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Decennale struttura formazione AOU Udine
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- 1. Gli sforzi interni dell’AOUD: i criteri di qualità della formazione continua in medicina Udine, 22 marzo 2012 Fabrizio Fontana per il Comitato Scientifico Formazione Continua Paolo Biacoli, Paolo Bressan, Alessandro Cavarape, Giorgio Della Rocca, Gabriele Martina, Daniela Miani, Moreno Lirutti, Alvisa Palese, Lucia Parisi, Massimo Politi, Claudio Scarparo
- 2. Agenda Comitato Scientifico per la Formazione Continua (2009) Sviluppare la qualità e l’efficacia della Formazione Continua 1. Individuare il profilo prevalente dei corsi realizzati dall’Azienda per censirne i problemi. 2. Sviluppare una guida di supporto alla progettazione/auto- valutazione di un progetto/intervento formativo.
- 3. Profilo dei corsi: analisi offerta formativa AOUD (1) 1. Ricchissima produzione di corsi (2009) 354 corsi (di cui 28.7% sul campo) 16,520 Partecipanti, 12.508 Interni 63.8 12 Crediti ECM distribuiti, 21 media/partecipante 431.000,00 € 2. Profilo tipico Poca evidenza di analisi di fabbisogno formativo Molta enfasi su dimensioni tecniche Prevalente ‘lezioni’/metodologie passive Molto basata su contenuti da trasmettere Monodisciplinari Esposizioni singole all’evento Esiti: soddisfazione (media alta = 4.3) e nozionistica (quiz di fine corso) Nessuna evidenza di impatto su pazienti/operatori
- 4. Formazione Continua: strategie di documentata efficacia (1) Revisione estensiva della letteratura per individuare strategie di CME di provata efficacia: 2. in grado di influenzare positivamente le performance/competenze dei professionisti e i risultati clinici. 3. Parole chiave: [continuing education + effectiveness OR impact OR outcomes* combinati anche con altre parole di testo strategies, performances, clinical outcomes, ..] 4. Estrazione evidenze e loro organizzazione sulla base della tappe della formazione continua (es. analisi dei bisogni, metodi, strumenti didattici, setting e valutazione).
- 5. Formazione Continua: strategie di documentata efficacia (2) • Estrazione delle evidenze più forti/suggestive: esempi – Gli interventi di educazione continua devono essere utilizzati per migliorare le performance degli operatori sanitari e del sistema sanitario [Grado 1C] – Mostrano maggior efficacia in questa direzione le strategie educative • multimetodo (lezione + supervisione sul campo) • attive (outreach visit, case-based/problem-based/team based learning, discussioni in gruppo, programmi di mentoring, role-playing, simulazioni..) • quando si basano su research – driven o process – driven (e meno sui contenuti) • quando prevedono percorsi articolati, lunghi, non frammentati e che integrano cambiamenti organizzativi • che prevedono esposizioni multiple (non singolo evento) [Grado 2C] • che impegnano in una valutazione anche di impatto (organizzativo/pazienti/sistema) (Frenk et al, Lancet 2010; Dave & Galbraith, 2009; Mansouri & Lockyer, 2007)
- 6. Formazione Continua: strategie di documentata efficacia (3)
- 7. Pianificare un progetto CME: criteri guida per promuovere la qualità scientifica. (1) Ambito Criteri 1. Principi L’iniziativa è basata su -Principi di apprendimento degli adulti (orientamento ai problemi/valorizzazione dell’esperienza) -Analisi dei bisogni partecipanti/organizzazione 2. Finalità Persegue almeno una delle seguenti finalità -Integrare/sostenere un progetto di cambiamento (es. organizzativo/miglioramento pratica) - Garantire/aumentare la sicurezza (pazienti/operatori) - Trasferire nella pratica nuove conoscenze/metodi/modelli (es. Linee guida) In almeno uno dei seguenti campi -Questioni di interesse sociale -Information/Communication Technology -Clinica -Humanitas -Metodologie didattiche -Organizzazione/processi organizzativi/modelli -Accreditamento
- 8. Pianificare un progetto CME: criteri guida per promuovere la qualità scientifica. (2) Ambito Criteri 3. Destinatari Coinvolge - Più professionalità: es. clinici/non clinici, ospedalieri/universitari, dirigenti/comparto - - Solo una professionalità se pertinente alle finalità del progetto 4. Docenti Appartengono, se pertinente - Profili professionali diversi: clinici/non clinici, ospedalieri/universitari, dirigenti/comparto 5.Obiettivi Prevede almeno una delle seguenti finalità specifici - Obiettivi di conoscenza - Obiettivi di competenza - Obiettivi di atteggiamenti 6.Metodi Prevede, se pertinenti -Strategie didattiche interattive (es. piccoli gruppi, workshop, journal club ..) -Strategie didattiche integrate aula + sul campo (es. audit, supervisore, outreach visit,) 7.Materiali Prevede (prima/durante o a fine corso) la diffusione ai partecipanti di -Summary points, Take home message (max 1000 parole) o, in alternativa -Articolo scientifico più rilevante/significativo
- 9. Pianificare un progetto CME: criteri guida per promuovere la qualità scientifica. (3) Ambito Criteri 8.Valutazione Se obiettivi di conoscenza valutazione di • Soddisfazione 8.Valutazione • Conoscenze (pre/post test; self report) Se obiettivi di competenza/atteggiamento valutazione di: • Conoscere ‘come’ • Dimostrare come • Performance 4. Paziente il grado con cui gli esiti clinici sono migliori per effetto dei cambiamenti dei comportamenti dei professionisti che hanno partecipato alla formazione continua; misurazioni stato di salute dei pazienti registrati nelle cartelle o in altri data base; self report dei pazienti
- 10. Agenda/Conclusioni per il prossimo decennio Comitato Scientifico per la Formazione Continua • Lo strumento messo a regime,validato dalla pratica corrente nel corso dell’ultimo anno, costituisce traccia utile per chi si accinge a proporre iniziative formative e, al tempo stesso serve da guida al comitato scientifico nell’esprimere le proprie valutazioni in ordine alla approvazione delle iniziative stesse. • Negli anni a venire la sfida della qualità in campo formativo avrà quindi una leva in più per rendere più efficace la propria azione.
Editor's Notes
- Da quando il Comitato Scientifico si è insediato (nel 2009) una delle priorità tra le tante che si è dato è stato quella di promuovere la qualità dei corsi di formazione dell’azienda che costituisce il suo mandato negli atti istitutivi il CS ma anche il desiderio di ciascun componente. Per sviluppare la qualità, ci si è dati una strategia che è partita con l’analisi del profilo dei corsi progettati e gestiti presso l’azienda al fine di individuarne le aree di criticità: come ogni strategia di miglioramento della qualità, sono stati preliminarmente individuati i problemi prioritari. Quindi individuate le strategie/strumenti per potenziare/aumentare la qualità a partire dalle prove di efficacia presenti in letteratura. Il percorso condotto, che costituisce la struttura di questa relazione, è stato realizzato dal comitato scientifico, dalla FOR, dai delegati dipartimentali per la didattica e sta sostenendo concretamente la progettazione formativa con il nuovo anno.
- Analizzando i corsi prodotti, come potete verificare dai dati di attività riportati in cartella che qui si riportano solo in sintesi, l’azienda si collocava già nel 2009, dopo otto anni di nascita del centro di formazione continua, con una ricchissima attività: solo a titolo di esempio, sui 354 corsi (cio’ vuol dire uno al giorno nella sostanza), di cui una buona parte almeno un quarto già di formazione sul campo pur appena nata (nel 2007), e quasi 17 mila partecipanti (il che significa se togliamo gli esterni, un’azienda capace di offrire formazione a un numero elevato di interni almeno dodici mila molti di più dei dipendenti di cui dispone aspetto che informa sulla possibilità per ciascuno di seguire corsi internamente) aveva un profilo tipico I corsi non avevano molta relazione con l’analisi di fabbisogno formativo, non vi era evidenza: e noi sappiamo che per la formaizone ha biosgno di un importante nesso con i bisogni e i problemi prioritari della pratica La prevalenza dei corsi toccava/sviluppava aspetti tecnici professionali. Non emergeva molta attenzione su aspetti piu’ trasversali come ad esempio i metodi (progettare e gestire un cambiamento organizzativo), di pensiero critico, di relazione con il paziente o altri, di gestione dei gruppi, di leadership, gestionali.. Il format prevalente era la lezione con poca evidenza di relazione con l’esperienza dei partecipanti; erano privilegiate conferenze, workshop ma con approcci passivi; il materiale offerto era quasi esclusivamente slide con una importante evidenza di consumi e alcuna evidenza di impatto se questa era la soluzione migliore La preoccupazione che sembra emergere dall’analisi dei corsi era quella di trasmettere contenuti e non metodologie, o altri saperi Il profilo tipico di un corso era prevalentemente monodisciplinare: quello per infermieri è un corso dedicato ad infermieri, per medici è per i medici, per i tecnici è per i tecnici anche quando toccano problemi dei paziente che per definizione richiedono un appropccio multidisciplinare Inoltre i corsi prevedevano una esposizione singola (alla lezione) e non strategie di lungo termine (follow up, remind, monitoraggi a distanza o supervisioni a distanza) La valutazione di impatto era quasi esclusivamente sulla soddisfazione dei partecipanti, di norma molto alta, o nozionistica (conoscenze acquisite) di breve termine, con un questionario Malgrado gli importanti sforzi, non erano sistematicamente introdotte evidenze su operatori/impatto. Proprio a partite da questo profilo, il Comitato Scientifico ha realizzato una revisione della letteratura estensiva per individuare le strategie da promuovere e da includere come pratica abituale nella progettazione dei corsi di formazione poiché in grado di assicurare un piu’ elevato impatto su pazienti e sistema
- E’ per questo stata realizzata una estensiva revisione della letteratura sulle strategie di provata efficacia su pazienti (esiti positivi) e operatori (aumento delle performance e non solo delle conoscenze a fine corso) per individuare quelle piu’ interessanti e da suggerire ai progettisti della formazione dell’azienda nel loro ruolo di responsabili scientifici. Sono a titolo di esempio, sono stati revisionate piu’ di 150 fonti Le parole chiave sono state altrettanto estensive I risultati sono stati organizzati sulla base della tappe della progettazione di un corso: ad esempio, quelle che attenevano a come condurre l’analisi dei bisogni sono state raggruppate, quelle attinenti ai metodi didattici altrettanti, come pure quelle attinenti agli strumenti e così via.
- Solo a titolo di esempio, alcune meta-analisi, revisioni sistematiche (citiamo qui solo un estratto) offrono suggestive evidenze per migliorare gli effetti della formazione continua. Come emerge da questa slide, particolare rilevanza sembrano assumere (pur nei limiti della ricerca in questo campo) le strategie multimetodo che impegnano ad esempio la lezione d’aula e una modalità di formazione sul campo), oppure le strategie attive come ad esempio chiamare un consulente e chiedere la supervisione (outreach), oppure attivare strategie di formazione a partire dai problemi programmi di mentoring etc. Inoltre sembrano più efficaci i programmi che si sviluppano come un percorso di ricerca o sono molto attenti ai processi di formazione e non solo ai contenuti: Ancora, quando al formazione accompagna percorsi i cambiamento organizzativo e non è un fatto isolato o avulso dal sistema e dai suoi processi di cambiamento; Quando prevedono esposizioni multiple a un evento che continua piu’ mesi (e non solo un pomeriggio) E quando stimolano progettisti e partecipanti a cambiare qualcosa nella pratica su cui verrà effettuata una valutazione di impatto.
- Particolare contributo sono stati reperiti su Lancet, i documenti dell’AHRQ statunitensi ma anche di singoli studi primari. L’insieme delle quasi 100 strategie/indicazioni emerse sono state quindi discusse, selezionate e analizzate dal comitato scientifico nella loro pertinenza al contesto, alla storia di questa formazione continua, alle finalità del’azienda ed alla sua missione. Sono state anche presentate ai delegati dipartimnetali alla didattica e discusse; ora sono parte integrante del piano formativo in cui se ne stimola l’utilizzo e l’adozione. Percorso per formatori basati su questi criteri sono in fase di progettazione.
- Questa è la guida in sintesi che abbiamo costruito ed approvato. Pongo in evidenza solo gli aspetti cruciali. - Sono stimolati corsi anche più generali o diversi rispetto a quelli tecnico professionali che pur importanti ma non possono esaurire la complessità della formazione continua in una azienda come questa;
- Stimola a progettare corsi diretti a più professionalità, con docenti appartenenti a profili multiprofessionali Con obiettivi classici di sapere, sapere fare o atteggiamenti ma una volta decisi, per ciascuno dei quali sono raccomandati livelli di valutazione diversi e coerenti. Invita a utilizzare in accordo alle migliori evidenze metodologie didattiche interattive e multi metodo e stimola non piu’ a diffondere slide ma abstrat di 1000 parole o take home message o articoli scientifici via pdf
- Quindi il sistema di progettazione deve spostarsi progressivamente per i corsi più sofisticati da una semplice valutazione del grado di soddisfazione o degli obiettivi di conoscenza a una valutazione più articolata considerando l’impatto sulla conoscenza procedurale, dimostrativa, sulle performance e soprattutto sui pazienti. Queste ultime costituiscono le sfide più importanti che dovremo intraprendere per valutare effettivamente l’impatto sui pazienti delle strategie e dei cambiamenti che proponiamo. Non ci aspettiamo che tutti i corsi siano valutati con sistemi sofisticati di impatto sui pazienti o sulle performance ma ci aspettiamo di attivare un circolo virtuoso in questa direzione