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Pt recruit module 5-mentoring as a tool - online

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Pt recruit module 5-mentoring as a tool - online

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Pt recruit module 5-mentoring as a tool - online

  1. 1. MENTORIA COMO UMA FERRAMENTA Módulo 5
  2. 2. MENTORIA COMO UMA FERRAMENTA Módulo 5 - compreender a importância da orientação - conhecer diferentes abordagens e atitudes em relação à orientação inclusiva - ser capaz de usar a tutoria inclusiva como uma ferramenta para explorar e promover o potencial dos funcionários Objetivos
  3. 3. - Saiba o que é mentoria e, em particular, mentoria inclusiva - Compreender a importância da orientação (inclusiva) - Ser capaz de desempenhar o papel de um mentor - Ser capaz de reconhecer o potencial dos funcionários - Ter a capacidade de entender quais são as avaliações e os projetos certos para estes funcionários em relação ao seu potencial - Ser capaz de usar a tutoria inclusiva como uma ferramenta - Ser capaz de promover o potencial dos funcionários através de aconselhamento inclusivo RESULTADOS ESPERADOS DE APRENDIZAGEM MENTORIA COMO UMA FERRAMENTA Módulo 5
  4. 4. Aspetos para criar uma mentoria O que é a mentoria? 01 Mentoria CONTENT Abordagens e atitudes 04 Mentoria inclusiva 05 O uso de mentoria inclusiva CONTENT Colocar funcionários e utilizar o seu potencial 02 03 O ciclo de relacionamento de mentoria 06 A Diferença é saudável
  5. 5. 01MENTORIA
  6. 6. INTRODUCTION “A mentoria é simplesmente aprender com os erros e com a mestria de uma pessoa bem sucedida na sua área." Bernard Kelvin Clive A mentoria é uma forma de coaching e networking. Contribui para o crescimento e o sucesso de uma pessoa. Através da orientação, o indivíduo está sendo reconhecido e aceite. Proporciona motivação, atenção individualizada e molda função de cada participante (aprendizes). Os aprendizes alcançarão o sucesso mais rapidamente quando beneficiarem do incentivo e do apoio de alguém que já passou pela mesma experiência. Os participantes usam as estratégias que já ajudaram o seu atual mentor. A mentoria é muito poderosa, porque beneficia todas as partes. O aprendiz alcança a confiança e não se sente isolado. O mentor adquire competências de líder, conselheiro, professor, Coach e de promotor. O fator chave para o sucesso reside nesses modelos de função. Os aprendizes serão motivados a continuar a desenvolver-se, em vez de desistir de seus objetivos. O QUE É MENTORIA? Entender a importância do mentoria
  7. 7. MENTORIA E COACHING Semelhante, mas não o iguais A mentoria consiste numa relação a longo prazo focada no apoio ao crescimento e desenvolvimento do aprendiz. O mentor torna-se uma fonte de sabedoria, ensino e de apoio, mas não é alguém que observa e aconselha em ações específicas ou sobre mudanças comportamentais no trabalho diário. O Coaching ,tipicamente, envolve uma relação de duração finita, com foco no fortalecimento ou na eliminação de comportamentos específicos no momento. Os coaches ajudam os profissionais a corrigir comportamentos que prejudicam o seu desempenho ou fortalecem aqueles que suportam uma grande carga trabalho em torno de um determinado conjunto de atividades. Coach Mentor Curto prazo Perspetivas de abertura dos horizontes Habilidades, conhecimentos, comportamentos , competências Longo prazo
  8. 8. INTRODUCTION Suponha que um indivíduo talentoso tenha um emprego de vendedor e vença um responsável que tenha mais antiguidade na área de vendas como seu mentor. O responsável com mais antiguidade poderá guia-lo para ele desenvolver as capacidades de líder, estratega e guiá-la em seu desenvolvimento como um líder, um estrategista e um profissional de topo. O mentor pode não instruí-lo ou fornecer formação de Coaching. Em vez disso, irá desafiá-lo e incentivá-lo a pensar através de questões e abordagens, fazendo perguntas difíceis de responder e que servirão como uma fonte de sabedoria quando necessário. A relação entre o mentor e a aprendiz termina quando a pessoas muda de empresa, mas o responsável mais velho teve um forte impacto na sua carreira de trabalho e que permanecerá para sempre. Muitas pessoas atribuem parte de seu crescimento profissional à orientação de um mentor paciente que os desafiasse pensar de forma diferente possibilitando a abertura de uma nova visão e de novas perspetivas. Enquanto que cada um de nós, se desenvolve no seu próprio ritmo, tendo uma influência com efeitos muito positivos e duradouros. O PAPEL DE UM MENTOR Porque procurar um mentor?
  9. 9. INTRODUCTION • As principais funções de um mentor são: • Professor: Desenvolve as habilidades técnicas e intelectuais; um mentor fornece ajuda com competências e habilidades existentes. • Promotor: Torna possível que o aprendiz eventualmente desenvolva conhecimentos e competências dentro de um ambiente apropriado. • Guia: Orienta e introduz o aprendiz numa área relevante. • Modelo: O mentor está sendo um exemplo para o aluno. O objetivo principal é o desenvolvimento das ambições do aprendiz. O mentor é mais do que um exemplo: o aprendiz não deve se tornar uma cópia de um mentor, mas ser a sua própria versão melhorada. Este tipo de mentoria requer uma relação pessoal entre mentor e aprendiz com alto nível de comprometimento. • Conselheiro: Fornece aos aprendizes apoio moral, aconselhamento e críticas construtivas. Dentro deste papel, está sendo demonstrada certa afeição. A mentoria não é apenas dar instruções, mas por regra geral fornecer suporte. A tarefa de um mentor é incentivar e apoiar, em vez de instruir. O PAPEL DE UM MENTOR Dividido em diferentes papéis essenciais
  10. 10. 02ASPECTOS DA CONTRIBUIÇÃO DE UMA MENTORIA
  11. 11. O aspeto mais importante do mentoria é o facto de uma pessoa qualificada se sentir responsável pelo desenvolvimento de uma pessoa com menos experiência. Há outros aspetos essenciais que devem ser considerados: Estes 7 aspetos são: • Transmita o que sabe • Preparação • Acessibilidade, disponibilidade e capacidade de escutar • Honestidade com diplomacia • Curiosidade • Objetividade e equidade • Compaixão e autenticidade Ser um mentor apropriado ASPECTOS DA CONTRIBUIÇÃO DE UMA MENTORIA
  12. 12. Ser e não ser um mentor ASPECTOS DA CONTRIBUIÇÃO DE UMA MENTORIA O que um mentor faz para o aprendiz: • Tem uma visão alargada sobre o crescimento e desenvolvimento de aprendiz. • Ajuda o aprendiz a ver o destino, mas não faculta o mapa detalhado para chegar lá. • Oferece incentivo e motivação, mas não "como" conselhos. Um mentor não faz • Servir de formador. • Atuar como um defensor defensor do aprendiz no ambiente organizacional, como um chefe faria; a relação é mais informal. • Dizer ao aprendiz como fazer as coisas. • Apoie o aprendiz em problemas transitórios e de curto prazo. • Servir como conselheiro ou terapeuta.
  13. 13. Porquê ser um mentor? ASPECTOS DA CONTRIBUIÇÃO DE UMA MENTORIA Mentor Aprendiz Faça uma diferença positiva na vida de alguém Torna-se parte do legado de sua vida Está expandindo as suas redes de negócios Transformar o próximo grande capitalista de negócio Construi as suas próprias competências de liderança Está a devolver & a mudar o mundo Também aprende com o seu aprendiz Ideias renovadas sob uma nova perspetiva Os famosos capitalistas de negócio tiveram mentores Sentimentos reduzidos de isolamento Aprenda com a visão e experiência de outro Obtenha aconselhamento de planeamento gratuito Seja apresentado a novos contactos Assistência com resolução de problemas Pessoa segura para compartilhar novas ideias
  14. 14. 03O CICLO DE RELACIONAMENTO DE MENTORING
  15. 15. 4 fases O CICLO DE RELACIONAMENTO DE MENTORING Os mentores têm maior facilidade em lidar com os problemas relacionados com a mentoria se compreenderem as noções básicas do "ciclo de vida." Todos os jogos passam por um conjunto semelhante de altos e baixos e terá mais facilidade em trabalhar com o seu aprendiz e obter o suporte adequado da sua equipa se souber o que esperar. As quatro principais fases de orientação são: O INÍCIO DESAFIOS E TESTES MENTORIA "REAL" Transição 1 2 3 4
  16. 16. Fase 1: início da partida O CICLO DE RELACIONAMENTO DE MENTORING Início do jogo Características Comunicação efetiva O início de qualquer relacionamento é muitas vezes estranho, e os relacionamentos de orientação não são uma exceção. Seus primeiros meses, contrar-se- ão em conhecerem-se uns aos outros, explorando interesses semelhantes, discutindo expectativas, e começar a formar normas e vínculos que irão moldar o resto do seu primeiro ano juntos. Durante esta fase, os mentores devem trabalhar com os seus aprendizes para definir parâmetros para a jogo, como quando e por quanto tempo, que tipo de atividades serão realizadas e como entrarem em contacto. • Conhecer-se mutuamente • As primeiras impressões • Tentando ver o positivo no relacionamento • União • Fazer perguntas abertas • Use a linguagem corporal que está aberta e protegida • Escuta ativa • Demonstrar empatia • Evite a comunicação "prescritiva" • Usar instruções • Fale com na linguagem que se sente confortável • Não tenhas medo do silêncio.
  17. 17. 2 Fase: Desafios e testes O CICLO DE RELACIONAMENTO DE MENTORING Desafiador e teste Características Comunicação efetiva Uma vez que a relacionamento de mentoria está em andamento, é normal para o seu aprendiz começar a testar os limites do relacionamento. Embora tenha passado algum tempo afirmando que aprecia e aproveita o seu aprendiz, ele ainda pode querer ver até onde vai o seu compromisso. Como os aprendizes vêm frequentemente das situações em que foram enganados, nem sempre é fácil proporcionar uma sensação de segurança, confiar noutra pessoa é difícil para eles, e até podem estragar o relacionamento “fingindo." • Desafios do aprendiz • Fase de testes • Repensando as primeiras impressões • Sentimentos ou emoções difíceis podem surgir • Seja consistente na sua comunicação, mesmo que seja difícil • Demonstrar respeito • Construía técnicas de resolução de problemas nas suas perguntas abertas • Levante questões delicadas no início das suas interações • Certifique-se de separar comportamentos de quem o aprendiz • Divulgação de sentimentos e experiências pessoais quando apropriado
  18. 18. 4 fase: “Mentoria real" O CICLO DE RELACIONAMENTO DE MENTORING Mentoring real Características Comunicação efetiva Nesta fase, a relação de mentoring atingiu a maturidade total. A confiança e a proximidade foram estabelecidas e o fósforo é confortável que tem o divertimento e que relacionam-se a um outro. É durante esta fase que os mentores podem usar a confiança que construíram para mover seus mentorandos ao longo do caminho de desenvolvimento-pedindo-lhes para pensar sobre objetivos ou tentar coisas novas. Ainda pode haver problemas de teste ou comportamentais, mas eles não comprometem o relacionamento em si. Os mentores que chegam a este estágio devem estar preparados para manter esse status duramente conquistado — é aqui que o verdadeiro impacto da tutoria acontece. • Preparando-se para o encerramento • O relacionamento pode tornar-se mais profundo ou o mentorando pode começar puxando afastado • Reflexão • Encontrar linguagem comum para resumir seus sentimentos • Forneça feedback que descreva o crescimento que você observou • Esteja preparado para ouvir e afirmar medos que seu mentorando pode ter
  19. 19. 4 fase: Transição O CICLO DE RELACIONAMENTO DE MENTORING Transição (para o encerramento) Características Comunicação efetiva A transição para o encerramento pode ser um momento difícil para os mentores quanto para os aprendizes. Pode haver muitos sentimentos fortes sobre o ponto final da partida e é importante não deixar o processo de termino apague os pontos positivos que forneceu a todos os envolvidos. A medida que o fim do jogo se aproxima, trabalhe em estreita colaboração com o seu supervisor de jogo para terminar com uma nota alta e certifique-se que a transição deixa os aprendizes com um sentimento positivo e satisfação com eperiência. • Preparando-se para o encerramento • O relacionamento pode tornar-se mais profundo ou o aprendiz pode começar a afastar-se • Reflexão • Encontrar linguagem comum para resumir seus sentimentos • Forneça feedback que descreva o crescimento observado • Esteja preparado para ouvir e afirmar medos que seu aprendiz possa ter
  20. 20. 04MENTORIA INCLUSIVA
  21. 21. INTRODUCTION Queremos uma cultura que é inclusiva para todos e onde todos os que se juntam sintam que têm oportunidades para ter sucesso e crescer. Nellie Borrero O orientação inclusiva apoia a descoberta de talentos “ocultos". Ela é projetada para permitir uma abordagem progressiva à orientação, longe do seu conceito exclusivo A diversidade no mercado de trabalho é uma realidade e está aumentando a sua complexidade. As atuais estratégias de desenvolvimento da mão-de-obra continuam a ser desafiadas na resolução da segregação profissional horizontal e vertical e na sub-representação de diferentes grupos. MENTORIA INCLUSIVA Seu valor para funcionários e organização
  22. 22. INTRODUCTION É essencial para que os programas de orientação sejam inclusivos, porque a diversidade dentro da sociedade e no mercado de trabalho é uma realidade e aumenta a sua complexidade. As atuais estratégias de desenvolvimento da mão-se-obre continuam a ser desafiadoras para resolver a segregação profissional horizontal e vertical e a sub-representação de diferentes grupos e os impactos que isto pode no conteúdo ou na qualidade dos serviços ou produto oferecido (por exemplo, no currículo do ensino superior). A orientação inclusiva é informada pelos princípios dos direitos humanos e pelo desenvolvimento de um programa de desenvolvimento para todos os participantes que reconhece que é sobre as pessoas, e que todos temos necessidades emocionais, espirituais, físicas e intelectuais. MENTORIA INCLUSIVA Porque é importante?
  23. 23. A análise de igualdade não é usada em nível estratégico para informar o desenvolvimento da mão- de -obra ou gestão de talentos. A formação de mentor não é prevista, gratuita ou obrigatória. 02 A falta de conscientização do potencial impacto da dinâmica de poder e da distância de identidade social distancia-se na relação de orientação. 03 O dever de cuidados da organização para mentores e aprendizes de não causar danos como resultado da relação é geralmente esquecido. Falta de supervisão externa para mentores significa a falta de espaço seguro para desenvolver a prática reflexiva pessoal e melhorar a tomada de decisão e o desempenho na liderança, gestão e trabalho com aqueles que são diferentes de si mesmo. A falta de consciência do potencial impacto de preconceito inconsciente de ambos os partes pode ter no relacionamento. A falta de uma avaliação efetiva destinada a identificar possíveis barreiras à progressão significa uma oportunidade perdida para a organização desenvolver e mudar a situação de quem entra, sai e de quem parte. Nos principais programas de orientação há muitas vezes coisas que são negligenciadas, aqui estão enumeradas algumas delas. MENTORIA INCLUSIVA Omissões comuns
  24. 24. 05O USO DA MENTORIA INCLUSIVA
  25. 25. INTRODUCTION O sucesso das relações de orientação depende do desenvolvimento de uma abordagem que esteja enraizada numa atitude de compromisso e colaboração. Estas são duas habilidades-chave que realmente apoiam o melhor desempenho pessoal no local de trabalho de atual, independentemente do nível em que trabalha. Pesquisas recentes destacam o fim da eficácia da hierarquia na liderança e a necessidade de criar uma cultura mais inclusiva e democrática no local de trabalho. Participar num programa de orientação oferece oportunidades que são muitas vezes desconhecidas no início. No entanto, se for concebida adequadamente pode permitir que os aprendizes demonstrem potenciais barreiras à progressão e oferecer soluções prospetivas. Isso é particularmente verídico em programas que são expressamente inclusivos, com um resultado planejado de melhorar a experiência e a progressão de pessoas que são diferentes da maioria com poder ou posição dentro da organização. MENTORIA INCLUSIVA Como dar os próximos passos?
  26. 26. INTRODUCTION Uma declaração de missão pode ser criada para guiar o programa? Quais os dados que a organização está a utilizar para informar a ideia estratégica e a tomada de decisão? Quais são os dados que estão em falta/são motivo de preocupação/pede atenção? PLANO DE AÇÃO Comece pela necessidade 1 2 3
  27. 27. INTRODUCTION Uma declaração de missão pode ser criada para guiar o programa? Quais os dados que a organização está a utilizar para informar a ideia estratégica e a tomada de decisão? Quais são os dados que estão em falta/são motivo de preocupação/pede atenção? Estabelecer o plano financeiro para apoiar o programa e sua implementação. O quadro legal para a igualdade, o que deve ser tido em conta? Marketing/relações públicas e comunicação para o programa, internamente e externamente. PLANO DE AÇÃO Criando as infraestruturas para sustentar o programa 1 2 3 4 5 6
  28. 28. INTRODUCTIONQue são as políticas e procedimentos de apoio que precisamos de ter em consideração ou criar? Como este programa se enquadra no atual sistema de planeamento e avaliação de desenvolvimento pessoal? Como a estrutura apoiará, protegerá e possibilitará a dignidade no trabalho, e o bem estar de todos os funcionários? Os mentores – quem será destacado? Quais são os critérios para se tornar um mentor? Os aprendizes-quem terá acesso? Porquê e como? Consider the role of supervision for the mentors – who will provide it?Correspondência para mentores e aprendizes-concorda com que o trabalho para alcançar seus resultados planeado PLANO DE AÇÃO Considerações sobre recursos humanos 1 2 3 4 5 6 7
  29. 29. INTRODUCTION Formação e preparação de mentores e aprendizes – o que é importante para a sua organização? Projetando a formação. Quem vai fazê-la? Como será dada? PLANO DE AÇÃO Aprendizagem e desenvolvimento 1 2
  30. 30. INTRODUCTION O que precisamos para controlar e avaliar e porquê? Como vão ser utilizadas estas informações para comunicar o desenvolvimento das políticas e processos para identificar as barreiras e apoiar as mudanças? Quem concluirá a avaliação? Como é que ele precisa ser relatado, a fim de ser útil? PLANO DE AÇÃO Avaliação e monitorização 1 2 3 4
  31. 31. Os principais líderes e gerentes precisarão de ser instruídos sobre os benefícios do programa e do valor estratégico para a organização. Crie um mapa mental estratégico para o demonstrar. A organização JUNTAR PESSOAS COM INTERESSE COMUM Como envolver diferentes stakehoders - o que considerar quando os conhece pessoalmente ou criar um curto workshop participativo:
  32. 32. Criar uma oferta que destaca os benefícios do programa e como eles irão contribuirão para melhorar o desempenho da organização. Seja realista, mas motivador para os mentores, reforçando os pontos positivos e destacando a redução ativa dos obstáculos negativos ao longo do processo de orientação. Convide os funcionários para participarem do planeamento do programa, talvez como um projeto alongado para alguém organizar. Explore como o mentor e o aprendiz desejam ser reconhecidos com a sua participação, envolva-se com eles e leve-os a contribuir para o projeto das comunicações envolvidas em torno do programa. Funcionários – potenciais mentores e aprendizes JUNTAR PESSOAS COM INTERESSE COMUM
  33. 33. Esta é uma oportunidade para colaborar com os sindicatos, para criar uma visão comum compartilhada com a qual pode contribuir. Esta é uma oportunidade onde poderá demonstrar os valores compartilhados de igualdade e inclusão, revelando que a organização está focada na equidade e permitindo que todos percebam o seu potencial. A União pode ser um real recurso de valor acrescentado na comunicação positiva em toda a organização, incentivando aqueles que são de grupos atualmente sub-representados para se envolver e participar na progressão da cultura organizacional. Sindicatos JUNTAR PESSOAS COM INTERESSE COMUM
  34. 34. Isso pode oferecer uma oportunidade para relações públicas positivas, dependendo das relações existentes na sua organização. As partes interessadas externas podem oferecer potenciais mentores ou aprendizes e como resultado novas relações podem ser desenvolvidas. Stakeholders externos JUNTAR PESSOAS COM INTERESSE COMUM
  35. 35. 06DIFERENTE É SAUDÁVEL
  36. 36. INTRODUCTION “Mentorship is simply learning from the mistakes and mastery of a successful person in his/her field.” Bernard Kelvin Clive Sejamos honestos: é difícil ignorar a nossa tendência de divagar em relação às pessoas que não se parecem connosco em termos de raça, idade e género. Isso é uma coisa má? Depende. Embora haja claros benefícios em ter alguém no seu canto que simpatiza com consigo, existem alguns riscos. Quando procura apenas funcionários que compartilham sua visão de mundo, corre o risco de desenvolver pontos cegos para a forma como o mundo exterior o interpreta. Pode ser necessário olhar além em relação a orientação de minorias, especialmente em sectores predominantemente brancos e masculinos. Em comparação com os seus colegas, os profissionais talentosos da cor não conseguem ascender rapidamente a progressão na carreira. No mundo atual, híper-conectado e tecnológico, um bom funcionário pode ser mais velho ou mais jovem do que você. O que é mais importante é a sua fase na vida. É um veterinário reformado que pretende contribuir? Está começando uma nova fase, criando família ou uma empresa? Estão numa fase de competição? Estas são todas as coisas a ter em consideração. É importante ressalvar que nem sempre a fase da vida que está passando corresponde a idade. Por lógica, um funcionário mais velho pode ser mais benéfico, especialmente para uma empresa jovem. Eles provavelmente têm a experiências que os outos não têm. Seja apenas realista sobre o tempo previsto baseando-se na sua posição que estão em termos de carreira. No final, deverá encontrar um mentor que seja ajustado as suas necessidades – não apenas superficiais mas também em termos de benefícios que ele lhe poderá fornecer. A DIFERENÇA É SAUDÁVEL A diversidade como estratégia
  37. 37. INTRODUCTION “Mentorship is simply learning from the mistakes and mastery of a successful person in his/her field.” Bernard Kelvin Clive Um dos desafios únicos de mentoria em toda a raça é superar a noção de que as raças têm valores diferentes ou entender o mundo de forma diferente. Esta perspetiva, que prevalece na nossa sociedade, pode, ironicamente, estimular a confiança em relação de mentoria, porque o aprendiz assume automaticamente uma semelhança em valores e visão de mundo com o mentor. Estão aqui algumas dicas ao trabalhar com um mentor da raça diferente. A DIFERENÇA É SAUDÁVEL Mentoria além da culturas Os mentores oriundos da cultura dominante devem superar os seus medos, preconceitos e estereótipos sobre outras raças e etnias, e precisam encontrar uma forma de se identificar e entender a situação da vida pessoal do seu aprendiz Os mentores devem manter uma perspetiva dupla na qual veem o aprendiz como um indivíduo, bem como, parte de um contexto social mais amplo Os mentores devem estar preparados para enfrentar questões difíceis e entender que seus esforços não podem ser compensados rapidamente. O mentor deve negociar os limites éticos apropriados com o aprendiz. Os mentores devem aproximar-se dos seus aprendizes., mas preservar os equilíbrios de poder apropriados.
  38. 38. INTRODUCTION “Mentorship is simply learning from the mistakes and mastery of a successful person in his/her field.” Bernard Kelvin Clive Porque os mentores podem involuntariamente girar em torno de pessoas semelhantes a eles, os grupos sub-representado, como mulheres, podem ser orientado com menos frequência e estão menos propensas a usufruir a recompensa da orientação. Os mentores também podem hesitar em ser mentor de géneros sub-representados simplesmente porque são inexperientes em relação a este público-alvo. Aqui estão algumas dicas pode seguir quando se lida com um aprendiz de género diferente. A DIFERENÇA É SAUDÁVEL Mentoria além do género As empresas devem garantir que as mulheres são formalmente designadas como mentoras e que se inscrevam frequentemente com professores sub-representados para garantir que tenham sido capazes de construir uma rede de mentores. Ter vários mentores permite que mulheres e minorias recebam diferentes tipos de apoio Se o género é importante para o aprendiz, ele pode procurar os seus próprios mentores. Mentores de grupos maioritários podem frequentemente orientar com sucesso aprendizes sub-representados, e estes mentores podem ser fortes aliados para a diversidade e justiça social. Os mentores não devem supor que os aprendizes terão planos de carreira que reflitam as suas próprias ou semelhantes experiências de trabalho. Os mentores dos grupos maioritários devem ser sensíveis aos desafios enfrentados pelas mulheres
  39. 39. INTRODUCTION “Mentorship is simply learning from the mistakes and mastery of a successful person in his/her field.” Bernard Kelvin Clive Como um novo colaborador portador de deficiência/incapacidade já tem algumas preocupações e receios não experimentados pelo novo funcionário habitual, designar um mentor de trabalho é um real apoio. Tais medos podem levar os trabalhadores a perguntar: será que eles me aceitarão como uma pessoa, não como uma pessoa com deficiência/incapacidade? Que ideias engraçadas eles têm sobre minha deficiência? Posso realmente lidar com as responsabilidades do trabalho? A DIFERENÇA É SAUDÁVEL Mentoria além da deficiências/incapacidade Um trabalhador com deficiências pode vir em situação de desvantagem real devido ao menor desenvolvido relacionamento e estigma menos desenvolvido. Um mentor ajuda a superar esta lacuna. Quando um relacionamento de confiança se desenvolve, o mentor pode muitas vezes dar feedback sincero sobre como o trabalhador é percebido por outros trabalhadores e apoiar o trabalhador na melhoria das relações. Os mentores, geralmente, sabem intuitivamente como ajudar - ouvir, incentivar, ajudar com a realidade de testes, instruindo e ajudando na integração da nova pessoa na vida da organização. Os programas de formação podem fornecer informações especializadas. Os trabalhadores que têm lesões cerebrais traumáticas ou deficiências de desenvolvimento, por exemplo, muitas vezes têm estilos de aprendizagem únicos que os mentores podem aprender a compreender e ensinar. O mentor tem responsabilidades extras, mas também tem a oportunidade de trazer alguém que de outra forma poderia perder-se. O novo trabalhador beneficia da mentoria de varias formas: aprendendo as habilidades de trabalho, tendo ajuda na reunião e no início de relacionamentos com colegas e, especialmente, sentindo que a gestão se preocupa em ajudá-lo a ter sucesso.
  40. 40. INTRODUCTION “Mentorship is simply learning from the mistakes and mastery of a successful person in his/her field.” Bernard Kelvin Clive Um mentor com mais experiência formativa, geralmente, orienta pessoas com menos experiência, e é por norma mais velho do que seu aprendiz. A mentoria reversa inverte esta relação nas suas mentes. Falamos muito sobre a lacuna de capacidades digitais, com foco nos jovens, mas raramente falamos sobre a lacuna de capacidades digitais em pessoas idosas. Muitas vezes pensamos que a mentoria está enraizada na experiência, mas a experiência não vem com a idade, isso só acontece ao longo da vida. E é por isso que a orientação reversa é importante. A DIFERENÇA É SAUDÁVEL Mentorina além da idade No caso da orientação reversa, uma pessoa idosa recebe orientação de uma pessoa mais jovem que tem mais conhecimento da tecnologia, mas menos experiência de vida em geral. Precisamos afastar a ideia de que apenas a idade determina o seu nível de experiência e aceitar que todos na sociedade, não importa a sua idade, tem uma contribuição única para fazer e uma perspetiva diferente para oferecer É importante entender que os trabalhadores mais velhos têm objetivos e sonhos, assim como o novo e brilhante qualificado na sua entrada inicial. Embora seja verdade que algumas pessoas mais velhas acreditam que andam sobre água e ficam irritados se alguém dizer o contrário, a maioria das pessoas querem saber como podem melhorar.
  41. 41. Parabéns, completou o módulo 5! Agora pode fazer os exercícios, completar o questionários e/ou verificar os materiais de aprendizagem adicionais http://recruitpotential.eu/

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