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Pt recruit module 4-_organising the work for inclusion - online

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Pt recruit module 4-_organising the work for inclusion - online

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Pt recruit module 4-_organising the work for inclusion - online

  1. 1. ORGANIZAR O TRABALHO PARA PROMOVER A INCLUSÃO Módulo 4
  2. 2. ORGANIZAR O TRABALHO PARA PROMOVER A INCLUSÃO Módulo 4 - Fornecer ao empregador uma metodologia simples para esquematizar as tarefas e conseguir um perfil de necessidades focado na função a exercer, definir quais as competências essenciais para a realização dessa tarefa. - Fornecer uma metodologia e materiais de apoio para criar organograma dentro da organização que demonstre as áreas em que é necessários pessoas especializadas e quais as áreas que podem ser desenvolvidos por pessoas com outras competências. - Apoiar na definição da missão central da execução procedimental e quais as competências necessárias para realiza-las. Objetivos
  3. 3. - Aprender a dividir as tarefas e criar perfis de necessidades inclusivas e entender como são úteis para os procedimentos diárias nas organizações. - Aprender a produzir organogramas e fluxograma que demonstrem as áreas em que é necessário pessoas especializadas e quais as áreas que podem ser desenvolvidos por pessoas com outras competências. - Aprenda a definir a missão central da execução procedimental e quais as competências necessárias para realiza-las. RESULTADOS ESPERADOS DE APRENDIZAGEM ORGANIZING THE WORK FOR INCLUSION Module 4
  4. 4. Análise Aprenda a impulsionar as mudanças 01 Introdução CONTENT A organização e as tarefas dos funcionários 04 Criar um perfil de necessidades CONTENT Execução e missão central02 03 Cronograma Definir o método para exercer a função
  5. 5. 01INTRODUÇÃO
  6. 6. O mercado de trabalho mudou ao longo tempo, aumentou a exigência de competência e/ou de grau académico. Apesar de cada tarefa ter o seu nível de exigência. Muitas delas tornam-se rotineiras e podem ser executadas por funcionários que detenham outro tipo de competências. As mudanças no mercado de trabalho também significaram uma maior procura de administrativa, enquanto ocorre a redução de procedimentos operacionais, reduziram a quantidade de recursos de apoio. O que pode levar a que o funcionários a sentir-se com qualificações a mais ficando desapontado, tendo a sensação de que é um desperdício usar a sua competência técnica para tarefas rotineiras. Para que a entidade empregadora possa enfrentar o provimento de competências no futuro, é necessário encontrar novas soluções e organizar o trabalho de modo a que a competência pessoal seja absorvida em determinadas áreas, simultaneamente, isso facilitará a entrada no mercado de trabalho dos grupos mais desfavorecidos. UM MERCADO DE TRABALHO EM MUDANÇAS
  7. 7. A escassez de pessoas qualificadas em muitas profissões e sectores é um problema crescente, é um problema para a entidade patronal que é a força motriz da mudança no trabalho, nomeadamente nos valores, na cultura na estrutura da organização, para garantirem o provisionamento de competência no futuro. A perspetiva social da inclusão, pretende o uso correto da mão- de-obra disponível na executa tarefas necessárias no local de trabalho, sendo também um forte impulsionador da mudança. FORÇAS MOTRIZES PARA A MUDANÇA
  8. 8. INTRODUCTION Aqui estão algumas estatísticas indicando as taxas de emprego por sexo, idade e nível de escolaridade, além de algumas estatísticas indicando a mão- de-obra por país. ESTATÍSTICAS Este mapa mostra a mão-de-obra total por país. Quanto mais sombrio, maior o valor. https://www.indexmundi.com/map/?v=72&r=eu&l=en Este mapa mostra a taxa de emprego por país. Clique no link para ver as taxas de emprego por sexo, idade, habilitações entre outros. https://data.oecd.org/emp/employment-rate.htm#indicator-chart
  9. 9. Anualmente, na Europa há imensas oportunidade de emprego, grande parte desta empregabilidade é conseguida através de informações pela nossa rede de contactos. Isso significa que as competências de muitas pessoas permanecem invisíveis. Um fato conhecido é que a pessoa que contrata, tende a empregar indivíduos similares a eles. Deste modo, podemos comparar o mercado de trabalho a uma fotocopiadora autorreprodutiva, onde algumas pessoas tendem sempre a destacar-se e outras permanecem invisíveis. A IMPORTÂNCIA DE DESENVOLVER E ALTERAR ESTES CONCEITOS O caminho para o emprego
  10. 10. INTRODUCTION Ao tornarmos consciência dos julgamentos e dos preconceitos que temos, conseguir altera- los. A pesquisa evidencia que quando o recrutador tem consciência desta "armadilha", consegue ludibriar o seu cérebro tomando decisões mais "confortáveis" (isto é, empregar “aquela pessoas que já se previa") e muitas vezes ousar contrariar-se e tenta fazer diferente. Isto é o passo inicial para a contratação de pessoas baseadas no seu potencial e nas suas competências.
  11. 11. INTRODUCTIONTodos os empregos são baseados numa necessidade ligada a um negócio. O benefício operacional de um emprego é o fator mais importante para a manter as competências a longo prazo. Contratar alguém sem haver necessidade da sua competência é um desperdício de tempo e de recursos para o empregador, para sociedade e para o indivíduo. COM BASE NAS NECESSIDADES
  12. 12. Perceber que o recrutamento de população vulnerável necessita de ser compatível com a ideia de negócio e baseado no desenvolvimento empresarial, poderia facilitar para os empregadores saíssem da sua zona de conforto. Os empregadores que têm desafiado as suas conceções - e, possivelmente, os seus preconceitos - sobre o que significa contratar grupos vulneráveis conseguem fazer processos com uma visão mais positiva das tarefas necessárias e conseguem encontrar uma tarefa compatível com a mão-de-obra que está disponível. Uma forma de iniciar esse processo pode ser explicar o que é a diversidade e o que ela significa para o desenvolvimento da organização. Quais são os efeitos positivos que pode trazer? Por exemplo, contratar alguém com outra língua materna pode acrescentar mais valia no desenvolvimento da organização, introduzirá novas expetativas.
  13. 13. INTRODUCTION Alguns dos fatores-chave para a oferta de um estágio, encaminhar para formação ou empregar, é a vontade de trabalhar e realizar algo, ou seja, a postura das pessoas perante o trabalho. As pessoas precisam de uma "força motriz para a ambição" e a personalidade é importante para o emprego. Se a organização estipular isso como ponto de partida, significa que há uma verdadeira crença no potencial das pessoas e que deve ser expandida. Com a atitude positiva e com empenho não há limites para o êxito. Quando o empregador efetua uma nova contratação baseada na motivação pessoal e lhe faculta as condições adequadas para que esta pessoa consiga se enquadrar na sua fase de adaptação, as possibilidades estão em aberto! É mais fácil desenvolver o funcionário que se adapte à cultura empresarial, do que mudar uma equipe altamente qualificada que não compartilha os valores centrais das organizações!
  14. 14. INTRODUCTION Existem vários testes para avaliar o potencial, concedendo ao indivíduo uma oportunidade para demonstrar o seu real valor, talentos que poderiam de outra forma serem desperdiçados. É preferível usar diferentes tipos de testes, visto que permite uma imagem mais fiável e mais completa, e devem responder apenas ao que é de facto importante para o desempenho das funções.Filme Susan Boyle (clique na imagem para assistir a um vídeo)
  15. 15. 02ANÁLISE DE OPERAÇÕES E MISSÃO CENTRAL
  16. 16. Para organizar o trabalho e criar as condições necessárias para a inclusão de funcionários com diferentes capacidades, é adequado começar com uma descrição elementar das atividades e objetivos de negócio ou procedimento operacional. Iniciamos aqui o processo de alterar a nossa forma de pensar. Se várias pessoas trabalharem com a descrição concreta do que deve fazer, deve existir um ponto de partida comum e pensar sempre nos efeitos colaterais que poderão advir. Os conhecimentos e a inspiração para o desenvolvimento decorre de uma boa orientação. Devemos estar preparados e adaptados as mudanças no mundo do trabalho e tomar decisões baseadas em fatos concretos. ANÁLISE DAS OPERAÇÕES E SUA MISSÃO CENTRAL
  17. 17. O EMPREGADOR NECESSITA DE: Identificar tarefas que necessitem de uma qualificação formal por meio de uma competência profissional na área, tais como: Métodos/tratamentos Questões regulamentares O uso de equipamentos Identificar tarefas que necessitam de capacidades de competência pessoal, social, estratégica e funcional, tais como: Responsabilidade, precisão, criatividade Cooperação/comunicação Curiosidade, interesse em analisar o ambiente externo A capacidade de usar a competência correta na altura certa
  18. 18. INTRODUCTION A manutenção de competência é uma área estrategicamente importante nos dias que decorrem, e para o futuro. Um bom procedimento processual e que seja inclusivo é um pré-requisito para assegurar que colocamos a competência certa na função correta para atingir os objetivos operacionais, desenvolver a organização e atender às solicitações dos clientes. Atualmente o destaque dado a competência e a constatação que é possível transformar a organização usando a competências de técnicos para a missão central, e permitir que outras pessoas realizem as tarefas mais genéricas, deste forma, estão criados os pré-requisitos para a inclusão.
  19. 19. 03ELABORAR UM ORGANOGRAMA DA ORGANIZAÇÃO E UM FLUXOGRAMA DAS TAREFAS DOS FUNCIONÁRIOS
  20. 20. Todas as profissões incluem tarefas de caráter menos complexo. Através da esquematização do trabalho diário dos funcionários, pode-se verificar que muitas tarefas podem ser executadas por outras pessoas. O objetivo deste esquema é possibilitar à organização que pratique o trabalho de inclusão, ou seja, há uma separação entre o trabalho técnico/especializado das tarefas mais genéricas. Dessa forma, o técnico pode subdelegar as tarefas mais simples a outras pessoas. ORGANOGRAMA DA ORGANIZAÇÃO E FLUXOGRAMA DAS TAREFAS DOS FUNCIONÁRIOS Recrutamento inclusivo Configurar a organização como por exemplo, delinear as tarefas e funções mais básicas Recrutar Integração baseadas nas condições de cada indivíduo
  21. 21. Ao responder às perguntas, é dada uma visão abrangentes das operações, que mais tarde podem ser divididas em áreas menores, de acordo com a matriz. Fluxograma 1 2 3 4 5 6 Identificar, caracterizar – definir, distinguir funções técnicas/especializadas Identifique todo o teor do trabalho Estimativa de tempo para cada tarefa, por dia/semana/mês, com base no que é adequado para os procedimentos e a natureza do trabalho Analisar quais são as tarefas que podem ser de natureza mais genérica Estimativa de tempo por pessoa/equipe de trabalho, departamento etc. Resumir o tempo total para o trabalho de uma natureza mais genérica, quanto tempo seria economizado se essas tarefas fossem retiradas da função do técnico/especialista?
  22. 22. A matriz Fluxograma Especificar funções técnicas/especializadas Número existente Descreva todas as tarefas de cada técnico/especialista Estimativa de tempo para cada tarefa Análise – das tarefas de natureza mais genérica Estimativa de tempo para cada tarefa por pessoa/equipe de trabalho, departamento etc.
  23. 23. Se os técnicos/especialistas forem libertados de tarefas de natureza mais genérica, a escassez de competências pode ser aliviada através da mudança na organização em relação ao trabalho. Quando os ganhos de eficiência são identificados, poderá se apresentar algumas sugestões para alterar o modo de realização de tarefas na organização. É importante realizar-se uma reunião, visto estas mudança interferem na cultura, nos valores e hábitos de trabalho. É importante que os funcionários participem e contribuam para a realização de um processo de mudança. Quando este trabalho é executado, deve ocorrer a identificação de uma série de novas tarefasna organização. GANHOS DE EFICIÊNCIA
  24. 24. 04CRIAR PERFIS DE NECESSIDADE INCLUSIVA
  25. 25. Quando as novas funções são identificadas, é hora de recrutar. A primeira coisa que deve ser criada, é um perfil de necessidades. O perfil de necessidades é o documento administrativo que deve definir e que identificar o posto de trabalho. Geralmente, o perfil de necessidades contem exigências diferentes requisitos de competência relativamente as habilitações, a experiência e ao conhecimentos. Ao recrutar pessoas para tarefas menos complexas o foco deve estar centrado no potencial de desenvolvimento da pessoa. Deste modo, é importante que o perfil descreva quais são as capacidades/conhecimentos, que são de facto necessários para executar as tarefas, bem como, ter em conta a importância de um conjunto de qualidades pessoais. Dessa forma, o perfil de necessidades, também se tornará mais inclusivo. RECRUTAMENTO
  26. 26. Ao fazer um julgamento estereotipado o empregador pode desperdiçar o potencial de uma pessoa. Um dos exemplos pode ser em relação ao género, mas outros grupos também podem ser tratados de modo semelhante. É importante para o empregador estar ciente das conceções - e possivelmente também dos preconceitos - que podem existir, assim poderá tentar adotar uma postura mais aberta e tolerante. Este esforço é vital para se conseguir um real recrutamento inclusivo.
  27. 27. INTRODUCTION Inicie pela análise e pelo fluxograma realizado. Ele englobará as descrições das tarefas e o tempo necessário para a execução das mesmas que podem ser usadas como base para a criação do perfil de necessidade. PONTO DE PARTIDA PARA A CRIAÇÃO DE UM PERFIL DE NECESSIDADE INCLUSIVA ?
  28. 28. QUE INFORMAÇÕES PRECISO PARA UM PERFIL DE NECESSIDADE INCLUSIVA? 1 2 3 4 Quais são as capacidade/competências que são necessárias para executar as tarefas? Quais as características pessoais que são importantes para as tarefas? É necessária formação académicas para executar a tarefa? Que outros pré-requisitos são necessários para executar as tarefas? Use a análise para refletir sobre estas questões. Elas irão ajudá-lo a criar o perfil
  29. 29. INRODUCTION Quais são as capacidade/competências que são necessárias para executar as tarefas1 Qual destas funções podem ser aprendidas durante no local de trabalho? Como é que o empregador consegue dar formação ao novo funcionários? Se, por exemplo, a competência linguística é um fator importante; é possível conceder tempo para esta pessoas aprender estando empregada? A tabela abaixo pode ser preenchida com estas capacidades/conhecimentos. Reflita porque é que são importantes. Muitas vezes as necessidades são geralmente exercidas, mesmo que não sejam totalmente necessárias! Profissão/título Tarefas Capacidade Conhecimento Tarefas ligadas à capacidade/conhecimento Necessário desde o início Aprendizagem no local de trabalho Validação do conhecimento (sugestões de diferentes formas) Exemplo 1 Administrativo Atender o telefone Língua Ser capaz de entender o que o cliente quer, e responder de modo que o cliente compreenda Parcialmente Sim Teste de idioma Documentação Saber trabalhar com computador Ser capaz de escrever e ler Sim Testes de trabalho Manutenção da sala de conferências Sabe usar o equipamento na sala Ser capaz de ajudar os colaboradores na utilização do equipamento na sala Sim Testes de trabalho Serviço para clientes Comunicativa Ser capaz de orientar, compreender o cliente e fazer-se entender Parcialmente Sim Entrevista
  30. 30. INTRODUCTION Quais as características pessoais que são importantes para as tarefas?2 Se o trabalho, por exemplo, for para organizar e arquivar documentação ser-se meticuloso é provavelmente uma característica importante. Se concebermos uma suposição estereotipada podemos estar a negligenciar o potencial de uma pessoas, por exemplo, o género mas também se incluem outros grupos.
  31. 31. INTRODUCTION Quais as características pessoais que são importantes para as tarefas?2 Geralmente, cinco caraterísticas são suficientes. Aqui estão alguns exemplos que podem ser de importantes para recrutar um administrativo, como um exemplo. Capacidade Descreva e demonstra as seguintes caraterísticas Validação Atendimento zeloso Quando o funcionário atende um cliente, ele/ela deve ter interesse em entender e ajudar o cliente. Testes pessoais (veja abaixo) Lidar com situações stress A pessoa mantém a calma, é educado e racional quando está sob pressão. Executar um teste simples em um determinado momento Comunicativa Capacidade de ouvir e fazer um auto compreendido no diálogo com o cliente Entrevista
  32. 32. É necessária formação académica para executar a tarefa?3 As habilitações académicas são vistas pelas organizações como sendo umas valência muito importante e de grande valor. No entanto, as pesquisas demonstram que as habilitações académicas nem sempre são sinónimo de um bom desempenho de tarefas. A tabela abaixo mostra como é difícil prever o desempenho de uma pessoa. Não há nenhum método de seleção, atualmente, que forneça uma previsão infalível. Os estágios profissionais são o método mais viável, atualmente, para averiguarmos como a pessoa lida com o trabalho. Se determinarem exigências específicas relativamente as habilitações – esclareça quais as competências que a pessoa deveria ter adquirido para conseguir realizar as tarefas! Cada país tem a sua própria formação e grau de habilitações académicas poderá ser necessário fazer o reconhecimento das mesmas, para valida-las, no país de destino. 1,0 Perfect prediction of the performance of the person 0,54 Work tests 0,51 Ability test and structured interviews 0,38 Unstructured interviews 0,26 References 0,18 Work experience (number of years) 0,1 Number of education years 0,0 Arbitrary connection between selection method and performance Tabela: validade de diferentes métodos de recrutamento e seleção Do livro "Kompetensbaserad rekrytering" por Malin Lindelöw 2008
  33. 33. INTRODUCTION Que outros pré-requisitos são necessários para executar as tarefas?4 A carta de condução, é obrigatória ou podem ser utilizados outros meios de transportes? As horas de trabalho são irregulares? O trabalho é fisicamente exigente? Que tipo de assistência está disponível nesse caso? Há alguma consideração especial que necessite ser feita?
  34. 34. RESPONDERAM A TODAS AS PERGUNTAS? Quando a análise e o fluxograma são desenvolvidos, os resultados podem ser utilizados para criar um perfil de necessidades que contemple a inclusividade. Apresentamos um exemplo de modelo de perfil.
  35. 35. Congratulations, you have now completed module 4! You can now do the exercises, complete the quiz and/or check out the additional learning materials http://recruitpotential.eu/

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