucho por hacer: pereza, dificultad de cambio • Falta aún de consenso y desarrollo nacional • Crisis económica: poco margen para desarrollar incentivos • Presión asistencial muy elevada en algunos servicios: dificultad para cualquier otra actividad extra incluyendo planificar y gestionar • Falta de formación y cultura gestora en los clínicos Carlos Alberto Arenas.Carlos Alberto Arenas. @ArenasKray@ArenasKray http://http://www.slideshare.netwww.slideshare.net//carlosalbertoarenascarlosalbertoarenas
  12. 12. ¿Qué se necesita para desarrollar la Gestión Clínica? • Voluntad de las administraciones públicas para descentralizar poder y responsabilidad en el profesional • Voluntad del profesional para asumir responsabilidades gestoras y no sólo clínicas pensando en una medicina social teniendo en cuenta el coste utilidad de sus acciones • Desarrollo normativo • Liderazgo profesional • Gestores proactivos y facilitadores del proceso; incentivadores y distintos del típico gestor capataz. Carlos Alberto Arenas.Carlos Alberto Arenas. @ArenasKray@ArenasKray http://http://www.slideshare.netwww.slideshare.net//carlosalbertoarenascarlosalbertoarenas
  13. 13. ¿Qué liderazgo se necesita para desarrollar la Gestión Clínica? • Líderes profesionales capaces de aglutinar en torno a ellos ilusión y esfuerzo por cumplir una misión, con unos valores y una visión clara. • Que sepan delegar y horizontalizar la organización: responsables de procesos, de proyectos, etc. • Que sean capaces de gestionar los elementos tóxicos de la organización y la desincentivación del igualitarismo • Con capacidad de motivar e ilusionar • El perfil es el mismo para líderes de gestión clínica y gestores: UN LIDERAZGO MÁS PARTICIPATIVO Carlos Alberto Arenas.Carlos Alberto Arenas. @ArenasKray@ArenasKray http://http://www.slideshare.netwww.slideshare.net//carlosalbertoarenascarlosalbertoarenas
  14. 14. •• PODER:PODER: No exige aptitudes especialesNo exige aptitudes especiales •• En nuestras organizaciones muchasEn nuestras organizaciones muchas veces se obtiene por filiaciveces se obtiene por filiacióón poln políítica otica o de lealtad.de lealtad. •• AUTORIDAD:AUTORIDAD: Requiere AptitudesRequiere Aptitudes personales, Conocimiento,personales, Conocimiento, profesionalidad, carprofesionalidad, caráácter, capacidad decter, capacidad de relaciones humanas, carisma, yrelaciones humanas, carisma, y LIDERAZGO.LIDERAZGO. Carlos Alberto Arenas.Carlos Alberto Arenas. @ArenasKray@ArenasKray http://http://www.slideshare.netwww.slideshare.net//carlosalbertoarenascarlosalbertoarenas
  15. 15. DIRECCIÓN • Planificar • Organizar • Coordinar • Controlar • Relacionada con el poder formal LIDERAZGO • Influir • Escuchar, • Participar, • Generar confianza y entusiasmo • Relacionado con la AUTORIDAD • Puede ser formal o informal (más a menudo) Ambos aspectos se alimentan para producir el líder excelente que consigue resultados adecuados aunando voluntades. Se necesitan gestores que crean en ese liderazgo y sean capaces de delegar y apoyar el modelo Carlos Alberto Arenas.Carlos Alberto Arenas. @ArenasKray@ArenasKray http://http://www.slideshare.netwww.slideshare.net//carlosalbertoarenascarlosalbertoarenas Se necesita liderazgo clSe necesita liderazgo clíínico y profesional peronico y profesional pero tambitambiéén capacidad de direccin capacidad de direccióón.n.
  16. 16. En mi opiniEn mi opinióón personal lon personal lo imprescindibleimprescindible…… •• Las personas y cLas personas y cóómo se organicen son mmo se organicen son mááss importantes que las estructurasimportantes que las estructuras •• Es mEs máás importante el liderazgo que el modelos importante el liderazgo que el modelo concreto de gesticoncreto de gestióónn •• La participaciLa participacióónn horizontalizandohorizontalizando la institucila institucióón, eln, el empoderamientoempoderamiento del profesional con mdel profesional con máás autonoms autonomííaa pero a la vez responsabilidad gestora.pero a la vez responsabilidad gestora. •• La capacidad de incentivaciLa capacidad de incentivacióón y motivacin y motivacióón: Unan: Una organizaciorganizacióón mn máás personal y menos burocrs personal y menos burocráática etica e impersonalimpersonal •• Tener claro la misiTener claro la misióón (generar mn (generar máás salud) visis salud) visióónn (manteniendo el binomio eficiencia/excelencia) y los(manteniendo el binomio eficiencia/excelencia) y los valores: pvalores: púública, equitativa, universal, centrada en lablica, equitativa, universal, centrada en la necesidad del ciudadano y la sociedad.necesidad del ciudadano y la sociedad. Carlos Alberto Arenas.Carlos Alberto Arenas. @ArenasKray@ArenasKray http://http://www.slideshare.netwww.slideshare.net//carlosalbertoarenascarlosalbertoarenas

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