Plan Estratégico Agroalimentario y
Agroindustrial (PEA²)
- Participativo y Federal -
2010-2016
Plan Estratégico Agroalimentario y
Agroindustrial (PEA²)
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2010-2016
3
¿Cuál es nuestro objetivo?
• Elaborar el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial a partir
de estos componentes...
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Algunas reflexiones básicas
Para transformar un gran sueño en realidad, primero hay que tener un gran sueño.
El P.E.A. n...
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Algunos conceptos centrales a destacar
Dirección Estratégica
Relación
individuo/
sociedad
Institucionalización
Estado y
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Algunos conceptos centrales a destacar
Nunca tendrás vientos favorables si no
sabes adonde vas. (Séneca)
•El individuo c...
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Algunos conceptos centrales a destacar
El Humanismo Social se basa en la concepción de una sociedad sólidamente
fundada ...
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Algunos conceptos centrales a destacar
Dirección
Estratégica
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Sociales
Institucionalización
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Algunos conceptos centrales a destacar
Dirección
Estratégica
Institucionalización
Relación
individuo/
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Algunos conceptos centrales a destacar
Dirección
Estratégica
Institucionalización
Relación
individuo/
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Algunos conceptos centrales a destacar
Dirección
Estratégica
Relación
individuo/
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Estado y
Actores
Sociales
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Visión
en origen
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Visión
A partir de los aportes del Agro (seremos un país que):
 En el marco de los valores del humanismo social, y eje...
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A partir de las actividades productivas del Agro:
a. Promover la participación amplia de toda la cadena de valor agroal...
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SITUACIÓN
INICIAL
PLAN
ESTRATÉGICO
PARTICIPATIVO
Vía de la racionalidad
metodológica
Vía de la racionalidad
Político – ...
IMAGEN METAFÓRICA
EL BARCO DE REGATAS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ESCENARIOS FUTUROS
MÁS PROBABLES
SITUACIÓN ACTUAL
MATRIZ F.O.D...
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LÓGICA METODOLÓGICA
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2. ESCENARIOS FUTUROS MÁS
PROBABLES (oportunidades y ame...
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LÓGICA METODOLÓGICA: EL MÉTODO DE LOS OCHO PASOS
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ESTADO
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En cuanto al Estado, éste asumirá un rol central en los procesos de articulación de las
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Ejemplo: Mesa Agricultura del CFA
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Consejo Federal Agropecuario
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Consejo Provincial
Agropecuario (Muni-
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LA LÓGICA METODOLÓGICA
La Lógica Metodológica será presentada bajo los siguientes componentes:
Una secuencia de pasos
La metáfora del Barco
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“El método de los 8 pasos”, seguido sistemáticamente por todos los actores que participarán de
la elaboración del plan, cr...
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
ESCENARIOS FUTUROS
MÁS PROBABLES
SITUACIÓN ACTUAL
MATRIZ F.O.D.A.
POLÍTICAS, PROGRAMAS
Y ACCIONES
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VISIÓN
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QUÉ: que queremos ser?
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La Dirección Estratégica señala el horizonte al cual se pretende dirigir el Sector
Agroalimentario y Agroindustrial en un ...
La visión es una idea-fuerza que se ubica en un horizonte temporal lejano y
describe una situación futura deseada. Hace re...
Se encuentra compuesta por una serie de ejes estratégicos o propósitos generales
que orientan las acciones y enlazan lo de...
La planificación estratégica procura que Visión y Misión se desagreguen en
Objetivos.
Los objetivos se definen como descri...
Consisten en imaginar modelos de situaciones futuras, su evolución en un horizonte de
tiempo determinado y las respuestas ...
• Consiste en la identificación de diferentes variables (económicas, sociales,
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Tendencias
Oportunidades y amenazas de los escenarios futuros más probables
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Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES
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PARTE A:
Matriz de Identificación y Caracterización de los Actores.
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Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES
Actores
PARTE C:
Matriz de Comportamientos de Actores
Matriz de comportamiento de...
Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES
Actores
PARTE D:
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A modo de Ejemplo…
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Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES
Actores
PARTE E:
Oportunidades y Amenazas de los Actores
Matriz de Oportunidades ...
La planificación estratégica también requiere del análisis de la situación actual para
conocer las condiciones del Sector ...
Paso 3: SITUACION ACTUAL (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
PARTE A:
Matriz de Análisis de la Situación.
A modo de Ejemplo…
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PARTE B:
Fortalezas y Debilidades del Subsector
Paso 3: SITUACION ACTUAL (FORTALEZAS Y
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Fortalezas y debilidad...
El análisis FODA es una herramienta a través de la que se pueden determinar
estrategias en la búsqueda de un futuro desead...
PARTE A:
Matriz descriptiva para la elaboración del FODA
Paso 4: MATRIZ FODA
Matriz descriptiva para la elaboración del FO...
PARTE B:
Matriz FODA
Paso 4: MATRIZ FODA
Matriz F.O.D.A.
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Las metas son la cuantificación del estado futuro deseado /requerido/ aspirado.
Las mismas se pueden proyectar a diferente...
Matriz de Metas Futuras
Paso 5: SITUACION REQUERIDA A FUTURO- METAS
Matriz de metas futuras
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Las brechas se presentan como síntoma de disconformidad, insuficiencia o
carencia presente.
Hacen referencia directamente ...
Matriz de Brechas
Paso 6: BRECHAS (SITUACION ACTUAL VS SITUACION
REQUERIDA)
Matriz de Brechas
Misión del Plan Estratégico ...
Las políticas se definen como los grandes cursos de acción que se despliegan
en programas, actividades y tareas.
Los progr...
Análisis de Políticas, Programas y Acciones
Paso 7: POLITICA, PROGRAMAS Y ACCIONES
Meta:
Política:
Programa:
Objetivos:
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Documento del Plan Estratégico Agroalimentario y
Agroindustrial, Participativo y Federal, 2010 – 2016.
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I Forum: "Desarrollo Empresarial de la Agroindustria e Influencia en el Perfil del Ingeniero Agroindustrial"

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I Forum: "Desarrollo Empresarial de la Agroindustria e Influencia en el Perfil del Ingeniero Agroindustrial"

  1. 1. Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial (PEA²) - Participativo y Federal - 2010-2016
  2. 2. Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial (PEA²) - Participativo y Federal - 2010-2016
  3. 3. 3 ¿Cuál es nuestro objetivo? • Elaborar el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial a partir de estos componentes: o desarrollar una Visión para el futuro agroalimentario y agroindustrial del país, o con una clara definición de su Misión, Ejes Estratégicos y Objetivos fundamentales, o considerando escenarios futuros más probables (amenazas y oportunidades), o identificando fortalezas y debilidades, o elaborando políticas, programas y acciones destinados a transformar la situación actual en la situación requerida a futuro, o involucrando y comprometiendo para ello a todos los actores relevantes del Sector Agroalimentario/Agroindustrial,y ejerciendo el Ministerio el rol de articular una visión compartida entre todos ellos. Que es el PEA2
  4. 4. 4 Algunas reflexiones básicas Para transformar un gran sueño en realidad, primero hay que tener un gran sueño. El P.E.A. nos permitirá transformar la realidad, pero también, y antes de eso, soñar con un país mejor.
  5. 5. 5 Algunos conceptos centrales a destacar Dirección Estratégica Relación individuo/ sociedad Institucionalización Estado y Actores Sociales
  6. 6. 6 Algunos conceptos centrales a destacar Nunca tendrás vientos favorables si no sabes adonde vas. (Séneca) •El individuo como ser teleológico •El comportamiento racional •La importancia de tener un Proyecto •La necesidad de anticipar el futuro •La previsibilidad Dirección Estratégica Relación individuo/ sociedad Estado y Actores Sociales Institucionalización
  7. 7. 7 Algunos conceptos centrales a destacar El Humanismo Social se basa en la concepción de una sociedad sólidamente fundada en la justicia y la solidaridad, conceptos que surgen de la armónica conjunción de los intereses individuales con los comunitarios, sobre la base de compartir aportes y beneficios equitativamente distribuidos. Dirección Estratégica Estado y Actores Sociales Institucionalización Relación individuo/ sociedad
  8. 8. 8 Algunos conceptos centrales a destacar Dirección Estratégica Estado y Actores Sociales Institucionalización Relación individuo/ sociedad •La concepción humanista “estima que el hombre y el colectivo de hombres en sociedad no pueden ni deben renunciar a la libertad de crear su futuro, porque ésta tiene mayores posibilidades de éxito si a la planificación individual para ganar espacios de bienestar y libertad, se suma la planificación social creando macro condiciones que colaboran con la primera y corrigen sus excesos. Primero somos individuos y después colectivo social, pero el destino de ambos es común y también lo es la capacidad de disfrutar del bienestar. Un hombre superior, con valores éticos sólidos, no puede subjetiva y objetivamente disfrutar de su riqueza en medio de la pobreza” (Matus).
  9. 9. 9 Algunos conceptos centrales a destacar Dirección Estratégica Institucionalización Relación individuo/ sociedad Estado y Actores Sociales “… no estoy a favor de la intervención del Estado siempre y en todo, pero sí he sido un crítico de la visión extrema del libre mercado… Y sí, ésta (crisis) es una reivindicación para aquellos que decimos: "Esperen, el mercado no siempre tiene la razón". “El mundo no ha sido piadoso con el neoliberalismo, ese revoltijo de ideas basadas en la concepción fundamentalista de que los mercados se corrigen a sí mismos, asignan los recursos eficientemente y sirven bien al interés público. Ese fundamentalismo del mercado era subyacente al thatcherismo, a la reaganomía y al llamado “Consenso de Washington” en pro de la privatización y la liberalización y de que los bancos centrales independientes se centraran exclusivamente en el control de la inflación. Durante un cuarto de siglo, ha habido una pugna entre los países en desarrollo y está claro quiénes han sido los perdedores: los países que aplicaron políticas neoliberales no sólo perdieron la apuesta del crecimiento, sino que, además, cuando sí crecieron, los beneficios fueron a parar desproporcionadamente a quienes se encuentran en la cumbre de la sociedad.”
  10. 10. 10 Algunos conceptos centrales a destacar Dirección Estratégica Institucionalización Relación individuo/ sociedad Estado y Actores Sociales “… no estoy a favor de la intervención del Estado siempre y en todo, pero sí he sido un crítico de la visión extrema del libre mercado… Y sí, ésta (crisis) es una reivindicación para aquellos que decimos: "Esperen, el mercado no siempre tiene la razón". Paul Krugman “El mundo no ha sido piadoso con el neoliberalismo, ese revoltijo de ideas basadas en la concepción fundamentalista de que los mercados se corrigen a sí mismos, asignan los recursos eficientemente y sirven bien al interés público. Ese fundamentalismo del mercado era subyacente al thatcherismo, a la reaganomía y al llamado “Consenso de Washington” en pro de la privatización y la liberalización y de que los bancos centrales independientes se centraran exclusivamente en el control de la inflación. Durante un cuarto de siglo, ha habido una pugna entre los países en desarrollo y está claro quiénes han sido los perdedores: los países que aplicaron políticas neoliberales no sólo perdieron la apuesta del crecimiento, sino que, además, cuando sí crecieron, los beneficios fueron a parar desproporcionadamente a quienes se encuentran en la cumbre de la sociedad.” Joseph Stiglitz
  11. 11. 11 Algunos conceptos centrales a destacar Dirección Estratégica Relación individuo/ sociedad Estado y Actores Sociales Institucionalización El Plan Estratégico es impulsado desde el Estado por una gestión de gobierno, pero pertenece a toda la ciudadanía y a todos los actores sociales que habrán de participar en su elaboración.
  12. 12. 1212 Visión en origen en origen
  13. 13. 13 Visión A partir de los aportes del Agro (seremos un país que):  En el marco de los valores del humanismo social, y ejerciendo el Estado la soberanía decisional de liderar un proyecto nacional que garantice el interés general más allá de los intereses sectoriales, seremos un país que habrá de producir bienes y servicios agropecuarios, forestales, agroalimentarios y agroindustriales con creciente valor agregado en origen, garantizando soberanía y seguridad alimentaria nutricional para todos los argentinos y una oferta exportable para abastecer al mundo, con sustentabilidad ambiental, productiva, territorial y social. Esto lo haremos:  Ejecutando el Estado su indelegable capacidad regulatoria y generando previsibilidad a partir de acuerdos permanentes de largo plazo entre los diferentes actores integrantes del Sector,  Promoviendo fuertemente la asociatividad como estrategia para el desarrollo económico, social y territorial de la Nación, con solidaridad y justicia.
  14. 14. 14 A partir de las actividades productivas del Agro: a. Promover la participación amplia de toda la cadena de valor agroalimentaria y agroindustrial, y generar los acuerdos necesarios para la elaboración y ejecución del Plan entre los distintos actores políticos, económicos, científico/tecnológicos, ambientales y territoriales vinculados al Sector, con el Estado cumpliendo un rol indelegable de promotor de un proyecto nacional, arbitro regulador y articulador de intereses sectoriales, en pos de un desarrollo equilibrado e inclusivo que asegure el bien común y el interés general de todos los argentinos. b. Garantizar reglas de juego claras, estables, transparentes y consistentes con la Visión para el mediano y largo plazo, mediante acuerdos-compromiso de todos los actores involucrados y adecuados procesos de Institucionalización del Plan. c. Crear condiciones para garantizar el desarrollo económico, social y organizacional sustentable, priorizando la inclusión social, la equidad territorial, el desarrollo rural y de las economías regionales, la equidad, el arraigo, la soberanía y seguridad alimentaria nutricional. d. Crear riqueza económica con competitividad sistémica, y hacerla crecer de manera sustentable, equitativa y sostenida en el tiempo, promoviendo la innovación tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de mercado, e impulsando al mismo tiempo la economía social, la producción para el consumo interno, y la generación de oferta exportable que permita el acceso a los mercados internacionales con énfasis en la integración e intercambio comercial con Latinoamérica y el Mercosur. e. Generar dicha riqueza económica con creciente Valor Agregado en origen de insumos, procesos, productos, servicios, mano de obra y capital nacional, promoviendo la integración del proceso agroalimentario y agroindustrial en toda su cadena de valor. f. Desarrollar los procesos productivos valorizando, preservando, conservando, cuidando, recuperando el medio ambiente y gestionando de manera sustentable/sostenible los recursos naturales renovables y no renovables. La Misión
  15. 15. 15 SITUACIÓN INICIAL PLAN ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO Vía de la racionalidad metodológica Vía de la racionalidad Político – Social, Participativa LÓGICA METODOLÓGICA Y LOGICA PARTICIPATIVA
  16. 16. IMAGEN METAFÓRICA EL BARCO DE REGATAS DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ESCENARIOS FUTUROS MÁS PROBABLES SITUACIÓN ACTUAL MATRIZ F.O.D.A. POLÍTICAS, PROGRAMAS Y ACCIONES BRECHAS METAS A ALCANZAR PLAN ESTRATÉGICO
  17. 17. 17 LÓGICA METODOLÓGICA 17 LÓGICA METODOLÓGICA LÓGICA METODOLÓGICA 2. ESCENARIOS FUTUROS MÁS PROBABLES (oportunidades y amenazas) 1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3. SITUACIÓN ACTUAL (Fortalezas y Debilidades) 7.POLÍTICAS, PROGRAMAS Y ACCIONES 8. PLAN ESTRATÉGICO Visión Misión/Ejes Estratégicos Objetivos 4. F.O.D.A (Construcción matriz y Elección de estrategia) 6. Identificación de BRECHAS 5. SITUACIÓN REQUERIDA (METAS) TENDENCIAS ACTORES
  18. 18. 1818 LÓGICA METODOLÓGICA: EL MÉTODO DE LOS OCHO PASOS
  19. 19. 19 LÓGICA PARTICIPATIVA ROL DEL ESTADO Y LOS ACTORES SOCIALES PROCESO PARTICIPATIVO AMBITOS DE PARTICIPACION
  20. 20. 20 ROL DEL ESTADO En cuanto al Estado, éste asumirá un rol central en los procesos de articulación de las necesidades, expectativas e intereses de los distintos actores sociales. Para ello deberemos tener en cuenta que: • El Estado, representado por el MAGyP, será quien convoque a elaborar participativamente el Plan Estratégico Agroalimentario. • Para esta convocatoria, el Ministerio diseñará una estrategia destinada a regenerar y fortalecer en el tejido social la confianza necesaria para alentar y hacer efectiva la participación activa de todos los actores convocados. El Ministerio ejercerá el rol que legítimamente le corresponde al Estado de ser articulador de los diferentes intereses sectoriales en pos de garantizar el bien común y plasmarlo en el producto final denominado Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial. Como se puede observar, surge la necesidad de fortalecer dos conceptos centrales: la confianza y participación.
  21. 21. 2121 ACTORES PARTICIPANTES
  22. 22. 22 ACTORES PARTICIPANTES AsesorAsesor
  23. 23. 23 REGIONES Y MESAS REGIONES Y MESAS REGIONES Y MESAS CONSEJO FEDERAL PARA EL DESARROLLO ECON Y SOCIAL CONSEJOFEDERAL AGROECUARIO CONSEJO GENERAL AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL CONSEJO FEDERAL AGROPECUARIO PROVINCIAS Y MESAS MESAS SUBSECTORIALES ESPECIALISTAS REGIONES Y MESAS CONSEJO FEDERAL PARA EL DESARROLLO ECON Y SOCIAL CONSEJO FEDERAL AGROPECUARIO CONSEJO FEDERAL DEL SISTEMA PRODUCTIVO CONSEJO ASESOR DE CIENCIA Y TECNOLOGIA PROPUESTAS LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS MAGyP
  24. 24. 24 REGIONES Y MESAS REGIONES Y MESAS REGIONES Y MESAS CONSEJO FEDERAL PARA EL DESARROLLO ECON Y SOCIAL CONSEJOFEDERAL AGROECUARIO INTER MESAS CONSEJO FEDERAL AGROPECUARIO
  25. 25. 25 REGIONES Y MESAS REGIONES Y MESAS REGIONES Y MESAS CONSEJO FEDERAL PARA EL DESARROLLO ECON Y SOCIAL CONSEJOFEDERAL AGROECUARIO INTER MESAS Mesas Sub-Sectoriales por Provincia del Consejo Federal Agropecuario
  26. 26. 26 Ejemplo: Mesa Agricultura del CFA
  27. 27. 27 Consejo Federal Agropecuario
  28. 28. 28 CONSEJOS EN LAS PROVINCIAS Consejo Provincial Agropecuario (Muni- cipios y Deptos.) Consejo Pcial. Sistema Productivo Consejo Pcial. Para el Desarrollo Económico y Social Consejo Pcial. de Ciencia y tecnología Ministerio de Agricultura Provincial Participan: INTA regional, Senasa, Univ. Nac. en la Pcia, Inst. Terciarios 1 facilitador general para la Provincia De 4 a 8 facilitadores (según tamaño de la Pcia.) para cada Consejo El MAGYP financiará 4 especialistas /expertos/profesionales de la Universidad con dedicación plena al PEA
  29. 29. 29 PROCESO DE PARTICIPACIÓN ETAPA 1 Formulaci ón global y validació n política ETAPA 1 Formulaci ón global y validació n política ETAPA 2 Formulación detallada, formación equipos y lanzamiento interno ETAPA 2 Formulación detallada, formación equipos y lanzamiento interno Etapa 4 CFA y CCTA Convocatori a y Participación Activa Etapa 4 CFA y CCTA Convocatori a y Participación Activa ETAPA 6 Seminario Nacional Lanza- miento Público ETAPA 6 Seminario Nacional Lanza- miento Público ETAPA 7 Trabajo de los Equipos (en paralelo al trabajo INTRA de Consejos) ETAPA 7 Trabajo de los Equipos (en paralelo al trabajo INTRA de Consejos) ETAPA 8 Trabajo INTRA Consejos ETAPA 8 Trabajo INTRA Consejos ETAPA 3 Elaboración de Lineamientos Estratégicos (Equipos Internos) ETAPA 3 Elaboración de Lineamientos Estratégicos (Equipos Internos) ETAPA 5 Convocatoria e invitación a actores del SPA y DESA ETAPA 5 Convocatoria e invitación a actores del SPA y DESA ETAPA 10 Trabajo de los Equipos (en paralelo al trabajo INTER Consejos) ETAPA 10 Trabajo de los Equipos (en paralelo al trabajo INTER Consejos) ETAPA 11 Trabajo INTER Consejos ETAPA 11 Trabajo INTER Consejos ETAPA 9 Taller Nacional de Presentación de Resulta dos Intermedios ETAPA 9 Taller Nacional de Presentación de Resulta dos Intermedios ETAPA 12 Seminario Nacional Presentación del Plan y Acuerdos ETAPA 12 Seminario Nacional Presentación del Plan y Acuerdos Trabajo de los Cuatro Consejos
  30. 30. 3030 LA LÓGICA METODOLÓGICA
  31. 31. La Lógica Metodológica será presentada bajo los siguientes componentes: Una secuencia de pasos La metáfora del Barco Un marco organizador adicional que reúne los elementos que conforman el Planeamiento Estratégico Participativo. Lógica metodológica
  32. 32. “El método de los 8 pasos”, seguido sistemáticamente por todos los actores que participarán de la elaboración del plan, creará las bases para generar una visión compartida entre todos ellos. PASO 6 PASO 2 PASO 4PASO 1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA I .Visión II .Misión/Ejes estratégicos III. Objetivos PASO 3 ESCENARIOS FUTUROS MÁS PROBABLES I. Tendencias II. Actores SITUACIÓN ACTUAL (caracterización cuantitativa de la situación actual ) F.O.D.A. (Construcción matriz y elección de estrategia) BRECHAS (situación actual vs situación requerida) PASO 8 PASO 5 PASO 7 POLÍTICAS, PROGRAMAS Y ACCIONES (para cerrar las brechas) PLAN ESTRATÉGICOMETAS La lógica metodológica
  33. 33. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ESCENARIOS FUTUROS MÁS PROBABLES SITUACIÓN ACTUAL MATRIZ F.O.D.A. POLÍTICAS, PROGRAMAS Y ACCIONES BRECHAS METAS A ALCANZAR PLAN ESTRATÉGICO La Metáfora
  34. 34. VISIÓN HACIA DÓNDE: dónde queremos llegar? OBJETIVOS QUÉ: que queremos ser? MISIÓN (Desagregado en ejes estratégicos) PARA QUÉ: para qué queremos ser lo que queremos ser? ESCENARIOSCÓMO: nos imaginamos el futuro? QUIÉN: quién/ quiénes serán los actores involucrados? ACTORES DÓNDE: estamos? desde dónde partimos? SITUACIÓN ACTUAL FODACÓMO ESTAMOS?: una vía para la acción: fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades CUÁNTO: cuantificación de los objetivos METAS BRECHAS POLÍTICAS, PROGRAMAS Y ACCIONES DE QUÉ MANERA?: cómo lo llevaremos adelante? DISTANCIA: a qué distancia estamos de la situación requerida? PLAZOS CUANDO: cuáles son los tiempos que estableceremos para alcanzarlo? Marco organizador
  35. 35. La Dirección Estratégica señala el horizonte al cual se pretende dirigir el Sector Agroalimentario y Agroindustrial en un futuro deseado. La Dirección Estratégica está conformada por tres componentes fundamentales:  Visión  Misión/Ejes Estratégicos  Objetivos Paso 1: DIRECCION ESTRATÉGICA En nuestra metáfora la Dirección Estratégica esta definida por el “rumbo” estipulado en la Regata. Es el lugar al cual queremos llegar, que en nuestro caso es Mar del Plata.
  36. 36. La visión es una idea-fuerza que se ubica en un horizonte temporal lejano y describe una situación futura deseada. Hace referencia a aquello que se desea llegar en el futuro. La idea es generar una Visión Compartida como la posibilidad que tienen todos los actores de elaborar colectivamente una perspectiva de futuro. Paso 1: DIRECCION ESTRATÉGICA: VISIÓN QUÉ: que queremos ser? Continuando con la metáfora de la Regata, nuestra Visión define qué queremos ser. En nuestro caso, queremos ser el barco más veloz del Mar Argentino.
  37. 37. Se encuentra compuesta por una serie de ejes estratégicos o propósitos generales que orientan las acciones y enlazan lo deseado con lo posible. Cada eje estratégico se desagrega en un conjunto de objetivos componentes. Si la Visión dice el qué, la Misión define el para qué. Mientras la Visión describe la identidad del Sector Agroalimentario y Agroindustrial, la Misión operacionaliza el deseo descripto por aquélla. Paso 1: DIRECCION ESTRATÉGICA: MISIÓN PARA QUÉ: para qué queremos ser lo que queremos ser? Siguiendo con nuestra metáfora de la Regata, podemos decir: “Queremos ser el velero más veloz del Mar Argentino (Visión) para ganar la Regata Buenos Aires - Mar del Plata (Misión).”
  38. 38. La planificación estratégica procura que Visión y Misión se desagreguen en Objetivos. Los objetivos se definen como descripciones de los resultados que se desean alcanzar. Son un estado futuro deseado en un período de tiempo específico. Paso 1: DIRECCION ESTRATÉGICA: OBJETIVOS HACIA DÓNDE: a dónde queremos llegar? En nuestro ejemplo de la metáfora, nuestros objetivos en la Regata Buenos Aires – Mar del Plata son contemplar el horario y la fecha de salida y estipular el horario y la fecha de llegada, establecer tiempo de la travesía, determinar los insumos necesarios para el viaje, conformar la tripulación adecuada y definir el pañol de velas que vamos a llevar.
  39. 39. Consisten en imaginar modelos de situaciones futuras, su evolución en un horizonte de tiempo determinado y las respuestas posibles que pueden promover los cambios situacionales deseados. El análisis de escenarios se puede dividir en dos componentes: TENDENCIAS Y ACTORES Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES Escenarios Tendencias Actores Minist e rio; Estad o El análisis del contexto global nos permite identificar las tendencias que puedan explicar la historia, la situación presente y la evolución futura más probable de fenómenos, acontecimientos, etc. que afectan al sector. Identificar a los actores relevantes que influyen directamente en el Sector, como así también, predecir la evolución futura más probable de sus comportamientos.
  40. 40. • Consiste en la identificación de diferentes variables (económicas, sociales, demográficas, políticas, culturales, legales, científico tecnológicas, históricas, etc.) • Las tendencias serán sistematizadas como oportunidades y amenazas que afectan o podrán afectar en el futuro al sector. • Pueden ser de carácter nacional, regional o internacional, de acuerdo al nivel que se sitúe el análisis. Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES TENDENCIAS ACTORES • Consiste en la identificación de los actores relevantes que influyen directamente en el sector. • Tratando de predecir la evolución futura más probable de su comportamiento CÓMO nos imaginamos el futuro? QUIÉN: quién/ quiénes serán los actores involucrados?
  41. 41. Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES Tendencias PARTE A: Compuesta por: Dimensión-Variables Intervinientes-Variables Claves-Escenarios Futuros A modo de Ejemplo… Escenariosfuturos Escenariofuturos (Paso4) Dimensiones (Paso1) Variables intervinientes (Paso 2) Variables claves (Paso3.a) Justificaciónde la variable (Paso 3.b) Optimista Estable Pesimista Ahorro Inversión Inflación Tasas de interés Tipode cambio [B] x La variabletipo de cambio esclave para la rentabilidad del subsector. (B1) (B2) (B3) Otravariable: Económica Otravariable: Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 100-101
  42. 42. Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES Tendencias PARTE B: Matriz de Oportunidades y Amenazas Matriz Oportunidades Impacto Positivo (+) Alto Bajo Matriz Amenazas Impacto Negativo (-) Alto Bajo A 1 Probabilidad de ocurrencia AltaBaja B1 Probabilidad de ocurrencia AltaBaja Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 103
  43. 43. Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES Tendencias Oportunidades y amenazas de los escenarios futuros más probables Oportunidades y amenazas de los escenarios futuros más probables Oportunidades Amenazas 1. 1. 2. 2. 3. 3. A 1 B 1 Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 104
  44. 44. Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES Actores PARTE A: Matriz de Identificación y Caracterización de los Actores. A modo de Ejemplo… Matriz de Identificación y Caracterización de los Actores Quién es quién Características Organizacio nes/Agrupa ciones/Cám a ras produc Tivas Principal es figuras Origen e Historia Afiliación Política A quién represen tan Posición Pública Actuacio nes Relevantes Visión/Mi sión Sist ema Pro duct ivo Proveedo res Productores Comerciali zación Distribución Consumidor Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 108
  45. 45. Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES Actores PARTE C: Matriz de Comportamientos de Actores Matriz de comportamiento de actores Grupo de actores 1 Grupo de actores 2 Grupo de actores 3 Motivación Peso Motivación Peso Motivación Peso Interés Valor Interés Valor Interés Valor Oportunidades 1. 2. 3. Amenazas 1. 2. 3. Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 112
  46. 46. Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES Actores PARTE D: Matrices de Apoyo y Rechazos de los Actores A modo de Ejemplo… Matriz de apoyos X VALOR Alto Bajo Débil Fuerte PESO Z Y Matriz de Rechazos VALOR Alto Bajo PESO FuerteDébil Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 113-114
  47. 47. Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES Actores PARTE E: Oportunidades y Amenazas de los Actores Matriz de Oportunidades y Amenazas de Actores Escenarios Actores Oportunidades Amenazas Oportunidades 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. Amenazas 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 115
  48. 48. La planificación estratégica también requiere del análisis de la situación actual para conocer las condiciones del Sector Agroalimentario y Agroindustrial y las causas de los problemas. El resultado de este proceso es un esquema de condiciones que señalan las fortalezas y debilidades del Sector, con el fin de determinar la capacidad que se posee para lograr los objetivos. Paso 3: SITUACION ACTUAL (FORTALEZAS Y DEBILIDADES) DÓNDE estamos? Desde dónde partimos En la metáfora de la Regata, la situación actual hace referencia a las condiciones presentes de nuestra embarcación. Por ejemplo, actualmente se están haciendo tareas de mantenimiento, estamos entrenando a la tripulación, nos encontramos estudiando el reglamento de la Regata y hay que obtener las aprobaciones de las autoridades.
  49. 49. Paso 3: SITUACION ACTUAL (FORTALEZAS Y DEBILIDADES) PARTE A: Matriz de Análisis de la Situación. A modo de Ejemplo… Matriz de Situación Actual Misión del Plan Estratégico Agroalimentario Situa ción actual Metas futuras Brechas Ejes Estratégicos Objeti vos 1 año 3 años 6 años Crear riqueza económica con competitividad sistémica, y hacerla crecer de manera sustentable, equitativa y sostenida en el tiempo, promoviendo la innovación tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de mercado, e impulsando al mismo tiempo la economía social, la producción para el consumo interno, y la generación de oferta exportable que permita el acceso a los mercados internacionales con énfasis en la integración e intercambio comercial con Latinoamérica y el Mercosur. Aumentar Volumen de Produc ción de Granos 85Millones Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 118-119
  50. 50. PARTE B: Fortalezas y Debilidades del Subsector Paso 3: SITUACION ACTUAL (FORTALEZAS Y DEBILIDADES) Fortalezas y debilidades del subsector Fortalezas Debilidades 1. 1. 2. 2. 3. 3. Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 120
  51. 51. El análisis FODA es una herramienta a través de la que se pueden determinar estrategias en la búsqueda de un futuro deseado. El análisis FODA tiene que ver con cómo enfrentaremos posibles amenazas y oportunidades teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades del Sector para alcanzar los objetivos planteados. Paso 4: MATRIZ FODA CÓMO ESTAMOS?: una vía para la acción: fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades En nuestra metáfora, el análisis FODA tiene que ver con cómo enfrentaremos posibles amenazas y oportunidades externas (el estado del tiempo y el viento favorable por ejemplo), teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de nuestra embarcación (la motivación de nuestra tripulación para ganar y la pequeñez de nuestro velero frente a la inmensidad del mar). A partir de dicho análisis, seleccionaremos la mejor estrategia a implementar.
  52. 52. PARTE A: Matriz descriptiva para la elaboración del FODA Paso 4: MATRIZ FODA Matriz descriptiva para la elaboración del FODA Fortalezas Debilidades 1. 2. 3. 1. 2. 3. Oportunida des Escenarios 1. Descripción de las fortalezas del subsector y las oportunidades de los escenarios. Descripción de las debilidades del subsector y las oportunidades de los escenarios. 2. 3. Actores 1. Descripción de las fortalezas del subsector y las oportunidades de los actores. Descripción de las debilidades del subsector y las oportunidades de los actores. 2. 3. Amenazas Escenarios 1. Descripción de las fortalezas del subsector y las amenazas de los escenarios. Descripción de las debilidades del subsector y las amenazas de los escenarios. 2. 3. Actores 1. Descripción de las fortalezas del subsector y las amenazas de los actores. Descripción de las debilidades del subsector y las amenazas de los actores. 2. 3. Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 124
  53. 53. PARTE B: Matriz FODA Paso 4: MATRIZ FODA Matriz F.O.D.A. Fortalezas Debilidades Oportunidades A- Maxi-max Estrategia más exitosa Potencialidades B- Mini-max Superar debilidades y aprovechar las oportunidades Riesgos Amenazas C- Maxi-min Superar las amenazas a partir de nuestras fortalezas Desafíos D- Mini-min Desinversión, disminución de subsidios Limitaciones Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 125
  54. 54. Las metas son la cuantificación del estado futuro deseado /requerido/ aspirado. Las mismas se pueden proyectar a diferentes plazos (corto, mediano y largo). Las metas, no son necesariamente de tipo cuantitativo; también pueden ser cualitativas. Las metas se formulan a través de indicadores que permiten su cuantificación y posterior medición. Paso 5: SITUACION REQUERIDA A FUTURO- METAS CUÁNTO: Cuantificación de los objetivos Continuando con nuestra metáfora de la Regata Buenos Aires - Mar del Plata, nuestra meta es superar el último récord de tiempo en realizar el trayecto entre Buenos Aires y Mar del Plata, que fue de 22 hs. 58 min. 17 seg. (56 º Regata Oceánica Buenos Aires - Mar del Plata 2010, Velero Fortuna III de la Armada Argentina)
  55. 55. Matriz de Metas Futuras Paso 5: SITUACION REQUERIDA A FUTURO- METAS Matriz de metas futuras Misión del Plan Estratégico Agroalimentario Situa ción actual Metas futuras Brechas Ejes Estratégicos Objeti vos 1 año 3 años 6 años Crear riqueza económica con competitividad sistémica, y hacerla crecer de manera sustentable, equitativa y sostenida en el tiempo, promoviendo la innovación tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de mercado, e impulsando al mismo tiempo la economía social, la producción para el consumo interno, y la generación de oferta exportable que permita el acceso a los mercados internacionales con énfasis en la integración e intercambio comercial con Latinoamérica y el Mercosur. Aumentar Volumen de Produc ción de Granos 85Millones 148Mill Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 128-129
  56. 56. Las brechas se presentan como síntoma de disconformidad, insuficiencia o carencia presente. Hacen referencia directamente a la distancia existente entre la situación actual y la situación deseada. Cerrar las mencionadas brechas implica la puesta en marcha de políticas, programas y acciones que colaboren a tales fines. Paso 6: BRECHAS (SITUACION ACTUAL VS SITUACION REQUERIDA) DISTANCIA: a que distancia estamos de la situación requerida? En nuestra metáfora, las brechas entre la situación deseada y la situación actual se refieren a la distancia de 258 millas náuticas que deberemos recorrer entre Buenos Aires y Mar del Plata, al velero le faltan 3 días para estar en condiciones para zarpar, se requiere, entre otras cosas, contar con el equipamiento de seguridad reglamentario y se quiere tener óptimamente entrenada a la tripulación.
  57. 57. Matriz de Brechas Paso 6: BRECHAS (SITUACION ACTUAL VS SITUACION REQUERIDA) Matriz de Brechas Misión del Plan Estratégico Agroalimentario Situa ción actual Metas futuras Brechas Ejes Estratégicos Objeti vos 1 año 3 años 6 años Crear riqueza económica con competitividad sistémica, y hacerla crecer de manera sustentable, equitativa y sostenida en el tiempo, promoviendo la innovación tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de mercado, e impulsando al mismo tiempo la economía social, la producción para el consumo interno, y la generación de oferta exportable que permita el acceso a los mercados internacionales con énfasis en la integración e intercambio comercial con Latinoamérica y el Mercosur. Aumentar Volumen de Produc ción de Granos 85Millones 148Mill Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 132-133
  58. 58. Las políticas se definen como los grandes cursos de acción que se despliegan en programas, actividades y tareas. Los programas sistematizan cómo, cuánto y quiénes habrán de desarrollar las acciones. Las acciones son la secuencia de pasos concretos que se realizan para alcanzar el logro de los objetivos. Paso 7: POLITICA, PROGRAMAS Y ACCIONES DE QUE MANERA?: Como lo llevaremos adelante En nuestra metáfora del barco, será nuestra trayectoria para ir de Buenos Aires a Mar del Plata, como serán los turnos de guardias para la tripulación y cómo emplearemos nuestras velas y cuáles de ellas emplearemos, teniendo en cuenta la fuerza y la dirección de los vientos.
  59. 59. Análisis de Políticas, Programas y Acciones Paso 7: POLITICA, PROGRAMAS Y ACCIONES Meta: Política: Programa: Objetivos: Acciones: 1.Tareas 2.Recursos 3.Cronograma 4.Presupuesto 5.Control de Gestión 6.Evaluación de resultados Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 137
  60. 60. Documento del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativo y Federal, 2010 – 2016. Paso 8: PLAN ESTRATÉGICO Todos los Instrumentos de los pasos anteriores Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág 138

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